時間：2023-07-25 09:24:05
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇保險公司全面預(yù)算管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財產(chǎn)保險公司；運用分析
應(yīng)用過程中存在的問題就目前情況來看，雖然市場上大部分現(xiàn)代化的財產(chǎn)保險公司已經(jīng)逐步建立了全面預(yù)算管理體系，但在應(yīng)用過程中還存在著以下幾個問題：首先，財產(chǎn)保險公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在問題。其一，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配程度不高，即財產(chǎn)保險公司將預(yù)算管理責(zé)任落實在了財務(wù)部門中，而財務(wù)部門受自身的專業(yè)局限，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解與預(yù)算管理目標(biāo)聯(lián)系等方面，無法立足于戰(zhàn)略目標(biāo)來編制預(yù)算。盲目追求短期效益目標(biāo)，缺乏中長期財務(wù)資源配置規(guī)劃，難以合理預(yù)計中長期市場地位和盈利能力，提早謀劃對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響、實施過程較為復(fù)雜的關(guān)鍵舉措和重點工作的實施路徑，忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這也是造成預(yù)算編制與實際背離的主要原因；其二，思想觀念不統(tǒng)一，上下博弈問題突出，缺乏自我管理，下級機構(gòu)為編而編、不為管而管，僅編制保費、利潤主要指標(biāo)，對于利潤表內(nèi)部預(yù)算構(gòu)成存在難以合理預(yù)測，比如銷售費用管理，管得了過程，管不了結(jié)果，制度工具不完善，流程、內(nèi)容沒有固化，預(yù)算管理效率不高；其三，在預(yù)算指標(biāo)設(shè)計方面，企業(yè)較為重視預(yù)算指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)性和定量化，沒有考慮到非財務(wù)指標(biāo)及定性指標(biāo)的設(shè)置，繼而影響了預(yù)算管理工作的全面覆蓋性。第四，全面預(yù)算要求各部門各層級均參加預(yù)算編制，但實際上預(yù)算編制主要還是財務(wù)部門工作，沒能夠在公司內(nèi)部實現(xiàn)跨界與融合，強強聯(lián)合，用新的理念和思路去做好傳統(tǒng)的成本管理，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共贏共生。其次，財產(chǎn)保險公司在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在問題。第一，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏糾偏引導(dǎo)，未能在預(yù)算執(zhí)行過程中查找制約發(fā)展、影響盈利的短板，提高解決問題的能力，缺失基于預(yù)算執(zhí)行偏差歸因分析的結(jié)果，針對短板制定具有針對性的改進(jìn)舉措和短期經(jīng)營目標(biāo)，相應(yīng)調(diào)整財務(wù)資源配置。第二，預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)管松弛是影響財產(chǎn)保險公司預(yù)算執(zhí)行成效的主要原因，一方面，財產(chǎn)保險公司的預(yù)算編制方案缺乏靈活性，對外部市場環(huán)境適應(yīng)程度較低，無法階段性地反映市場動態(tài)及需求；同時，保險業(yè)務(wù)量的大規(guī)模增長，預(yù)算管理缺乏彈性控制。另一方面，財產(chǎn)保險公司在保險銷售、業(yè)務(wù)賠付等環(huán)節(jié)，尚末建立對差異化的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)籌管理，各項數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性不強，影響了預(yù)算分析工作的準(zhǔn)確性，進(jìn)而也造成了預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。最后，財產(chǎn)保險公司的預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)存在問題。預(yù)算績效考核作為全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，它不僅能夠為下一年度的預(yù)算工作提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)支持，還能夠全面反映企業(yè)的財務(wù)收支和經(jīng)營狀況。但從目前的實際情況來看，財產(chǎn)保險公司預(yù)算績效考核與財產(chǎn)保險公司的激勵機制結(jié)合不足，應(yīng)在保證薪酬分配對內(nèi)公平與對外競爭的基礎(chǔ)上，讓薪酬資源作為公司目標(biāo)任務(wù)的分解的有效工具，實現(xiàn)壓力的層層傳遞與責(zé)任的層層落實。
二、全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司中的應(yīng)用策略
(一)規(guī)范企業(yè)的預(yù)算管理編制模式財產(chǎn)保險公司的全面預(yù)算管理工作是一項多層級、系統(tǒng)化的管理體系，它全面覆蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)要想保證預(yù)算管理體系的完整性和統(tǒng)一性，就要建立集權(quán)性較高的預(yù)算管理機制，即制定統(tǒng)一的預(yù)算編制流程。在這一過程中，財產(chǎn)保險公司應(yīng)由企業(yè)總部制定全年預(yù)算計劃，分解到下級分子機構(gòu)當(dāng)中，提供預(yù)算框架和編制方向；各分子機構(gòu)基于整體預(yù)算目標(biāo)下編制符合企業(yè)總部財務(wù)政策和經(jīng)營目標(biāo)要求的預(yù)算方案，經(jīng)過公司總部的預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批、調(diào)整和決策以后，形成最終的預(yù)算方案，落實下達(dá)到各分子機構(gòu)中開始執(zhí)行。這種管理模式更能夠體現(xiàn)預(yù)算管理的剛性控制，也有利于企業(yè)總部實時掌握分子機構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行情況。其次，財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營利潤主要體現(xiàn)在“費差”和“利差”這兩方面，還包括其他外部投資收益，因而，在預(yù)算編制之前要明確編制主要內(nèi)容，即財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。將不同的預(yù)算編制任務(wù)落實到費用責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心和管理責(zé)任中心，以保證預(yù)算編制內(nèi)容的準(zhǔn)確性。最后，不斷改進(jìn)預(yù)算編制方法，針對財產(chǎn)保險公司費用項目繁瑣、細(xì)化難度較大的問題，可以參考作業(yè)成本法或聯(lián)合基數(shù)法來編制費用預(yù)算，避免編制差異化或預(yù)算方案松弛等問題，也能夠保證預(yù)算編制工作的針對性。此外，充分利用SWOT分析法對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、外部環(huán)境以及內(nèi)部資源進(jìn)行全面分析，在戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向下分解細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，提升預(yù)算管理的全面性。
(二)加強預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督管理為了保證全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和靈活性，一方面，財產(chǎn)保險公司要制定有效的預(yù)算審批機制，即企業(yè)內(nèi)一切費用的申請、支出、審批、下?lián)艿拳h(huán)節(jié)都需要經(jīng)歷嚴(yán)格的審批流程；同時，各預(yù)算單位還應(yīng)當(dāng)定期編制階段性的預(yù)算分析報告，及時反饋預(yù)算計劃執(zhí)行進(jìn)度和費用支出進(jìn)度是否保持一致，在接受上級部門監(jiān)督的情況下，不斷調(diào)整和規(guī)范自身的工作流程，強化預(yù)算執(zhí)行的剛性控制；另一方面，財產(chǎn)保險公司可以充分借助信息技術(shù)的采集和分析功能，通過建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行有效采集和分析反饋，重點把握企業(yè)資金存量、保費收入以及傭金支出等關(guān)鍵內(nèi)容，自動生成預(yù)算分析報告，在信息共享平臺的支持下反饋到企業(yè)各層級的預(yù)算管理委員會監(jiān)督系統(tǒng)當(dāng)中，有效支持企業(yè)的投資計劃及經(jīng)濟(jì)決策。
(三)充分發(fā)揮預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)的約束作用對于財產(chǎn)保險公司來說，其利潤及收入的核心就是企業(yè)下屬的各個分支機構(gòu)，因而，在預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)將考核對象設(shè)置為各利潤責(zé)任中心。企業(yè)要編制完善的預(yù)算績效考核指標(biāo)，指標(biāo)內(nèi)容選取方面盡量突出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、業(yè)務(wù)規(guī)模及服務(wù)質(zhì)量這幾個方面，以保費計劃完成率、綜合成本率、利潤達(dá)成率、銷售成本費用、市場占有率、續(xù)保率、服務(wù)滿意度等作為考核指標(biāo)，在兼顧財務(wù)指標(biāo)的同時考慮到非財務(wù)性指標(biāo)，以保證考核成果的客觀公正性。另外，將預(yù)算績效考核與企業(yè)人員的績效利益直接掛鉤，有效調(diào)動內(nèi)部人員的工作熱情，也能夠落實相應(yīng)的獎懲制度和崗位責(zé)任制，進(jìn)一步提升預(yù)算管理的執(zhí)行成效。
一、保險公司全面預(yù)算管理概述
（一）保險公司企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容。所謂全面預(yù)算管理是從企業(yè)的美好愿景以及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)測影響企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營效果的各個因素而制定的一系列計劃指標(biāo)，并加以考核與評價，在企業(yè)的管理中起著計劃、協(xié)調(diào)的作用。保險公司全面預(yù)算管理具體內(nèi)容包括反映保險公司日常經(jīng)營活動有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算、帶有長期性投資的資本預(yù)算、反映保險公司財務(wù)效果以及現(xiàn)金流動的財務(wù)預(yù)算等。
（二）全面預(yù)算管理在保險公司的意義。1、高效的利用公司資源。預(yù)算對于公司的管理是非常重要的，它能夠形象直觀的表現(xiàn)出資源的需求以及對需求的利用情況。通過全面的預(yù)算管理，達(dá)到各部門之間的平衡，以致企業(yè)可以對有限的資源，實現(xiàn)更好的安排，避免資源不必要的浪費和運用的低效率，減少成本輸出，增加效益。2、管理方式的精細(xì)化。我國對于保險行業(yè)的門檻設(shè)置相對較高，使得一般的保險企業(yè)組織體系十分復(fù)雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細(xì)化管理難度很大，有時更會出現(xiàn)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，在公司內(nèi)采用全面預(yù)算管理的管理方式，實現(xiàn)對各個方面的工作狀況進(jìn)行有效的管理，使管理過程得到優(yōu)化，進(jìn)而增加收益，在促進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理上起到?jīng)Q定性的作用。
二、保險公司全面預(yù)算管理存在的問題
（一）全面頂算管理與保險公司戰(zhàn)略脫節(jié)。全面預(yù)算管理從規(guī)劃角度而言，它更是一個戰(zhàn)略決策的過程。而實際上，現(xiàn)在很多公司在運用全面預(yù)算管理的時候只是在預(yù)算期結(jié)束時作為考核實績的依據(jù)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算在事前規(guī)劃、事中控制、事后分析過程中的動態(tài)管理作用。為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象普遍存在，僅僅把它當(dāng)作事后監(jiān)督、考評的工具，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，這也就給全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮帶來了很大局限性。雖然全面預(yù)算管理制度作為一種先進(jìn)、有效的公司管理手段已經(jīng)為業(yè)界廣泛了解，但是真正從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在快速多變的市場環(huán)境下引入和建立起適合本公司的全面預(yù)算管理制度并未得到高度重視。目前公司的戰(zhàn)略規(guī)則和業(yè)務(wù)計劃不具體、不明確，目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)依據(jù)，由此編制的預(yù)算缺乏權(quán)威性，無法實現(xiàn)全面預(yù)算的效力。
（二）組織保障機構(gòu)缺失。為了保證全面預(yù)算管理工作的有效落實，必須建立有效的保障機制，成立組織機構(gòu)等，為預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)階段我國大多數(shù)保險公司都沒有成立全面預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)，這些工作往往就落在財務(wù)部門身上，這樣不僅造成了預(yù)算管理工作的權(quán)威性下降，給預(yù)算執(zhí)行工作增加了難度，同時也降低了其獨立性，給各項全面預(yù)算工作的開展造成制約，影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效率。
（三）全面預(yù)算的考核機制與評價機制不完善。預(yù)算要根據(jù)各個部門各個崗位設(shè)立不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，來完成對每個部門及每個人的客觀考核，避免吃大鍋飯現(xiàn)象。但是許多保險公司考核體系設(shè)立在總公司與分公司之間，分公司對業(yè)務(wù)部門的考核是走馬觀花的形式主義考核方式，對非業(yè)務(wù)部門一般不進(jìn)行考核。所以導(dǎo)致非業(yè)務(wù)部門隨意浪費、隨意操作現(xiàn)象十分嚴(yán)重，使整體考核體系出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象。而且，目前保險公司預(yù)算考評機制由總公司出臺，按“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一原則將指標(biāo)逐步分解到分公司，分公司再分解到基層公司，這樣逐步分解后執(zhí)行的結(jié)果與計劃進(jìn)行比較，其差異作為激勵的考核依據(jù)，但是由于激勵的程度與比例過小，差異明顯不大，激勵作用沒有得到很好的發(fā)揮，因此員工的積極性不高。
三、保險公司全面預(yù)算管理改進(jìn)措施
（一）確保全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。在保險公司實行全面預(yù)算管理工作過程中，應(yīng)該將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為有效的指導(dǎo)，以其為導(dǎo)向，樹立正確的全面預(yù)算觀念。公司在預(yù)算編制過程中，還需要進(jìn)行有效的市場調(diào)研，對公司的資源進(jìn)行有效的分析，明確自身的長短期目標(biāo)，將其作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，保證全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，對實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)具有重要的意義。
【關(guān)鍵詞】 保險;全面預(yù)算;管理
一、全面預(yù)算管理概述
預(yù)算在不同的環(huán)境下有不同的意義,其最初指的是國家財政預(yù)算,是指過經(jīng)過法定程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)的國家年度集中性財政收支計劃。它對國家的財政收入和支出基于對宏觀政策的把握做出計劃,從而反映整個國家的政策、政府活動的范圍和方向。對企業(yè)來講,所謂企業(yè)預(yù)算是指企業(yè)組織或個人在未來的一段時期內(nèi)對企業(yè)各環(huán)節(jié)運作的收入、支出的總體計劃。預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)之上,通過對許多個影響目標(biāo)實現(xiàn)的變量進(jìn)行把握、控制,使得組織實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)。這種方法對于企業(yè)運作是必不可少,因為企業(yè)謀利的特點,使得控制開支,增加收益是永遠(yuǎn)的目標(biāo),而使得預(yù)算工作更加重要。
全面預(yù)算是指對在一定時期內(nèi)影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算,全方位地預(yù)測產(chǎn)品的成本、利益及現(xiàn)金收支等情況,并通過制定相關(guān)表格反映企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營效果。全面預(yù)算強調(diào)的是在企業(yè)預(yù)算過程當(dāng)中既要注重部門預(yù)算的重要性,也要從整體性出發(fā),從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)對影響企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行預(yù)算,實現(xiàn)對企業(yè)真實情況的總體控制。全面預(yù)算管理是指將全面預(yù)算的理論應(yīng)用到企業(yè)預(yù)算管理當(dāng)中去,通過過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行等各環(huán)節(jié)的科學(xué)管理從而保證全面預(yù)算的科學(xué)性、客觀性的一種企業(yè)控制方法。這種方法的出現(xiàn)為很多國際大企業(yè)提供了新思路,使得標(biāo)準(zhǔn)化流程的重要性得到了進(jìn)一步的重視。當(dāng)然全面預(yù)算管理的內(nèi)涵也隨著其給企業(yè)帶來的影響而逐漸發(fā)生變化,它不僅僅指的是企業(yè)內(nèi)部計劃、協(xié)調(diào),隨著社會的發(fā)展,它已經(jīng)是具備一定的控制、激勵、評價等各種功能的系統(tǒng),它在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用已經(jīng)日漸重要。
二、保險公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
全面預(yù)算管理出現(xiàn)并發(fā)展之后,一些企業(yè)爭先采用,并取得良好的回應(yīng),在我國的一些保險公司中全面預(yù)算管理出逐漸嶄露頭角,盡管沒有很多保險公司中應(yīng)用全面預(yù)算管理的直接經(jīng)驗,其效果還是很明顯。反過來說,也存在不少的問題,以下將對保險公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,以期對其進(jìn)行深層次的認(rèn)識和分析。
(一)取得的成效
1.基本財務(wù)活動得到全面控制。將全面預(yù)算管理理論應(yīng)用于保險企業(yè)的管理當(dāng)中,首先將預(yù)算編制的起點定為業(yè)務(wù)銷售收入,確保了公司員工以提高業(yè)務(wù)收入為目標(biāo)進(jìn)行各項活動,從而對預(yù)算的激勵、預(yù)算的控制、考評等都起到了重要的作用,保證了各項業(yè)務(wù)收入的順利完成。另外,保險公司普遍存在預(yù)算超支的現(xiàn)象,全面預(yù)算管理實施之后,已經(jīng)取得了很大的改善,超支額已經(jīng)逐步縮小。
2.保險公司員工觀念有所轉(zhuǎn)變。實行全面預(yù)算管理必須將其理念深入員工個人,只有增強全面預(yù)算之一觀念,才可以為公司以后有效實行全面預(yù)算管理打下良好基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理工作也不僅僅是公司領(lǐng)導(dǎo)層的工作,需要員工的全面參與,這樣可以使組織在認(rèn)識上達(dá)到共識,加強上下層級之間信息的交流與溝通,通過至上而下與至下而上的兩種方式相結(jié)合保證全面預(yù)算管理的切實實行,從而增加員工參與的積極性,并使員工直接參與到公司的決策當(dāng)中來,了解企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,從增加對企業(yè)的歸屬感,有利于下一步的全面預(yù)算管理工作的開展。
3.全面預(yù)算管理相關(guān)制度初步建立。全面預(yù)算管理并不僅僅是觀念上的認(rèn)識,更注重的是在實際工作中的貫徹實行,因此相關(guān)配套制度的建立必須建立,縱觀我國保險企業(yè)的一些現(xiàn)狀,一些基本的制度已經(jīng)在全面預(yù)算管理的原則之上建立。不但建立了具體的預(yù)算管理規(guī)則規(guī)范,也建立起了科學(xué)的預(yù)算考核與評價制度。將預(yù)算評價分期、分層進(jìn)行,在不同的時段內(nèi)按照不同的評價機制進(jìn)行,從而通過評價對業(yè)務(wù)活動、費用使用情況進(jìn)行全面了解。另外的預(yù)算考核制度也得到了一定的完善,預(yù)算責(zé)任直接與各個部門、各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人直接掛鉤,并通過建立科學(xué)的考核體系來強化預(yù)算管理考核。
(二)存在的不足
全面預(yù)算管理理論在保險公司的應(yīng)用使其受益匪淺,同時還存在一些不足,根據(jù)筆者多年在保險公司中的工作經(jīng)驗及對相關(guān)情況的調(diào)研,主要總結(jié)為以下幾方面:
1.全面預(yù)算管理的觀念還未深入人心。全面預(yù)算管理強調(diào)的是預(yù)算的全面性,這不僅僅是定位在對財務(wù)、對資金的預(yù)算管理之上,同時也注重人力資源的預(yù)算,強調(diào)在企業(yè)活動中人的作用,通過調(diào)動人的積極性、主動性來實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。傳統(tǒng)的預(yù)算部門與其它部門之間的關(guān)系是割裂的,其它部門對預(yù)算部門進(jìn)行“討價還價”,預(yù)算部門更像是一個“監(jiān)工”,嚴(yán)格控制其他部門的財務(wù)情況,這種關(guān)系是很不利于預(yù)算管理工作開展,在一定程度上違背了預(yù)算的目標(biāo)。要深入貫徹全面預(yù)算管理的核心思想,強調(diào)人的重要性,從而形成上下一致的,部門統(tǒng)一的全面預(yù)算管理理念,保證預(yù)算的順利進(jìn)行。
2.預(yù)算編制還不完善。首先從保險公司總體預(yù)算編制來看,預(yù)算的編制與實際執(zhí)行情況還存在很大程度上的偏離,而于預(yù)算編制自身的特點,分公司往往會避難就易,使勁提高預(yù)算費用,極力壓低業(yè)務(wù)任務(wù),以便能輕松地完成任務(wù),這些使得預(yù)算與實際的偏差就會出現(xiàn)。在部門預(yù)算問題上還有待于進(jìn)一步分清責(zé)任,確定預(yù)算編制職責(zé),改變當(dāng)前各部門預(yù)算混亂的狀態(tài)。在預(yù)算的編制上還沒能形成一個科學(xué)的模式,或者是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),在同一行業(yè)內(nèi),預(yù)算管理工作必然有其內(nèi)在的規(guī)律,要參考各大公司的預(yù)算制定標(biāo)準(zhǔn),逐漸形成一種科學(xué)的預(yù)算編制體系。
3.預(yù)算執(zhí)行中的問題。全面預(yù)算管理之外的另一種對預(yù)算工作十分有意義的理論就是權(quán)變理論,權(quán)變理論在預(yù)算執(zhí)行中的應(yīng)用就是指要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的具體情況,適時地對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,這就要求在費用支出之前進(jìn)行申請,從而保證預(yù)算進(jìn)行適時調(diào)整。至于預(yù)算調(diào)整本身也存在一些未解決的問題,主要包括如何進(jìn)行調(diào)整,追加預(yù)算或縮減預(yù)算的比較是多少等等一些細(xì)節(jié)問題。
4.預(yù)算考核體系不完善。在預(yù)算考核體系上沒有深入貫徹全面思想:首先在考核體系上要根據(jù)各部門各崗位的職責(zé)不同而設(shè)立不同的考核標(biāo)準(zhǔn),以實現(xiàn)對部門或員工的客觀評價。其次要同時加強對非業(yè)務(wù)部門的預(yù)算考核,在現(xiàn)實的保險企業(yè)中往往注意的是對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算考核,忽略了其它部門的預(yù)算管理與考核,導(dǎo)致其它部門盲目超支,隨便浪費的現(xiàn)象廣泛存在。再次考核體系在總公司與分公司、分公司與營業(yè)部之間存在沖突,由于總公司管理理論較為先進(jìn),各種預(yù)算體系都嚴(yán)格按全面預(yù)算管理的原則設(shè)計,卻沒有將此思想對下級部門進(jìn)行傳遞,至使下級部門與上級部門在考核機制、考核標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)出入,嚴(yán)重影響了預(yù)算工作的順利開展。
三、保險公司優(yōu)化全面預(yù)算管理的對策
全面預(yù)算管理理論在保險公司中已經(jīng)得到了初步的應(yīng)用,也在一定程度上取得了良好的效果,通過研究發(fā)展保險公司的現(xiàn)狀與真正做到全面預(yù)算管理的要求還相關(guān)甚遠(yuǎn),要想切實按照其思想進(jìn)行預(yù)算管理,還需要從以下一些途徑做起:
(一)切實轉(zhuǎn)變預(yù)算管理觀念
全面預(yù)算管理是指在預(yù)算管理過程中要貫穿一種“人以為本”的思想,在預(yù)算管理中要充分發(fā)揮人的主觀能動性,切實表現(xiàn)為:首先要強調(diào)員工在預(yù)算管理中的參與作用,預(yù)算是與員工之后的活動密切相關(guān)的,在預(yù)算的制定、執(zhí)行以及最后的評價考核方面都與員工有著密不可分的聯(lián)系。要強調(diào)員工的重要作用。其次人是預(yù)算制定的開始,是預(yù)算的執(zhí)行者,也是預(yù)算的考評者,人在整個預(yù)算管理活動中始終起著主導(dǎo)作用,傳統(tǒng)預(yù)算中的“錢管人”模式將人的主觀能動去,是不科學(xué)的。預(yù)算還有一個功能就是激勵,員工士氣對企業(yè)的發(fā)展有著很大的聯(lián)系,通過員工參與企業(yè)預(yù)算活動了解企業(yè)的愿景,使員工了解到自身在這一宏偉目標(biāo)中的作用,產(chǎn)生自我激勵的動力。
(二)全面進(jìn)行預(yù)算編制
雖然根據(jù)西蒙的決策理論,人的決策不可能是在完全理性的基礎(chǔ)之上做出的,也回避不了信息的重要性,尤其的預(yù)算編制過程中,部門之間、上下級之間的預(yù)算編制是很需要大量信息來作支持的,預(yù)算的編制要盡可能地全面進(jìn)行信息溝通,避免閉門造車。在預(yù)算編制的方法上要采取多樣化的方式進(jìn)行,由于保險公司各部門之間的職能差異較大,應(yīng)用統(tǒng)一方式的預(yù)算機制進(jìn)行預(yù)算是不科學(xué)的,要根據(jù)各部門工作的特點分別設(shè)置不同的預(yù)算體制,解決預(yù)算管理工作實際中遇到的問題。在預(yù)算編制上不僅僅要在內(nèi)容上有全面性,在進(jìn)行編制時的思路上也要全面綜合考慮。
(三)預(yù)算執(zhí)行要有彈性
企業(yè)之所以要進(jìn)行預(yù)算是因為企業(yè)要把握其總體的運轉(zhuǎn)情況,確定企業(yè)的發(fā)展方向,往往在現(xiàn)實中預(yù)算成為了束縛企業(yè)手腳的鐵鏈,使的在現(xiàn)實工作中各項工作不能發(fā)揮其能動作用,預(yù)算執(zhí)行也面臨著一定的困境,即預(yù)算制定既要走向細(xì)化,使企業(yè)運作的大方向不會出錯,也要盡量避免預(yù)算對企業(yè)發(fā)展造成束縛,就要在企業(yè)預(yù)算中進(jìn)行權(quán)變,根據(jù)實際情況適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行預(yù)算調(diào)整。真正能起到作用的不是預(yù)算編制的如何完善,而是在預(yù)算執(zhí)行過程中如何將預(yù)算編制中的思想與現(xiàn)實情況進(jìn)行融合,既確保了預(yù)算的準(zhǔn)確性,又能使預(yù)算跟得上變化的腳步。從而根據(jù)全面預(yù)算管理的原則,要有合理的預(yù)算編制態(tài)度,提高預(yù)算編制能力和調(diào)整能力,最終提高預(yù)算的有效性。
(四)完善全面預(yù)算考評機制
預(yù)算考評機制對全面預(yù)算管理非常重要,如果沒有一個完善的預(yù)算考評機制就意味著預(yù)算管理工作的不全面,而考評機制的激勵、溝通及控制等職能也得不到有效的發(fā)揮,要完善全面預(yù)算管理的考評機制。通過設(shè)立科學(xué)的預(yù)算考評指標(biāo),對公司的各部門進(jìn)行全面考評,并通過配套的獎懲制度進(jìn)行反饋,同時采取個人考評與集體考評相結(jié)合的方式,切實發(fā)揮預(yù)算管理工作的激勵功能,客觀考評各部門、各人員的實際工作,有利于下一輪預(yù)算的順利進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)
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在學(xué)習(xí)“兩制”中，各分廠以模擬法人運行機制明確各工段、各班組的職責(zé)，在工作中時刻將自己當(dāng)做一個法人，強化員工的責(zé)任意識。并緊緊圍繞“產(chǎn)、供、銷、運、資”快速反應(yīng)聯(lián)動機制建立健全 保障體系，為實現(xiàn)順產(chǎn)達(dá)產(chǎn)創(chuàng)造有利條件。
通過學(xué)習(xí)，公司各分廠進(jìn)一步明確了“五大體系”和“兩制”的理念和內(nèi)涵，在抓緊時間完善各自體系，保證體系的科學(xué)性和可操作性的同時，真正做到有指南、有細(xì)則、有目標(biāo)、有考評，達(dá)到人人知曉，人人結(jié)合到本崗位的目的，確?！皟芍啤?和“五個體系”貫徹落實，確保公司預(yù)算順利實施。并且積極組織員工進(jìn)行培訓(xùn)，使每位員工了解到“兩制”及“五個體系”的含義及對公司全面預(yù)算管理順利實施的重要作用。
其次，公司各生產(chǎn)單位以“五個體系”為依據(jù)，結(jié)合本單位生產(chǎn)實際，采用“自上而下，自下而上，層層分解，層層落實的辦法，制定了全面的體系編制。編制中確定了“指標(biāo)體系”，保證做到各項工作有指標(biāo)，樣樣工作有標(biāo)準(zhǔn)；明確了“責(zé)任體系”，確保責(zé)任橫向到邊、縱向到底、全面到位、明確到人；建立了“跟蹤體系”，加強動態(tài)跟蹤和過程控制，建立健全“日跟蹤、周聯(lián)動、旬平衡、月分析”的預(yù)算執(zhí)行體系，明確了跟蹤內(nèi)容、跟蹤方式、跟蹤周期；制定了“評價體系”，明確了評價范圍、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果；形成了“考核體系”，確定了考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果。
（一）全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱
在全面預(yù)算的管理上，保險公司由于重視程度不足，甚至是未能明確全面預(yù)算管理的主體，造成了全面預(yù)算管理職責(zé)模糊。一些保險公司在全面預(yù)算的管理上缺乏公司內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)配合，僅僅是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，由于橫向以及縱向的溝通協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作在保險公司內(nèi)部開展落實困難。
（二）全面預(yù)算的編制不科學(xué)
一些保險公司在全面預(yù)算管理的實施上既沒有結(jié)合保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，也缺乏全員配合，造成了預(yù)算編制不能夠切合實際，整體全面預(yù)算計劃沒有依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。而且，預(yù)算編制項目上雖然涵蓋了保費收入、成本和費用預(yù)算，但是對于重大投資項目預(yù)算管理沒有全面編制。此外，全面預(yù)算計劃中缺乏相應(yīng)的彈性指標(biāo)，不能及時的針對市場變化進(jìn)行調(diào)整，造成了全面預(yù)算管理的不全面。
（三）全面預(yù)算的執(zhí)行效果不佳
在保險公司的全面預(yù)算執(zhí)行過程中，對于全面預(yù)算執(zhí)行過程中的相關(guān)信息的收集、篩選、分析以及處理信息能力不足，未能及時準(zhǔn)確的掌握預(yù)算計劃的執(zhí)行情況。而且對于全面預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏差異性的分析，全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題也缺乏溝通協(xié)調(diào)，造成了全面預(yù)算計劃實施過程中推進(jìn)困難，降低了全面預(yù)算管理的效果。
二、保險公司全面預(yù)算管理實施措施分析
（一）合理的設(shè)置保險公司全面預(yù)算管理機構(gòu)
對于保險公司全面預(yù)算管理的組織實施，首先應(yīng)該明確全面預(yù)算管理的基本原則，即遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、切實可行、全員參與、權(quán)責(zé)對等以及以收定支的原則，明確全面預(yù)算管理工作的工作目標(biāo)以及內(nèi)容。為了確保保險公司全面預(yù)算管理高效的組織實施，應(yīng)該在保險公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會，全面負(fù)責(zé)保險公司的全面預(yù)算管理工作。同時應(yīng)該明確保險公司全面預(yù)算管理委員會的職責(zé)，即公布預(yù)算管理制度，審查協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算申報、完成預(yù)算審批，開展預(yù)選執(zhí)行與考核。
（二）完善全面預(yù)算的編制
全面預(yù)算計劃的編制主要有自上而下、自下而上以及上下結(jié)合三種模式，現(xiàn)階段在保險公司的全面預(yù)算編制上，主要采取上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。具體的編制流程為，首先根據(jù)保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)初步確定預(yù)算目標(biāo)，之后組織預(yù)算編制的各部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，進(jìn)而一般是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭匯總調(diào)整，再交由預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批后，最終形成全面預(yù)算計劃。在全面預(yù)算的編制方法上，對于費用變化不大的辦公類費用支出項目可以采取增量預(yù)算的方式進(jìn)行預(yù)算編制，對于與業(yè)務(wù)相關(guān)變化較大的費用支出則應(yīng)該采取零基預(yù)算的編制防范，確保全面預(yù)算計劃編制的準(zhǔn)確合理。
（三）提高全面預(yù)算的執(zhí)行效果
首先，應(yīng)該按照全員參與的相關(guān)要求，明確全面預(yù)算的執(zhí)行程序，一般是按照審批權(quán)限確定、費用支出申請、支出審批確認(rèn)、下發(fā)執(zhí)行費用、預(yù)算外申請以及預(yù)算核銷等流程開展全面預(yù)算的執(zhí)行管理。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，為了準(zhǔn)確的掌握預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)該依靠保險公司的信息管理系統(tǒng)，強化預(yù)算執(zhí)行過程中的信息收集反饋。對于保險公司的預(yù)算分析而言，重點在費用傭金收支、保費收入預(yù)算以及財務(wù)狀況等方面進(jìn)行分析，進(jìn)而為管理層提供全面準(zhǔn)確的信息，確保及時的調(diào)整經(jīng)營管理策略。
（四）完善預(yù)算的考評
確保全面預(yù)算管理工作能夠得到公司內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合，必須建立完善的全面預(yù)算考評機制，督促各部門積極參與預(yù)算管理。對于保險公司的全面預(yù)算考核指標(biāo)主要有保費收入預(yù)算執(zhí)行、賠付支出預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)及管理預(yù)算執(zhí)行、資本性支出預(yù)算、利潤實行狀況、現(xiàn)金流量貢獻(xiàn)等，通過對考核指標(biāo)的計算量化，通過差異性的分析，對各個參與部門的全面預(yù)算管理完成情況進(jìn)行掌握，并配合相應(yīng)的激勵考核措施，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：保險公司；預(yù)算管理；績效；措施
隨著市場環(huán)境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，還需要加強內(nèi)部管理。而開展預(yù)算管理可有效提高保險公司的內(nèi)部管理水平。但預(yù)算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。
一、保險公司預(yù)算管理概述
（一）預(yù)算管理的涵義
預(yù)算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預(yù)測財務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控來對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行合理的調(diào)整，從而促進(jìn)目標(biāo)預(yù)算的實現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。
（二）保險公司預(yù)算管理的重要性
1. 提高保險公司的經(jīng)營效益
保險公司預(yù)算管理主要從業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務(wù)發(fā)展包含保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進(jìn)行預(yù)算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進(jìn)行預(yù)算。通過預(yù)算管理，可使保險公司朝著目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務(wù)水平，保證業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進(jìn)行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經(jīng)營效益。
2. 優(yōu)化保險公司的資源配置
在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進(jìn)保險公司的發(fā)展。而通過預(yù)算管理，可對目前保險公司擁有的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導(dǎo)致的資源閑置以及浪費等行為的發(fā)生。
3. 提高保險公司各部門之間協(xié)調(diào)的一致性
在保險公司開展預(yù)算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進(jìn)行，在全體員工共同參與進(jìn)來的同時，會明確各崗位職工在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進(jìn)了保險公司內(nèi)部凝聚力的提高。同時，通過預(yù)算管理，可促進(jìn)保險公司內(nèi)部各部門之間的交流和溝通，并在預(yù)算管理過程中積極配合，并通過努力來實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。
4. 提高保險公司的績效管理水平
過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就導(dǎo)致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內(nèi)部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標(biāo)預(yù)算作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結(jié)果的真實性、合理性。
5. 有利于激勵機制的實施
基于績效管理水平的提高，開展預(yù)算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據(jù)績效考核結(jié)果開展獎懲，通過物質(zhì)層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進(jìn)公司內(nèi)部良性競爭風(fēng)氣的構(gòu)建，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平的提高。
二、保險公司預(yù)算管理體系
預(yù)算管理體系指的是將各項預(yù)算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等要素，具體如下：1.預(yù)算編制。預(yù)算編制指的是對目標(biāo)預(yù)算調(diào)整和編制的過程，主要內(nèi)容包含對未來經(jīng)營成果的預(yù)測、預(yù)算資金的分配等。保險公司的預(yù)算編制工作，首先需要各部門上報預(yù)算計劃，由財務(wù)部門進(jìn)行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行指的是預(yù)算的實施過程，主要目標(biāo)就是為了實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。通常通過自我控制和外部控制來提高預(yù)算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責(zé)任制度和監(jiān)督機制。3.預(yù)算考核。預(yù)算考核指的是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，包含對保險公司經(jīng)營成果以及預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行結(jié)果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。
三、保險公司實施預(yù)算管理面臨的問題
（一）保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高
目前，很多保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，很多保險公司決策層認(rèn)為提高公司市場競爭力的關(guān)鍵是提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，而并非加強內(nèi)部管理，忽視了預(yù)算管理對于提高公司經(jīng)驗效益的作用。認(rèn)為開展預(yù)算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，在預(yù)算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預(yù)算管理有條不紊的開展。同時，在預(yù)算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進(jìn)來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預(yù)算編制工作的進(jìn)行。3.保險公司員工對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，由于公司未能有效的開導(dǎo)員工，導(dǎo)致很多員工產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。
（二）保費收入方面的預(yù)算管理不完善
保費收入是預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。而目前，很多保險公司在開展預(yù)算管理過程中，保費收入方面的預(yù)算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費收入方面的預(yù)算不夠合理，制定的目標(biāo)脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預(yù)算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標(biāo)預(yù)算還會導(dǎo)致保險公司業(yè)務(wù)人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務(wù)質(zhì)量方面，這樣就導(dǎo)致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。
（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調(diào)節(jié)
在保險公司預(yù)算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期軌道。如保險公司保費業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導(dǎo)致實際業(yè)績和預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)一點偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進(jìn)行調(diào)整，那么該階段的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就會難以達(dá)到目標(biāo)預(yù)算。目前，很多保險公司都是較長時間才進(jìn)行以此預(yù)算方面的調(diào)整，這種調(diào)整機制，難以滿足實際預(yù)算管理的需要，使預(yù)算管理的作用難以有效發(fā)揮。
（四）未能建立完善的考核體系
績效考核是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預(yù)算階段各部門及全體員工的實際預(yù)算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導(dǎo)致實際考核工作的開展未能實現(xiàn)預(yù)期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側(cè)重點在于保費業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務(wù)來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務(wù)的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進(jìn)行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認(rèn)為績效考核和自己沒有關(guān)系，難以實現(xiàn)全員參與這一標(biāo)準(zhǔn)。
（五）預(yù)算管理工作缺乏有效的協(xié)調(diào)配合
目前，很多保險公司認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)一個部門的工作，而忽視了其他部門在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)。同時，未能建立起完善的預(yù)算管理組織構(gòu)架。如預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負(fù)責(zé)，而這樣一來，很難提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量，使預(yù)算管理難以實現(xiàn)應(yīng)有的作用。
四、改進(jìn)保險公司預(yù)算管理效果的措施
（一）加強保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識
想要改進(jìn)保險公司預(yù)算管理工作，首先需要加強保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識。一方面，加強決策層對于預(yù)算管理的重要性認(rèn)識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對于預(yù)算管理的認(rèn)識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預(yù)算的積極性。
（二）建立科學(xué)的保費收入預(yù)算體系
建立科學(xué)的保險收入預(yù)算體系首先需要建立合理地預(yù)算編制辦法。在預(yù)算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準(zhǔn)市場變化規(guī)律，并結(jié)合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實際的保費收入預(yù)算。
（三）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機制
保險公司可建立動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機制，移除過去那種定期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的模式。開展對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實時分析，嚴(yán)格把控好預(yù)算執(zhí)行方向，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)預(yù)算出現(xiàn)的偏差進(jìn)行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調(diào)整預(yù)算來保證目標(biāo)預(yù)算的實現(xiàn)。
（四）改善考核體系
改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責(zé)任制度，明確全體員工在預(yù)算管理中的不同權(quán)責(zé)。2.提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性，如在開展保費業(yè)務(wù)時，不僅需要考慮保費業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。
（五）加強預(yù)算執(zhí)行力度
建立獨立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，從而全面掌握公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況，并為調(diào)整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務(wù)鏈的經(jīng)營效率，提高預(yù)算的執(zhí)行力度，從而促進(jìn)保險公司實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。
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【關(guān)鍵詞】財產(chǎn)保險；全面預(yù)算；管理措施
一、全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司應(yīng)用中的問題
（一）預(yù)算編制現(xiàn)存問題
財產(chǎn)保險公司在日常經(jīng)營和發(fā)展過程中，要想實現(xiàn)對整個運作過程的有效控制，避免出現(xiàn)過多成本的投入，實現(xiàn)對成本的有效管控，就必須要意識到全面預(yù)算管理在其中的重要性。但是全面預(yù)算管理在具體應(yīng)用過程中，仍然存在很多問題，這些問題不僅會直接影響到全面預(yù)算管理的應(yīng)用效果，而且還會對財產(chǎn)保險公司的成本管控情況產(chǎn)生影響。在與財產(chǎn)險公司當(dāng)前的實際運作情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在預(yù)算編制方面存在問題。首先，在針對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定和具體落實的時候，很難與財產(chǎn)保險公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。也就是說財產(chǎn)保險公司在日常運作過程中，在針對預(yù)算進(jìn)行編制的時候，經(jīng)常直接將這一部分的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)交給財務(wù)部門。財務(wù)部門在針對預(yù)算進(jìn)行編制的時候，由于自身的權(quán)限和業(yè)務(wù)局限性等問題，導(dǎo)致財務(wù)部門對公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展存在偏差，無法對其有更加全面的認(rèn)識和了解。與此同時，很多公司管理層在針對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行具體編制和落實的時候，過多關(guān)注公司的短期利益，這樣就會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)在編制和具體應(yīng)用過程中，無法與財產(chǎn)保險公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。其次，在針對財產(chǎn)保險公司內(nèi)部的營業(yè)費用進(jìn)行編制的時候，缺乏準(zhǔn)確性和有效性，會導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)嚴(yán)重的松馳現(xiàn)象。這一問題主要體現(xiàn)在：在針對一些變動成本、固定成本進(jìn)行測算的時候，整個測算過程缺乏有效性和針對性，同時也無法實現(xiàn)對整個測算過程的精細(xì)化處理。這樣不僅會直接導(dǎo)致預(yù)算費用與實際業(yè)務(wù)開展之間存在嚴(yán)重的偏差問題，而且在針對預(yù)算進(jìn)行編制的時候，過多的關(guān)注和使用一些歷史數(shù)據(jù)，這樣就會導(dǎo)致預(yù)算在編制的時候，缺乏合理性和有效性。除此之外，在針對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行具體設(shè)置的時候，過于的單一，同時指標(biāo)的完整性無法得到有效保證。也就是說在現(xiàn)階段的全面預(yù)算管理實施過程中，有很多財產(chǎn)保險公司在針對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行編制和具體落實的時候，大多數(shù)情況下，都只是將財務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)作為其中的主體。但是在針對一些非財務(wù)指標(biāo)或者是定性指標(biāo)進(jìn)行制定和具體應(yīng)用的時候，整體的應(yīng)用范圍和應(yīng)用率普遍比較小。久而久之，勢必會導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)在具體落實過程中的全面性和有效性無法得到有效落實。
（二）預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)存問題
財產(chǎn)保險公司在日常運作過程中，將全面預(yù)算管理措施科學(xué)合理的應(yīng)用到實踐中，但是整體應(yīng)用效果并不是很理想，導(dǎo)致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的根本原因是由于預(yù)算在執(zhí)行過程中，存在很多問題，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行效果受到影響。首先，在針對預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行的時候，缺乏對整個執(zhí)行過程的有效監(jiān)控。由于監(jiān)督和管理不到位，這樣就會導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行過程中，一旦出現(xiàn)比較大的偏差問題時，整個預(yù)算管理就會失去控制。其次，在預(yù)算的具體執(zhí)行過程中，很容易就會出現(xiàn)一些短期的行為。這主要是指在預(yù)算的具體執(zhí)行過程中，要結(jié)合實際情況，對其進(jìn)行合理的判斷和分析，但是執(zhí)行者和管理者相互之間的博弈是很難避免的。所以在預(yù)算執(zhí)行過程中，很多情況下，都是直接根據(jù)預(yù)算目標(biāo)中的內(nèi)容來進(jìn)行逐一落實，很難出現(xiàn)超額完成目標(biāo)等情況。
二、全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司中的具體落實
（一）對全面預(yù)算管理框架進(jìn)行完善和優(yōu)化
對于財產(chǎn)保險公司而言，在日常運作和發(fā)展過程中，要將全面預(yù)算管理科學(xué)合理的應(yīng)用到實踐中，就必須要結(jié)合實際情況，保證預(yù)算目標(biāo)在編制過程中，可以實現(xiàn)與財產(chǎn)保險公司發(fā)展理念的有效結(jié)合，保證兩者的一致性，這樣才能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理在具體應(yīng)用過程中的作用和價值充分發(fā)揮出來。雖然現(xiàn)階段財產(chǎn)保險公司在針對全面預(yù)算管理進(jìn)行具體落實的時候，構(gòu)建了符合實際要求的管理框架。但是該框架在實際應(yīng)用過程中的效果并不是很理想，所以要在實踐中積極采取有針對性的措施，實現(xiàn)對整個框架的完善和優(yōu)化，這樣才能夠為全面預(yù)算管理的順利開展打下良好基礎(chǔ)。
（二）預(yù)算編制過程的優(yōu)化
在與財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀進(jìn)行結(jié)合分析，發(fā)現(xiàn)在預(yù)算編制方面存在問題。所以為了提高全面預(yù)算管理在具體落實過程中的有效性，可以從預(yù)算編制這一角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，對其采取有針對性的措施，實現(xiàn)對預(yù)算編制過程的優(yōu)化和完善。首先，在具體實施過程中，要保證預(yù)算編制符合財產(chǎn)保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略思想，實現(xiàn)兩者之間的一致性。也就是在針對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定和具體落實的時候，要與SWOT方法進(jìn)行有效結(jié)合，這樣不僅能夠與財產(chǎn)保險公司內(nèi)部的環(huán)境、資源等進(jìn)行有效結(jié)合，實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的確定。只有確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算目標(biāo)的制定和落實，與此同時，還要結(jié)合實際情況，對財務(wù)預(yù)算指標(biāo)、非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行選擇和利用，這樣做的根本目的是為了促使全面預(yù)算指標(biāo)在具體應(yīng)用過程中的全面性特征可以得到有效發(fā)揮。其次，在針對預(yù)算費用進(jìn)行編制的時候，要對其中的編制方法進(jìn)行完善和優(yōu)化。在具體操作過程中，財產(chǎn)保險公司在日常運作過程中，如果會受到一些瑣碎費用的影響，那么就會直接導(dǎo)致預(yù)算在編制和落實過程中的準(zhǔn)確性無法得到有效保證，甚至還會導(dǎo)致預(yù)算松馳等現(xiàn)象。所以，在針對這一問題進(jìn)行具體處理的時候，可以通過對聯(lián)合基數(shù)法在其中的合理利用，實現(xiàn)對預(yù)算費用科學(xué)合理的編制。另外，還可以利用條線結(jié)合的方式，這樣不僅能夠保證預(yù)算編制的全面性，而且還能夠體現(xiàn)出預(yù)算在編制過程中的科學(xué)性和合理性。
（三）對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行優(yōu)化和完善
要想從根本上針對當(dāng)前財產(chǎn)保險公司現(xiàn)存的問題進(jìn)行分析和處理，就必須要從思想意識等各個環(huán)節(jié)出發(fā)，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程有針對性的優(yōu)化和控制，這樣才能夠保證財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的有效落實。首先，在具體實施過程中，使用預(yù)實偏差的分析方法，這樣不僅能夠針對預(yù)算執(zhí)行的偏差問題進(jìn)行分析，而且如果是市場原因，應(yīng)當(dāng)聯(lián)合業(yè)務(wù)條線做出積極的應(yīng)變措施，如果是人為原因，應(yīng)當(dāng)對責(zé)任人進(jìn)行對應(yīng)的績效考核。在具體實施過程中，要將導(dǎo)致這些偏差出現(xiàn)的各種原因和細(xì)節(jié)落實到實處，這樣做的根本目的是為了促使整個預(yù)算執(zhí)行的力度可以得到有效提升，同時還能夠?qū)崿F(xiàn)對整個執(zhí)行過程有效的監(jiān)控。其次，在實踐中要對預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行相對應(yīng)的改善和優(yōu)化，同時還要制定和落實獎懲機制。這樣不僅能夠從根本上對執(zhí)行者起到良好的約束作用，而且還能夠保證預(yù)算執(zhí)行的有效落實。
【關(guān)鍵詞】財產(chǎn)保險公司；預(yù)算管理；財務(wù)預(yù)算
一、預(yù)算管理的優(yōu)點
預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的重要管理模式。
二、財產(chǎn)保險公司預(yù)算管理所存在的問題
財產(chǎn)保險公司的財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的保險期限只有1年，這種短期保險容易受到各種外在因素（如：人均GDP、國家宏觀調(diào)控等）的影響，而使管理成本的不確定性和風(fēng)險性，相較于普通企業(yè)更高；財產(chǎn)保險公司承保、理賠成本彈性空間小，管理太過，容易導(dǎo)致費用延后，與預(yù)算初衷不符；有些公司雖然實行了預(yù)算管理，但仍有顧慮，費用使用前多了預(yù)算前置審批、預(yù)算審核手續(xù)，事后多了預(yù)算評估的環(huán)節(jié)。這些因素，使得財產(chǎn)保險公司預(yù)算管理經(jīng)常出現(xiàn)虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息，執(zhí)行力度不足，走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力，難以激發(fā)員工熱情。預(yù)算作用不明確，質(zhì)疑其管理效果等現(xiàn)象，而使得管理流于形式，無法發(fā)揮其原有效應(yīng)。
三、財產(chǎn)保險公司預(yù)算管理要點
（1）建立完善的管理體系。預(yù)算管理包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等，這是一項系統(tǒng)的工作，必須設(shè)置專職部門來完成。該部門主管可由公司最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任，再以各部門主管為分項負(fù)責(zé)人，全面調(diào)動公司上下共同參與。比如：財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營預(yù)算就包括市場預(yù)測、保費收入及再保險預(yù)算、賠付支出預(yù)算、費用預(yù)算等，其中市場預(yù)測需要市場管理部門進(jìn)行市場調(diào)研，保費收入預(yù)算需要業(yè)務(wù)部給出相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，再保險預(yù)算需要再保部門給出準(zhǔn)確評估，賠付支出預(yù)算需要承保、理賠、精算三部門共同完成，費用預(yù)算需要財務(wù)部門的測算。該項預(yù)算涉及公司多個部門，需要他們共同合作，才能編制出準(zhǔn)確、適當(dāng)?shù)念A(yù)算方案，以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，財險公司可嘗試建立按責(zé)任為中心的預(yù)算控制體系。比如業(yè)務(wù)部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預(yù)算的責(zé)任中心，應(yīng)授予其相應(yīng)的費率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費管理權(quán)；人事部作為薪資和人事責(zé)任中心，應(yīng)由其在公司預(yù)算范圍內(nèi)，制定相應(yīng)的薪資和人事配置方案；各基層部門作為預(yù)算執(zhí)行部門，可結(jié)合實際情況，在一定范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和考核。（2）編制合理的指標(biāo)體系。預(yù)算管理的有效性需要通過相關(guān)指標(biāo)的完成程度來表達(dá)，而一個合理的指標(biāo)體系和評價體系不僅能直觀地反映公司的運營狀態(tài)，還能充分調(diào)動員工的工作熱情。就財產(chǎn)保險公司而言，具體的指標(biāo)包括綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率、市場占有率、結(jié)案率、續(xù)保率、人均產(chǎn)能、直接業(yè)務(wù)比率等。在這些指標(biāo)的設(shè)置過程中，要注意避免一個責(zé)任中心存在多個小指標(biāo)，保證日常評價監(jiān)控的可操作性；另外預(yù)算管理部門要確認(rèn)相關(guān)控制部門的責(zé)任，要及時分析并評價指標(biāo)的執(zhí)行情況，實時掌握市場政策變化并給出修改意見等，最后由決策者決策評價結(jié)果，保證預(yù)算管理的客觀、公正、實時、有效。對具體預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，則要通過科學(xué)合理的計算模型。在建立各計算模型之前，要仔細(xì)分析哪些因素會對指標(biāo)造成影響，再以過去幾年的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，來確定具體的計算方法和模型。（3）編制合理的評價體系。要想讓預(yù)算結(jié)果按照公司預(yù)想的發(fā)展，還需要定期對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行評價，并根據(jù)公司發(fā)展總目標(biāo)以及預(yù)算管理子目標(biāo)為中心，制定一套科學(xué)合理的評價體系。通過評價表，直觀反映預(yù)算管理的效果及所出現(xiàn)的異常情況，以便各相關(guān)責(zé)任體及時進(jìn)行跟蹤和改進(jìn)。比如對于綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率，當(dāng)其實際指標(biāo)小于預(yù)算的-2％，即可評為優(yōu)，應(yīng)繼續(xù)保持；介于-2％和+2％間的，可評為良；若超出預(yù)算+2％，則表示需改進(jìn)。
預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)的一種重要管理工具。由于財產(chǎn)保險公司自身的特點，在應(yīng)用這一管理手段時，首先要建立一套適合本企業(yè)的預(yù)算管理體系，其次要編制一套合理的指標(biāo)體系和評價體系，以此保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)公司利益最大化。
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