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［關(guān)鍵詞］建筑施工企業(yè);工程成本核算;有效路徑
1開展工程項目成本核算工作的必要性
工程項目的成本核算工作非常復(fù)雜，并對建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提升有著重大的影響。其意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一，順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，建筑行業(yè)各項法規(guī)不斷得到完善，各項工作的開展更加規(guī)范化、制度化，針對建筑行業(yè)的生存現(xiàn)狀，強化工程項目成本核算工作是建筑企業(yè)獲得長足發(fā)展的必然之路。第二，通過工程成本核算工作，能夠有效獲得相關(guān)管理信息，減少了資金浪費的同時，還有效降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效益。
2工程項目成本核算過程中的常見問題
隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，雖然我國會計行業(yè)已經(jīng)有了長足的進步，但是在工程項目成本核算具體過程中仍存在一些問題亟待解決。具體來說，其問題可以歸納為以下幾個方面:會計核算制度有待完善;工程項目成本核算內(nèi)容不夠清晰、明確;缺乏對工程項目成本核算有效的監(jiān)管，具體內(nèi)容如下。
2.1會計核算制度有待完善
目前，我國現(xiàn)行的會計核算制度還不夠健全和完善，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)不能對實際成本開支進行有效的控制的狀況，不僅影響著企業(yè)經(jīng)濟效益，更不利于企業(yè)實現(xiàn)健康、可持續(xù)的發(fā)展。就以建筑行業(yè)市場為例，施工企業(yè)的規(guī)模和專業(yè)技能水平差異非常明顯，會計成本核算的基本制度也不夠健全，導(dǎo)致很難在實際成本核算工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用，成本開支也得不到有效控制，這在一定程度上制約了企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。
2.2工程項目成本核算內(nèi)容不夠清晰和明確
以建筑工程項目成本核算為例，在企業(yè)會計進行項目成本核算過程中，經(jīng)常出現(xiàn)核算內(nèi)容或概念含混不清的情況，比如施工過程中的直接人工費用成本核算，內(nèi)容只包括實際建筑施工人員和運輸人員的勞動報酬，而在實際核算過程中往往將采購人員、搬運和裝卸人員、機械操作人員的報酬核算在內(nèi)。而工程項目核算內(nèi)容的不確定性也影響著成本核算的實效，不利于企業(yè)積極效益的獲取。
2.3缺乏對工程項目成本核算有效的監(jiān)管
工程項目成本核算是一項繁復(fù)、系統(tǒng)的工作，部分企業(yè)并沒有對其產(chǎn)生足夠的重視，令實際成本核算工作只是走過場、走形式，其工作逐漸流于形式，各個部門的態(tài)度也是應(yīng)付了事。缺乏對工程項目成本核算有效的監(jiān)管非常不利于企業(yè)控制項目成本，最大化地提升企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)綜合競爭力。
3開展建筑施工企業(yè)會計工程項目成本核算工作的有效路徑
3.1給予工程項目核算工作足夠的重視
想要開展好工程項目核算工作，首先必須要正確地認識工程項目核算工作，給予其足夠的重視，理解會計核算工作的精神本質(zhì)。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，對會計核算工作進行合理規(guī)劃，選擇合適的工作方法，將會計核算工作真正落到實處，保證會計信息記錄工作的清晰、準(zhǔn)確。與此同時，還要準(zhǔn)確核算會計信息，并及時對會計信息進行反饋，從而能夠為建筑施工企業(yè)提供準(zhǔn)確、完整和真實的會計信息，為企業(yè)能夠作出正確的戰(zhàn)略決策提供可靠的依據(jù)，進而為建筑施工企業(yè)的高效發(fā)展夯實基礎(chǔ)。
3.2完善會計核算機制，做好跨期成本分攤
在工程項目成本核算工作的落實過程中，對其產(chǎn)生影響的因素有很多，這些都是導(dǎo)致會計核算結(jié)果不準(zhǔn)確的原因。為了能夠有效避免這種情況的發(fā)生，施工企業(yè)應(yīng)對會計核算機制進行完善，在這一過程中，不僅要結(jié)合國家的法律法規(guī)，同時，還應(yīng)結(jié)合施工企業(yè)自身的實際情況，只有會計核算機制完善之后，才能保證相關(guān)工作人員在開展會計核算工作的過程中做到有章可循、有法可依，使這項工作能夠更規(guī)范化、科學(xué)化、制度化、合理化。此外，施工企業(yè)還應(yīng)建立監(jiān)督管理體系，對工程項目核算工作進行強化，從而使相關(guān)制度真正落到實處，促進工程項目核算工作能夠順利展開，進而提升建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，以實現(xiàn)企業(yè)的高效發(fā)展。將應(yīng)計入工程成本的各項費用，區(qū)分為哪些應(yīng)當(dāng)計入本月的工程成本，哪些應(yīng)由其他月份的工程成本負擔(dān)。將每個月應(yīng)計入工程成本的生產(chǎn)費用，在各個成本對象之間進行分配和歸集，計算各工程成本。
3.3建立一支高素質(zhì)的會計人才隊伍
可以說，工程項目核算人員專業(yè)素質(zhì)的好壞直接決定著其工作質(zhì)量的高低。因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)重視高素質(zhì)的會計人才隊伍建設(shè)。首先，在招聘過程中，應(yīng)抬高會計人才招聘的門檻，引進專業(yè)的會計人才。其次，定期對這些人員進行培訓(xùn)，加深他們對理論知識的認識，提高他們的專業(yè)技能和專業(yè)水平。再次，會計核算人員應(yīng)注重自身專業(yè)水平的提升，加強和其他工作人員的技術(shù)交流。最后，建筑施工企業(yè)應(yīng)采取考核上崗的制度，只有經(jīng)過考核合格的會計人員方可上崗。此外，施工企業(yè)還應(yīng)建立有效的交流平臺，定期組織這些會計人員對在工作中所遇到的難題進行討論，融合多方面的意見，從而找出行之有效的會計核算方法，加深他們對工作的認知，提升他們的工作效率和技能，進而促進企業(yè)的工程項目核算工作的質(zhì)量和效率的提升。
3.4轉(zhuǎn)變工作理念
首先，應(yīng)對建筑施工企業(yè)的工程項目核算工作中存在的問題給予重視，強化會計人員的工作理念，使他們能夠?qū)こ添椖恐С鲞M行嚴格把控，從而減少企業(yè)的浪費，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次，轉(zhuǎn)變工作理念，將工程項目的管理精神真正落到實處，要做到把成本控制作為工作的重點，以自檢管理為工作的中心，開展好會計核算的基礎(chǔ)工作，把預(yù)算管理作為開展相關(guān)工作的前提條件，只有這樣，才能實現(xiàn)項目成本控制、預(yù)算管理以及會計核算工作的共同進步，才能實現(xiàn)建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化目標(biāo)。
4結(jié)論
總而言之，通過開展好工程項目成本核算的工作來促進建筑施工企業(yè)的高效發(fā)展是具有一定的現(xiàn)實意義的。雖然，建筑施工企業(yè)在開展相關(guān)工作的過程中還存在著一定的不足，但是，只要建筑施工企業(yè)積極探索新的工作模式，創(chuàng)新工作理念，對工程項目成本核算工作給予足夠的重視，就能促進其工作效率和質(zhì)量的提升，提高建筑施工企業(yè)的核心競爭力，使他們能夠在競爭激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，從而實現(xiàn)建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者:徐文成 單位:山東省路橋集團有限公司
參考文獻:
［1］檀耀平，鮑軍崗.淺析公路工程施工項目管理中的問題及解決方法［J］．中國科技博覽，2010(27).
由于建筑市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標(biāo)承包商的利潤空間非常有限，中標(biāo)只是獲得了工程項目的施工權(quán)，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。
一、施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題
1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標(biāo)價中標(biāo)，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、成本管理缺乏事前預(yù)測和過程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，沒有事前預(yù)測和過程控制，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。
3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。
5、成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合。一些分公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。
二、控制工程項目成本的思路與對策
施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：
1、建立成本責(zé)任中心。成本責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應(yīng)以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責(zé)任中心的責(zé)任人，按照不同的成本要求將目標(biāo)成本進行細分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責(zé)人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細化和分解的責(zé)任成本，與各責(zé)任人簽訂合同，明確各自的責(zé)、權(quán)、利。
2、確定責(zé)任目標(biāo)成本。責(zé)任目標(biāo)成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設(shè)計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標(biāo)價分離原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責(zé)任目標(biāo)成本，下達給項目經(jīng)理部。
3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預(yù)算的基礎(chǔ)，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場價格、管理水平和施工技術(shù)，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設(shè)備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對正在施工的項目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時調(diào)整施工預(yù)算成本。
4、編制施工管理費支出預(yù)算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行分配，項目經(jīng)理部應(yīng)編制施工管理費支出預(yù)算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。
5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。
6、及時進行完工清算。項目經(jīng)理部對已完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預(yù)算人員應(yīng)辦好有關(guān)資料的交接，以防丟項漏項。當(dāng)整個項目完工后，按合同要求及時組織有關(guān)人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的完成情況，及時辦理財務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。
工程施工項目成本是指在工程項目的施工過程中發(fā)生的各種費用的總和，包括人、材、機、技術(shù)、管理等各個方面。主要由直接工程費和間接工程費兩部分組成。由于建筑市場的激烈競爭，建筑企業(yè)為了得到項目，采取降價競標(biāo)的方式，最終導(dǎo)致企業(yè)效益下降，危及其生存發(fā)展。因此，施工企業(yè)必須要采取一定的措施來嚴格控制施工成本，維護企業(yè)的生存和長遠發(fā)展。工程項目成本管理即施工企業(yè)為保證在變化的條件下實現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過采用各種方法，對被控對象實施中發(fā)生的各種實際值與計劃值進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正的過程。
2工程項目成本的確定
施工項目一般通過成本預(yù)測、成本決策和成本計劃等工作程序，就能制訂出一個具有可操作性的目標(biāo)成本實施性文件。其中成本預(yù)測是確立目標(biāo)成本的重要手段;成本決策是通過對成本預(yù)測數(shù)據(jù)的細致分析，在規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的原則下進行計劃和控制的一個重要步驟;成本計劃是根據(jù)成本預(yù)測與成本決策的結(jié)果，所編制的在合同計劃工期內(nèi)完成生產(chǎn)費用、成本投入及降本增效的措施和方案。是建立項目經(jīng)理負責(zé)制、開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)。比如，某公路工程項目實施合同價格為425935035．00元，假如經(jīng)理部經(jīng)過成本預(yù)測與盈虧分析，在成本決策與成本計劃的基礎(chǔ)上預(yù)定的目標(biāo)利潤率是合同實施價的3%，則經(jīng)理部將按下表1所示，最終確定該項目的成本控制目標(biāo)。
3工程項目成本的分解
目標(biāo)成本確定后，對總目標(biāo)成本根據(jù)不同的需要進行分解，大致包括如下幾種分解方法。
3.1根據(jù)費用類別的不同進行分解
根據(jù)相關(guān)規(guī)定，一般將成本費用分解成人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費和稅金等六大類，并作為實施建造合同財務(wù)核算的經(jīng)營依據(jù)。比如上述公路工程項目的目標(biāo)總成本可在成本測算的基礎(chǔ)上進行分解。
3.2根據(jù)成本費用包含的內(nèi)容或來源的不同進行分解
目標(biāo)成本各項費用還可以在以上方式分解的基礎(chǔ)上，根據(jù)其本身內(nèi)容和來源的不同進行明細分解，以便于在今后實施過程中進行分類控制。
3.2.1人工費
主要包括各種性質(zhì)的勞務(wù)工資性費用支出。人工費可分解成勞務(wù)工資支出與當(dāng)?shù)貏趧?wù)工資支出兩大類，其中勞務(wù)工資又可分解為企業(yè)在冊職工工資和聘用合同工工資兩項。這樣的分解可便于監(jiān)測各種勞務(wù)類型的結(jié)構(gòu)比例，為今后的人力資源計劃與控制提供依據(jù)。
3.2.2材料費
主要指項目實施中消耗的各項材料費用支出，可按兩條線路進行分解:一是按材料在施工項目的使用及屬性分解成主材、輔材、小型機具型材料和周轉(zhuǎn)材料，以便于成本控制時重點監(jiān)測主材的消耗，做到抓大放小;二是按采購來源的不同分解成企業(yè)統(tǒng)一集中采購和當(dāng)?shù)夭少弮深?。這樣分解的目的，是為了分別監(jiān)控不同來源的材料的市場變化情況，以便于今后的材料計劃和控制。
3.2.3機械費
主要指設(shè)備購置費及項目實施中的相關(guān)機械費用投入，可按兩條線路進行分解:一是設(shè)備購置費、配件修理費及雜費等三大項分類，這樣可明晰機械費用來源的發(fā)生比例，使今后的目標(biāo)成本控制做到有的放矢;二是按采購來源的不同分解成企業(yè)統(tǒng)一集中采購和當(dāng)?shù)夭少弮深悺?/p>
3.2.4其他直接費
工程項目可根據(jù)現(xiàn)場實際情況的不同，將營地建設(shè)費、分包性管理費支出、風(fēng)險損失預(yù)估費、不可預(yù)見費等納入其他直接費進行分別測算與分析，因為這些費用既不能明確的劃歸生產(chǎn)直接性支出類別，也不屬于純粹的間接性投入，須在認真分析評估的基礎(chǔ)上進行費用測算與目標(biāo)確定，以便于今后有針對性地采取措施控制。
3.2.5間接費
主要按上繳企業(yè)的產(chǎn)值管理費、各項基金及管理費、辦公管理費、員工伙食費、各項福利費用、差旅費、醫(yī)療藥品費、保險費、寬帶設(shè)備及租用費、設(shè)備進出場費、財務(wù)費等類型進行分解，這樣可掌握各項目標(biāo)成本費用包干的超支情況，便于及時調(diào)整相應(yīng)措施加以應(yīng)對。
3.2.6稅金
一般按當(dāng)?shù)赜嬂U與國內(nèi)計繳、及相關(guān)規(guī)定的稅率進行分解。
4工程項目成本的管理
4.1成本管理的必要性
成本管理本質(zhì)上是一種經(jīng)濟行為的控制;是減少施工項目成本的一項必要措施，通過成本管理可以間接增加企業(yè)利潤，確保企業(yè)實現(xiàn)效益最大化，從而無形中增加企業(yè)的競爭力，對企業(yè)的健康長遠發(fā)展意義深遠。同時，成本管理也可以避免施工過程的混亂和無序，以及腐敗及舞弊等不良行為，所以施工項目中，對成本進行合理有效控制管理是非常必要的。
4.2成本管理存在的問題
(1)公司的管理鏈條較長。
(2)項目經(jīng)理部的責(zé)、權(quán)、利不明確。
(3)成本控制的管理體系落后。
(4)成本控制管理不嚴格。
(5)施工項目的成本管理原則與措施。
4.3成本管理的原則成本管理的原應(yīng)遵循以下原則:
(1)科學(xué)實用原則。
(2)先進性原則。
(3)可控能動性原則。
(4)全員與分級控制管理原則。
(5)全過程的動態(tài)管控原則。
5成本管理的措施
明確成本管控的內(nèi)容;建立成本的控制責(zé)任制;做好成本的預(yù)算和過程監(jiān)督;通過對目標(biāo)成本分解，形成項目成本運營的“監(jiān)測窗口”。成本管控在項目實施過程中要落到實處，關(guān)鍵有兩點:一是要通過對目標(biāo)成本的分解，形成項目成本運營的一個“監(jiān)測窗口”，使得項目隨時處于“受控”的管理狀態(tài);二是項目的管理、核算與成本控制應(yīng)成為一種集合模塊，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，方向明確。重點是人工、材料、機械設(shè)備與風(fēng)險損失成本目標(biāo)的基本控制措施。
(1)人工成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)人工費超出相應(yīng)階段的標(biāo)準(zhǔn)范圍，可考慮通過優(yōu)化工種結(jié)構(gòu)配置、強化當(dāng)?shù)赜霉?、?yōu)化施工資源組合及方案、提高工效等手段，降低人工成本投入。
(2)材料成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)材料費用超出相關(guān)預(yù)算，可考慮通過市場手段，調(diào)整相關(guān)主材或大宗材料的采購渠道，通過貨比三家，盡量購進價廉物美的產(chǎn)品;同時加強現(xiàn)場施工管理手段，提高工程質(zhì)量一次性合格率，減少材料浪費。
(3)機械成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)機械費用超支，須認真分析超支項目出自哪個環(huán)節(jié)，若是購進設(shè)備性能的問題，須在后續(xù)機械設(shè)備選型及采購渠道方面進行調(diào)整;若是發(fā)生機械設(shè)備的操作使用環(huán)節(jié)，須找準(zhǔn)問題的癥結(jié)，加強設(shè)備的操作、維護、保養(yǎng)與檢修力度，注重對操作手的培訓(xùn)，做好備品備件管理，強化修理水平，努力提高設(shè)備的完好率和利用率水平。
(4)風(fēng)險成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險損失超標(biāo)，應(yīng)有針對性地分析產(chǎn)生風(fēng)險的原因，以便做好規(guī)避風(fēng)險的預(yù)案。比如原材料漲價、勞動力價格的提高等因素都是構(gòu)成風(fēng)險損失的主要成因，在市場環(huán)境無法改變的情況下，控制手段通常有兩個:一是優(yōu)化資源配置與施工方案，提高人員工效與機械效能，控制壓縮基本直接費與間接費的支出;二是認真研究合同，做好基礎(chǔ)性經(jīng)營索賠工作，加強索賠的力度，通過工程費用補償?shù)姆绞秸{(diào)補風(fēng)險損失。
6施工項目成本的考核
成本考核的目的，主要是管理者通過量化成本與經(jīng)濟指標(biāo)，采取獎優(yōu)罰劣的手段，讓作業(yè)層明確成本管理的責(zé)任與目標(biāo)，促使其發(fā)揮自身的主觀能動性，并通過將責(zé)任與目標(biāo)進行層層分解，形成全員參與的合力，以期實現(xiàn)既定的目標(biāo)。在國際工程項目通常采取以下兩種考核的方式:
(1)簽訂《年度目標(biāo)成本與經(jīng)營指標(biāo)責(zé)任書》方式。
(2)實行項目內(nèi)部成本效益核算方式。通過目標(biāo)成本核算，可以為施工項目開展內(nèi)部經(jīng)營成本核算提供數(shù)據(jù)平臺。體現(xiàn)多勞多得的原則，促進了員工的工作積極性，提高了工效;而且提升了各單位的生產(chǎn)管理與組織能力，提高了機械設(shè)備的完好率和利用率，杜絕了“二級庫”的產(chǎn)生，減少了材料浪費，強化了目標(biāo)成本管理的效果。比如某項目在土方基層施工環(huán)節(jié)制訂的人員配置結(jié)構(gòu)目標(biāo)是:自有勞務(wù)汽車司機和當(dāng)?shù)貏趧?wù)汽車司機的比例為3∶7，自有勞務(wù)重機司機與當(dāng)?shù)厮緳C的比例為1∶5等等。但由于項目針對內(nèi)部各廠隊與班組實施了成本效益核算，各作業(yè)單位為了提高自身的效益收入，在施工中便主動優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)或施工方案，積極改變用工理念，自覺地使用人工成本較低的當(dāng)?shù)貏趧?wù)。這些工作成果不但推動了項目本土化的用工與管理水平，同時也為項目做好目標(biāo)成本控制提供了保證。
7成本控制的獎勵兌現(xiàn)
按照目標(biāo)成本控制考核方式的不同，項目決策層應(yīng)根據(jù)相關(guān)的條款，在對各責(zé)任單位實施目標(biāo)成本的考核評價的基礎(chǔ)上，依據(jù)獎優(yōu)罰劣的原則適時進行獎罰兌現(xiàn)，以體現(xiàn)目標(biāo)成本管理的嚴肅性。實施內(nèi)部成本效益核算的項目，應(yīng)根據(jù)每月的核算結(jié)果兌現(xiàn)落實，真正體現(xiàn)自負盈虧、多勞多得的分配原則，這樣才能從根本上發(fā)揮目標(biāo)成本考核的作用。
8目標(biāo)成本與建造合同的關(guān)系
施工項目財務(wù)會計按照建造合同準(zhǔn)則確定合同收入時，一般以經(jīng)營預(yù)測確定的預(yù)計合同總收入與預(yù)計合同總成本為基本參數(shù)。施工項目測算的目標(biāo)成本，在預(yù)期收入與成本不發(fā)生改變的情況下，就可以將預(yù)計合同總成本按照費用類別進行分解，并將項目合同總金額或委托實施總價作為預(yù)計合同總收入，目標(biāo)總成本總額作為合同總成本，然后按照建造合同準(zhǔn)則的相關(guān)方法，在資產(chǎn)負債表日，依據(jù)累計實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例，核定累計實際完成的收入;依據(jù)當(dāng)期實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例，核定當(dāng)期實際完成的收入。
9結(jié)束語
一、項目部虧損的原因分析
項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力，即對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自；但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。因此，分析項目部虧損的原因，應(yīng)當(dāng)從主觀和客觀方面分別進行。
㈠客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，因地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更而導(dǎo)致項目部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成本的投標(biāo)報價策略，以求最后中標(biāo)；而項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應(yīng)當(dāng)把這些因素予以剔除。這些因素有：
1.中標(biāo)價格低于成本。由于建設(shè)質(zhì)量的要求和建設(shè)單位的規(guī)定，企業(yè)為了能夠以相對低的報價中標(biāo)，就往往在投標(biāo)書中采取以下幾個措施：一是減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，二是降低正式工程的間接費費率，三是降低計劃利潤，四是降低材料的單價，五是雖未降低材料的單價、但承包工程合同中又將材料單價包死，六是承諾設(shè)備不提取折舊費等。
標(biāo)書中減少的臨時工程數(shù)量或降低的臨時工程單價，在實際施工時根本無法減少或降低，從而使投標(biāo)書中的臨時工程價值遠遠低于實際造價，致使項目部無論怎樣努力，臨時工程都得虧損。正式工程的間接費費率降低后，為維持企業(yè)運轉(zhuǎn)而發(fā)生的企業(yè)管理費、因支付職工工資而隨之發(fā)生的勞動保險費等固定費用，并不因投標(biāo)時的降低費率而減少，從而造成項目的間接費用超支。計劃利潤的降低，使項目部賴以實現(xiàn)的一點盈利徹底消失。在投標(biāo)書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際采購價（含運費）高于投標(biāo)書中的材料單價，從而造成材料費超支。投標(biāo)書中雖未降低材料的單價、但在簽定承包工程合同時又將材料的單價包死，雖然在物價下降時可以降低材料成本，但也可能在物價上漲時使材料成本上升。承諾設(shè)備不提取折舊費，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發(fā)包方?jīng)]有任何影響，但承包方卻由于設(shè)備的使用，使設(shè)備不可避免地在磨損，因而折舊費的發(fā)生也就不可避免，從而使項目部的實際成本遠高于中標(biāo)價。
2.地質(zhì)變化。比如隧道施工中的圍巖類別變化，會迫使項目部改變施工，從而影響工程的工期，使工程的總成本增加或減少，但總體來說是成本增加的多，成本減少的少；同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。比如某隧道進口1000米處，設(shè)計時的石質(zhì)為堅石，而在實際施工時該段的石質(zhì)為次堅石，這就迫使項目部變液壓臺車較長距離鉆眼爆破、砼噴錨支護方法為液壓臺車較短距離鉆眼爆破、錨桿、掛鋼筋網(wǎng)加砼噴錨支護方法或人工鉆爆、砼拱墻支護方法，從而使施工時間相對延長，機械使用費相對減少，而人工費、材料費和間接費則相對增加，繼而影響工程的總成本。另外還有隧道施工中的巖石層變?yōu)槊簩?、泥加石層等，橋梁施工中的基礎(chǔ)部分地質(zhì)變化等，都會引起施工方法的改變，從而影響工程的成本。
3.氣候變化。冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用，從而使分項工程的成本增加。比如在橋梁施工中，投標(biāo)書中的冬季施工天數(shù)為75天，而實際施工天數(shù)達到90天，在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)費用，如砼的防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設(shè)備因降低效率而增加的人工、燃料、電力、維修、折舊等費用；要么增加趕工費用，如人員加班費、砼速凝材料、增添設(shè)備的各項費用等費用。
4.設(shè)計變更。工程的各項設(shè)計進行變更，都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的總成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。
5.企業(yè)提要求。為了達到某一目標(biāo)，比如進度達到某個數(shù)值、質(zhì)量達到國優(yōu)、省（部）優(yōu)等，企業(yè)有時要求項目部在施工中組織大戰(zhàn)或質(zhì)量達到某個標(biāo)準(zhǔn)，這本身沒有什么；但由于項目部在實施過程中安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設(shè)備、拼資金或者提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，造成了人員、設(shè)備投入的增加、材料的浪費和材料等級的提高，從而增加了成本支出。雖然成本增加的原因主要在于項目部安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，但畢竟是由企業(yè)提出的要求所引起，因而可認為是項目部的客觀原因。
6.施工組織設(shè)計欠合理。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施工組織設(shè)計在實施時存在部分不合理的現(xiàn)象，比如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項目部的成本費用增加。
7.項目部息工。由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因，一些項目部有息工現(xiàn)象，在息工期間需要支付員工工資或基本生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，固定資產(chǎn)需要提取折舊費，項目部自身要開支各項間接費用，有的項目部還需要上交企業(yè)管理費。如果息工時間較長，息工費用數(shù)額較大，而企業(yè)又不予核銷，因而也形成項目部的虧損。
㈡主觀原因使成本失去控制
所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自而發(fā)生的成本。其主要原因包括如下幾個方面：
1.沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標(biāo)，有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設(shè)計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設(shè)計用量多2.5倍以上；如果該項目部確定了成本控制目標(biāo)，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差？又如另一個企業(yè)的一個項目部，在某工程開工后企業(yè)曾派人到該工程進行成本預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo)；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費用全部為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超支。
2.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。
在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。
在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。
在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目將要竣工時，將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的近10萬元材料款全部私分。
3.承包措施不配套。大部分虧損的項目部，對內(nèi)部隊伍和架子隊的承包沒有相應(yīng)的配套措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉(zhuǎn)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。
4.分包工程存在漏洞。有的項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標(biāo)所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去（并不是中標(biāo)價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，形成巨額損失。
5.出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。
6.施工設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。
7.施工安排不合理。比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等等。
8.安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。
9.間接費控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的項目部差旅費無標(biāo)準(zhǔn)，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務(wù)可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導(dǎo)致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的項目部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加，一個4、50人的項目部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。
10.財務(wù)管理混亂。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。三是債權(quán)債務(wù)的確認不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預(yù)付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回，形成損失。四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當(dāng)成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部從來不在賬簿上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費用漏列，如應(yīng)提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應(yīng)上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應(yīng)發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)。有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)由后期負擔(dān)的成本提前計入成本，或者把應(yīng)由本期負擔(dān)的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準(zhǔn)確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的項目部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數(shù)字就上報，與賬簿和實際情況一核對，根本就不是那么回事，所有的數(shù)據(jù)全部不對，無法反映項目部的真實情況。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項目部的虧損。
11.合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，遭受巨大損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利、沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任、沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。
二、遏制項目部虧損的對策從上述可以看出，工程項目的虧損，既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最主要的方面。
為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應(yīng)當(dāng)由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。由項目部負責(zé)控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。
㈠企業(yè)對非項目部主觀原因發(fā)生的成本的控制措施
企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目部的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。因此，對非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面采取措施：
1.不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。招標(biāo)價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標(biāo)價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務(wù)費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標(biāo)價格基礎(chǔ)上不虧損，無論怎么努力都難以達到。因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制，明確項目部允許開支的成本目標(biāo)，而不能把總成本限制在中標(biāo)價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。
2.優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進步和資源的配置，與工程進度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術(shù)進步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。因此，企業(yè)必須在工程項目開工后，對標(biāo)書中的施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動；要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導(dǎo)項目部采取先進的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進度。
3.合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設(shè)計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責(zé)。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。
4.適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，是在為做貢獻的同時，讓自身獲得利潤，而不是單純地在為社會做貢獻，因而其一切經(jīng)濟活動都是在圍繞提高經(jīng)濟效益的前提下進行的。企業(yè)在經(jīng)營過程中，如果其凈利潤（利潤總額-所得稅）與企業(yè)經(jīng)營總額（營業(yè)收入）的比值（以下簡稱為營業(yè)凈利率）能夠達到或者超過同行業(yè)平均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以認為是適度的，甚至還需要擴大經(jīng)營規(guī)模；而營業(yè)凈利率如果達不到甚至遠低于同行業(yè)平均水平，則該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?？赡艽嬖谄蟮?，需要適當(dāng)控制。因為凈利潤反映的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，營業(yè)凈利率反映的是企業(yè)每完成一元經(jīng)營總額產(chǎn)生利潤的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平。從企業(yè)的角度出發(fā)，凈利潤越大越好，營業(yè)凈利率越高越好，二者之間具有正相關(guān)，即在經(jīng)營總額一定的前提下凈利潤越大，營業(yè)凈利率越高；而在凈利潤一定的前提下，經(jīng)營總額越大，營業(yè)凈利率越低。凈利潤一定而經(jīng)營總額逐漸增大，意味著企業(yè)的盈利能力在逐漸降低，而所面臨的經(jīng)營風(fēng)險卻在逐漸增加。這主要體現(xiàn)為由于經(jīng)營總額的逐漸增加，應(yīng)收賬款會相應(yīng)增加，完成的工程項目也會相應(yīng)增加，這就使壞賬的風(fēng)險在增加，工程項目不能按期完工的風(fēng)險在增加，發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險也在增加。上述風(fēng)險的持續(xù)存在，將有可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失，包括經(jīng)濟損失和信譽損失，從而導(dǎo)致經(jīng)濟效益持續(xù)下滑。因此，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營規(guī)模問題進行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ)，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟效益。用一個例子可以說明上述問題。如果一個項目部一年完成3000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）300萬元，在完成價格水平相近的工程5000萬元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額330萬元，那么就絕不要去完成5000萬元產(chǎn)值；因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價款結(jié)算方式，雖然多完成2000萬元產(chǎn)值增加了30萬元利潤總額，但在多完成產(chǎn)值的同時，卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應(yīng)收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險增加，而這些風(fēng)險在轉(zhuǎn)化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。
5.全部固定資產(chǎn)實行招標(biāo)采購。在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機械、運輸設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而項目部和企業(yè)的各級管理機構(gòu)所使用的固定資產(chǎn)，以招標(biāo)形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設(shè)備全部實行招標(biāo)采購，則其采購價格預(yù)計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標(biāo)采購固定資產(chǎn)。
6.改革目前的經(jīng)營方式。目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，即既承攬工程任務(wù)又負責(zé)施工，這就導(dǎo)致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務(wù)而息工，而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設(shè)單位，負責(zé)組織施工和承攬任務(wù)，其固定人員為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負責(zé)施工，其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，發(fā)揮項目部就地的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調(diào)施工隊配合施工；當(dāng)該項目部的管理難以適應(yīng)工程的需要時，企業(yè)再安排其他的項目部進行施工；由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵，獎勵可直接發(fā)給項目部的全體固定人員（由項目部提供每個人的獎金數(shù)額），或者留在項目部作為息工期間的費用來源。
通過改革經(jīng)營方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提高項目部承攬任務(wù)的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。
㈡自行施工的項目部的成本控制措施
所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務(wù)隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊、架子施工隊和勞務(wù)分包施工隊進行施工所組成的項目部。
對自行施工的項目部的成本控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點從以下幾個方面采取措施：
1.確定工程項目的總成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)。成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進工作。而盈虧指標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達到的數(shù)值。
因此，對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工后半年以內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)派出工作組，確定該工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，并確定該工程項目和分項工程所需的人工工天、各種主要材料的數(shù)量、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎(chǔ)上，確定該工程項目的盈虧指標(biāo)。
確定成本目標(biāo)時，各分項工程的人工工天，以省、部頒勞動定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，工天單價按照企業(yè)的平均工天單價或其他標(biāo)準(zhǔn)進行修正后確定；各分項工程的各種主要材料的數(shù)量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，材料單價按照中標(biāo)時的價格或企業(yè)制定的計劃價格進行確定。各分項工程的各種設(shè)備的臺班數(shù)量，按照實施性施工組織設(shè)計和省、部頒機械臺班定額結(jié)合上場設(shè)備的狀況進行確定，臺班單價按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價進行確定；或者根據(jù)施工組織設(shè)計中安排的上場設(shè)備種類、數(shù)量、價值和國家、企業(yè)規(guī)定的固定資產(chǎn)折舊率，先計算出固定資產(chǎn)的折舊費和大修費，然后再根據(jù)按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定機械臺班單價（可變費用部分）。各分項工程的間接費，可采取費率、費用定額等方式確定；工程項目的間接費總額，可根據(jù)確定的該工程項目管理人員數(shù)量、管理人員的工資水平、管理所需的各種辦公設(shè)備、用具數(shù)量，以及日常的辦公用品費用、應(yīng)當(dāng)提取或交納的各項費用如職工福利費、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險金、住房公積金、工會經(jīng)費等進行確定。工程項目的稅金，可根據(jù)國家規(guī)定的稅種、稅率和合同價值進行確定。工程項目的財務(wù)費用，可根據(jù)項目融資的數(shù)額和國家規(guī)定的利率、企業(yè)規(guī)定的資金占用費率進行確定。
工程項目的盈虧指標(biāo)，可按照中標(biāo)價值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進行彌補；項目部按照總成本指標(biāo)和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔(dān)。
2.實行材料招標(biāo)采購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用（以下簡稱為材料費），是工程成本的最主要的組成部分，其比例約占項目部總成本的70%以上；控制住了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費是由材料單價（含運雜費，下同）和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價就會下降，需求大于供給，材料單價就會上升；而目前企業(yè)所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，只是由于供應(yīng)渠道不暢、市場信息不靈、材料采購人員業(yè)務(wù)不熟、采購數(shù)量偏小、選擇的供應(yīng)商偏散、付款時間拖后等原因，導(dǎo)致許多材料的價格偏高。因此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標(biāo)采購的方式，選擇同樣價格但質(zhì)量好或同樣質(zhì)量而價格低的同品種、同規(guī)格的材料供應(yīng)商，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。
3.按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責(zé)任，按照市場情況、項目部實際和機械臺班定額，制定出合理的責(zé)任單價，包括工天單價、材料單價、機械臺班單價和間接費費率或定額；以勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額為基礎(chǔ)，確定單位工程量應(yīng)當(dāng)消耗的工天、材料和機械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正處理。要嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。
4.強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。要嚴格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。
5.加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關(guān)條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。
6.完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要進行批評，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人員。要努力提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)和專業(yè)水平，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。
㈢分包施工的項目部的成本控制措施
所謂分包施工的項目部，是指以將擔(dān)負的工程任務(wù)主體分包給外部施工隊伍施工為主的項目部。項目部對分包單位驗工計價、撥給工程款，與建設(shè)單位進行工程的驗工計價、驗交和工程款的結(jié)算，并將建設(shè)單位驗工計價和對分包單位驗工計價的差價作為項目部的營業(yè)收入。對分包施工的項目部的成本控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點從以下幾個方面采取措施：
1.按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方法和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費，這樣就扣除了預(yù)算定額與勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額之間的差額（約為項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算費用的5%左右）；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當(dāng)計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用的費率降低30%~50%，也可以考慮不對分包單位計取財務(wù)費用；第三，按照上述確定的項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用總額，把該工程項目的計劃利潤率降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以1~3項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的總價款。按照此方法確定分包工程價款，其差額約為工程正常預(yù)算價值的18~20%.如果所有以分包工程為主的項目部全部按照這個方法分包工程，就可以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失。
工程項目存在諸多風(fēng)險，加強工程項目風(fēng)險管理是施工企業(yè)運營和管理的必修課。實際上工程項目施工過程中有著諸多不可控影響因素。這些影響因素均會給工程項目帶來風(fēng)險，風(fēng)險給工程項目帶來的影響可能給施工企業(yè)造成不可挽回的經(jīng)濟損失。工程項目風(fēng)險管理是規(guī)避工程項目風(fēng)險的有利手段，關(guān)系著施工企業(yè)的發(fā)展。能工程項目風(fēng)險管理對施工企業(yè)運營和管理都有著重要影響，其不僅能為施工企業(yè)的正常施工提供科學(xué)依據(jù)，更保障工程項目經(jīng)濟性的實現(xiàn)，有效的降低工程施工成本及風(fēng)險。下面通過幾點來分析工程項目風(fēng)險管理的重要性和意義。首先，實踐證明工程項目風(fēng)險管理能夠有效推動施工企業(yè)工程項目施工的順利展開，施工企業(yè)通過對工程項目的分析和控制，能夠?qū)こ添椖靠傮w情況，有更清晰的了解和認識，這樣就保障了施工企業(yè)能夠針對工程項目的需求和工程變化及時做出方案調(diào)整，確保整個工程項目能夠如期完成，保障了施工企業(yè)的運營目標(biāo)的實現(xiàn)，使施工企業(yè)實力得到了提升，近而強化了施工企業(yè)市場競爭力。其次，風(fēng)險管理就是最直接的確保利潤，對于企業(yè)來說利潤是企業(yè)生存的關(guān)鍵。最后，工程項目風(fēng)險管理保障了施工企業(yè)的資金合理分配，降低了財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化了資金配置結(jié)構(gòu)。工程項目風(fēng)險管理更是提升施工企業(yè)綜合管理水平的重要關(guān)鍵，不僅提升施工企業(yè)整體競爭力，更實現(xiàn)了預(yù)算控制與優(yōu)化，實現(xiàn)了在工程項目施工中發(fā)現(xiàn)問題的目的，及時做出調(diào)整和解決，有效降低了風(fēng)險和事故發(fā)生幾率，控制了整個工程項目的施工，確保了施工企業(yè)發(fā)展方向。
二、施工企業(yè)工程項目風(fēng)險管理中存在的問題
1.目標(biāo)不夠明確，缺少執(zhí)行力。雖然目前已經(jīng)有一些施工企業(yè)開始意識到工程項目風(fēng)險管理的重要性，紛紛針對工程項目風(fēng)險制定相關(guān)管理戰(zhàn)略，但制定工程項目風(fēng)險管理策略時，多停留在口頭理論階段，各項策略沒有得到有效的實施，也沒有切實結(jié)合企業(yè)自身情況及工程項目情況，制定的工程項目風(fēng)險管理策略缺乏實用性，管理目標(biāo)和管理方向過于籠統(tǒng)，這并不利于施工企業(yè)工程項目風(fēng)險管理的實現(xiàn)。導(dǎo)致整個工程項目風(fēng)險管理策略缺乏規(guī)范性和科學(xué)嚴謹性，還有一些企業(yè)工程項目風(fēng)險管理工作中缺少保障工程項目風(fēng)險管理工作落實的制度，使得工程項目風(fēng)險管理職能根本無法得到有效發(fā)揮。
2.工程項目風(fēng)險管理人員綜合素質(zhì)不高。工程項目風(fēng)險管理工作人員是風(fēng)險管理工作的核心，工作人員綜合素質(zhì)直接影響著工程項目風(fēng)險管理開展的成敗。但目前很多施工企業(yè)在人才儲備時多注重于增加技術(shù)人才，缺乏對工程項目風(fēng)險管理人員的重視，導(dǎo)致施工企業(yè)在工程項目風(fēng)險管理工作中缺乏人才，工作開展中多臨時拼湊、抽調(diào)，導(dǎo)致了工程項目風(fēng)險管理人員水平參差不齊的局面，很多人缺乏工程項目風(fēng)險管理知識和技能，完全不符合工程項目風(fēng)險管理工作要求，不具備工程項目風(fēng)險管理能力。另一方面，施工企業(yè)一些老員工雖然具有非常豐富的組織經(jīng)驗和水平，但文化水平和工程項目風(fēng)險管理能力卻仍顯不足。剛引進的畢業(yè)生，雖然文化水平較高，有較高的專業(yè)工程項目風(fēng)險管理理論知識，卻缺乏實踐經(jīng)歷，難以承擔(dān)大任。工程項目風(fēng)險管理工作中，一些老員工思想陳舊，墨守成規(guī)，對于新人的意見不予理會，造成工程項目風(fēng)險管理難以達到預(yù)期效果。
三、強化工程項目風(fēng)險管理策略
1.強化相關(guān)規(guī)章制度?？茖W(xué)有效的工程項目風(fēng)險管理應(yīng)從施工計劃、建筑材料、合同簽訂、資金供應(yīng)、工程項目驗收等多方面考慮，全面掌握整個工程項目情況，根據(jù)實際情況制定相關(guān)工程項目風(fēng)險管理制度。想要把工程項目風(fēng)險管理工作落到實處，離不開嚴格的制度作為基石，只有在制度的約束下工程項目風(fēng)險管理工作才能有效開展。制度更是強化各部門配合度的有利工具，近而提高了工程項目風(fēng)險管理工作開展的協(xié)調(diào)性。制度為工程項目風(fēng)險管理提供了導(dǎo)向和科學(xué)依據(jù)，為工程項目風(fēng)險管理工作落實創(chuàng)造了有利條件。另一方面，制度還能夠起到規(guī)范工程項目風(fēng)險管理人員行為的作用，解決了工程項目風(fēng)險管理人員在工作中應(yīng)付了事，缺乏責(zé)任心，隨意性大的問題。加強了工程項目風(fēng)險管理執(zhí)行力，避免了工程項目風(fēng)險管理開展中只做表面功夫的現(xiàn)象，提升了工程項目風(fēng)險管理效果及質(zhì)量。
2.建設(shè)工程項目風(fēng)險管理隊伍。想要改善施工企業(yè)工程項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀，加強人才培養(yǎng)必不可少，施工企業(yè)應(yīng)加大建設(shè)優(yōu)秀工程項目風(fēng)險管理隊伍。工程項目風(fēng)險管理工作離不開專業(yè)的風(fēng)險管理人才和隊伍，優(yōu)秀的風(fēng)險管理隊伍是工程項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。一直以來工程項目風(fēng)險管理質(zhì)量差，和人才缺乏有著莫大關(guān)系。目前施工企業(yè)現(xiàn)有工程項目風(fēng)險管理人員，多文化水平較低，缺少風(fēng)險管理經(jīng)驗和技能。施工企業(yè)應(yīng)對管理人員進行有針對性的培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)強化工程項目風(fēng)險管理人員風(fēng)險管理的知識和技能，構(gòu)建一個專業(yè)的工程項目風(fēng)險管理隊伍，為施工企業(yè)工程項目保駕護航。
3.加強資金管理。資金的投入是保障工程項目順利施工的基礎(chǔ)和前提，工程項目施工過程中只有在資金充足的情況下，才能獲得充足的原材料供應(yīng)，加強資金管理是工程項目風(fēng)險管理的核心內(nèi)容。如果施工企業(yè)施工中資金周轉(zhuǎn)不靈，避免材料短缺造成停工，影響工期，不能如期完成工程項目，施工企業(yè)必然會違約需要賠付大量違約金。想要降低工程項目風(fēng)險，必須要優(yōu)化資金管理和周轉(zhuǎn)問題。對工程中每筆支出款項加強監(jiān)管，避免財務(wù)管理不當(dāng)帶來的損失，切實降低工程項目風(fēng)險。
四、結(jié)語
（一）工程項目財務(wù)管控模式
工程項目財務(wù)管控模式包括管理理念、機構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨特的財務(wù)管理經(jīng)驗積累，作用于工程項目建設(shè)全過程。
（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力
工程項目實施前所進行的總體財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，形成前期財務(wù)策劃方案，以及對策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個工程項目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。
（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力
工程項目建設(shè)周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風(fēng)險應(yīng)對措施。具有完備的風(fēng)險管理機制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實現(xiàn)工程項目財務(wù)目標(biāo)的重要保障。
（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力
工程項目具有階段性結(jié)算特點，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計或設(shè)計變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點合理測算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險控制是工程項目建設(shè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。
（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力
工程項目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設(shè)計健全完善、操作性強和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實現(xiàn)工程項目財務(wù)管理的保障措施。以上五項財務(wù)管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務(wù)管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項目財務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。
二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評價
目前我國施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理更多關(guān)注財務(wù)合規(guī)控制、財務(wù)收支結(jié)算和財務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對前期財務(wù)策劃、過程財務(wù)風(fēng)險識別與控制能力較弱，狹義財務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點關(guān)注收入和成本費用的計量和確認，而對其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生并傳遞到財務(wù)上，發(fā)生虧損或未達到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)時，財務(wù)實際已無應(yīng)對能力。
（一）工程項目財務(wù)管理模式評價
施工企業(yè)工程項目一般采用項目經(jīng)理制及財務(wù)主管委派制，項目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財務(wù)管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據(jù)，不能真實反映項目部經(jīng)營管理水平。其二，財務(wù)管理未與風(fēng)險管理較好結(jié)合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風(fēng)險管理機制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標(biāo)段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設(shè)過程中的財務(wù)管理問題，會計更多起到核算的職能。
（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力的評價
前期財務(wù)策劃對確定工程項目財務(wù)管理目標(biāo)及財務(wù)風(fēng)險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務(wù)策劃管理制度，未實施前期財務(wù)策劃，或者由于成本費用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財務(wù)預(yù)算方案與實際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務(wù)管理起到控制作用。
（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力的評價
目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務(wù)風(fēng)險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時，實際已無較好的應(yīng)對策略。
（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力評價
完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。
（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力評價
工程財務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計上，目前更多關(guān)注財經(jīng)紀律及相關(guān)法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務(wù)制度，如施工過程財務(wù)風(fēng)險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結(jié)算管理。
三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力提升措施
施工企業(yè)財務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務(wù)策劃，過程風(fēng)險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務(wù)管理應(yīng)達到的基本狀態(tài)。
（一）優(yōu)化和改進工程項目財務(wù)管理模式
一是做好前期財務(wù)策劃，明確財務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費用項目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態(tài)評價預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險。
（二）建立與完善工程項目財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制
一是將前期財務(wù)策劃作為風(fēng)險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應(yīng)有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達到一定閥值，明確應(yīng)采取的對策，而對分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風(fēng)險點，使財務(wù)活動均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務(wù)評估制度。評估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務(wù)狀況、財務(wù)信息傳遞及風(fēng)險揭示與評估和應(yīng)對管理、存在的主要財務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。
（三）規(guī)范工程項目財務(wù)管理流程
1、項目管理概念萌芽期
國際上，項目管理學(xué)科起源于第二次世界大戰(zhàn)時期，我國現(xiàn)代意義上的項目管理概念則起于華羅庚教授于1964年提出的統(tǒng)籌法。80年代初，隨著國內(nèi)改革開放政策的逐步施行，中國開始引進外資，隨著合作的開展和項目的增加，其工程項目管理方式逐漸與國際模式融合發(fā)展，在建筑業(yè)中發(fā)揮重要作用。
2、工程項目管理模式的初步應(yīng)用
1982年云南魯布革水電站工程被譽為中國水電基本建設(shè)工程對外開放的“窗口”，在此次工程長達8年的建設(shè)過程中，我國第一次利用了世界銀行貸款，并按世行規(guī)定對部分工程進行國際競爭性投標(biāo)和項目管理。1987年9月國務(wù)院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經(jīng)驗，倡導(dǎo)建設(shè)業(yè)采用招投標(biāo)方式?jīng)Q定項目歸屬，引進了全過程總承包方式，強調(diào)重視項目管理。
3、工程項目管理理念高速發(fā)展階段
1987年，我國開始建立一批試點要求采用項目管理施工法，并著手建立中國的項目經(jīng)理認證制度。工程項目管理模式開始逐步應(yīng)用在如三峽水電、二灘水電等項目中，為中國改進和發(fā)展工程項目管理模式積累數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。1988年國家開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度；1991年，中國的項目管理委員會PMRC(ProjectManagementResearchCommitteeChina)成立，致力于推進我國項目管理學(xué)科建設(shè)和項目管理專業(yè)化發(fā)展；1992年，國家計委在全國基本建設(shè)項目管理座談會上提出了業(yè)主責(zé)任制的改革方案；1996年提出了建設(shè)項目法人責(zé)任制；三項制度的基本形成，同樣標(biāo)志著中國的工程項目管理進入了全新的發(fā)展時期。
二、中國建設(shè)工程項目管理企業(yè)發(fā)展建議
1、改進工程項目管理模式
單一的工程項目管理模式無法適應(yīng)我國國情的要求，且由于當(dāng)前工程項目情況復(fù)雜，往往需要采取多種項目管理組合模式，從而縮短施工工期，保證工程質(zhì)量，減少工程投資。因此工程項目管理企業(yè)需要針對工程不同時期的特點采用適應(yīng)當(dāng)前特點的組合型管理模式，提高自身的業(yè)務(wù)水平，加強企業(yè)競爭能力。
2、加強建筑企業(yè)自身建設(shè)
建筑企業(yè)本身應(yīng)改善組織結(jié)構(gòu)模式，形成多種固定的項目部管理模式，以便于項目經(jīng)驗的整理和傳遞，從而歸納出建設(shè)某一類工程的管理模式。同時加強公司新型管理人才的培養(yǎng)，堅持項目理論與實踐相結(jié)合，保證工程質(zhì)量。嚴格遵守國家和行業(yè)規(guī)定，進行資質(zhì)等級的年審，同時以合法公正的方式進行項目招投標(biāo)管理。
3、加強工程項目管理企業(yè)信息化建設(shè)
國際工程項目管理模式日益呈現(xiàn)信息化趨勢，我國的建筑行業(yè)應(yīng)不斷努力從而與國際水平接軌，從而加強自身的國際競爭力，將中國建設(shè)工程項目管理企業(yè)推向國際化，其中實現(xiàn)項目全過程信息化管理勢在必行。當(dāng)前的建筑業(yè)中，施工工藝難度大的建設(shè)項目越來越成為工程項目管理企業(yè)的業(yè)務(wù)主體，這些項目都要求投標(biāo)公司必須能夠?qū)椖窟M行信息化管理。加強企業(yè)信息管理的改革，不僅能推動我國工程項目管理企業(yè)的發(fā)展，更能推進整體行業(yè)的技術(shù)水平。
三、結(jié)論
物資管理是企業(yè)對項目所需的物資在采購、調(diào)用等方面進行計劃和管理。其目的是有效管理企業(yè)的項目物資，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高資源的利用率，實現(xiàn)利益的最大化。工程項目是一個復(fù)雜的整體，需要各個部門的通力合作才能完成。因此，對項目所需物資的管理和調(diào)用也要根據(jù)項目的具體要求進行。所需物資的采購要進行實地調(diào)查后再申請，現(xiàn)場監(jiān)理通過后要交到承建方審批。對于現(xiàn)場剩下的物資材料要根據(jù)相關(guān)退料制度進行退料，這樣才能確保項目物資的合理利用。
二、工程項目物資管理存在的問題
（一）物資管理缺乏監(jiān)督機制
制定合理的物資管理和調(diào)用的監(jiān)督制度，是企業(yè)項目物資管理作用提高的關(guān)鍵。
（二）物資管理缺乏專業(yè)人才
工程項目的物資管理工作設(shè)計的物資較多，管理較為復(fù)雜。合理的物資管理可以節(jié)約工程的成本，使項目物資的使用更加合理，提高了物資的使用率。目前，企業(yè)內(nèi)部對物資管理的重視程度不夠，物資管理人員普遍存在素質(zhì)低，專業(yè)知識缺乏的現(xiàn)狀，根本無法勝任物資管理工作。項目施工需要在指定的工期內(nèi)完成，這就要求物資管理人員具有工作的前瞻性，時刻關(guān)注施工現(xiàn)場的進度，分析未來的物資需要趨勢，提前做好物資準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)聘請或培養(yǎng)專業(yè)的物資管理人員，提高管理隊伍的水平。
（三）物資計劃制定不合理
計劃是一個項目物資供應(yīng)是否合理的前提。因此，做好物資計劃對于工程項目順利進行意義重大。而現(xiàn)在大部分的工程項目對于物資計劃的認識程度普遍偏低，物資計劃的制定不合理，計劃和實際的物資需求出入較大。沒有科學(xué)的物資管理計劃，工程中要么出現(xiàn)物資短缺，要么出現(xiàn)物資嚴重浪費，前者會影響項目的工期，后者會增加項目資金的投入。
三、工程項目物資管理分析
（一）構(gòu)建科學(xué)、有效地監(jiān)督約束機制
在工程項目物資管理過程中，建立科學(xué)有效地監(jiān)督約束機制十分必要。基于此，項目管理部門應(yīng)以管理職能部門為核心，確保項目物資管理在受控狀態(tài)下。而物資管理相關(guān)人員應(yīng)重視現(xiàn)場業(yè)務(wù)指導(dǎo)，促進信息溝通，推行企業(yè)物資設(shè)備的招標(biāo)與采購工作。另外，企業(yè)在物資管理過程中應(yīng)重視過程控制，致力于招標(biāo)工作和施工流程的合理化，促進項目物資管理效率的提高。
（二）構(gòu)建企業(yè)專業(yè)人才信息庫
目前，物資管理在企業(yè)施工中的地位和作用越來越明顯，這一學(xué)科也逐漸成為業(yè)內(nèi)研究的對象。因此，為了提高企業(yè)物資管理效率，建立專業(yè)人才信息庫十分必要。這對企業(yè)施工計劃的進行，施工管理流程的確立和施工經(jīng)驗的積累都具有積極作用。另外，在成本控制上，企業(yè)擁有專業(yè)的人才，將使其采購和投資更具合理性，從而將其企業(yè)施工經(jīng)濟投入，有助于促進企業(yè)發(fā)展。
（三）做好物資計劃和管理
首先物資計劃方面，企業(yè)在做好物資計劃的基礎(chǔ)上可以確保施工的順利進行。而對于企業(yè)管理人員來說，應(yīng)具有這樣的意識，并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。同時，企業(yè)應(yīng)做好相關(guān)物資管理。其中包括大堆料和小料的管理，企業(yè)管理人員要制定企業(yè)所需材料的數(shù)量和使用規(guī)格，通常需要制定超前計劃并在施工過程中嚴格落實。另外，企業(yè)項目材料管理需要適度的創(chuàng)新，在處理大堆料料源問題上，主要可采用項目自辦或者聯(lián)辦，而將地方零星料廠作為輔助的方法。而對于貨品的接收方，需做好質(zhì)量驗收工作，可由兩人驗收的方式，一起到監(jiān)督的作用，相關(guān)責(zé)任可以找到負責(zé)人。
四、總結(jié)
