時間：2023-09-04 09:29:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇商業(yè)模式創(chuàng)新的思路，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：商業(yè)模式 設計模型 創(chuàng)新 競爭
由于商業(yè)模式創(chuàng)新不存在太高的技術門檻和資金門檻，因而它正逐漸成為新興企業(yè)在市場上出奇制勝、贏得發(fā)展空間、搶占制高點的第一利器。本文引入一個商業(yè)模式設計框架模型（見圖1），為商業(yè)模式的設計與創(chuàng)新提供參考。如圖1所示，可以把商業(yè)模式分解為九大模塊，首先根據(jù)當前業(yè)界的一般做法和情況，逐一填充各個模塊的內(nèi)容，然后再進一步思考在模塊里是否存在改良突破的方法和機會，最終把九大模塊填滿，完成商業(yè)模式設計和多方位創(chuàng)新。
本文以一所綜合性大專院校的商業(yè)模式設計為例，對該模型進行實例演示。
設計價值主張模塊
設計價值主張模塊首先要定義企業(yè)的價值主張，即企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務。
一所綜合性大專院校，按照當前市場的一般情況，提供的產(chǎn)品應該是大學課程與大學文憑。這是市場對大專院校的普遍定位，而創(chuàng)新應從突破普遍定位開始。
學院還可以做學生專項培訓、大眾培訓、企業(yè)培訓，還可以為面向?qū)W生市場的企業(yè)提供經(jīng)營場所和宣傳渠道，還可以在假期停課時間為各種外界單位的體育比賽、戶外拓展、會議、培訓、考試等提供場地和配套服務等。把這些想法填進價值主張模塊框中，則完成了設計價值主張模塊的步驟，如圖2所示。
設計客戶細分模塊
為簡單起見，本文暫時不考慮廣義客戶，只考慮能為企業(yè)帶來直接利益的狹義客戶。按照市場普遍定位，學校的狹義客戶就是在校學生，但是根據(jù)第一步價值主張模塊的創(chuàng)新，可以很快把創(chuàng)新的客戶群體加入客戶細分模塊，并與價值主張模塊項目一一對應，如圖3所示。
設計渠道通道模塊
渠道通道是指價值主張即產(chǎn)品和服務是如何傳遞給客戶的。創(chuàng)新的思路是能不能通過渠道通道的優(yōu)化，讓客戶獲取服務的成本降低，增加客戶的讓渡價值。在前兩步的基礎上，這個模塊設計如圖4所示。
設計客戶關系模塊
在這個模塊里，要填入的是通過哪些方式，哪些渠道跟客戶溝通感情，建立客戶關系，增加客戶認同感、喜愛度和忠誠度。設計如圖5所示。
設計收入來源模塊
這一步設計企業(yè)收入的渠道和方式，創(chuàng)新的思路是如何從各種細分的客戶身上獲取多種收入，同時又為客戶的付費提供各種便利，降低客戶成本。在前四步的基礎上，筆者發(fā)現(xiàn)除了學生學費，還增加了培訓費、廣告費、場地費等多項收入，而培訓費更可以設計出按次收費、會員制（定期繳納會費，期限內(nèi)任意免費參加各種課程）、分期付款等多種模式，如圖6所示。
定義核心資源和關鍵業(yè)務
如果說價值主張右邊的四大模塊都是面向客戶，以為客戶提供更多價值為目的的模塊，那么價值主張左邊的四大模塊，則是確保價值主張能夠順利實現(xiàn)，確保企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定地為客戶提品和服務，為客戶創(chuàng)造價值的模塊。
于是，可以把價值主張右邊四個模塊統(tǒng)稱為客戶單元，把價值主張左邊四個模塊統(tǒng)稱為基礎設施單元。
核心資源是指企業(yè)為了實現(xiàn)價值主張，所必須具備的最核心的資源和競爭力。關鍵業(yè)務是價值主張的具體實現(xiàn)，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的業(yè)務組合。本文將兩個模塊填充，并與價值主張對應，如圖7所示。
設計重要伙伴模塊
企業(yè)要想實現(xiàn)某種價值主張，但不具備所需要的核心資源時，則需要通過價值整合，與其他具備該核心資源的單位和組織結成戰(zhàn)略伙伴，借助其資源實現(xiàn)自己的價值主張。如圖8所示的一所學?？赡苄枰?lián)合的重要伙伴。
設計成本結構模塊
最后一個模塊把企業(yè)的所有成本開支一一匯總羅列，幫助分析節(jié)約成本的辦法，如圖9所示。
到此，這所綜合性大專院校的商業(yè)模式框架就基本設計完成。有興趣的讀者，可以把以上模塊統(tǒng)統(tǒng)連結起來，在一張大圖上表現(xiàn)，一個清晰的商業(yè)模式結構就能完全展現(xiàn)。商業(yè)模式設計框架模型適用于各行各業(yè)的商業(yè)模式設計與創(chuàng)新，能夠為企業(yè)經(jīng)營與競爭提供創(chuàng)新思路和思維大圖，實為各級領導與管理者所必須掌握的一項專門研究工具。
參考文獻：
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論文摘要:電子商務是一種全新的商務模式,在全球引發(fā)了生產(chǎn)方式的重大變革。隨著企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術的高速發(fā)展,電子商務已經(jīng)成為當代企業(yè)競爭的關鍵手段。面對日益嚴重的資源環(huán)境約束和電子商務日益繁榮的大環(huán)境,企業(yè)借助電子商務手段催生出來的各種商業(yè)模式創(chuàng)新成為市場競爭的熱點。本文基于此,分析了電子商務環(huán)境對企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響及其創(chuàng)新思路。
論文關鍵詞:電子商務企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
電子商務的迅速發(fā)展推動世界經(jīng)濟進入全球化狀態(tài),縮短了產(chǎn)品生命周期,企業(yè)為了生存下去,就要不斷創(chuàng)新商業(yè)方法和產(chǎn)品,使自己和競爭對手相區(qū)別,實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的差異化,并在生產(chǎn)過程中減少成本,增加客戶價值,而這一過程也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新過程,電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流和商務流,協(xié)調(diào)并減少物流成本。在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下,企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創(chuàng)新商務活動,獲取長期利潤,對商務模式分析的價值在于讓企業(yè)集中思索在商務活動中各種要素如何有效組織在一起,如何整合內(nèi)外部資源。
1電子商務對傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響
面對日益嚴重的資源環(huán)境約束和電子商務日益繁榮的大環(huán)境,企業(yè)借助電子商務手段催生出來的各種商業(yè)模式創(chuàng)新就成為市場競爭的熱點。因此,企業(yè)在現(xiàn)有模式的基礎上,順應電子商務發(fā)展的大趨向,以推動企業(yè)模式創(chuàng)新,培養(yǎng)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
(一)技術進步加快新興行業(yè)的產(chǎn)生
在電子商務時代,由于技術的高速發(fā)展和進步,加快了很多新興行業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展,尤其是虛擬經(jīng)濟和虛擬社會的產(chǎn)生?；ヂ?lián)網(wǎng)中流行的信息交流方式也在對傳統(tǒng)的商業(yè)模式起著直接的影響,如傳統(tǒng)的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統(tǒng)的電信產(chǎn)業(yè)也存在被即時通訊工具取代的可能、網(wǎng)絡傳播逐漸取代平面?zhèn)髅蕉a(chǎn)生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統(tǒng)商業(yè)模式被改變甚至被取代。面對這種現(xiàn)實情況,商業(yè)企業(yè)要想保持以往的競爭優(yōu)勢,必須順應時展,積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環(huán)境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業(yè)務,減少了運輸成本)、上網(wǎng)的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網(wǎng)絡環(huán)境中成為一個地球村,人和人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現(xiàn)信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時把握著不同區(qū)域之間的價格優(yōu)勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業(yè)經(jīng)營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業(yè)只有不斷在產(chǎn)品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業(yè)鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業(yè)為了保持盈利水平而開發(fā)新的產(chǎn)品,更加注重產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)。
和此同時,由于互聯(lián)網(wǎng)絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變?nèi)藗兊纳詈凸ぷ髁晳T。網(wǎng)絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,非凡是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯(lián)網(wǎng),即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯(lián)網(wǎng)在電腦前實現(xiàn),而不用去電影院了,這些也使得企業(yè)必須持續(xù)不斷提供獨特的服務,以保證企業(yè)的正常發(fā)展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統(tǒng)商業(yè)模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業(yè)必須適時調(diào)整戰(zhàn)略方向,及時創(chuàng)新商業(yè)模式才能使企業(yè)在電子商務時代保持自身的競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2電子商務環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新思路
(一)樹立企業(yè)的創(chuàng)新主體地位
企業(yè)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主體,商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗。盡管已經(jīng)確認了在電子商務時代商業(yè)模式創(chuàng)新的重要功能,仍需進一步引導創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚,引導企業(yè)由漸進式的產(chǎn)品創(chuàng)新擴展到突破式的商業(yè)模式創(chuàng)新。另外一點值得注重的是,要注重企業(yè)和信息化技術的融合發(fā)展,據(jù)統(tǒng)計,美國企業(yè)40%的創(chuàng)新是技術創(chuàng)新,60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)階段我國商業(yè)模式的創(chuàng)新必須借助信息化技術,從而提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),開發(fā)新市場。因此,新商業(yè)模式并不排斥傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),正是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過信息化技術能夠開發(fā)出新的市場空間,再造新優(yōu)勢。
(二)堅持以市場為導向進行創(chuàng)新
積極引導企業(yè)注重新技術的市場開發(fā),通過互聯(lián)網(wǎng)把有限市場變成無限市場?？茖W技術是第一生產(chǎn)力,而創(chuàng)新傳統(tǒng)的商業(yè)模式才能進一步的解放生產(chǎn)力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業(yè)模式創(chuàng)新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創(chuàng)新更為現(xiàn)實。注重科技和市場的結合,關鍵在于創(chuàng)新商業(yè)模式,讓市場接受技術研發(fā)成果,促進科技成果的產(chǎn)業(yè)化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業(yè)自身的主觀能動功能之外,各地政府部門應該健全審批辦理協(xié)調(diào)機制,推行行政審批代辦制。政府對商業(yè)模式創(chuàng)新要積極培育、專心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業(yè)模式,合理規(guī)劃,引導投資資金。對于商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè),可設立相應的評選稱謂,同時享受相應優(yōu)惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產(chǎn)品外包給企業(yè),這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業(yè)模式提供發(fā)展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創(chuàng)新主要集中體現(xiàn)在技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新領域,而在今天,商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術創(chuàng)新更重要,商業(yè)模式之爭已成為企業(yè)在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業(yè)模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創(chuàng)造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現(xiàn)實的需求。寶潔公司創(chuàng)造性地改變產(chǎn)品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發(fā)iPod產(chǎn)品并使企業(yè)重新煥發(fā)活力;五糧液通過和金六福的品牌聯(lián)盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創(chuàng)業(yè)的理念
人才集聚是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎。成功的商業(yè)模式往往不可復制。而人才才是企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的關鍵所在。商業(yè)模式創(chuàng)新依靠人才的好的商業(yè)創(chuàng)意。很多企業(yè)都認為現(xiàn)在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”?，F(xiàn)在,大多數(shù)成長型企業(yè)都在培養(yǎng)和收集有實踐經(jīng)歷的人才,以適應商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。
創(chuàng)新商業(yè)模式只是一種發(fā)展手段,電子商務中的互聯(lián)網(wǎng)也只是一個途徑,因此互聯(lián)網(wǎng)不可能顛覆傳統(tǒng)渠道。然而,創(chuàng)新的目的在于發(fā)掘新的市場需求,同時建立新的競爭優(yōu)勢,但是創(chuàng)新不是萬能藥,也并非任何企業(yè)都要打著創(chuàng)新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業(yè)只有在現(xiàn)有模式的基礎上進行創(chuàng)新,才能培養(yǎng)持續(xù)競爭優(yōu)勢,獲得成功。
只要企業(yè)在各種市場環(huán)境中都能擁有創(chuàng)造超額利潤的某種競爭優(yōu)勢，那么它就具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。但是，持續(xù)競爭優(yōu)勢只是一種外在的市場表現(xiàn)。那么，影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素究竟是什么？仁達方略通過多年的企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢研發(fā)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于三個方面：所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新。其中，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件，并非充分條件。持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的內(nèi)在基礎條件。
在諸多類型的創(chuàng)新中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新更容易讓企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式創(chuàng)新具有難以模仿的特性，從某種程度上說商業(yè)模式創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運。真正創(chuàng)新成功絕不僅僅局限于偉大的新技術發(fā)明、新產(chǎn)品發(fā)明及其商業(yè)化，而是把新技術發(fā)明、新產(chǎn)品與恰到好處的強大商業(yè)模式結合起來，才能取得真正的成功。例如，從1997年至2003年，蘋果公司側重產(chǎn)品創(chuàng)新，這些創(chuàng)新成果獲得廣大消費者的認可，但公司業(yè)績一般；自2003年以后，蘋果公司開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，將新技術、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式結合起來，才從此創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。
商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新對很多企業(yè)來說都是一件難事，難的在于“持續(xù)”兩個字上。因此，突破現(xiàn)有思維的限制，實現(xiàn)商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新是現(xiàn)在很多企業(yè)高層管理人員的一門“必修課”。仁達方略通過多年對商業(yè)模式的研究，總結出企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的一些基本思路。
改變企業(yè)顧客價值定義。這就需要企業(yè)從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說的市場營銷意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購買企業(yè)產(chǎn)品或服務要完成什么樣的任務或?qū)崿F(xiàn)什么樣的目的，并以顧客的這些任務或?qū)崿F(xiàn)的目的為出發(fā)點，對企業(yè)現(xiàn)有的運營模式進行分析，找到改變的方式和方法。其實，顧客要完成一項任務或?qū)崿F(xiàn)某個目的需要的不僅是某項產(chǎn)品或服務，而是一個整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認了，那么，企業(yè)也就確定了新的顧客價值定義，并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置或所扮演的角色。企業(yè)確立上游企業(yè)、下游企業(yè)都離不開你的位置和你所創(chuàng)造的的價值，才有可能在整條產(chǎn)業(yè)鏈上取得不可替代的競爭地位。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置不利時，要考慮改變自己的位置，或說改變自己在產(chǎn)業(yè)鏈上所扮演的角色?；仡橧BM多年的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)它有一條清晰的發(fā)展主軸線：IBM雖然提供多種多樣的產(chǎn)品，但是唯一不變的是IBM從未間斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端遷移，從未間斷滿足顧客在新經(jīng)濟環(huán)境挑戰(zhàn)下的迫切需求。例如，在20世紀90年代初期，IBM意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可圖時，其高層管理者果斷將個人電腦業(yè)務出售，正式進軍IT服務和咨詢業(yè)，與此同時，IBM也擴展了自身軟件業(yè)務，改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由“硬”變“軟”。
關鍵詞:商業(yè)模式創(chuàng)新;產(chǎn)業(yè)鏈;合作共贏;制度;契約;價格
中圖分類號:F062.9;F426
一、引言
美國移動廣告服務商Mobclix的數(shù)據(jù)顯示,截止至2010年10月18日蘋果應用商店App Store中應用程序數(shù)量已超過30萬,該數(shù)字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應用和9.4萬個免費應用軟件。Asymco研究機構預測,到2011年6月,蘋果App Store應用程序商店預計將達到140億次下載數(shù)量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯(lián)時代合作共贏的典范?！?010移動互聯(lián)網(wǎng)國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經(jīng)營發(fā)展的經(jīng)驗。只有開放才能出現(xiàn)盡可能多的創(chuàng)新應用。終端、操作系統(tǒng)以及規(guī)范等方面都應朝著開放的路走,在移動互聯(lián)網(wǎng)時代更需要加強開放與合作,堅持合作共贏。
二、研究綜述
在研究綜述中,主要就商業(yè)模式創(chuàng)新的概念、商業(yè)模式創(chuàng)新的動力與商業(yè)模式創(chuàng)新的視角三個方面對相關理論進行了詳細梳理,并在此基礎上,建立理論框架-案例分析-修補理論框架-結論的研究方法與解決移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個方面問題。
(一)關于商業(yè)模式創(chuàng)新的概念研究
Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認為商業(yè)模式實質(zhì)是企業(yè)的一種“運作秩序”和“方法”。企業(yè)可以依據(jù)這種秩序和方法有效利用上下游企業(yè)資源,實現(xiàn)價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業(yè)模式是在了解顧客需求及其變化的基礎上,以產(chǎn)品(服務)為載體,配置企業(yè)價值創(chuàng)造和傳遞網(wǎng)絡,提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關者受益。
對商業(yè)模式創(chuàng)新的認識起源于19世紀末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認識上發(fā)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新的秘密,把生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在公司內(nèi)以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認為公司的商業(yè)模式是創(chuàng)新的重要土壤,也是價值創(chuàng)造的關鍵,商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)主導戰(zhàn)略重新定位的驅(qū)動力。Magretta(2002)指出一個好的商業(yè)模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側面支撐了Magretta的觀點,他發(fā)現(xiàn),商業(yè)模式創(chuàng)新是改變世界的公司經(jīng)營成果的關鍵所在。在商業(yè)模式創(chuàng)新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內(nèi)外對商業(yè)模式創(chuàng)新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業(yè)模式創(chuàng)新的秘密、探討商業(yè)模式創(chuàng)新的思路、注重商業(yè)模式創(chuàng)新的方法研究、轉向商業(yè)模式創(chuàng)新的過程性研究和聚焦于同商業(yè)模式評估的結合。
(二)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力
眾多學者探討了商業(yè)模式創(chuàng)新的動力,并認為商業(yè)模式創(chuàng)新動力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時機和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認為,以互聯(lián)網(wǎng)技術為代表的新技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業(yè)內(nèi)部技術的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一。市場競爭與經(jīng)營危機是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機會的一個重要原動力,也是使企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式,發(fā)現(xiàn)技術和經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力,當壓力累積到一定程度(或達到臨界點)時,企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業(yè)高管的創(chuàng)新精神是推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。也有一些學者試圖系統(tǒng)地解釋不同創(chuàng)新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創(chuàng)造的角度考察了不同因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響,從系統(tǒng)視角說明了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是受多種因素影響的結果。
(三)商業(yè)模式創(chuàng)新的視角
關鍵詞 商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新 創(chuàng)新途徑
管理學大師德魯克曾說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”隨著科技和新興產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，學習、應用商業(yè)模式已成了一種風尚。
商業(yè)模式創(chuàng)新途徑是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容。對于企業(yè)來說，用何種方法、何種途徑、經(jīng)過什么過程，進行哪些方面的創(chuàng)新以達到商業(yè)模式的創(chuàng)新，是重中之重。
一、商業(yè)模式創(chuàng)新途經(jīng)的研究
商業(yè)模式創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程，所以商業(yè)模式創(chuàng)新途徑會因創(chuàng)新者視角的不同而有所不同。研究者們從以下不同的角度來研究了商業(yè)模式創(chuàng)新。
（一）過程視角的商業(yè)模式創(chuàng)新研究
Osterwalder （2004）認為，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新分三個步驟：一是對商業(yè)模式進行顯化；二是對商業(yè)模式進行深入分析；三是對商業(yè)創(chuàng)意進行整合。
Shelton等（2005） 把商業(yè)模式的創(chuàng)新闡述為一個從創(chuàng)意開始，以獲取價值為結束的過程，包括：創(chuàng)新觀點的產(chǎn)生、原型、試驗、觀點選擇以及獲取價值。這個過程是一個管理過程，需要與之對應的工具、系統(tǒng)化的管理、戰(zhàn)略思考與企業(yè)高層的領導。
過程視角的商業(yè)模式創(chuàng)新從整體過程的角度來研究商業(yè)模式如何創(chuàng)新，對企業(yè)有很好的指導意義，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的。
（二）系統(tǒng)視角的商業(yè)模式創(chuàng)新研究
作為全球商業(yè)模式創(chuàng)新與設計研究的領先學者，Amit和Zott （2009）認為商業(yè)模式這個活動系統(tǒng)的設計者需要考慮兩個方面的因素，一方面是設計組成因素；另一方面是設計主題，這部分描述了商業(yè)模式活動系統(tǒng)價值創(chuàng)造的源泉。
Sven C Voelpelete通過分析商業(yè)模式的關鍵因素，提出了一個交互動態(tài)的商業(yè)模式再造的系統(tǒng)框架。從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角度，考慮持續(xù)變化的環(huán)境因素，幫助企業(yè)保持并提高適應性和競爭力。
李東（2008）對33 家國內(nèi)外的典型企業(yè)進行了深入的個案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)類型。
從國內(nèi)外的整理的研究來看，從系統(tǒng)視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新的文獻還較為少見，研究有待進一步深化。
（三）價值鏈視角的商業(yè)模式創(chuàng)新研究
進入新世紀，Timmers的價值鏈創(chuàng)新思路被大量應用，產(chǎn)生了許多研究成果。Gordijn （ 2001）基于價值鏈創(chuàng)新和商業(yè)網(wǎng)創(chuàng)新等理論方法，在e-value參考模型中把創(chuàng)新因素定義為價值活動、價值端口和價值界面三個元素，認為某種商業(yè)模式的創(chuàng)新分析可以從這些價值元素的解構著手。
Magretta（2002）認為，新的商業(yè)模式就是隱藏在所有商業(yè)活動下一般價值鏈上的變量，得出結論：一個新的商業(yè)模式起始于一項流程的創(chuàng)新。
國內(nèi)學者高闖和關鑫（2006）運用價值鏈創(chuàng)新理論對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)方式進行了解釋，認為企業(yè)商業(yè)模式是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成的 [6]。
價值鏈視角的研究較為新穎和獨特，且對企業(yè)來說更為實用，但研究者并未提出價值鏈視角商業(yè)模式創(chuàng)新的具體實施方法，這是后續(xù)研究需要解決的問題。
（四）戰(zhàn)略視角的商業(yè)模式創(chuàng)新研究
早在2000年，Wolfle將戰(zhàn)略管理中的SWOT分析方法引入商業(yè)模式創(chuàng)新研究，作為分析外部環(huán)境和組織現(xiàn)狀的工具，認為商業(yè)模式對于企業(yè)與戰(zhàn)略有著類似的功能。
Mitchell 等（ 2003）認為那些最成功的公司就是那些能夠?qū)⒊掷m(xù)、有效的戰(zhàn)略和強有力的商業(yè)模式創(chuàng)新結合在一起作為發(fā)展基礎的公司，并根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新程度的不同將商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式提高和替代。
Markides 等學者（2004）認為，同一公司針對同一市場可以同時應用兩種不同的商業(yè)模式，稱為雙商業(yè)模式，并列舉了以此獲得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。
戰(zhàn)略視角的研究者們有的提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略類型，有的提出戰(zhàn)略規(guī)劃步驟，但是沒有說明怎么具體實施這些步驟，有待進一步研究。
總體來看，國內(nèi)外學者們研究的視角也越來越多樣化，并取得了很多成果。但是不同視角的研究還相對較少。
二、未來研究展望
商業(yè)模式作為一個獨立的研究領域已經(jīng)引起了研究者們的廣泛關注，但關于商業(yè)模式創(chuàng)新研究更沒有形成完整的理論體系，筆者認為今后可在以下幾方面深化相關研究：
1、注重系統(tǒng)視角和價值鏈視角的研究，將會對企業(yè)具有更好的指導意義。
2、注重商業(yè)模式創(chuàng)新具體的實施步驟和具體方法的研究。現(xiàn)有商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究大部分都是總體意義上概括，商業(yè)模式創(chuàng)新的具體方法卻很少，缺乏可操作性。
3、注重創(chuàng)新方法的實用性的研究。目前的研究主要集中于理論框架或方法探討層面上，缺乏實踐應用方面的論證研究。
參考文獻：
[1]歐陽峰，趙紅丹.商業(yè)模式創(chuàng)新研究的演化路徑與展望[J].科技管理研究，2010（12）：12-16.
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊?，卻往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現(xiàn)實給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業(yè)經(jīng)營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟時代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看“不走尋常路”的創(chuàng)新是如何促進社會進步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現(xiàn)有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉播權的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發(fā)財?shù)臋C會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥云火炬就發(fā)行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優(yōu)勢，通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業(yè)價值，同時大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發(fā)展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經(jīng)營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業(yè)經(jīng)營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經(jīng)委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當?shù)匾患姨潛p超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產(chǎn)設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產(chǎn)設備的解決方案是——在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產(chǎn)設備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料并啟動了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風順，他們找到當時國內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領了最高點。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當然現(xiàn)在已是身價數(shù)十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進先進的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預付款來啟動生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個例子形象地說明了什么是商業(yè)模式，同時也說明了“商業(yè)模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發(fā)展經(jīng)歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業(yè)模式。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒有實際價值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡明星企業(yè)關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W家德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因為戰(zhàn)略的失誤，28% 是因為執(zhí)行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。
在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 商業(yè)模式在學術上為多數(shù)人公認的定義是：“為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務， 達成持續(xù)贏利目標的組織設計的整體解決方案?！逼渲小罢稀?、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。
商業(yè)模式本質(zhì)是關于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補償貿(mào)易引進設備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發(fā)展循環(huán)的一個贏利經(jīng)營過程。
成功的商業(yè)模式不一定是技術上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。
關鍵詞： 商業(yè)模式；結構體系；設計；優(yōu)化
Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依據(jù)原磊(2007)的分析，商業(yè)模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發(fā)表的《論多階段、多局中人商業(yè)博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業(yè)模式進行了多視角、多層面的研究，，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業(yè)模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內(nèi)容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據(jù)邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業(yè)的經(jīng)營活動被描述為順序關聯(lián)的價值活動構成的價值鏈并體現(xiàn)在更為廣泛的供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業(yè)模式是在外部環(huán)境及內(nèi)部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現(xiàn)價值創(chuàng)造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。
二、構建商業(yè)模式結構體系
從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業(yè)價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯(lián)系，一是上游價值鏈和企業(yè)價值鏈之間的資源界面，二是企業(yè)價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據(jù)此，對應地構建了商業(yè)模式的資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式三個二級子模式。同時依據(jù)價值創(chuàng)造來源于運營過程中進行的相互分離且聯(lián)系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業(yè)模式的三級子模塊 ，形成完整的商業(yè)模式結構體系。如圖1所示。
假如我們將資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式的子模塊，商業(yè)模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同時，也可以直接得到商業(yè)模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商業(yè)模式（Business Model）。
由此，可以認為，商業(yè)模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數(shù)。這樣一來，企業(yè)就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業(yè)模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發(fā)生變化，商業(yè)模式都會因此而改變。由于企業(yè)的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業(yè)模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業(yè)模式當中，并非全部有效。在商業(yè)模式設計時，我們所關注的是能夠創(chuàng)造價值，有效且促使企業(yè)成功的商業(yè)模式。
三、商業(yè)模式的設計
商業(yè)模式設計是一個復雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)內(nèi)部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業(yè)模式研究的根本目的。
1．商業(yè)模式設計的基本思路分析
從常規(guī)性的理解出發(fā)，按照“謀定而后動”的原則，商業(yè)模式設計主要包括三個基本步驟：商業(yè)模式調(diào)研、商業(yè)模式設計和商業(yè)模式實施。
上述商業(yè)模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業(yè)可以照此去運作。然而，當環(huán)境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調(diào)研，但也很難準確預測，無法為商業(yè)模式設計提供可靠依據(jù)；同時，在這種情況下，企業(yè)也不能等到設計出完全滿意的商業(yè)模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業(yè)模式；另外，在商業(yè)模式的設計上，雖然強調(diào)理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業(yè)模式設計過程。兩種商業(yè)模式設計過程比較見圖3。
2.商業(yè)模式的三維設計方法研究
商業(yè)模式設計是從客戶需求出發(fā)，通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析，明確企業(yè)的資源優(yōu)勢，形成核心能力，確定企業(yè)與市場的契合點。具體的商業(yè)模式設計方法可依托商業(yè)模式結構體系，將資源關系模式、企業(yè)運營模式和收益實現(xiàn)模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規(guī)則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業(yè)模式，以此類推，便得到多種不同的商業(yè)模式，企業(yè)可根據(jù)自身實際運營狀況進行篩選。
四、商業(yè)模式的優(yōu)化
商業(yè)模式是資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式共同構成的整體，商業(yè)模式的優(yōu)化自然也應從這三個方面出發(fā)。
1.整合資源關系，形成企業(yè)能力，提高企業(yè)資源管理水平
市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業(yè)中，企業(yè)之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協(xié)調(diào)和運用能力。如何明確企業(yè)內(nèi)外部資源，判斷和運用企業(yè)資源優(yōu)勢，形成企業(yè)自身核心競爭力，并使之市場化和商業(yè)化，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的焦點，更是企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業(yè)成功的可能性，而且這種可能性對于同行業(yè)當中的所有企業(yè)都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業(yè)才可脫穎而出，獲得成功。
在整合資源關系方面，企業(yè)可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優(yōu)化。
2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業(yè)整體運營效率
運營過程是企業(yè)運營效率和運營成本的直接體現(xiàn)，運營成本又是企業(yè)獲利能力的直接因素。企業(yè)在優(yōu)化運營過程時，可從運營流程再造、運營規(guī)則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現(xiàn)代管理理論及技術，如業(yè)務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業(yè)資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產(chǎn)（LP）、準時制生產(chǎn)（JIT）等方法和工具，提高企業(yè)運營能力和水平，進而優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式。
3.創(chuàng)新收益實現(xiàn)，改善客戶效用，拓展企業(yè)價值創(chuàng)造能力
商業(yè)模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創(chuàng)新收益實現(xiàn)是改善客戶效用，拓展企業(yè)價值創(chuàng)造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業(yè)獲取利潤，實現(xiàn)增長的根基。進行商業(yè)模式優(yōu)化，企業(yè)必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現(xiàn)，優(yōu)化商業(yè)模式。
五、研究不足與展望
本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業(yè)模式，構建了商業(yè)模式結構體系，并探討了商業(yè)模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是商業(yè)模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業(yè)模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。
雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現(xiàn)實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業(yè)模式的研究提供了新角度；其次，構建商業(yè)模式結構體系的方法，為商業(yè)模式的系統(tǒng)研究和定義展示了新思路；再次，商業(yè)模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業(yè)模式的研究、設計和優(yōu)化提供了新思維。研究者可根據(jù)自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業(yè)模式定義、結構和設計方法。
此外，今后對商業(yè)模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業(yè)模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業(yè)模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統(tǒng)、科學的探討和分析；二是商業(yè)模式選擇的評價方法。本文探討了商業(yè)模式設計方法，但對商業(yè)模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業(yè)模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業(yè)模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業(yè)模式研究的最根本性問題。
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關鍵詞：TRIZ 物－場分析 商業(yè)模式創(chuàng)新 路徑
問題的提出
自20世紀90年代以來，新的信息和通訊技術改變了我們生活和互動的方式，也改變了企業(yè)運作的形態(tài)與競爭的方法。大量網(wǎng)絡與電子商務公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘寶、盛大等迅速發(fā)展壯大，其他產(chǎn)業(yè)也在不斷進行信息化升級與改造并誕生了一批以創(chuàng)新商業(yè)模式為競爭基礎的企業(yè)，如蘋果公司、如家快捷、DELL、分眾傳媒、金風股份等。與此同時，“商業(yè)模式（Business Model）”這個最早出現(xiàn)于20世紀50年代的名詞，倍受關注。
商業(yè)模式的興起有其深刻的社會背景。經(jīng)濟的發(fā)展與社會的進步，使得資源特別是知識、技能與信息資源高度分散于社會個體中。任何企業(yè)都不可能完全占有實現(xiàn)其使命與愿景的知識、技能與信息等主要資源。企業(yè)必須以某種方式獲取各種利益相關者所占有的資源，如從顧客處獲取貨幣選票，從投資者獲取財力資源，從員工處獲取知識與經(jīng)驗、從供應商處獲得協(xié)作與原材料……同時隨著社會的發(fā)展，組織利益相關者（股東、政府、社區(qū)、供應商、經(jīng)銷商、員工、競爭者等）的利益主張愈加強烈，權力日益增強，關系結構日趨復雜。傳統(tǒng)的把企業(yè)僅僅當作“投資者賺錢的機器”或“滿足顧客需要的載體”的觀念，嚴重束縛了戰(zhàn)略制訂者的思考，阻礙企業(yè)價值提升的速度，越來越缺乏現(xiàn)實基礎。信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展又為利益相關者與企業(yè)進行溝通，實現(xiàn)利益主張?zhí)峁┝思夹g平臺與交往界面。在這種背景下，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新或完善其商業(yè)模式，通過結構化的內(nèi)部系統(tǒng)處理與不同利益相關者的關系才能獲取持久的競爭優(yōu)勢?！爱斀衿髽I(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。
TRIZ的含義是發(fā)明問題解決理論，其拼寫是由“發(fā)明問題的解決理論”（Theory of Inventive Problem Solving）俄語含義的單詞首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）組成。TRIZ起源于前蘇聯(lián)，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知識的、面向人的發(fā)明問題解決系統(tǒng)化方法學。阿奇舒勒通過總結各種技術發(fā)展進化遵循的規(guī)律模式、各種技術矛盾和物理矛盾的創(chuàng)新原理與法則，建立了一個由解決技術、實現(xiàn)創(chuàng)新開發(fā)的各種方法及算法組成的綜合理論體系，并綜合多學科領域的原理和法則，最終構建起 TRIZ理論體系（王仁輔等，2010）。本文將利用TRIZ理論中的物-場模型分析商業(yè)模式，尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。
物-場模型的基本原理及類型
物-場模型分析是TRIZ用來解決各種矛盾的具體方法，是指從物質(zhì)和場的角度來分析和構造最小技術系統(tǒng)的理論和方法學（王亮中等，2009）。根據(jù)TRIZ理論，任何一個系統(tǒng)經(jīng)過分解后，其底層的功能都可以分解為3個基本元素（物質(zhì)1、物質(zhì)2和場）。將相互作用的3個基本元素進行有機組合將形成一個功能。這里的物質(zhì)概念超越了一般意義上的物質(zhì)含義，不僅可以是生活中所說的物質(zhì)，也可以是技術系統(tǒng)、外部環(huán)境、各種生物、甚至管理模式、社會組織等。這里的場表示物質(zhì)之間相互作用或效應。功能則是系統(tǒng)的輸入與輸出之間期望的、正常的關系。定義功能最簡明的方法是采用動詞+名詞組成的短語表示（檀潤華等，2002）。不同的系統(tǒng)功能可以用反應式和三角形兩種形式表示。鑒于三角形形式簡單實用且應用廣泛，故本文將運用基本三角形形式對商業(yè)模式創(chuàng)新進行分析。
如圖1所示，在三角形的物-場模型中，兩個下面的角分別表示兩種物質(zhì)（S1，S2），上面的一個角表示場（F）。復雜的系統(tǒng)可以看作是多個三角形模型的組合。根據(jù)元素的完備情況及相互作用的情況可以把物-場模型分為四種類型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是設計者追求的理想狀態(tài)，3個元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3個元素都存在，但設計者追求的相互作用未能實現(xiàn)或只是部分實現(xiàn)；缺乏模型，3個元素不齊全，可能缺乏某一物質(zhì)，也可能缺少場；有害模型，3個元素齊全，但產(chǎn)生的作用與預期相反，必須想辦法消除有害的相互作用。
商業(yè)模式創(chuàng)新的界定
商業(yè)模式本身就是一個技術系統(tǒng)，它由不同利益相關者、各利益相關者之間的聯(lián)系及其互動機制組成；商業(yè)模式，它是能讓企業(yè)為客戶提供價值，同時企業(yè)和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產(chǎn)品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業(yè)參與者及其角色的描述，還包括不同商業(yè)參與者收益及其分配的劃分（王秀先，2009）。商業(yè)模型是企業(yè)作用于利益相關者實現(xiàn)其目的或目標的工具，商業(yè)模式是工具，利益相關者是對象。當現(xiàn)有的商業(yè)模式與利益相關者之間存在沖突，無法實現(xiàn)企業(yè)目標或目的時，企業(yè)就會進行資源分析，尋找解決沖突的理想解。企業(yè)消除沖突，得到理想解的過程就是商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。
作為一個技術系統(tǒng)，商業(yè)模式經(jīng)分解后，每一底層功能均由企業(yè)、特定的利益相關者、場（相互關系）3個基本要素構成。在商業(yè)模式領域，場可以是生產(chǎn)場、資本市場、商品交易的市場，也可以是企業(yè)與各種利益相關者進行價值交換的平臺。比如企業(yè)、經(jīng)銷商、場形成配送的功能；企業(yè)、工人、生產(chǎn)場形成生產(chǎn)的功能；企業(yè)、股東、資本市場形成資金獲取的功能。商業(yè)模式中最基本的底層功能是由企業(yè)、顧客、場構成。其他功能由此派生。企業(yè)的目的或目標不同影響著系統(tǒng)底層功能的地位。當某些關鍵的底層功能無法有效實現(xiàn)時，需要引入另外的物質(zhì)使系統(tǒng)完整或者改進系統(tǒng)以獲得更好的功能。由此產(chǎn)生技術系統(tǒng)的物質(zhì)之間的相互作用并伴隨能量（場）的生成、變換、吸收 等，物質(zhì)一場模型的形式也會有所變化（張建輝等，2009）。
通過以上分析可以看出，商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動力是系統(tǒng)沖突，當企業(yè)作用于利益相關者，無法或不能很好實現(xiàn)企業(yè)目的或目標時，就會產(chǎn)生沖突。企業(yè)為消除沖突，尋求理想解，改變物-場模型的過程，就是商業(yè)模式創(chuàng)新。
基于物－場分析的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑
TRIZ為應對缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6種一般解法。如表1所示。
在對2005-2010年六屆最佳商業(yè)模式中國峰會評選的60個最佳商業(yè)模式案例分析的過程中發(fā)現(xiàn)，在所提及的商業(yè)模式創(chuàng)新的基本思路或路徑與六種解法不謀而合。故可基于物-場分析的6種解法，構造商業(yè)模式創(chuàng)新的一般路徑。
（一）補全特定利益相關者或相互關系，使底層功能完整
當企業(yè)為實現(xiàn)其目的或目標，必須具備某種底層功能，由于特定利益相關者或相互關系缺乏，無法實現(xiàn)該功能時，企業(yè)可以通過補全特定利益相關者或相互關系，使企業(yè)商業(yè)模式的底層功能完整。
如阿里巴巴，在國內(nèi)眾多的中小企業(yè)與國外龐大的需求者之間缺乏相互作用的場時，通過搭建電子商務平臺，形成了有效的物-場模型；如家快捷通過建立租用關系，形成了由如家、舊廠房或普遍房所有者、租用關系構造的有效模型；斯威特通過兼并收購，植入高附加值產(chǎn)品和技術，形成了斯威特、傳統(tǒng)企業(yè)、控制關系的有效模型。
（二）加入新的特定利益相關者，阻止有害作用
在現(xiàn)有商業(yè)模式或某一功能系統(tǒng)中，當利益相關者與相互關系都齊備，但相互作用是一種企業(yè)不期望得到的作用或者說是一種有害作用時，企業(yè)可以通過引入新的特定利益相關者，阻止有害作用。
如百度向用戶提供搜索服務，卻無法獲取貨幣收益，通過引入廣告商，實行競價排名，解決了收入來源的問題，阻止了有害作用。類似的企業(yè)如迅雷、優(yōu)酷等。
（三） 引入新的相互關系，抑制有害作用
當企業(yè)與特定利益相關者之間的相互作用是一種不期望或有害的作用時，企業(yè)可以通過引入新的相互關系，抵制有害作用。如淘寶，買家與賣家之間存在不信任、欺詐可能的有害關系，通過引入支付寶第三方支付工具，構造新的支付市場，抑制有害作用。
（四）引入第二個場，增強有用效應
當企業(yè)與利益相關者之間相互作用不充分時，企業(yè)可以考慮引入新的場（相互關系），使系統(tǒng)中的相互作用更充分。比如蘇寧原有的物-場模型是由蘇寧、顧客與店面交易關系構成，后來引入了易購網(wǎng)絡平臺，使得蘇寧與顧客之間的相互作用更加充分；圣為紙業(yè)和金風科技通過引入整體解決方案，增強了與顧客的有用效應。
（五）引入新二場和第三利益相關者，增強有益效應
當系統(tǒng)相互作用不充分時，企業(yè)可以引入第三個利益相關者和第二場，增強系統(tǒng)的有益效應，如萬通房產(chǎn)引入了泰達集團、聯(lián)盟場增強了企業(yè)資金、政府關系、土地資源等實力。聚眾傳媒在企業(yè)與廣告客戶之間，引入商務樓宇、視頻傳播平臺增加了系統(tǒng)的有益效應。蒙牛通過引入天娛公司、湖南衛(wèi)視、掌上靈通等第三方物質(zhì)及相關第二場增強了與顧客的有益效應。
（六）引入第二場或第二場和第三利益相關者，代替原有場或原有場和物質(zhì)
當物-場模型為不充分模型時，企業(yè)也可以考慮引入第二場或第二場和第三利益相關者，代替原有場或原有場和物質(zhì)。如京東商場2003年之前，其物-場模型由京東、顧客、實體店場構成，后引入了網(wǎng)上商城替代原有實體店，實現(xiàn)了高速發(fā)展；盛大網(wǎng)絡與韓國Actoz公司，原是關系，后引入資本力量把Actoz公司變成了控股企業(yè)，控制了產(chǎn)業(yè)的上游。
以上路徑為商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑，企業(yè)應該首先基于由企業(yè)與顧客構成的物-場模型尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。如果該模型的變化引起其他底層模型的變化，則變革相應的模型。復雜的商業(yè)模式創(chuàng)新可以看作是這些路徑的組合。
基于物－場分析的商業(yè)模式創(chuàng)新的步驟
利用于物－場分析進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可以按照以下順序進行。
識別現(xiàn)有商業(yè)模式中的沖突。對本企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式或行業(yè)普遍的商業(yè)模式進行分析,識別現(xiàn)有商業(yè)模式中的核心沖突。
進行系統(tǒng)分析，確定物-場模型的元素,進而建立物-場模型。
確定物-場模型的一般解法。根據(jù)物-場模型的類型，確定該問題的一般解法，即選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。如果該問題有多種解法，應該將所有的解法列出來，再根據(jù)各種實際情況，確定最佳解法。
開發(fā)新的商業(yè)模式。將最佳解法應用于實際問題中，建立新的商業(yè)模式。
結論
商業(yè)模式可以看作是由企業(yè)、利益相關者、相互關系構成的復雜技術系統(tǒng)，是企業(yè)實現(xiàn)其目的與目標的工具。沖突則是商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動力。環(huán)境、技術、企業(yè)產(chǎn)品或服務的改變及企業(yè)內(nèi)部資源與能力的成長，會激化商業(yè)模式內(nèi)部的沖突，從而引起商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)可以把商業(yè)模式分解成由企業(yè)、特定利益相關者、場構成的底層模型。通過物-場分析的6種解法或組合，尋求理想解，創(chuàng)新商業(yè)模式。
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