時(shí)間：2023-03-14 15:03:41
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國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點(diǎn)，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。
（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導(dǎo)、資源整合，強(qiáng)化績效考核與內(nèi)部等級管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點(diǎn)有：（1）實(shí)行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值、統(tǒng)一指標(biāo)權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導(dǎo)力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項(xiàng)指標(biāo)體系，突出利潤價(jià)值量和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟(jì)資本配置計(jì)劃實(shí)施方案》，但其利潤價(jià)值指標(biāo)僅按模擬撥備缺口而非全部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)計(jì)算資本成本，因此尚未完全達(dá)到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。
（二）建設(shè)銀行 在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟(jì)資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算及分配經(jīng)濟(jì)資本強(qiáng)化對風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟(jì)資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃編制的先行指標(biāo)和核心指標(biāo)，并指導(dǎo)信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點(diǎn)：（1）采用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本成本等多個(gè)方面分析、評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點(diǎn)考核各分行經(jīng)濟(jì)增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績效工資分配掛鉤。
總體來看，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個(gè)階段。隨著國有商業(yè)銀行興起的國內(nèi)各大商業(yè)銀行績效考核的特點(diǎn)有：從單一、分散的規(guī)模考核轉(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營考核?？己藘?nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤增長率等單一的時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的綜合經(jīng)營考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標(biāo)管理法導(dǎo)向，將銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)最終量化、細(xì)化到員工個(gè)人績效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)防范的績效考核。我國商業(yè)銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標(biāo)的同時(shí)防范銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
二、國有商業(yè)銀行績效考核存在的問題
我國商業(yè)銀行的績效考核主要存在重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一（見圖1）。
（一）重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo) 由于我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財(cái)務(wù)指標(biāo)相較于非財(cái)務(wù)指標(biāo)自然便于量化，同時(shí)，運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)呈現(xiàn)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)特征。根據(jù)最近出臺的《金融企業(yè)績效評價(jià)辦法》，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的考核指標(biāo)建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項(xiàng)指標(biāo)。但財(cái)務(wù)指標(biāo)始終是靜態(tài)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，是結(jié)果性指標(biāo)，存在滯后性。非財(cái)務(wù)指標(biāo)包含大量動(dòng)態(tài)指標(biāo)，對商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財(cái)務(wù)指標(biāo)績效考核過程中被忽視。因而，重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)將會通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動(dòng)考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導(dǎo)致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。
（二）考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國商業(yè)銀行績效考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品種類繁多，但對下級行的考核指標(biāo)相對統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實(shí)際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績效考核來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)總行對支行進(jìn)行績效考核時(shí)，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會向擁有人事權(quán)利的管理人員進(jìn)行尋租，導(dǎo)致員工的凝聚力不強(qiáng)。
（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標(biāo)的目的性，為獲得績效獎(jiǎng)勵(lì)而不顧質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于考核指標(biāo)重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時(shí)解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟(jì)利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。
三、國有商業(yè)銀行績效考核方法
現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核方法有很多種，主要包括：
（一）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指在每個(gè)經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，在下級員工的共同參與下商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，由此決定各自的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)了員工的參與，提高了團(tuán)隊(duì)間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是指通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，找出對于商業(yè)銀行業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。它能夠使員工目標(biāo)明確，引導(dǎo)員工進(jìn)行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向。
（三）BSC績效考核 平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施績效考核并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)因素的平衡、短期目標(biāo)與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：
（四）EVA績效考核 EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強(qiáng)調(diào)資本的使用價(jià)值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價(jià)值。反之則反。EVA指標(biāo)考慮了資本的盈利性和風(fēng)險(xiǎn)性，有利于商業(yè)銀行自身進(jìn)行縱向比較。
（五）經(jīng)濟(jì)資本考核 經(jīng)濟(jì)資本是基于銀行全部風(fēng)險(xiǎn)之上的資本。經(jīng)濟(jì)資本考核的關(guān)鍵指標(biāo)是RAROC指標(biāo)，它的概念來源于資本回報(bào)率，相當(dāng)于EVA/風(fēng)險(xiǎn)資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進(jìn)行橫向比較。
四、國有商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建
解決我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運(yùn)用上述績效考核辦法的優(yōu)勢構(gòu)建一套合理的績效考核指標(biāo)體系來引導(dǎo)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與其經(jīng)營行為相統(tǒng)一。
（一）構(gòu)建思路 我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)盈利性、安全性、流動(dòng)性和可持續(xù)發(fā)展。基于上述各績效考核辦法的運(yùn)用優(yōu)點(diǎn)和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，以平衡計(jì)分卡考核方法為主，EVA指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績效考核框架體系（見圖3）。
平衡計(jì)分卡的四大類綜合指標(biāo)需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標(biāo)，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標(biāo)管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標(biāo)制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結(jié)合實(shí)現(xiàn)員工的具體考核指標(biāo)與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一（見圖4）。
（二）建立指標(biāo)體系 構(gòu)建全面的績效考核指標(biāo)體系，對平衡積分卡的四大類指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如表1所示。
目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時(shí)，一套良好的績效考核體系的運(yùn)用不僅可以促進(jìn)銀行的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，也將反過來促進(jìn)其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進(jìn)步、人才的成長，該體系將有廣泛的運(yùn)用前景。
引言
目前，我國商業(yè)銀行的績效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題?？冃巧虡I(yè)銀行綜合實(shí)力的體現(xiàn)，所以商業(yè)銀行生存競爭的實(shí)質(zhì)是績效管理的競爭。績效管理是一項(xiàng)從總體戰(zhàn)略著眼，以提高整體業(yè)績?yōu)槟康?，針對員工個(gè)體和部門整體進(jìn)行考核的業(yè)績管理制度。加強(qiáng)商業(yè)銀行績效管理，不僅是我國商業(yè)銀行與國際銀行業(yè)接軌的迫切需要，也是建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行，完善經(jīng)營管理機(jī)制的必然要求。
一、當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀
商業(yè)銀行的績效管理體系與金融體制的變遷相對保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、規(guī)模擴(kuò)張型向內(nèi)涵發(fā)展型轉(zhuǎn)變，為銀行內(nèi)部管理提供了方便，一定程度上促進(jìn)了銀行的發(fā)展。但自從銀行業(yè)改革進(jìn)入控股后，原有的績效管理體系已無法滿足銀行業(yè)的發(fā)展，績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性、應(yīng)用性和合理性；績效管理的定位缺乏規(guī)范性、準(zhǔn)確性、務(wù)實(shí)性；績效管理效果不明顯，出現(xiàn)了短期經(jīng)營與長期經(jīng)營的目標(biāo)失衡，管理層與員工溝通不暢導(dǎo)致部門之間目標(biāo)的偏離，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡，績效不能全面反映銀行整體營運(yùn)情況等問題。因此，建立新型的商業(yè)銀行績效管理體系，要適應(yīng)銀行業(yè)的實(shí)際發(fā)展，盡快和國際金融業(yè)接軌。
二、商業(yè)銀行績效管理體系存在問題及成因
1.風(fēng)險(xiǎn)管理人才缺乏。（1）部分商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)險(xiǎn)觀念淡薄，重業(yè)務(wù)而輕管理。在人才選拔時(shí)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責(zé)任心不強(qiáng)，不利于銀行的規(guī)范化操作和管理。（3）銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理人員不足或?qū)I(yè)知識欠缺，導(dǎo)致銀行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避不到位，沒有一支專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。
2.績效管理定位不明確。（1）將績效管理等同于績效評價(jià)是不正確的?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通與績效提高，績效評價(jià)是績效管理的手段，側(cè)重于判斷和評價(jià)，二者既相互聯(lián)系又有區(qū)別。（2）績效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會導(dǎo)致績效管理過程中人財(cái)物的大量浪費(fèi)。
3.績效考核的指標(biāo)制定不合理。（1）目前，銀行的考核機(jī)制主要依賴單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，缺少內(nèi)部系統(tǒng)化的管理?xiàng)l例，沒有根據(jù)實(shí)際建立起相對完整的考核體系，對員工的考核范圍界定不明確，內(nèi)容籠統(tǒng)，指標(biāo)較少，設(shè)計(jì)比較模糊，不能體現(xiàn)考核的公平性。（2）部分銀行個(gè)人績效考核的計(jì)劃和單位、部門的績效承接不默契，阻礙了單位整體性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.績效考核的方式、程序缺乏科學(xué)性。（1）績效考核應(yīng)包括目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵(lì)發(fā)展四個(gè)環(huán)節(jié)。但現(xiàn)行的績效考核主要包括任務(wù)下達(dá)、核算任務(wù)完成情況、兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)金幾個(gè)方面，這種粗放型的績效考核辦法缺乏系統(tǒng)性與科學(xué)性。（2）考核范圍局限在可量化的指標(biāo)上，對不可量化的指標(biāo)缺乏相應(yīng)的考核方法，如員工的工作主動(dòng)性、合作精神、溝通能力、創(chuàng)造性等，這些都是相當(dāng)關(guān)鍵的影響因素。
三、解決商業(yè)銀行績效管理問題的相應(yīng)措施
1.構(gòu)建績效管理體系，完善基礎(chǔ)考核工作。銀行應(yīng)該不斷完善整個(gè)考核流程，建立配套制度，對整體的績效考評進(jìn)行評估和改進(jìn)，利用科技手段，對績效信息進(jìn)行歸集和分類，保證績效考核的有效性和合理性?？茖W(xué)完善的績效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準(zhǔn)確的依據(jù)。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實(shí)施，保證考核過程的民主性和科學(xué)性，促進(jìn)考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評小組，對員工工作情況進(jìn)行調(diào)查并評價(jià)，從而確定員工的績效。
2.制定健全合理的指標(biāo)體系。（1）豐富考核指標(biāo)內(nèi)容，增加非財(cái)務(wù)性的考核指標(biāo)，包括客戶指標(biāo)、員工自身發(fā)展指標(biāo)、單位內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)等，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，促進(jìn)銀行長期和短期目標(biāo)的均衡發(fā)展。（2）弱化市場份額指標(biāo)，禁止在績效考核規(guī)定體系之外下達(dá)相關(guān)市場份額指標(biāo)。由于目前銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化發(fā)展，容易引起相關(guān)競爭。（3）增強(qiáng)內(nèi)控合規(guī)發(fā)展的考核力度，把合規(guī)建設(shè)列入單位的考核中，加強(qiáng)內(nèi)部治理模式的發(fā)展，建立符合單位發(fā)展的長效機(jī)制，把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)。
3.建立合理的外部績效監(jiān)管機(jī)制。（1）依據(jù)國家制定的績效考核法則，結(jié)合商業(yè)銀行自身實(shí)際，進(jìn)一步完善商業(yè)銀行的績效考核體系和考核辦法，有效發(fā)揮監(jiān)管導(dǎo)向作用，引導(dǎo)和督促各經(jīng)營機(jī)構(gòu)樹立科學(xué)發(fā)展觀，強(qiáng)化“向管理要效益”的管理理念。（2）對商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)行全程監(jiān)控，從促進(jìn)單位發(fā)展的角度出發(fā)，選擇最優(yōu)的方案，完善業(yè)務(wù)費(fèi)用管理和監(jiān)控制度，督建科學(xué)的績效管理體系，抑制盲目擴(kuò)張規(guī)模和非理性的競爭行為。
4.績效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現(xiàn)代化科技手段進(jìn)行績效考核數(shù)據(jù)采集，提高數(shù)據(jù)計(jì)量的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。（2）績效考核結(jié)果透明公開，避免考核指標(biāo)不清晰、設(shè)計(jì)復(fù)雜以及不透明考核等問題，增強(qiáng)政策的指引效果。（3）將全年的經(jīng)營計(jì)劃和單元價(jià)格掛鉤，把整體利益和個(gè)人貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系，充分發(fā)揮績效考核的作用，促進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展。
5.建立有效的、全過程的績效管理溝通機(jī)制。在績效管理的全過程中，建立有效的績效管理溝通機(jī)制是績效管理的核心和關(guān)鍵。通過廣泛宣傳、深入學(xué)習(xí)、會議討論等溝通方式來滲透和深化績效管理理念，通過績效的計(jì)劃、目標(biāo)監(jiān)控和結(jié)果評價(jià)來完成組織目標(biāo)的，促進(jìn)管理者與員工之間的真誠合作。同時(shí)，加強(qiáng)管理者對績效計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控，減少失誤，逐步提高員工素質(zhì)和個(gè)人技能，實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素的績效考核工具。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財(cái)務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個(gè)重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計(jì)分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的工作目標(biāo)、衡量指標(biāo)和量化目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動(dòng)的企業(yè)做得更好。
平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度。財(cái)務(wù)維度：我們怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)目標(biāo)對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財(cái)務(wù)維度來衡量銀行的運(yùn)營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報(bào)率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)，是衡量對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)最核心的內(nèi)部過程。常見的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計(jì)能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價(jià)值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進(jìn)。常見的指標(biāo)包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動(dòng)率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。
二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用
長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要是對經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，不能涵蓋業(yè)績評價(jià)的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財(cái)務(wù)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財(cái)富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評對銀行長遠(yuǎn)成功有重大影響的非財(cái)務(wù)層面要素的績效方面，平衡計(jì)分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績效考核管理。商業(yè)銀行運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略是密不可分的?？梢哉f平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對已形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢進(jìn)行透徹分析，對自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價(jià)值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個(gè)人，上至董事會成員，下至普通員工，都認(rèn)同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項(xiàng)工作是如何實(shí)現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤，與績效薪酬、獎(jiǎng)懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。
其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報(bào)、工作報(bào)告、分析報(bào)告、項(xiàng)目計(jì)劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標(biāo)通過平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值和門檻值。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定績效指標(biāo)，采取財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)（績效驅(qū)動(dòng)因素）和滯后指標(biāo)（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計(jì)分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標(biāo)、衡量指標(biāo)、量化目標(biāo)值、行動(dòng)方案及各項(xiàng)任務(wù)。并制定出符合本行特點(diǎn)的指標(biāo)體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標(biāo)有財(cái)務(wù)維度：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點(diǎn)工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標(biāo)，制定里程碑式的行動(dòng)方案。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度指標(biāo)的目標(biāo)值和門檻值確定以后，對全行現(xiàn)有的行動(dòng)方案（工作計(jì)劃）進(jìn)行評估和優(yōu)化。以全行各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動(dòng)方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對全行目前的工作計(jì)劃進(jìn)行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計(jì)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施周期一般較長，行動(dòng)方案就是將長期目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，或里程碑，并安排好行動(dòng)方案的優(yōu)先順序，進(jìn)行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗(yàn)戰(zhàn)略、推進(jìn)戰(zhàn)略的落實(shí)。
最后是分解績效計(jì)劃，編制團(tuán)隊(duì)和個(gè)人平衡計(jì)分卡。建立平衡計(jì)分卡的過程也是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃、個(gè)人工作計(jì)劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標(biāo)確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進(jìn)一步將績效計(jì)劃分解落實(shí)到支行、二級管理團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃、個(gè)人工作計(jì)劃的逐級落實(shí)和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時(shí)分解后的個(gè)人平衡計(jì)分卡可以作為員工個(gè)人績效考核的依據(jù)。
平衡計(jì)分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計(jì)分卡體系是一個(gè)由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機(jī)制?？傂屑壍钠胶庥?jì)分卡確定之后，下一步通常是把它落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計(jì)分卡分解到事業(yè)部門或者分支機(jī)構(gòu)計(jì)分卡，再由單位部門計(jì)分卡逐級落實(shí)到崗位和個(gè)人計(jì)分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達(dá)、上下級因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計(jì)分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進(jìn)全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。
三、成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關(guān)系商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解到工作的推動(dòng)落實(shí)，高級管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計(jì)劃的制訂、實(shí)施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。
二是各級機(jī)構(gòu)和廣大員工的參與和配合。績效管理關(guān)系到各個(gè)機(jī)構(gòu)、每位員工的業(yè)績評價(jià)、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機(jī)構(gòu)要切實(shí)履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認(rèn)真制定和落實(shí)績效計(jì)劃，配合績效實(shí)施，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高績效管理的實(shí)施效果。同時(shí)，加強(qiáng)對各級管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計(jì)分卡績效管理，增強(qiáng)績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標(biāo)。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實(shí)施平衡計(jì)分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強(qiáng)實(shí)施平衡計(jì)分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time-based）。因此，部門績效計(jì)劃的制訂一定要切實(shí)體現(xiàn)機(jī)構(gòu)職能特點(diǎn)和全行目標(biāo)任務(wù)的要求，明確重點(diǎn)工作完成時(shí)限，強(qiáng)調(diào)里程碑概念，指標(biāo)盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。
四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負(fù)責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺委員會議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評分細(xì)則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計(jì)劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機(jī)制，及時(shí)跟蹤和掌握各機(jī)構(gòu)績效計(jì)劃執(zhí)行的最新進(jìn)展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實(shí)施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進(jìn)，實(shí)行全面的績效過程管理。
【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整 績效管理 商業(yè)銀行
風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效測評是一種對經(jīng)營單位獲得的利潤與相應(yīng)占用的風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)行綜合考量的盈利測評。為落實(shí)資本對效益和風(fēng)險(xiǎn)的雙重約束機(jī)制，我國的股份制商業(yè)銀行已陸續(xù)搭建了以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率為核心指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)績效管理框架。但初步實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)資本績效管理仍然普遍存在著計(jì)量不充分、限制過剛性、調(diào)整缺靈活和微觀難響應(yīng)等適應(yīng)性問題。
一、我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績效管理存在的問題
我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績效管理在合理計(jì)量、基層執(zhí)行、調(diào)控能力發(fā)揮等方面尚存在以下問題：
（一）剛性限制較多，缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整
我國商業(yè)銀行的資本配置模式以集權(quán)的、自上而下的機(jī)制為主，可實(shí)現(xiàn)總量約束明確的要求。在實(shí)踐中，通常通過設(shè)置更高的置信水平來設(shè)置var限額，內(nèi)部評級一般愿意以更高的置信水平來評估潛在信用風(fēng)險(xiǎn)，因此下達(dá)的指令性的經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)計(jì)劃比較機(jī)械，若使用配置資本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效測評，也只能對應(yīng)相同的偏高置信水平。
在經(jīng)濟(jì)資本配置中缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。不同區(qū)域、不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)以及不同評級的客戶的不同經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)的制定，需要做科學(xué)的做差異化評定，從而為各支行確立合理的經(jīng)濟(jì)資本目標(biāo)回報(bào)率。
在利潤核算的環(huán)節(jié)，我國商業(yè)銀行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制不完善，從而影響業(yè)務(wù)部門實(shí)際利潤的核算，影響風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效評價(jià)的公平。例如非零售項(xiàng)目和零售項(xiàng)目從司庫部門以不同的資金價(jià)格獲得各自信貸資金，會影響部門間最終利潤與績效評價(jià)。
（二）信息化程度低，計(jì)量不充分的情況普遍存在
在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效測評時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)資本的計(jì)量是前方環(huán)節(jié)的重要一步，我國商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)資本的計(jì)量方面存在諸多問題：例如操作風(fēng)險(xiǎn)方面，由于操作風(fēng)險(xiǎn)暴露具有的低頻率、高影響力的特殊性，使少數(shù)且單一的數(shù)據(jù)顯得相對不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位績效表現(xiàn)有所偏差。
從全面風(fēng)險(xiǎn)管理的角度而言，由于計(jì)量技術(shù)var未完全普及，例如計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)資本時(shí)較難從風(fēng)險(xiǎn)貢獻(xiàn)角度選擇風(fēng)險(xiǎn)分散化效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)資本來科學(xué)計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)資本，因而不能幫助管理層判斷一項(xiàng)業(yè)務(wù)與銀行其他投資組合的互動(dòng)關(guān)聯(lián)，全面風(fēng)險(xiǎn)覆蓋與全面成本效益難平衡。
（三）基層部門考核不統(tǒng)一，評價(jià)的指引作用歧化
我國商業(yè)銀行目前的資本配置機(jī)制，偏重于由上而下的集權(quán)配置，業(yè)務(wù)部門并不能影響實(shí)際給予業(yè)務(wù)部門的配置資本，基于配置資本測評的績效對實(shí)際業(yè)務(wù)的評價(jià)與調(diào)整作用降低。加之績效輔導(dǎo)和溝通的缺失，我國商業(yè)銀行對二級分行以下機(jī)構(gòu)統(tǒng)一考核評價(jià)指引不足，導(dǎo)致管理層與基層部門考核不統(tǒng)一的狀況，產(chǎn)生上下級、部門間的利益博弈行為。
同時(shí)，我國商業(yè)銀行還存在同行業(yè)橫向比較、經(jīng)濟(jì)周期短期行為評價(jià)的績效考核不足：現(xiàn)有績效考核結(jié)果主要反映本系統(tǒng)內(nèi)水平，缺乏橫向比較，未能充分反映同業(yè)競爭力；銀行旺季營銷配置超額，內(nèi)控制度讓位于營銷任務(wù)，操作風(fēng)險(xiǎn)加劇，而單一的績效考評制度未能對此做科學(xué)反映評價(jià)。
二、改善我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績效管理措施
針對我國商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本績效管理的不足，做針對性的改革，以發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)績效評價(jià)在薪酬管理、資源分配、定價(jià)分析以及人力資源管理的支持作用。
（一）面對我國商業(yè)銀行剛性的資本配置機(jī)制，在風(fēng)險(xiǎn)績效評價(jià)中作靈活而公正的結(jié)構(gòu)性調(diào)整可以使評價(jià)結(jié)果更為客觀
為此，我國商業(yè)銀行可以嘗試獎(jiǎng)懲系數(shù)的運(yùn)用，來激勵(lì)部門預(yù)算合理化和實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)結(jié)構(gòu)性調(diào)整。衡量績效得分時(shí)，將各部門實(shí)際完成數(shù)與申報(bào)預(yù)算額之差，乘以據(jù)不同部門、規(guī)模、行業(yè)而設(shè)置的不同獎(jiǎng)懲系數(shù)，從而達(dá)到平衡業(yè)務(wù)部門“級差地租”的作用。
根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效配置經(jīng)濟(jì)資本的反饋環(huán)節(jié)中，也要區(qū)別對待配置系數(shù)不同的業(yè)務(wù)：為支持基層部門對低配置產(chǎn)品業(yè)務(wù)的開展，管理者根據(jù)先前的績效評價(jià)，下達(dá)相對優(yōu)惠的經(jīng)濟(jì)資本目標(biāo)回報(bào)率；對發(fā)展有戰(zhàn)略導(dǎo)向的重點(diǎn)業(yè)務(wù)品種，結(jié)合單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃，在一定程度上增加基層部門實(shí)際業(yè)務(wù)操作中調(diào)整的靈活性。
內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系對內(nèi)部績效評價(jià)有深刻影響，我國商業(yè)銀行現(xiàn)較少對部門間轉(zhuǎn)移定價(jià)的利潤分配問題細(xì)化，但隨著業(yè)務(wù)多元化、服務(wù)套系化，這一問題在績效考核評價(jià)的重要性將日益凸顯。銀行應(yīng)理順內(nèi)部市場機(jī)制，提倡當(dāng)事人間合理談判，以實(shí)現(xiàn)銀行整體利益最大化。
（二）針對信息化程度低這一問題，要加快信息化平臺建設(shè)
我國商業(yè)銀行應(yīng)在已有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加快信息工程的配套整合，從而為科學(xué)的績效考核提供公正準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）中var的運(yùn)用可以在相同的標(biāo)尺下對銀行不同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較，隨著銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)，可以使計(jì)量更為充分準(zhǔn)確。
績效管理涉及的產(chǎn)品多、業(yè)務(wù)廣，靠人工測算與處理經(jīng)濟(jì)資本的工作量非常大，為此很有必要開發(fā)建設(shè)快捷準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量系統(tǒng)，目前我國已有6家銀行選擇了路透集團(tuán)的kondor+系統(tǒng)，kondor+系統(tǒng)為國家開發(fā)銀行提供前臺和業(yè)務(wù)支持，在很大程度上提高了處理效率，進(jìn)一步開放了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，提升了績效考核的效果。
（三）針對基層與部門考核不統(tǒng)一的狀況，應(yīng)注重考核指標(biāo)體系的建立與績效考核的溝通
我國商業(yè)銀行設(shè)立績效考核指標(biāo)時(shí)，切忌避免使績效評估過于復(fù)雜和主觀，為此一些風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效測評的替代指標(biāo)的運(yùn)用可以起到簡化指標(biāo)的作用：
這種方案既可以基于配置風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測評，也對已配置而未使用的資本進(jìn)行懲罰。
加強(qiáng)績效考核實(shí)況溝通，使業(yè)務(wù)單位對自己愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)資本數(shù)量有一定的話語權(quán)和影響力。對管理層而言，要正確引導(dǎo)基層銀行尤其是二級支行細(xì)化二次考核指標(biāo)；對基層部門而言，要審慎考慮增加資本的提議，考慮信貸業(yè)務(wù)部門面臨著增加風(fēng)險(xiǎn)敞口容易而減少風(fēng)險(xiǎn)敞口難的不對稱性。
關(guān)鍵詞：績效考核；設(shè)計(jì)原則；整體框架；ODS；ETL
隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農(nóng)村信用社承擔(dān)對各級聯(lián)社的管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。經(jīng)過多年的發(fā)展，銀行個(gè)人金融產(chǎn)品種類日益豐富，處理渠道實(shí)現(xiàn)了多元化，同時(shí)，理財(cái)中心核心競爭力項(xiàng)目得到著力推廣，這些都為銀行在同業(yè)個(gè)人金融業(yè)務(wù)市場占據(jù)相當(dāng)?shù)匚蛔龀隽孙@著貢獻(xiàn)。因此，銀行績效考核的重點(diǎn)在于個(gè)人金融業(yè)務(wù)的績效考核。
1 某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀分析
由于地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，各地區(qū)規(guī)模效益差異較大。在同一個(gè)級內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)之間也存在此類不平衡的現(xiàn)象。某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀如下：
（1）雖然有對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員、客戶經(jīng)理直接進(jìn)行考核的意愿，但因數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計(jì)困難、計(jì)量不準(zhǔn)確、人員不足等因素?zé)o法實(shí)現(xiàn)。（2）考核指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的取得缺乏科學(xué)性，部分產(chǎn)品無法對應(yīng)到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網(wǎng)點(diǎn)的考核中，因全省大部分網(wǎng)點(diǎn)人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)區(qū)分柜員業(yè)務(wù)量。另外，對不同的業(yè)務(wù)，其工作量和復(fù)雜簡易程度也不一樣，或同一類業(yè)務(wù)金額不同，其工作量也不同，在計(jì)量考核時(shí)，也難準(zhǔn)確反應(yīng)其工作業(yè)績。（4）在對機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時(shí)，地區(qū)差異性大，在考核時(shí)，難以找到平衡點(diǎn)。（5）在對機(jī)構(gòu)進(jìn)行差異化考核時(shí)，對資金的定價(jià)，費(fèi)用成本的分?jǐn)側(cè)狈萍贾?，未達(dá)到全面精細(xì)化管理要求，其考核結(jié)果缺乏無說服力，難以執(zhí)行。
2 績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)分析
2.1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則
由于省級的績效考核系統(tǒng)是在全省統(tǒng)一考核體系框架下，以機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、人員為考核對象，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)縣級對片區(qū)和網(wǎng)點(diǎn)及前臺員工的考核?？紤]到各縣級之間的差異性，系統(tǒng)要支持由各縣級進(jìn)行靈活的指標(biāo)配置、豐富的參數(shù)設(shè)置和自由的考核方案定制。系統(tǒng)采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數(shù)據(jù)；（2）對海量數(shù)據(jù)分而治之；（3）合理規(guī)劃處理順序，爭取處理時(shí)間；（4）運(yùn)算庫與應(yīng)用查詢庫隔離；（5）充分使用數(shù)據(jù)庫的海量處理技術(shù)；（6）優(yōu)化后臺處理，提升運(yùn)算效率；（7）優(yōu)化Web應(yīng)用，提高響應(yīng)速度。
2.2 系統(tǒng)整體框架
省級的績效考核系統(tǒng)是總行統(tǒng)一部署的。系統(tǒng)構(gòu)建于ODS系統(tǒng)之上，基礎(chǔ)指標(biāo)數(shù)據(jù)由ODS系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動(dòng)計(jì)算獲得。各縣級通過基礎(chǔ)指標(biāo)和手工指標(biāo)對指標(biāo)進(jìn)行派生，最終形成自己所需的派生指標(biāo)。各縣級從派生指標(biāo)中選取指標(biāo)生成多套考核方案，關(guān)聯(lián)對應(yīng)的考核對象及考核期。系統(tǒng)根據(jù)考核方案自動(dòng)計(jì)算對應(yīng)的考核結(jié)果。系統(tǒng)內(nèi)各縣級有自己獨(dú)立的運(yùn)行參數(shù)。系統(tǒng)將獲取考核結(jié)果的服務(wù)部署在服務(wù)總線上，供其它系統(tǒng)調(diào)用。
2.3 ODS處理任務(wù)及流程
此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數(shù)和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統(tǒng)計(jì)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理和科目總賬積數(shù)和日均處理等任務(wù)。ODS處理任務(wù)流程如圖所示：
ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總主要是處理存貸款的積數(shù)和日均，初步統(tǒng)計(jì)柜員交易量、ATM和POS的交易統(tǒng)計(jì)、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等工作。
2.4 ETL處理任務(wù)及流程
ODS數(shù)據(jù)至績效考核系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉(zhuǎn)的方式處理。ODS匯總數(shù)據(jù)處理，是基于ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工匯總，此ETL處理的數(shù)據(jù)源表和目標(biāo)表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽?。‥）需要數(shù)據(jù)按規(guī)則轉(zhuǎn)換（T）后裝載（L）到ODS目標(biāo)表?？冃Э己讼到y(tǒng)應(yīng)用查詢庫數(shù)據(jù)至運(yùn)算庫與績效考核運(yùn)算庫數(shù)據(jù)至應(yīng)用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)同步處理，可采用直接源數(shù)據(jù)表ETL到目的數(shù)據(jù)表的方式處理。
3 結(jié)論
本系統(tǒng)現(xiàn)已交付各級分行正式運(yùn)行，在運(yùn)行速度和穩(wěn)定性上都達(dá)到了要求。系統(tǒng)大大減輕了省級信用社管理部門及財(cái)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)統(tǒng)計(jì)部門及員工業(yè)務(wù)量，并計(jì)算出部門和員工的業(yè)績價(jià)值量及其報(bào)酬。通過該系統(tǒng)，可對個(gè)人、機(jī)構(gòu)等進(jìn)行網(wǎng)上實(shí)時(shí)考核。其靈活的指標(biāo)配置給各級分行提供了的數(shù)據(jù)和信息。
[參考文獻(xiàn)]
關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 薪酬管理； 績效考核
中圖分類號： F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
關(guān)鍵詞: 商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理信用風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率績效考核
中圖分類號: F830.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼: A文章編號: 1006-1770(2008)07-019-04
一、傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)和信貸管理方式存在的問題
長期以來，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，這和商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理工具匱乏和傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制有關(guān)。目前國內(nèi)商業(yè)銀行用來衡量銀行盈利的傳統(tǒng)指標(biāo)主要包括股權(quán)收益率（ROE）和資產(chǎn)回報(bào)率（ROA），這類指標(biāo)最大的問題是沒有將風(fēng)險(xiǎn)和收益放在同一時(shí)期予以考慮。在這類指標(biāo)體系下，風(fēng)險(xiǎn)成本與基層營銷人員的責(zé)、權(quán)、利無法得到有效地結(jié)合，因此各經(jīng)營單位往往重視業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，分解到營銷人員的考核指標(biāo)就是業(yè)務(wù)量，營銷人員的獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)量掛鉤。這樣的考核機(jī)制很容易引發(fā)基層單位和營銷人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。在申報(bào)授信時(shí)，一些營銷人員強(qiáng)調(diào)近期收益多，分析未來風(fēng)險(xiǎn)少；授信審查人員對風(fēng)險(xiǎn)的把握僅僅是依靠經(jīng)驗(yàn)和判斷，由于沒有合適的計(jì)量工具，難以對風(fēng)險(xiǎn)成本進(jìn)行量化。因此，面對基層營銷人員在激烈的市場競爭中艱難營銷而來的并被說成是收益巨大風(fēng)險(xiǎn)很小的授信客戶，很容易形成信貸審批的倒逼機(jī)制。
由此可見，傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制和信貸管理方式一方面容易導(dǎo)致商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量受到影響，一方面使得商業(yè)銀行選擇的客戶雖未違約但其產(chǎn)生的收益可能無法覆蓋客戶的風(fēng)險(xiǎn)成本和占用的資本成本，也就是說雖獲得了會計(jì)利潤但沒有獲得經(jīng)濟(jì)利潤。
二、風(fēng)險(xiǎn)―收益均衡控制理論及基于RAROC的管理模式
（一）RAROC風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)介紹
1、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率RAROC
RAROC（risk-adjusted return on capital）的含義是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率，是由美國信孚銀行在20世紀(jì)70年代最先提出的，最初的目的是為了度量銀行信貸資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)和在特定損失率下為限制風(fēng)險(xiǎn)敞口必須的股權(quán)數(shù)量。此后，國外許多大銀行紛紛將RAROC用于風(fēng)險(xiǎn)管理和績效度量。RAROC的計(jì)算公式如下：
RAROC=風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益/經(jīng)濟(jì)資本=（會計(jì)利潤-風(fēng)險(xiǎn)成本EL）/經(jīng)濟(jì)資本EC
從以上公式分析，計(jì)算RAROC涉及會計(jì)利潤、風(fēng)險(xiǎn)成本和經(jīng)濟(jì)資本這三個(gè)因素，而風(fēng)險(xiǎn)成本（EL）和經(jīng)濟(jì)資本（EC）這兩個(gè)因素的數(shù)值都有待于風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量工具的改進(jìn)才能獲得。首先，我們來看風(fēng)險(xiǎn)成本（EL），我們知道資產(chǎn)的損失可以分為預(yù)期損失(EL)和非預(yù)期損失(UL)兩部分，預(yù)期損失是風(fēng)險(xiǎn)損失的數(shù)學(xué)期望，是資產(chǎn)損失的歷史平均值，是可以預(yù)見到的損失，它將作為銀行經(jīng)營管理成本的一部分抵扣當(dāng)期收益，因此預(yù)期損失也就是風(fēng)險(xiǎn)成本，應(yīng)該在貸款的定價(jià)中得到補(bǔ)償。其次，我們來看經(jīng)濟(jì)資本（EC），經(jīng)濟(jì)資本是銀行內(nèi)部為有效管理風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的配置給資產(chǎn)或某項(xiàng)業(yè)務(wù)用以減緩風(fēng)險(xiǎn)沖擊的資本，又被稱為在險(xiǎn)資本。它是一個(gè)“算出來”的數(shù)字，在數(shù)值上等于非預(yù)期損失（UL），其計(jì)算過程非常復(fù)雜，而且根據(jù)資產(chǎn)組合違約的相關(guān)性理論，對于組合層面的經(jīng)濟(jì)資本配置，需要考慮各債務(wù)人之間的違約相關(guān)性，違約相關(guān)性是指一個(gè)債務(wù)人或風(fēng)險(xiǎn)敞口的違約在多大程度上導(dǎo)致另一個(gè)債務(wù)人或風(fēng)險(xiǎn)敞口的違約。組合層面需配置的經(jīng)濟(jì)資本小于組合中各債務(wù)人需配置的經(jīng)濟(jì)資本之和。所以，資產(chǎn)組合管理模型的開發(fā)和實(shí)施是全行的經(jīng)濟(jì)資本能得到準(zhǔn)確計(jì)量的條件。
2、 股東附加價(jià)值（SVA）和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）
資本作為稀缺資源是有成本的，因此要求獲得相應(yīng)的回報(bào)，追求股東價(jià)值最大化是商業(yè)銀行經(jīng)營的最終目標(biāo)。從單個(gè)客戶看，一項(xiàng)新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)是看它能否給股東創(chuàng)造價(jià)值，即SVA是否大于0；從銀行整體看，一項(xiàng)新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)是該資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否使銀行資產(chǎn)組合的邊際效益最大化。因此SVA是事前風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，可用以下公式表示：
SVA=預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益-經(jīng)濟(jì)資本*資本目標(biāo)收益率
= （預(yù)期會計(jì)利潤-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1
=（ RAROC-k1）*EC
在以上公式中，資本目標(biāo)收益率K1反映一家商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，是應(yīng)由董事會制訂的高層戰(zhàn)略目標(biāo)。國外商業(yè)銀行多用稅前25%或稅后15%作為銀行資本目標(biāo)收益率的標(biāo)準(zhǔn)。最低的資本目標(biāo)收益率（Hurdle Rate）一般應(yīng)等于資本加權(quán)平均成本。
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是財(cái)務(wù)核算的概念，是對已經(jīng)發(fā)生的資產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)量其給股東增加的價(jià)值，因此在事后的績效考核中廣泛使用?？捎靡韵鹿奖硎荆?/p>
EVA=當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益-經(jīng)濟(jì)資本*資本加權(quán)平均成本
= （當(dāng)期會計(jì)利潤-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2
=（ RAROC-k2）*EC
在以上公式中，K2指的是資本加權(quán)平均成本（WACC）。對于上市公司，可通過資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM模型）進(jìn)行計(jì)算。
因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范疇概念，只存在表現(xiàn)形式上的差異。股東所要求的業(yè)績目標(biāo)對應(yīng)于董事會要求的目標(biāo)收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以絕對值表示。在績效考核時(shí)，EVA指標(biāo)更加直觀，對于單個(gè)客戶的績效考核：
當(dāng)RAROC=資本加權(quán)平均成本時(shí)，即EVA =0時(shí)，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)既不創(chuàng)造也不減少價(jià)值。
當(dāng)RAROC＞資本加權(quán)平均成本時(shí)，即EVA ＞0時(shí)，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)增加了經(jīng)濟(jì)價(jià)值。反之，則減少了經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
（二）RAROC的考核層次
RAROC的績效考核指標(biāo)既可以在全行范圍制定銀行總體的RAROC，也可以據(jù)此分解到分、支行層面、各產(chǎn)品線層面、客戶經(jīng)理層面、單個(gè)客戶層面和單筆交易層面。經(jīng)營單位以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，事后可以對上述各個(gè)層面自下而上進(jìn)行匯總，以檢查全行RAROC指標(biāo)的實(shí)際完成情況。
三、基于RAROC的績效考核和管理模式在商業(yè)銀行實(shí)踐中的應(yīng)用條件
（一）商業(yè)銀行自身發(fā)展要求是運(yùn)用RAROC管理模式的內(nèi)在動(dòng)力
RAROC的計(jì)算需要大量的數(shù)據(jù)，RAROC管理模式的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、銀行政策、資本管理、定價(jià)機(jī)制、系統(tǒng)建設(shè)以及前、中、后臺的配合等，需要銀行從整體管理角度出發(fā)，不是個(gè)別部門能夠單獨(dú)完成的，因此RAROC的應(yīng)用需要自上而下的行動(dòng)，需要銀行高級管理層的決心和支持。成功的RAROC績效管理并非單靠信息科技的支持，很多失敗的例子都是由于文化障礙和管理層的固有觀念沒有改變。
（二）健全的資本管理制度是運(yùn)用RAROC管理模式的重要前提
運(yùn)用RAROC管理模式一方面要求銀行能夠自下而上地測量風(fēng)險(xiǎn)，匯總為各類銀行業(yè)務(wù)所需配置的經(jīng)濟(jì)資本，得到全行的資本需求。另一方面要根據(jù)董事會確定的資本回報(bào)要求完成資本配置，將資產(chǎn)調(diào)整到最佳的組合結(jié)構(gòu)。這需要商業(yè)銀行在實(shí)施內(nèi)部評級法的基礎(chǔ)上建立一整套的資本管理制度。
（三）內(nèi)部評級法的實(shí)施是運(yùn)用RAROC管理模式的必要條件
2004年6月正式公布的巴塞爾新資本協(xié)議所倡導(dǎo)的內(nèi)部評級法實(shí)質(zhì)上是一套以銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評級為基礎(chǔ)的資本充足率計(jì)算及資本監(jiān)管的方法。新資本協(xié)議提出了更精確、更全面、更敏銳地評估信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)方法。實(shí)施內(nèi)部評級法后，從建立的模型中可以提供銀行客戶的違約概率（PD）、各類貸款在違約后的損失比率（LGD）、違約時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)敞口（EAD），進(jìn)而計(jì)算預(yù)期損失（EL），極大地提高了銀行的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平。內(nèi)部評級的結(jié)果可在貸款組合管理、授信決策、貸款定價(jià)、銀行撥備計(jì)提、經(jīng)濟(jì)資本的分配、基于RAROC的績效考核等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。
（四）相關(guān)數(shù)據(jù)質(zhì)量是運(yùn)用RAROC管理模式的重要保障
RAROC考核指標(biāo)需要合理計(jì)算收益、營運(yùn)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本及經(jīng)濟(jì)資本，這些數(shù)據(jù)涉及商業(yè)銀行多個(gè)部門、多個(gè)系統(tǒng)。準(zhǔn)確計(jì)算RAROC需要以下幾個(gè)方面系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合：
1、為動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)確定資金成本需要建立精確、合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)；
2、為計(jì)算收入和合理分?jǐn)偯宽?xiàng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本需要建立完善的管理會計(jì)系統(tǒng)，并在管理會計(jì)系統(tǒng)中通過收入扣減營運(yùn)成本及風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)本得到風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)收益；
3、為合理確定每項(xiàng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)成本EL需要建立和完善內(nèi)部評級系統(tǒng)；
4、為合理確定經(jīng)濟(jì)資本需要建立經(jīng)濟(jì)資本計(jì)算系統(tǒng)；
5、為滿足RAROC在各個(gè)層面和各種情況下的應(yīng)用需要建立RAROC系統(tǒng)。
下圖簡單表述了計(jì)算RAROC的方法及各參數(shù)和系統(tǒng)之間的關(guān)系：
四、基于RAROC的管理模式在我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用
（一）基于RAROC的管理模式在單個(gè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用
目前國內(nèi)由銀監(jiān)會指定的實(shí)施內(nèi)部評級法的商業(yè)銀行正在內(nèi)部評級法的開發(fā)和推廣過程中，并取得了一些階段性的項(xiàng)目成果，這些銀行目前大都可以計(jì)量單個(gè)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)成本EL，對單個(gè)客戶的非預(yù)期損失UL可以作初步估計(jì)，這是在單個(gè)客戶層面應(yīng)用RAROC管理模式的基礎(chǔ)條件。為了盡早應(yīng)用內(nèi)部評級法的成果，有條件的商業(yè)銀行可以基于一些假設(shè)條件，在單個(gè)客戶層面RAROC管理模式的應(yīng)用上作些有益的嘗試：
1、設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)偏好
要實(shí)現(xiàn)基于RAROC的績效考核和管理模式，首先必須由董事會自上而下制定商業(yè)銀行總體的風(fēng)險(xiǎn)偏好，據(jù)此確定資本目標(biāo)收益率要求。最低的資本目標(biāo)收益率（Hurdle Rate）應(yīng)參照商業(yè)銀行的資本成本率。有條件的商業(yè)銀行可以將風(fēng)險(xiǎn)偏好細(xì)化分解到行業(yè)層面和產(chǎn)品層面。資本目標(biāo)收益率的設(shè)置對商業(yè)銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)管理至關(guān)重要。該目標(biāo)設(shè)置越高，在經(jīng)營上就會越保守，在業(yè)務(wù)中就會表現(xiàn)得更加拒絕風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也就會放棄更多客戶；反之如果該目標(biāo)設(shè)置越低，在經(jīng)營上就會越激進(jìn)，可能會給銀行帶來更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此風(fēng)險(xiǎn)偏好決定了商業(yè)銀行最終選擇什么樣的客戶。
2、制定授信標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)管理政策
在選擇授信客戶時(shí)，必須充分考慮客戶的盈利是在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上獲得的。如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)過大，該項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)期損失和非預(yù)期損失就高，這時(shí)即便該客戶能給銀行帶來較大的收入，但其經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率未必能達(dá)到資本的最低收益率要求，這種客戶不能給股東創(chuàng)造價(jià)值，也是不符合商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的。
因此在授信申報(bào)審批時(shí)，應(yīng)制定RAROC和SVA的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)RAROC＞資本目標(biāo)收益率（或SVA ＞0）時(shí)，認(rèn)為該筆業(yè)務(wù)可增加股東價(jià)值，可以敘做。這種標(biāo)準(zhǔn)可以促使?fàn)I銷人員在開展業(yè)務(wù)時(shí)能夠貫徹落實(shí)平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的理念。
3、制定考核方案，建立約束機(jī)制
在公司信貸業(yè)務(wù)條線建立對單個(gè)客戶的經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本回報(bào)率的績效考核制度，一方面在授信申報(bào)時(shí)應(yīng)選擇符合我行風(fēng)險(xiǎn)偏好的客戶，選擇預(yù)評估（以后將授信申報(bào)時(shí)對授信客戶RAROC和SVA 的測算簡稱為“本期預(yù)測”）達(dá)到授信標(biāo)準(zhǔn)的客戶；另一方面應(yīng)在年末根據(jù)客戶上個(gè)年度的實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生和完成情況對客戶RAROC和EVA進(jìn)行測算（以后簡稱“上年實(shí)際”），檢測客戶“上年實(shí)際”的EVA是否大于0；在授信方案到期時(shí)，計(jì)算客戶上個(gè)授信期間實(shí)際的RAROC和EVA（以后簡稱“上期實(shí)際”），檢測客戶“上期實(shí)際”的EVA是否大于0。并將“上年實(shí)際”的完成情況與客戶經(jīng)理的獎(jiǎng)金分配掛鉤?！吧夏陮?shí)際”的考核有利于客戶之間在同一會計(jì)年度的比較，并為將來對組合層面包括分支行的考核打下基礎(chǔ)；“上期實(shí)際”的計(jì)算有利于對授信方案是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行針對性的檢查，以避免客戶經(jīng)理在申報(bào)授信時(shí)高估收益低估風(fēng)險(xiǎn)。這種做法從機(jī)制上保證了從選擇客戶初期就充分考慮風(fēng)險(xiǎn)和分析客戶價(jià)值，在授信方案實(shí)施的過程中密切關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和努力實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)最大限度地提升股東價(jià)值的目標(biāo)。
4、實(shí)踐過程中的操作建議
從“本期預(yù)測”到“上期實(shí)際”和“上年實(shí)際”，都需要完善的RAROC系統(tǒng)的支持，且對系統(tǒng)的要求逐步提高。商業(yè)銀行可從“本期預(yù)測”著手，逐步實(shí)現(xiàn)和優(yōu)化對“上期實(shí)際”和“上年實(shí)際”的計(jì)算，以實(shí)現(xiàn)對客戶實(shí)際完成情況的考核。本文對“本期預(yù)測”時(shí)的參數(shù)設(shè)置給出操作性的建議：
收入：根據(jù)客戶授信方案和可能的額度使用情況對客戶帶來的利息收入和非利息收入進(jìn)行預(yù)測。利息收入減去資金成本得到凈利息收入
資金成本：在國內(nèi)商業(yè)銀行尚沒有建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)的情況下，還不能動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)反映內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格（FTP），可暫由預(yù)算財(cái)務(wù)部門定期提供，定期更新。
營運(yùn)成本：對擬申報(bào)的授信客戶所辦理業(yè)務(wù)的營運(yùn)成本的預(yù)測比較困難，建議利用現(xiàn)有管理會計(jì)系統(tǒng)，得到上年全部授信客戶的營運(yùn)成本占風(fēng)險(xiǎn)敞口的比例，以此平均值作為當(dāng)前單個(gè)授信客戶的營運(yùn)成本占其風(fēng)險(xiǎn)敞口的比例。暫且假設(shè)預(yù)測的營運(yùn)成本為風(fēng)險(xiǎn)敞口的2%，若數(shù)據(jù)允許可按業(yè)務(wù)規(guī)模對該比例作進(jìn)一步區(qū)分。
風(fēng)險(xiǎn)成本：在內(nèi)部評級系統(tǒng)支持下，可取授信分析時(shí)點(diǎn)的客戶違約概率PD、授信方案對應(yīng)的違約損失率LGD、以擬申報(bào)的授信期限內(nèi)客戶各業(yè)務(wù)品種的預(yù)計(jì)平均余額及授信額度為基礎(chǔ)預(yù)測客戶的EAD，在此基礎(chǔ)上計(jì)算出授信客戶在特定授信方案特定風(fēng)險(xiǎn)敞口下的預(yù)期損失（風(fēng)險(xiǎn)成本）EL。
期限 M：對于一年以內(nèi)期限的授信業(yè)務(wù)，M可采取簡單處理方式取值1年。對于長于1年的授信業(yè)務(wù)，沒有能力計(jì)算客戶長期違約概率的銀行可暫時(shí)不要計(jì)算客戶的RAROC和SVA。有能力計(jì)算客戶長期違約概率的銀行可采取剩余有效期限，但最長不超過5年。
經(jīng)濟(jì)資本：暫不考慮市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。單個(gè)客戶的非預(yù)期損失UL是指該筆貸款損失分布的標(biāo)準(zhǔn)差，它忽略組合中各貸款的相關(guān)關(guān)系，并假設(shè)EAD是個(gè)常數(shù)，計(jì)算公式為：
假定LGD為常數(shù)，則其方差為0，則公式可以進(jìn)一步簡化為：
下面以某授信客戶申報(bào)授信為例，進(jìn)行說明。假設(shè)某客戶申報(bào)1億元流動(dòng)資金授信額度，貸款利率6.5%，期限一年，擔(dān)保方式為信用。假設(shè)申報(bào)時(shí)點(diǎn)該行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格FTP為3%，預(yù)測營運(yùn)成本占敞口的比例為2%，最低資本目標(biāo)收益率為稅前25%。經(jīng)測算該客戶PD為2%，LGD為50%，該客戶授信后即將全額提款。
雖然該客戶經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益是正值，但由于該客戶稅前經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率小于該行稅前的最低資本目標(biāo)收益率，因此不符合該行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，因此授信方案不應(yīng)被批準(zhǔn)。
（二）基于RAROC的管理模式在信用風(fēng)險(xiǎn)組合管理中的應(yīng)用
展望未來，商業(yè)銀行將逐步使用更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，各借款人之間風(fēng)險(xiǎn)等級的相關(guān)性將被納入考慮，從而使資產(chǎn)組合管理具有更強(qiáng)的可操作性。在能夠有效分配經(jīng)濟(jì)資本和進(jìn)行組合管理的前提下，商業(yè)銀行可以嘗試根據(jù)全行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，自上而下分解業(yè)務(wù)指標(biāo)、分配資本，并以組合層面的RAROC最大化為原則選擇客戶和產(chǎn)品，在績效考核時(shí)自下而上地計(jì)算單個(gè)客戶層面、資產(chǎn)組合層面、分支行層面以及銀行總體層面的RAROC、實(shí)現(xiàn)多維度盈利分析，進(jìn)而配合人力資源部門對各經(jīng)營單位的考核工作。
只有實(shí)現(xiàn)在組合層面的RAROC管理，才能在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中更準(zhǔn)確地制定行業(yè)政策和區(qū)域政策，才能對全行進(jìn)行科學(xué)的績效考核，才能真正體現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。
（三）在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中提高股東附加價(jià)值的手段
RAROC管理模式揭示了在信用風(fēng)險(xiǎn)管理過程中在資金成本和經(jīng)營成本一定的前提下提高股東價(jià)值的有效手段：
1、提高客戶對銀行的綜合回報(bào)。對于授信客戶，合理的貸款價(jià)格應(yīng)能覆蓋風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本。需要強(qiáng)調(diào)的是貸款定價(jià)是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，僅僅僵化地服從理論是不能在競爭中取勝的。在激烈的市場競爭中，在賣方市場環(huán)境下很可能銀企談定的貸款利率不能完全覆蓋上述成本，但如果通過充分挖掘客戶潛力，提高產(chǎn)品交叉銷售能力，還是有可能使客戶對銀行的綜合回報(bào)覆蓋上述成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的增值。
2、降低風(fēng)險(xiǎn)成本。從風(fēng)險(xiǎn)成本EL的因素構(gòu)成看，選擇好客戶可以有效降低PD；在授信過程中選擇代償能力強(qiáng)的保證人和提供變現(xiàn)能力強(qiáng)的抵押品可以有效降低LGD；提高授信額度的使用率可以有效降低EAD。因此通過上述4種方式的使用可以有效降低風(fēng)險(xiǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的增值。
五、基于RAROC的績效考核和管理模式對商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義
（一）促進(jìn)了銀行從傳統(tǒng)信貸管理向現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)信貸管理是風(fēng)險(xiǎn)和收益兩個(gè)目標(biāo)處于互相割裂狀態(tài)下的管理。在傳統(tǒng)信貸管理模式下，商業(yè)銀行難以在客戶層面對風(fēng)險(xiǎn)和收益在統(tǒng)一標(biāo)尺的基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策只能是定性判斷的。而現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理是以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益最大化為目標(biāo)的管理。在現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理模式下，商業(yè)銀行可以在客戶層面對風(fēng)險(xiǎn)和收益在統(tǒng)一標(biāo)尺（即統(tǒng)一折算成貨幣）的基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策是定量的，是和銀行經(jīng)營目標(biāo)完全契合的。現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理的五大目標(biāo)包括：風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益和風(fēng)險(xiǎn)控制。RAROC管理模式使商業(yè)銀行在客戶選擇初期就識別和計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)，并使貸后管理的重點(diǎn)由違約之后轉(zhuǎn)移到違約之前。不僅如此，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的雙向性性質(zhì)，風(fēng)險(xiǎn)控制的目的是尋求風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡。
（二）實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會計(jì)方法向管理會計(jì)方法的轉(zhuǎn)變?；赗AROC的績效考核和管理模式克服了傳統(tǒng)銀行績效考核中盈利目標(biāo)與潛在的可能損失在不同時(shí)期反映的時(shí)間錯(cuò)位問題，強(qiáng)調(diào)提前揭示風(fēng)險(xiǎn)，為避免以遠(yuǎn)期的風(fēng)險(xiǎn)換取一時(shí)的繁榮提供了制度保障和實(shí)現(xiàn)方法。
（三）有利于實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，促進(jìn)商業(yè)銀行從以資產(chǎn)管理為中心向以資本管理為中心轉(zhuǎn)變。過去我國商業(yè)銀行缺乏資本約束資產(chǎn)發(fā)展的理念，依靠信貸資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張來增加利潤。在這種情況下，商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)存貸比，認(rèn)為有存款就可以發(fā)放貸款，而無視發(fā)放貸款產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)加大了對資本的壓力?；赗AROC的績效考核和管理模式打破了單純的規(guī)模經(jīng)營思想，避免了片面地以業(yè)務(wù)量和利潤絕對額論英雄而不考慮風(fēng)險(xiǎn)的做法，強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行的經(jīng)營必須以資本管理為核心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為手段注重風(fēng)險(xiǎn)/收益回報(bào)，質(zhì)量差的資產(chǎn)只有在高回報(bào)的條件下才可能存在。這種模式一改過去商業(yè)銀行將信貸規(guī)模在各分行存量基礎(chǔ)上普遍增加的“廣撒芝麻鹽”的做法，可以將資本配置給盈利能力強(qiáng)的地區(qū)和分行，而對于風(fēng)險(xiǎn)管理能力弱的、給股東回報(bào)少的分行或地區(qū)可不再分配或少分配新的信貸規(guī)模，因而完全是以資本的價(jià)值取向來決定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的組合。
（四）有利于經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)績考核的統(tǒng)一和股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一?；赗AROC的績效考核指標(biāo)體現(xiàn)了股東要求，經(jīng)營者以實(shí)現(xiàn)RAROC目標(biāo)而發(fā)展的客戶可促進(jìn)股東價(jià)值的增加，保證股東利益最大化，從而實(shí)現(xiàn)股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一。而原有的單純以業(yè)務(wù)量和會計(jì)利潤為指標(biāo)的考核方式很可能由于風(fēng)險(xiǎn)滯后而致使辦理的資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上減少了股東價(jià)值。
六、在完善條件的前提下逐步推動(dòng)基于RAROC的管理和考核模式
風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（RAROC）管理模式是現(xiàn)代化商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最高目標(biāo)。內(nèi)部評級法的實(shí)施為RAROC管理模式的應(yīng)用取得了突破性的進(jìn)展。但我國商業(yè)銀行應(yīng)清醒地認(rèn)識到RAROC管理模式的應(yīng)用需要自上而下的推動(dòng)和巨大的成本投入，對各方面的條件要求都非常高，在我國商業(yè)銀行還有很長的路要走。商業(yè)銀行應(yīng)夯實(shí)內(nèi)部評級基礎(chǔ)，推動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)，逐步完善和持續(xù)優(yōu)化應(yīng)用條件。既要避免將成熟的理論和技術(shù)束之高閣，又要防止在不具備條件的情況下盲目應(yīng)用，阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展?，F(xiàn)階段，建議有條件的商業(yè)銀行可通過RAROC管理模式在單個(gè)客戶的授信管理和績效考核中的應(yīng)用方面作些有益的嘗試，以促進(jìn)信貸文化的轉(zhuǎn)變和信用風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高。
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邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子銳意進(jìn)取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進(jìn)專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績效考核體系，有計(jì)劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實(shí)現(xiàn)績效管理，激發(fā)經(jīng)營活力、激勵(lì)員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績，是全行經(jīng)營管理上面臨的新形勢和新挑戰(zhàn)。
一、績效考核制度改革前后對比
績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發(fā)而動(dòng)全身。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論，人們對設(shè)計(jì)切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動(dòng)完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進(jìn)績效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實(shí)現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。
1、本次績效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)的考核模式，實(shí)現(xiàn)部分績效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵(lì)個(gè)人多勞多得，按績?nèi)〕辍?/p>
2、原本的績效考核制度業(yè)績考核無法直接到人，主要是以團(tuán)隊(duì)考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實(shí)現(xiàn)績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。
3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動(dòng)。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標(biāo)，同時(shí)輔以產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)方式進(jìn)行考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。
4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場的需求，推動(dòng)的行的業(yè)績發(fā)展。
二、績效考核制度改革有待改進(jìn)的要點(diǎn)
實(shí)施績效考核對于加強(qiáng)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制，提高經(jīng)營管理績效，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效益具有重要意義。績效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實(shí)際，筆者認(rèn)為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)和細(xì)化。
1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細(xì)化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時(shí)考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標(biāo)準(zhǔn)在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價(jià)。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實(shí)行支行和行員的星級評定，實(shí)行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵(lì)員工。（5）還需建立良好的反饋機(jī)制。考核之后要善于經(jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗(yàn)、做法，及時(shí)創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速復(fù)制到各分支機(jī)構(gòu)，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處，有風(fēng)險(xiǎn)萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時(shí)修改和彌補(bǔ)。
2、業(yè)績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時(shí)更好的將業(yè)績分配到個(gè)人。同時(shí)，也存在考核上面的一些實(shí)際困難。比如，它會造成業(yè)績考核口徑與會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實(shí)現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進(jìn)一步探討。
由于涉及到共同開發(fā)和維護(hù)的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實(shí)際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實(shí)現(xiàn)分配的科學(xué)化。
3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對于個(gè)人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長調(diào)動(dòng)時(shí)，其所營銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對于支行行長，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護(hù)全行效益的前提下確定績效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認(rèn)為，應(yīng)從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)制定績效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的整體，績效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。
4、營業(yè)主管的考核有待公平化。營業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現(xiàn)象。同時(shí)，將產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)考核作為獎(jiǎng)勵(lì)部分，更好地激勵(lì)其開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。
