時(shí)間：2022-11-10 03:51:27
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇銀行公司客戶經(jīng)理總結(jié)，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
20**年已經(jīng)過去了，我在支行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業(yè)績(jī)，銀行業(yè)務(wù)知識(shí)也有了較大的進(jìn)步，個(gè)人營(yíng)銷能力也得到極大提高。
首先，工作業(yè)績(jī)方面，我在支行領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下，努力營(yíng)銷對(duì)公客戶，成功主辦了海珠支行轉(zhuǎn)型以來第一筆授信業(yè)務(wù)，截至2010年末，實(shí)現(xiàn)總授信額度5.5億元，帶動(dòng)對(duì)公存款8000多萬元，實(shí)現(xiàn)]方案-范文"庫.整理.利息收入160多萬元，實(shí)現(xiàn)]方案-范文"庫.整理.中間業(yè)務(wù)收入29.55萬元。個(gè)人管戶企業(yè)XX成功申報(bào)為總行級(jí)重點(diǎn)客戶，并且正協(xié)助支行領(lǐng)導(dǎo)積極營(yíng)銷一批XX下游企業(yè)。在小企業(yè)營(yíng)銷方面，也成功營(yíng)銷了一家XX企業(yè)，利用交叉營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)]方案-范文"庫.整理.年末新增對(duì)私存款160萬元。在對(duì)公客戶經(jīng)理小指標(biāo)考核方面，我的成績(jī)排在全分行前5位。
其次，通過向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)、向產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)、向書本學(xué)習(xí)，我較全面的掌握了我行信貸業(yè)務(wù)知識(shí)。一年前我剛轉(zhuǎn)崗公司客戶經(jīng)理的時(shí)候，對(duì)公司業(yè)務(wù)和授信產(chǎn)品一知半解，通過一年的學(xué)習(xí)，我基本掌握了光大銀行大部分授信產(chǎn)品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據(jù)客戶財(cái)務(wù)狀況、擔(dān)保狀況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為客戶設(shè)計(jì)合理的授信方案和具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品。此外，在熟悉業(yè)務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，我積極學(xué)習(xí)光大銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)控制措施，作為唯一一名客戶經(jīng)理參加分行舉辦的第一次信貸審批人考試，順利通過。在分行舉辦的合規(guī)征文中，我撰寫《構(gòu)建深入人心的商業(yè)銀行合規(guī)文化勢(shì)在必行》一文被評(píng)為總行二等獎(jiǎng)。
最后，在業(yè)務(wù)營(yíng)銷過程中，認(rèn)真學(xué)習(xí)、點(diǎn)滴積累，努力提高個(gè)人營(yíng)銷能力。作為一名客戶經(jīng)理，其職責(zé)是服務(wù)好客戶，一方面要熟悉自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創(chuàng)造條件滿足。個(gè)人營(yíng)銷能力"方案范文.庫.整理~的提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發(fā)掘客戶的愛好，興趣，特長(zhǎng)，力爭(zhēng)講客戶感興趣的話題，解決客戶急需解決的問題。
關(guān)鍵詞:銀行保險(xiǎn);銀保銷售;保險(xiǎn)公司
中圖分類號(hào):F84.32 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)02-0121-03
近年來,銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)快速發(fā)展。根據(jù)保監(jiān)會(huì)網(wǎng)站統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),2006-2008年,通過銀行渠道(不含郵政渠道)銷售的保險(xiǎn)保費(fèi)收入分別高達(dá)985.59億元、1 410億元和2 912.47億元,分別占當(dāng)年全國(guó)保費(fèi)總收入的17.6%、20%和29.8%。但在銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí),銀保市場(chǎng)也暴露出越來越多的問題,尤其以手續(xù)費(fèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)、銷售誤導(dǎo)與欺詐行為頻發(fā)、產(chǎn)品單一及售后服務(wù)差最為突出。
為解決當(dāng)前銀保市場(chǎng)上的頑疾,提高效益,昆明市建行某城區(qū)支行進(jìn)行了有益的嘗試,從2009年1月開始,在其所轄10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的保險(xiǎn)銷售中引入保險(xiǎn)公司,并取得了較好的業(yè)績(jī)。2009年1～2月份該行合計(jì)銷售保險(xiǎn)2 100萬,共出有效保單280件,實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入97萬余元。所屬十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中,有兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)開口率(指已銷售保單人員/網(wǎng)點(diǎn)總?cè)藬?shù))達(dá)到100%,另有三個(gè)網(wǎng)點(diǎn)開口率在60%以上,員工銷售保險(xiǎn)的積極性明顯增強(qiáng),自主營(yíng)銷能力顯著提升。同時(shí),該行也一改躉繳型產(chǎn)品占主導(dǎo)的局面,所銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品新增了年金險(xiǎn)、健康險(xiǎn)及家財(cái)險(xiǎn),使保險(xiǎn)產(chǎn)品搭配更為合理,客戶資源優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮。
本文對(duì)昆明市建行某城區(qū)支行銀保銷售中引進(jìn)的保險(xiǎn)公司制進(jìn)行研究,希望通過對(duì)該模式的分析總結(jié)(主要針對(duì)具體銷售實(shí)務(wù)中出現(xiàn)的問題,相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論分析不在本文討論范圍之內(nèi)),能帶給銀行和保險(xiǎn)業(yè)相關(guān)各方一些有益啟示,共同促進(jìn)銀保市場(chǎng)的健康良性發(fā)展。
一、銀保銷售中所引入保險(xiǎn)公司的架構(gòu)
(一)傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司與銀保銷售中保險(xiǎn)公司的差別
傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司分別與各家保險(xiǎn)公司簽訂協(xié)議,負(fù)責(zé)銷售協(xié)議中的保險(xiǎn)產(chǎn)品以及一些協(xié)議約定的相關(guān)服務(wù),從保險(xiǎn)公司處取得傭金;而銀保銷售中的保險(xiǎn)公司卻和銀行簽訂服務(wù)協(xié)議,向銀行提供各種策劃、培訓(xùn)及售后等專業(yè)化的服務(wù),不再從事具體的保險(xiǎn)銷售事宜,不從保險(xiǎn)公司獲取傭金,轉(zhuǎn)而從銀行獲取手續(xù)費(fèi)收入。協(xié)議簽署的對(duì)象,服務(wù)內(nèi)容和獲得收入的對(duì)象均和傳統(tǒng)公司不同。實(shí)質(zhì)上這種保險(xiǎn)公司已轉(zhuǎn)變成為受銀行聘用,利用自身專業(yè)化優(yōu)勢(shì),為銀行提供策劃服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)。
(二)引入保險(xiǎn)公司后各方人員構(gòu)成及職責(zé)
第一,保險(xiǎn)公司方面。保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)銀保業(yè)務(wù)的人員由保險(xiǎn)公司銀保部門經(jīng)理、駐點(diǎn)客戶經(jīng)理以及內(nèi)勤構(gòu)成。(1)保險(xiǎn)公司銀保部門經(jīng)理主要負(fù)責(zé)分行一級(jí)保險(xiǎn)銷售方案的整體策劃;負(fù)責(zé)日常各網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)匯總與分析;定期向銀行主管部門領(lǐng)導(dǎo)提供保險(xiǎn)銷售分析報(bào)告,并提出合理化建議與相應(yīng)對(duì)策;利用專業(yè)優(yōu)勢(shì),初步選定合適的保險(xiǎn)產(chǎn)品并進(jìn)行組合搭配,提交分行主管部門作為選擇保險(xiǎn)產(chǎn)品的決策參考;按月與各保險(xiǎn)公司對(duì)賬,確保手續(xù)費(fèi)的準(zhǔn)確劃轉(zhuǎn);同保險(xiǎn)公司溝通協(xié)調(diào),處理較重要或突發(fā)的事件。(2)保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)所駐網(wǎng)點(diǎn)員工的保險(xiǎn)知識(shí)與銷售技能培訓(xùn);網(wǎng)點(diǎn)保險(xiǎn)銷售數(shù)據(jù)的收集整理與分析;定期向網(wǎng)點(diǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)提供分析報(bào)告,并提出合理化建議;日常投?？蛻舻木S護(hù)與售后服務(wù);各種單證的傳遞。(3)保險(xiǎn)公司內(nèi)勤主要負(fù)責(zé)日常銷售數(shù)據(jù)的系統(tǒng)錄入;與保險(xiǎn)公司的單證傳遞;公司客戶經(jīng)理的考勤等。
第二,銀行方面。(1)分行主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司建議,最終確定所銷售的保險(xiǎn)產(chǎn)品品種和組合;制定保險(xiǎn)銷售考核與激勵(lì)方案;根據(jù)保險(xiǎn)公司建議確定各期保險(xiǎn)銷售方案;同保險(xiǎn)公司聯(lián)系、協(xié)調(diào)手續(xù)費(fèi)率及各家保險(xiǎn)公司各期銷售方案等重大問題。(2)銀行各網(wǎng)點(diǎn)一線員工則負(fù)責(zé)銷售協(xié)議中規(guī)定的各種保險(xiǎn);接受公司的培訓(xùn);與公司客戶經(jīng)理共同維護(hù)投保客戶。
第三,保險(xiǎn)公司方面。保險(xiǎn)公司主要負(fù)責(zé)向銀行員工提供高層次的保險(xiǎn)培訓(xùn);向銀行提供保險(xiǎn)市場(chǎng)銷售報(bào)告并提出合理化建議;配合銀行方面不定期提供各種銷售活動(dòng)的激勵(lì)方案;確保手續(xù)費(fèi)用的及時(shí)兌付和最終的保險(xiǎn)銷售售后服務(wù)等。
(三)引入保險(xiǎn)公司后銀保業(yè)務(wù)日常流程
第一,投保單與正式保單的傳遞。(1)對(duì)于“銀保通”上線的保險(xiǎn)產(chǎn)品,投?？蛻糁苯釉阢y行網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)取正式保單,保險(xiǎn)公司客戶經(jīng)理把需交送給保險(xiǎn)公司存檔的單證帶回公司,由公司內(nèi)勤交送保險(xiǎn)公司存檔;(2)對(duì)于沒有開通“銀保通”的保險(xiǎn)產(chǎn)品,先由公司客戶經(jīng)理把投保單交送公司,由公司內(nèi)勤轉(zhuǎn)交保險(xiǎn)公司,保險(xiǎn)公司審核無誤后簽發(fā)正式保單,再由公司內(nèi)勤帶回公司,交給駐點(diǎn)客戶經(jīng)理,由客戶經(jīng)理最終將正式保單送達(dá)投保客戶。
第二,宣傳資料的傳遞。先由保險(xiǎn)公司內(nèi)勤到各保險(xiǎn)公司集中領(lǐng)取相應(yīng)保險(xiǎn)產(chǎn)品的宣傳資料,然后帶回公司,再適當(dāng)分配到各個(gè)駐點(diǎn)客戶經(jīng)理,由駐點(diǎn)客戶經(jīng)理帶回各自銀行網(wǎng)點(diǎn)。
第三,糾紛及退保的處理。首先由保險(xiǎn)公司人員安撫接待客戶,如能單獨(dú)解決則不必再通知保險(xiǎn)公司,如不能單獨(dú)解決,則待客戶情緒稍微穩(wěn)定后迅速聯(lián)系保險(xiǎn)公司,再由保險(xiǎn)公司專門負(fù)責(zé)售后服務(wù)人員作進(jìn)一步處理。在此期間,公司客戶經(jīng)理必須盡力解答客戶問題,努力化解矛盾糾紛,避免客戶對(duì)銀行造成負(fù)面影響。
之所以要嚴(yán)格控制投保單與各種資料的傳遞流程,嚴(yán)禁保險(xiǎn)公司人員私自到銀行網(wǎng)點(diǎn),目的在于切斷保險(xiǎn)公司與銀行網(wǎng)點(diǎn)的聯(lián)系,避免再次發(fā)生保險(xiǎn)公司私下的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng),維護(hù)正常的銷售秩序,迫使銀行員工能在無干擾的環(huán)境中迅速提高銷售技能,全面開展真正意義上的自主營(yíng)銷,充分挖掘銀行的銷售潛力,最終確保保險(xiǎn)銷售的良性循環(huán)。
二、銀保銷售新舊模式對(duì)比分析
(一)手續(xù)費(fèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)有所緩解,保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)成本有所下降
原有模式下,一家銀行往往會(huì)與幾家保險(xiǎn)公司簽訂協(xié)議,因其擁有選擇保險(xiǎn)公司及產(chǎn)品的權(quán)利,在與保險(xiǎn)公司合作中處于強(qiáng)勢(shì)地位。保險(xiǎn)公司為能進(jìn)入銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售,常常不惜代價(jià)競(jìng)相提高手續(xù)費(fèi)率;另外,除正常支付銀行手續(xù)費(fèi)外,由于在銀行網(wǎng)點(diǎn)各家保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)激烈,迫使保險(xiǎn)公司還要額外再支付銀行銷售人員一筆手續(xù)費(fèi),否則該網(wǎng)點(diǎn)銀行銷售人員會(huì)轉(zhuǎn)而銷售手續(xù)費(fèi)較高的保險(xiǎn)產(chǎn)品。在這兩種因素的作用下,銀保市場(chǎng)手續(xù)費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化,價(jià)格戰(zhàn)不斷,導(dǎo)致各家保險(xiǎn)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)成本居高不下,經(jīng)營(yíng)效益大幅下降。
引進(jìn)公司制后,首先,保險(xiǎn)公司不需要再向銀行網(wǎng)點(diǎn)派駐駐點(diǎn)人員,可以節(jié)約大筆固定工資、費(fèi)用和傭金;其次,保險(xiǎn)公司不再直接與銀行具體銷售人員發(fā)生聯(lián)系,避免額外的手續(xù)費(fèi)支出;再次,由于公司的加入,公司和銀行的利益一致,注重整體和中長(zhǎng)期利益,在產(chǎn)品選擇方面更注重產(chǎn)品的適銷性,選擇產(chǎn)品時(shí)手續(xù)費(fèi)的功能有所弱化,間接地降低了保險(xiǎn)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成本。從昆明市建行某城區(qū)支行實(shí)踐來看,引入保險(xiǎn)公司后,保險(xiǎn)公司與銀行簽訂的協(xié)議中名義手續(xù)費(fèi)率提高約1%(其中部分用來支付保險(xiǎn)公司服務(wù)費(fèi)用),但事實(shí)上平均節(jié)約成本在0.5%～0.8%之間。手續(xù)費(fèi)的公開透明,使銀行相關(guān)人員尋租行為受到限制,降低了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)成本,為銀保市場(chǎng)的健康有序發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
(二)誤導(dǎo)欺詐行為減少,售后服務(wù)質(zhì)量有所提高
保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)人員更換頻繁,迫于壓力,駐點(diǎn)人員往往只重視短期利益,不僅在自己的銷售中可能會(huì)出現(xiàn)誤導(dǎo)與欺詐行為,而且還會(huì)在給銀行銷售人員的培訓(xùn)中灌輸一些所謂的“先進(jìn)理念”,誘使銀行員工向自己的“有效行為”看齊,這樣一來,銀行部分員工也會(huì)在有意無意之間做出一些不恰當(dāng)?shù)男袨?誤導(dǎo)或欺詐的行為就會(huì)產(chǎn)生,良好的售后服務(wù)自然也就無從談起;同時(shí),保險(xiǎn)公司高層往往把主要精力放在與銀行關(guān)系的維護(hù)上,而對(duì)銀保發(fā)展至關(guān)重要的售后環(huán)節(jié)卻不甚重視,也是導(dǎo)致保險(xiǎn)售后服務(wù)差的原因之一。
引入保險(xiǎn)公司后,保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)人員全部撤出,不僅保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)人員原來在保險(xiǎn)銷售中的誤導(dǎo)欺詐行為隨之消失,同時(shí)對(duì)銀行員工的不良影響也得以消除。基于自身的職業(yè)形象和長(zhǎng)期利益考慮,銀行銷售人員會(huì)慎重地向投?？蛻敉扑]比較合適的產(chǎn)品,同時(shí),保險(xiǎn)公司從具體銷售事務(wù)中解脫出來,也可以把較多精力放在投保客戶的后續(xù)服務(wù)上,與保險(xiǎn)公司一起做好售后服務(wù),三種因素的共同作用使誤導(dǎo)欺詐行為減少,并使保險(xiǎn)的售后服務(wù)有了一定程度的提升。
(三)保險(xiǎn)產(chǎn)品的選擇更豐富,搭配更合理
原有保險(xiǎn)銷售模式中,由保險(xiǎn)公司和銀行直接確定所銷售的保險(xiǎn)品種,但銀行負(fù)責(zé)人員往往并不具備較為專業(yè)的保險(xiǎn)知識(shí),在選擇險(xiǎn)種時(shí)往往偏重于手續(xù)費(fèi)率的高低,所選品種單一,通常為一些躉繳型產(chǎn)品,相對(duì)而言期繳型產(chǎn)品很少,而且這些產(chǎn)品又近似于銀行的某些儲(chǔ)蓄產(chǎn)品,和銀行產(chǎn)品構(gòu)成潛在的替補(bǔ)關(guān)系,而非互補(bǔ)關(guān)系,隱含著沖突的可能。所以無法有效滿足客戶投保需求,無法充分發(fā)掘銀行資源,使銀保合作本應(yīng)具有的規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)受限。
引入公司后,公司會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際狀況和各網(wǎng)點(diǎn)資源情況,充分利用自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì),站在客觀立場(chǎng)上對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品進(jìn)行選擇并進(jìn)行合理搭配。盡管最終決定權(quán)在銀行手中,但畢竟會(huì)對(duì)銀行有很大的影響,從而使所選定的保險(xiǎn)產(chǎn)品更科學(xué)、更專業(yè),搭配也更合理,銀保合作的優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮,差異化營(yíng)銷得以實(shí)現(xiàn),投?？蛻粢材軓母迂S富的保險(xiǎn)產(chǎn)品中選擇到適合自己的產(chǎn)品。
(四)銀行員工自主營(yíng)銷能力得到提升
原有模式下,保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)人員參與銷售,且因一個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)駐有多家保險(xiǎn)公司銷售人員,相互之間競(jìng)爭(zhēng)激烈,往往會(huì)把自己的銷售業(yè)務(wù)及業(yè)績(jī)掛在網(wǎng)點(diǎn)銀行員工身上。駐點(diǎn)人員的包辦行為,人為制造了銀行內(nèi)部的矛盾和混亂,助長(zhǎng)了銀行員工不勞而獲的思想,抑制了銀行員工的能動(dòng)性,導(dǎo)致銀行在保險(xiǎn)自主營(yíng)銷方面能力提升有限。
在新的保險(xiǎn)銷售模式下,保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)客戶經(jīng)理并不參與具體的保險(xiǎn)銷售,銀行員工無從依賴也無從推諉,在任務(wù)目標(biāo)合理明確分配以后,迫使銀行員工不得不想辦法提升銷售技能,自己尋找客戶,完成銷售任務(wù)。自主營(yíng)銷能力的提升不僅對(duì)保險(xiǎn)銷售有十分有益的幫助,從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,還會(huì)促進(jìn)基金、理財(cái)?shù)犬a(chǎn)品的銷售,對(duì)提高銀行的效益和競(jìng)爭(zhēng)力大有裨益。
三、新模式在實(shí)踐中存在的問題及對(duì)策建議
盡管通過對(duì)比分析可以看出,保險(xiǎn)公司在銀保銷售中起到了較積極的作用,并能部分解決困擾當(dāng)前銀保市場(chǎng)的一些難題,但在實(shí)踐中這種新模式也出現(xiàn)了一些問題,本文就存在的具體問題與解決這些問題的對(duì)策,進(jìn)行了有益的思考。
(一)保險(xiǎn)公司人員素質(zhì)必須要有相應(yīng)提高
新模式下,保險(xiǎn)公司實(shí)際成為銀行聘用的專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu),從保險(xiǎn)公司銀保部經(jīng)理到駐點(diǎn)客戶經(jīng)理均要求具有高度的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。盡管保險(xiǎn)公司待遇較高,人員挑選也較苛刻,員工整體素質(zhì)整體優(yōu)于保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)銷售人員,但現(xiàn)實(shí)中公司各階層人員尚未完全達(dá)到這些要求,不能完全勝任其各自崗位,若欲在后續(xù)業(yè)務(wù)中取得更大的成績(jī),保險(xiǎn)人員素質(zhì)必須要有相應(yīng)提高,必須努力掌握保險(xiǎn)專業(yè)知識(shí)以及其他相關(guān)金融知識(shí)和法律知識(shí),真正成為一個(gè)保險(xiǎn)專家和理財(cái)專家。
(二)保險(xiǎn)公司定位應(yīng)清晰與固定
新模式中,保險(xiǎn)公司最合理的定位是成為銀行的智囊機(jī)構(gòu)。但現(xiàn)實(shí)中銀行往往已習(xí)慣過去所形成的強(qiáng)勢(shì)地位,對(duì)保險(xiǎn)公司的合理化建議有時(shí)不夠重視;同時(shí),一些基層網(wǎng)點(diǎn)在轉(zhuǎn)型初期有抵觸不滿情緒,仍將公司駐點(diǎn)人員像原有保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)人員一樣看待,保險(xiǎn)公司為協(xié)調(diào)與銀行的關(guān)系,不得不默許個(gè)別駐點(diǎn)人員在網(wǎng)點(diǎn)參與銷售,對(duì)銀行員工的銷售技能提升起到負(fù)面作用,拖累銀行全員自主營(yíng)銷進(jìn)程,進(jìn)而影響銀行的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。所以,保險(xiǎn)公司在其智囊定位上應(yīng)強(qiáng)化并堅(jiān)持,努力創(chuàng)新,不能半途而廢,再走保險(xiǎn)公司的老路。
(三)明確保險(xiǎn)公司售后服務(wù)職責(zé)
理論上保險(xiǎn)公司和保險(xiǎn)人員共同負(fù)責(zé)保險(xiǎn)的售后服務(wù),售后服務(wù)水平會(huì)有更大提高。但在實(shí)務(wù)中卻處于比較尷尬的局面,保險(xiǎn)公司并沒有與保險(xiǎn)公司簽訂任何合同,保險(xiǎn)公司是否有權(quán)利做售后服務(wù),究竟做什么、做到何種程度,目前尚缺乏一種明確的說法。這個(gè)問題保險(xiǎn)公司必須盡快與保險(xiǎn)公司協(xié)商,尋求解決之道,簽訂具體的關(guān)于售后服務(wù)協(xié)議,明確保險(xiǎn)公司在保險(xiǎn)售后服務(wù)上的職責(zé)。
(四)基層網(wǎng)點(diǎn)思想轉(zhuǎn)變困難,銀行高層部門仍需強(qiáng)力推動(dòng)
引進(jìn)公司后,銀行會(huì)把保險(xiǎn)銷售任務(wù)指標(biāo)以科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)分配到網(wǎng)點(diǎn),再由網(wǎng)點(diǎn)分解到個(gè)人。盡管分配過程公平公正,但網(wǎng)點(diǎn)人員沒有了不勞而獲的可能,也沒有推諉的空間,不少以前未從事或很少從事保險(xiǎn)銷售的員工被迫接受任務(wù)并盡力銷售,思想難免會(huì)有抵觸情緒。此時(shí),銀行高層領(lǐng)導(dǎo)部門若不能強(qiáng)力推動(dòng),不能堅(jiān)持或有所放松,員工馬上會(huì)松懈下來,再想把員工的能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來就極為困難。因此在轉(zhuǎn)型初期,上級(jí)銀行必須強(qiáng)力推動(dòng),否則根本不可能達(dá)到新模式的效果。
(五)盡量保證保險(xiǎn)公司和銀行關(guān)系不致過度弱化
實(shí)務(wù)中,因保險(xiǎn)公司的介入,比較有效地阻止了各保險(xiǎn)公司之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為,扼制了銀行各環(huán)節(jié)相關(guān)人員的尋租行為,對(duì)銀行保險(xiǎn)的發(fā)展起到一定的積極作用。但由于公司的介入,保險(xiǎn)公司和銀行接觸機(jī)會(huì)也明顯減少,尤其體現(xiàn)在銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的銷售上。這樣一來,保險(xiǎn)公司無法從網(wǎng)點(diǎn)及時(shí)獲得第一手資料,難以針對(duì)銷售情況出臺(tái)具體的措施,影響本公司的銷售業(yè)績(jī);同時(shí)對(duì)于本公司保險(xiǎn)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)上可能產(chǎn)生偏差,進(jìn)而影響后續(xù)保險(xiǎn)產(chǎn)品的研究開發(fā)。可以考慮由保險(xiǎn)公司每日向保險(xiǎn)公司匯總數(shù)據(jù),保險(xiǎn)公司與銀行或保險(xiǎn)公司定期舉辦分析會(huì)等方式來及時(shí)獲取信息,確保保險(xiǎn)公司與銀行的關(guān)系不致過度弱化。
四、前景與小結(jié)
盡管目前國(guó)內(nèi)金融業(yè)仍處于分業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀態(tài),但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,混業(yè)經(jīng)營(yíng)將是國(guó)內(nèi)金融業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。銀保銷售中的保險(xiǎn)公司日后則極有可能被銀行收購合并,成為銀行所屬保險(xiǎn)公司的一部分。美國(guó)在放開金融混業(yè)限制后,銀行大舉收購保險(xiǎn)公司即是明證。美國(guó)1999年實(shí)施了《現(xiàn)代金融服務(wù)法案》后,允許銀行和保險(xiǎn)公司相互收購或交叉持股,放開了混業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制,在2001-2004年之間,銀行掀起了收購保險(xiǎn)公司的熱潮,四年間銀行收購保險(xiǎn)公司數(shù)量就分別高達(dá)到:57個(gè)、64個(gè)、56個(gè)和54個(gè)。
作為一種新的銷售模式,同原有的銀行保險(xiǎn)銷售模式相比顯示出一定的優(yōu)越性,并且在實(shí)踐中也得到了一定的檢驗(yàn)。盡管在實(shí)務(wù)中也暴露出一些問題,但只要對(duì)具體問題認(rèn)真分析,客觀對(duì)待,采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右越鉀Q,仍不失為解決當(dāng)前銀保市場(chǎng)頑疾的一種有益嘗試。在目前國(guó)內(nèi)仍以普通關(guān)系為主導(dǎo)的銀保合作模式下,對(duì)于創(chuàng)新銀保銷售新途徑,推動(dòng)銀保市場(chǎng)健康穩(wěn)定發(fā)展有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
參考文獻(xiàn):
[1] 魯明易,湯華.銀行保險(xiǎn)的跨國(guó)比較與分析[J].國(guó)際金融研究,2006,(1):47-53.
[2] 申曙光.現(xiàn)代保險(xiǎn)學(xué)教程[M].北京:高等教育出版社,2003,(9):61-64.
撰寫人：___________
日
期：___________
2020年客服經(jīng)理年終工作總結(jié)
__年已經(jīng)過去了，我在支行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業(yè)績(jī)，銀行業(yè)務(wù)知識(shí)也有了較大的進(jìn)步，個(gè)人營(yíng)銷能力也得到極大提高。
首先，工作業(yè)績(jī)方面，我在支行領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下，努力營(yíng)銷對(duì)公客戶，成功主辦了海珠支行轉(zhuǎn)型以來第一筆授信業(yè)務(wù)，截至__年末，實(shí)現(xiàn)總授信額度5。___億元，帶動(dòng)對(duì)公存款___多萬元，實(shí)現(xiàn)]方案-范文＇庫。整理。利息收入___多萬元，實(shí)現(xiàn)]方案-范文＇庫。整理。中間業(yè)務(wù)收入29。___萬元。個(gè)人管戶企業(yè)__成功申報(bào)為總行級(jí)重點(diǎn)客戶，并且正協(xié)助支行領(lǐng)導(dǎo)積極營(yíng)銷一批__下游企業(yè)。在小企業(yè)營(yíng)銷方面，也成功營(yíng)銷了一家__企業(yè)，利用交叉營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)]方案-范文＇庫。整理。年末新增對(duì)私存款___萬元。在對(duì)公客戶經(jīng)理小指標(biāo)考核方面，我的成績(jī)排在全分行前___位。
其次，通過向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)、向產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)、向書本學(xué)習(xí)，我較全面的掌握了我行信貸業(yè)務(wù)知識(shí)。一年前我剛轉(zhuǎn)崗公司客戶經(jīng)理的時(shí)候，對(duì)公司業(yè)務(wù)和授信產(chǎn)品一知半解，通過一年的學(xué)習(xí)，我基本掌握了___銀行大部分授信產(chǎn)品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據(jù)客戶財(cái)務(wù)狀況、擔(dān)保狀況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為客戶設(shè)計(jì)合理的授信方案和具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品。此外，在熟悉業(yè)務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，我積極學(xué)習(xí)___銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)控制措施，作為唯一一名客戶經(jīng)理參加分行舉辦的第一次信貸審批人考試，順利通過。在分行舉辦的合規(guī)征文中，我撰寫《構(gòu)建深入人心的商業(yè)銀行合規(guī)文化勢(shì)在必行》一文被評(píng)為總行二等獎(jiǎng)。
最后，在業(yè)務(wù)營(yíng)銷過程中，認(rèn)真學(xué)習(xí)、點(diǎn)滴積累，努力提高個(gè)人營(yíng)銷能力。作為一名客戶經(jīng)理，其職責(zé)是服務(wù)好客戶，一方面要熟悉自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創(chuàng)造條件滿足。個(gè)人營(yíng)銷能力＇方案范文。庫。整理~的提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發(fā)掘客戶的愛好，興趣，特長(zhǎng)，力爭(zhēng)講客戶感興趣的話題，解決客戶急需解決的問題。
過去的一年對(duì)于我來說是充實(shí)的一年，是進(jìn)步的一年，同時(shí)，這些個(gè)人成績(jī)的取得與支行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、指導(dǎo)、鞭策是分不開的。當(dāng)然，在過去一年里，我也犯過錯(cuò)誤，有些不足，尤其是在維護(hù)存量客戶，挖掘客戶資源方面，我做的還不足，這也正是我將來需要努力的。
__年在工作上的計(jì)劃，首先是在目前信貸緊張的狀況下，努力維護(hù)現(xiàn)有授信客戶，用好資源，做好客戶營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)授信額度的創(chuàng)利最大化。其次是，緊緊抓住海珠區(qū)域特色，開拓專業(yè)市場(chǎng)，做好中小企業(yè)授信營(yíng)銷，力爭(zhēng)取得成績(jī)。第三是發(fā)掘存量結(jié)算賬戶的潛力，營(yíng)銷對(duì)公存款，方式是利用我行理財(cái)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和加強(qiáng)上門服務(wù)力度。第四是大力拓展海珠支行周邊的小企業(yè)結(jié)算戶。第五是加強(qiáng)交叉營(yíng)銷，與對(duì)私客戶經(jīng)理一起，全方位服務(wù)客戶。
__年已經(jīng)來臨，我決心更踏實(shí)工作，努力學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取在各個(gè)方面取得進(jìn)步，成為一名優(yōu)秀客戶經(jīng)理。
公司客戶大體上可以分為四類，即現(xiàn)金管理客戶、公司無貸戶和電子銀行客戶客戶。全年的發(fā)展，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以賬戶為基礎(chǔ)，抓大不放小，“穩(wěn)住大客戶，努力轉(zhuǎn)變小客戶，拓展新客戶”的策略，制定詳營(yíng)銷計(jì)劃，在全公司系列的媒體宣傳、網(wǎng)點(diǎn)銷售、大型產(chǎn)品推介會(huì)、客戶上門推介、組織投標(biāo)和營(yíng)銷活動(dòng)等，持續(xù)的市場(chǎng)推廣攻勢(shì)。
現(xiàn)金管理市場(chǎng)領(lǐng)先地位。分層次、推廣現(xiàn)金管理服務(wù)，努力產(chǎn)品的客戶價(jià)值。要抓客戶市場(chǎng)，現(xiàn)金管理的品牌效應(yīng)。各行部要對(duì)轄區(qū)內(nèi)客戶、行業(yè)大戶、集團(tuán)客戶調(diào)查，分析其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、模式，設(shè)計(jì)的現(xiàn)金管理方案，營(yíng)銷。對(duì)現(xiàn)金管理存量客戶挖掘深層次的需求，解決的問題，客戶度。今年新增現(xiàn)金管理客戶185200戶。
開發(fā)公司無貸戶市場(chǎng)。中小企業(yè)無貸戶，這我行的基礎(chǔ)客戶，并為資產(chǎn)、中間發(fā)展來源。在去年中小企業(yè)“弘業(yè)結(jié)算”主題營(yíng)銷活動(dòng)基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，深化營(yíng)銷，營(yíng)銷。要全公司的公司無貸戶市場(chǎng)營(yíng)銷在量上增長(zhǎng)，并注重質(zhì)量;要優(yōu)化結(jié)構(gòu)，優(yōu)質(zhì)客戶比重，降低籌資成本率，高附加值產(chǎn)品的銷售。要抓好公司無貸戶的開戶營(yíng)銷，努力市場(chǎng)占比。要對(duì)公司無貸戶管理，分析其結(jié)算特點(diǎn)，全產(chǎn)品營(yíng)銷，我行的結(jié)算市場(chǎng)份額。XX年要努力新開對(duì)公結(jié)算賬戶358001戶，結(jié)算賬戶凈增長(zhǎng)272430戶。
系統(tǒng)大戶的營(yíng)銷工作。全市還有鎮(zhèn)區(qū)財(cái)政所未在我行開戶的現(xiàn)狀，調(diào)用資源營(yíng)銷，開花。并借勢(shì)向各鎮(zhèn)區(qū)分支機(jī)構(gòu)展開營(yíng)銷攻勢(shì)，更大的存款份額。對(duì)大中型企業(yè)、名牌企業(yè)、世界10強(qiáng)、納稅前8000名、進(jìn)出口前7334強(qiáng)”等10多戶客戶掛牌認(rèn)購工作，鎖定他行客戶，攻關(guān)。
(二)服務(wù)渠道管理，“結(jié)算優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”活動(dòng)。
客戶資源是全公司至關(guān)的資源，對(duì)公客戶是全公司的優(yōu)質(zhì)客戶和潛力客戶，要對(duì)公視圖系統(tǒng)，在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)個(gè)性化、多樣化的服務(wù)。
要建設(shè)好三個(gè)渠道：
要總行要求“二級(jí)分公司結(jié)算與現(xiàn)金管理配置3名客戶經(jīng)理;每個(gè)對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)(含綜合網(wǎng)點(diǎn))應(yīng)當(dāng)發(fā)展情況配備1名客戶經(jīng)理，客戶資源的網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)增配，”起高素質(zhì)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
物理網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)。，對(duì)公結(jié)算品種多樣，公司管理模式的差異，對(duì)公客戶最常用的仍然是柜面服務(wù)渠道。我行要網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，在貴賓理財(cái)中心改造中要考慮對(duì)公客戶的需要，客戶的需求。各行部要制定詳細(xì)的網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公營(yíng)銷指南，同網(wǎng)點(diǎn)業(yè)態(tài)對(duì)公的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)要求、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)流程等。
要拓展電子銀行渠道，離柜占比。今年，電子銀行在“跑馬圈地”市場(chǎng)占比的，還要“精耕細(xì)作”，拓展有層次的客戶。各行部應(yīng)與分公司下發(fā)的客戶清單，有側(cè)重、有地營(yíng)銷工作，要在優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。客戶服務(wù)與深度營(yíng)銷工作。企業(yè)客戶電子銀行臺(tái)賬，并以此客戶支持和服務(wù)的依據(jù)，為客戶解決在使用我行電子銀行產(chǎn)品過程中遇到的問題，并適時(shí)將電子銀行新產(chǎn)品推薦給客戶，“動(dòng)戶率”和客戶使用率。
“結(jié)算優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”活動(dòng)。要以客戶為中心的現(xiàn)代金融服務(wù)理念，梳理制度，整合流程，以客戶需求為導(dǎo)向。產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)，問題，服務(wù)管理，客戶滿意度，以客戶為中心的服務(wù)模式。提升服務(wù)質(zhì)量，全公司又好又快地發(fā)展。
(三)產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，加大新產(chǎn)品推廣應(yīng)用
結(jié)算與現(xiàn)金管理部產(chǎn)品，承擔(dān)著產(chǎn)品創(chuàng)新、與管理的責(zé)任營(yíng)銷支持系統(tǒng)建設(shè)。總行全公司法人客戶營(yíng)銷、企業(yè)級(jí)客戶信息管理和銀行結(jié)算賬戶管理三大核心系統(tǒng)的推廣工作，為實(shí)施科學(xué)的營(yíng)銷管理技術(shù)手段。
結(jié)算產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。要產(chǎn)品經(jīng)理制，各行配備產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理要收集、研發(fā)產(chǎn)品的主要承擔(dān)者。信息反饋機(jī)制。各行部將客戶需求匯總后報(bào)送分公司結(jié)算與現(xiàn)金管理部。分公司組織行、行產(chǎn)品創(chuàng)新研討會(huì)，解決客戶的問題。
財(cái)智賬戶品牌的市場(chǎng)認(rèn)知度。今年要實(shí)施結(jié)算與現(xiàn)金管理品牌策略，以“財(cái)智賬戶”為核心，在品牌下品牌內(nèi)涵，提升品牌價(jià)值。要對(duì)新開發(fā)的結(jié)算與現(xiàn)金管理產(chǎn)品品牌設(shè)計(jì)，制定的品牌策略，納入到品牌體系中。財(cái)智賬戶品牌的推廣，品牌，品牌力。
發(fā)展方存管。抓住多銀行方存管的機(jī)遇，銀證占比，我行電子銀行快捷的優(yōu)勢(shì)，
加大新產(chǎn)品推廣應(yīng)用。各行部要對(duì)產(chǎn)品需求的采集和新產(chǎn)品推廣應(yīng)用的組織管理，職責(zé)，考核，觸角、反應(yīng)靈敏的市場(chǎng)需求反饋網(wǎng)絡(luò)和任務(wù)、激勵(lì)的新產(chǎn)品推廣機(jī)制，市場(chǎng)響應(yīng)能力，真正使投放的新產(chǎn)品能夠盡快占領(lǐng)市場(chǎng)、盈利。今年將推出本外幣一體化資金池、客戶短信通知、金融服務(wù)證書、全國(guó)自動(dòng)清算系統(tǒng)等新產(chǎn)品。
(四)抓好客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，加緊培養(yǎng)人才
要人員管理，實(shí)施日常工作規(guī)范，制定準(zhǔn)則，和工作日志制度、客戶檔案制度、走訪客戶制度信息反饋制度。
培訓(xùn)。今年分公司將組織結(jié)算和現(xiàn)金管理、電子銀行培訓(xùn)和營(yíng)銷技能培訓(xùn)，嘗試多樣化的培訓(xùn)，基層培訓(xùn)，受訓(xùn)人員范圍，努力人員素質(zhì)，以現(xiàn)代商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。
我于××××年×月起擔(dān)任授信管理部副總經(jīng)理，分管授信管理部的審查組、出賬審核組工作，主要職責(zé)包括：負(fù)責(zé)公司授信業(yè)務(wù)審查；授信出賬審查的組織協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)制定公司授信業(yè)務(wù)的審查要點(diǎn)；負(fù)責(zé)對(duì)全行審查員業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)市行貸審會(huì)組織協(xié)調(diào)工作；配合部門負(fù)責(zé)人完成本部門的工作，部門負(fù)責(zé)人交辦的其它工作，向部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。另外還主動(dòng)擔(dān)任了授信管理部的規(guī)章制度修訂和全行客戶經(jīng)理培訓(xùn)的組織協(xié)調(diào)工作。
××××年×月經(jīng)分行批準(zhǔn)，擔(dān)任授信管理部副總經(jīng)理主持全部門的管理工作。主要職責(zé)除履行分管工作職責(zé)外，還承擔(dān)對(duì)分行信貸管理部部門和市行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)所轄城區(qū)支行信貸業(yè)務(wù)的正常健康運(yùn)作；主持本部門全面工作，對(duì)上級(jí)行下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)和監(jiān)測(cè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)；組織貫徹落實(shí)人行、銀監(jiān)會(huì)與總行有關(guān)信貸政策和管理規(guī)定，并組織制訂實(shí)施具體實(shí)施細(xì)則和操作規(guī)程；組織對(duì)支行和各經(jīng)營(yíng)單位的信貸業(yè)務(wù)考核；對(duì)向人行、銀監(jiān)會(huì)和上級(jí)行報(bào)送的信貸業(yè)務(wù)報(bào)表；對(duì)信貸業(yè)務(wù)的分析報(bào)告的真實(shí)性和完整性負(fù)責(zé)；按上級(jí)行授權(quán)權(quán)限對(duì)有關(guān)信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，負(fù)責(zé)組織本行貸審會(huì)日常運(yùn)作；組織管理本部門的日常工作，負(fù)責(zé)規(guī)劃實(shí)施本部門人員職能分工、崗位配置和職責(zé)考核；組織信貸從業(yè)人員的培訓(xùn)工作；上級(jí)行信貸管理部門和本行賦予的其他職責(zé)。
××××年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時(shí)間較短，所以今年的述職主要對(duì)分管工作進(jìn)行回顧和評(píng)估。就分管工作的崗位職責(zé)要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業(yè)務(wù)審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經(jīng)理完成了授信管理部全部管理工作?，F(xiàn)將20*年本人主要工作匯報(bào)如下：
一、具體分管工作完成情況
全年組織47次貸審會(huì)，審查420個(gè)授信項(xiàng)目，授信項(xiàng)目總金額140億元。其中：審議通過289個(gè)項(xiàng)目上，總金額122億元；上報(bào)上級(jí)行項(xiàng)目64個(gè)，總金額70億元。
審核辦理3700筆出賬業(yè)務(wù)，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元；貼現(xiàn)450筆，金額38.8億元；國(guó)際貿(mào)易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。
二、完善基礎(chǔ)管理工作
××××年是全行“規(guī)范管理深化年”，總行針對(duì)公司授信業(yè)務(wù)管理工作下發(fā)一系規(guī)章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎(chǔ)管理工作，主動(dòng)承擔(dān)了全部門基礎(chǔ)管理工作的規(guī)章制度修訂、增補(bǔ)工作。對(duì)提高授信管理部的基礎(chǔ)管理工作，理順內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作細(xì)則，明確各崗位責(zé)任等方面發(fā)揮一點(diǎn)作用。主要基礎(chǔ)規(guī)章制度建設(shè)情況工作如下：
1、在上級(jí)行下發(fā)的各種零散信貸業(yè)務(wù)管理辦法的基礎(chǔ)上，吸收同業(yè)先進(jìn)科學(xué)管理辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合我行現(xiàn)行管理框架，制定了《XX銀行XX支行公司授信業(yè)務(wù)管理辦法》，作為指導(dǎo)我行公司授信業(yè)務(wù)全流程管理的系統(tǒng)性法規(guī)，并在××××年進(jìn)行了貫徹執(zhí)行。
2、結(jié)合上級(jí)行對(duì)分支機(jī)構(gòu)信貸管理部職能和崗位設(shè)置要求，信貸管理部及時(shí)修訂了<<XX銀行授信管理部組織管理框架和崗位職責(zé)>>,對(duì)信貸管理部的信用審查、貸后管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、出賬管理、系統(tǒng)維護(hù)、檔案管理等管理模塊進(jìn)行明確的職能定位，落實(shí)各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對(duì)口管理、服務(wù)機(jī)構(gòu)（部門）落實(shí)到具體的人員，明確部門內(nèi)各崗位信息傳遞流程，將行內(nèi)外由部門承擔(dān)配合的工作指定到具體工作人員，實(shí)現(xiàn)授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了管理工作的落實(shí)到人。
3、通過總結(jié)上年國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)，對(duì)我行上年信貸業(yè)務(wù)管理中存在問題進(jìn)行深入分析，依據(jù)總行下發(fā)下年年信貸指導(dǎo)意見，在對(duì)下年國(guó)家宏觀調(diào)控政策和經(jīng)濟(jì)走勢(shì)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，我部及時(shí)下發(fā)《XX銀行XX支行××××年授信業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見》，從源頭上指導(dǎo)一線客戶經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，保證上半年我行信貸業(yè)務(wù)運(yùn)行始終按照年初制定規(guī)劃運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作風(fēng)險(xiǎn)前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策和監(jiān)管政策下有序運(yùn)行。
4、通過總結(jié)以往年度同行業(yè)在出賬管理中發(fā)生操作環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，我行在上級(jí)行下發(fā)的出賬管理要求基礎(chǔ)上，對(duì)我行出賬審核流程進(jìn)行優(yōu)化，明確了出賬環(huán)節(jié)審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風(fēng)險(xiǎn)，制定了《XX銀行XX支行出賬審核實(shí)施細(xì)則》，在各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)建立獨(dú)立的出賬操作人員隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)開發(fā)和出賬操作環(huán)節(jié)的分離。對(duì)額度內(nèi)頻繁出賬、低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)出賬操作存在手續(xù)繁瑣問題，及時(shí)下發(fā)《XX銀行XX支行額度內(nèi)出賬集中處理的通知》、對(duì)符合再轉(zhuǎn)授權(quán)條件的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行《低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)再轉(zhuǎn)授權(quán)通知》。
5、針對(duì)當(dāng)前各家銀行依靠壘大戶追求規(guī)模和對(duì)集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶授信額度不能量化管理問題，防止對(duì)大客戶的集中授信風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，及時(shí)規(guī)避集團(tuán)客戶的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。制定了《XX銀行XX支行公司客戶授信額度測(cè)算管理辦法》，以量化的數(shù)據(jù)模型測(cè)算我行對(duì)公司客戶的授信額度上限測(cè)算方法，保證了我行對(duì)集團(tuán)客戶敞口授信總量理性控制。對(duì)總體債務(wù)超出我行所測(cè)算總體債務(wù)上限的客戶堅(jiān)決不進(jìn)，對(duì)存量授信客戶重新審定，對(duì)超出總體債務(wù)上限的客戶制定逐步壓縮計(jì)劃。從源頭和制度上防止對(duì)壘大客戶和集團(tuán)客戶集中授信風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
6、依據(jù)“XX銀行民營(yíng)100”的指導(dǎo)思想，我行公司授信業(yè)務(wù)確定了“差別化”營(yíng)銷策略，將發(fā)展中小客戶作為我行重要戰(zhàn)略決策，制定了《XX銀行XX支行中小客戶授信業(yè)務(wù)操作指引》，作為中小客戶開發(fā)、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導(dǎo)原則，有效地防范了我行公司業(yè)務(wù)授信風(fēng)險(xiǎn)的集中，促進(jìn)了遼寧省中小客戶發(fā)展，響應(yīng)了國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的要求。
一、 客戶經(jīng)理是銀行和客戶之間的橋梁
眾所周知，由于長(zhǎng)期以來的歷史原因和分業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制，中資商業(yè)銀行在對(duì)公司客戶的營(yíng)銷工作中一直處于較初級(jí)的階段，隨著近年來金融業(yè)的逐步開放，國(guó)際銀行進(jìn)入中國(guó)并加大了在中國(guó)的業(yè)務(wù)開展，中資商業(yè)銀行面對(duì)挑戰(zhàn)也紛紛迎難而上，重新認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷和銀企關(guān)系。這兩年各大銀行紛紛開始大力提倡全方位的客戶關(guān)系管理及營(yíng)銷。
從國(guó)際主流銀行的現(xiàn)實(shí)和國(guó)內(nèi)中資商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)來看，大家已經(jīng)普遍接受了以客為先和以客為重的客戶管理指導(dǎo)思想。在具體的策略上表現(xiàn)為：選擇正確的客戶；隨客戶共同發(fā)展；以客戶希望的方式提供服務(wù)；與客戶的決策者建立關(guān)系；聆聽客戶的需求；以解決問題為導(dǎo)向。這些策略的具體實(shí)施一般都通過全方位的客戶管理來實(shí)現(xiàn)。
我們可以看到，無論是全方位的客戶關(guān)系管理及營(yíng)銷策略還是實(shí)施過程中的具體要求，都必須通過客戶經(jīng)理（包括其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)）來實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于客戶經(jīng)理，如何把客戶需求與銀行方案有機(jī)的結(jié)合起來則是其工作任務(wù)的重中之重。
二、 客戶需求和銀行方案的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系
客戶需求一般由個(gè)人需求和機(jī)構(gòu)需求構(gòu)成，銀行方案則由銀行的產(chǎn)品和服務(wù)組成，兩者相交形成了業(yè)務(wù)合作。兩者關(guān)系可以通過下圖來表示：
簡(jiǎn)單說，滿足客戶需求的同時(shí)為客戶及銀行都創(chuàng)造了價(jià)值。由于市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)以及客戶和銀行自身的原因，價(jià)值始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡中。為了增加價(jià)值，客戶經(jīng)理需要進(jìn)一步研究了解客戶需求，并提供相關(guān)的銀行方案，使交集的面積不斷擴(kuò)大，并抵消外來的不利影響。
三、 挖掘客戶的潛在需求
客戶的需求因緊迫性的不同而有所差異，可以根據(jù)緊迫性的強(qiáng)弱程度簡(jiǎn)單分為兩大類：明確需求和暗示需求?？蛻舭l(fā)出的清楚要求或希望被視為明確要求，在日常交流中可以十分清晰的獲得相關(guān)的信息，比如某客戶因?yàn)闋I(yíng)運(yùn)資金缺乏，向銀行提出流動(dòng)資金借款申請(qǐng)。而更多的時(shí)候，客戶僅僅表示對(duì)現(xiàn)狀不滿或陳述某些問題或困難，這些則屬于暗示需求，比如客戶提到最近有一點(diǎn)問題，但是還不要緊等等。
客戶經(jīng)理除了要滿足客戶的明確需求外，還應(yīng)該能夠充分挖掘客戶的暗示需求，使客戶從認(rèn)為問題不要緊到認(rèn)識(shí)問題的重要性，進(jìn)而想采取行動(dòng)解決問題。由此把暗示需求轉(zhuǎn)化成為明確需求，增加了客戶的需求面，為增加雙方的價(jià)值打下基礎(chǔ)。
要做到這一點(diǎn)，客戶經(jīng)理可以從四類問題的模式入手：
1、 狀況性問題：該類問題可以發(fā)現(xiàn)客戶運(yùn)作和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的背景和事實(shí)，該類問題主要是關(guān)于事實(shí)和數(shù)據(jù)的。
2、 問題性問題：該類問題是關(guān)于客戶面臨的問題、困難或不滿。
3、 影響性問題：該類問題是關(guān)于客戶存在的問題帶來的后果或造成的影響。
4、 權(quán)衡得失性問題：該類問題涉及解決方案及方案的價(jià)值，是關(guān)于解決客戶問題給客戶帶來價(jià)值、利益或重要性等。
通過舉一個(gè)銀行為集團(tuán)公司服務(wù)的例子，可以看到通過四類問題模式，客戶的暗示需求成為明確需求的過程。
首先是狀況性問題：
* 整個(gè)集團(tuán)的收支如何集中管理、投資？
* 總分公司之間資金財(cái)務(wù)如何往來？
通過這一類狀況問題，客戶經(jīng)理可以了解整個(gè)集團(tuán)的收入管理模式及總分公司之間的資金往來狀況。
第二步，客戶經(jīng)理可以進(jìn)入到問題性問題的階段：
* 客戶對(duì)現(xiàn)有往來銀行提供的服務(wù)滿意嗎？
* 大量資金在途利息損失大嗎？
* 財(cái)務(wù)核對(duì)困難嗎？
通過問題性問題，客戶經(jīng)理可以了解到客戶是否對(duì)現(xiàn)狀有所不滿、存在的問題或困難，進(jìn)而了解是否存在暗示需求
第三步，客戶經(jīng)理可以進(jìn)入到影響性問題的階段：
* 沒有網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)對(duì)客戶造成什么樣的影響呢？
* 資金分散造成的問題大嗎？
通過影響性問題，客戶經(jīng)理可以了解客戶存在的問題將帶來的后果或造成的影響，評(píng)估暗示需求轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_需求的潛力，同時(shí)使客戶進(jìn)一步了解問題的重要性要比其所認(rèn)為的要嚴(yán)重。這一步是相當(dāng)重要的，因?yàn)榭蛻魧?duì)所面臨問題的嚴(yán)重程度的認(rèn)識(shí)將決定其是否對(duì)銀行服務(wù)方案進(jìn)行權(quán)衡。
最后一步，客戶經(jīng)理進(jìn)入到權(quán)衡得失問題的階段：
* 網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)的作用真的那么大嗎？
* 資金集中管理對(duì)提高效率、降低成本的幫助怎樣？
* 是否有助于提高資金的收益率？
權(quán)衡得失問題，是將客戶暗示需求轉(zhuǎn)化為明確需求的關(guān)鍵一步。前三類問題歸根結(jié)底是為了能夠跟成功的推出第四類問題，使客戶認(rèn)識(shí)到銀行方案帶來的價(jià)值，從而形成明確需求，但是沒有前三類問題的層層推進(jìn)，就無法總結(jié)客戶的暗示需求，很難進(jìn)入第四個(gè)階段，即使進(jìn)入第四個(gè)階段，也往往由于無法提供良好的解決方案而功虧一簣?？蛻艚?jīng)理通過四類問題模式了解客戶需求的成功率相對(duì)較高。這整個(gè)過程也就是我們常說的發(fā)掘客戶潛在需求。
四、 能給企業(yè)帶來利益的銀行服務(wù)方案
就是有價(jià)值的
對(duì)于優(yōu)秀的客戶經(jīng)理而言，僅僅發(fā)現(xiàn)客戶的暗示需求，并將暗示需求轉(zhuǎn)化為明確需求還是不夠的，在發(fā)現(xiàn)之后如何設(shè)計(jì)有價(jià)值的銀行服務(wù)方案是滿足客戶需求的必要條件。
客戶經(jīng)理在為客戶設(shè)計(jì)銀行產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，大多通過介紹特征、優(yōu)勢(shì)或利益作為方案的設(shè)計(jì)思路和方法。
以特征為切入點(diǎn)的方案設(shè)計(jì)通常以介紹產(chǎn)品或服務(wù)的特征為主，以優(yōu)勢(shì)為切入點(diǎn)的方案設(shè)計(jì)通常以介紹產(chǎn)品特征如何利用或如何有效為主，而以利益為切入點(diǎn)的方案設(shè)計(jì)則以介紹某一產(chǎn)品特征或優(yōu)勢(shì)如何滿足客戶表達(dá)的明確需要為主。
可以看出前兩種設(shè)計(jì)思路和方法都著重以產(chǎn)品為焦點(diǎn)，而通過利益作為切入點(diǎn)則是以客戶為焦點(diǎn)的銀行方案設(shè)計(jì)思路和方法。也是現(xiàn)代商業(yè)銀行一直強(qiáng)調(diào)的“以客為尊”的體現(xiàn)。
所謂“利益”，從客戶角度而言，是銀行提供的解決方案的價(jià)值，包括客戶的收益及付出的對(duì)價(jià)，這里的收益是宏觀的，包括投資收益、資金融通、形象提升、廣告效應(yīng)等，對(duì)價(jià)亦然。在付出同等對(duì)價(jià)的條件下，對(duì)某一客戶帶來收益越大的解決方案，其價(jià)值就越高。對(duì)客戶需求調(diào)查了解的深入與否，直接決定了解決方案的價(jià)值高低。
在實(shí)際的營(yíng)銷活動(dòng)中，客戶經(jīng)理使用不同的思路或方法來設(shè)計(jì)銀行方案，獲得成功的概率是完全不同的。面對(duì)一份以介紹特征為主的建議書或演示，由于純粹從銀行角度出發(fā)，以產(chǎn)品為中心，客戶的第一反應(yīng)往往是擔(dān)心需要付出的代價(jià)，并不認(rèn)為會(huì)帶來價(jià)值，成功率最低；同樣，單純介紹優(yōu)勢(shì)的銀行方案，雖然突出了產(chǎn)品或服務(wù)如何有效果，成功率有所提高，但該效果未必恰好正是客戶的需要，非常容易引起客戶的“挑刺”心理，導(dǎo)致抗拒或反駁的反應(yīng)；而介紹利益的銀行方案，由于是針對(duì)客戶的需求而設(shè)計(jì)，最容易引起客戶的興趣，并獲得支持和批準(zhǔn)，相應(yīng)的成功率也是最高的。
繼續(xù)前面集團(tuán)客戶的例子，客戶經(jīng)理歸納了客戶的需求，設(shè)計(jì)了如下的服務(wù)方案：
1、 基本業(yè)務(wù)：包括總分賬戶、電子對(duì)賬/電子收付（企業(yè)銀行）、集中客戶服務(wù)中心等。
2、 組合業(yè)務(wù)（高層次）：包括資金管理、對(duì)公理財(cái)、賬戶透支等
上述服務(wù)方案基本滿足了客戶對(duì)于網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)和資金集中管理方面的需求，肯定會(huì)引起客戶的興趣，比起簡(jiǎn)單的介紹銀行的結(jié)算產(chǎn)品，游說客戶辦理結(jié)算往來業(yè)務(wù)，這樣的銀行方案將大大提高獲得相關(guān)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。
五、 客戶經(jīng)理應(yīng)努力具備的素質(zhì)
客戶經(jīng)理既是客戶需求的了解者，也是銀行服務(wù)的提供者，同時(shí)更是為雙方提供價(jià)值的實(shí)施者。一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理應(yīng)努力具備以下的素質(zhì)：
敏銳：當(dāng)與客戶打交道時(shí)，應(yīng)始終保持高度敏銳，并精神集中；
外表：保持整潔的外表并給客戶留下積極的印象；
溝通：提問和聆聽有關(guān)答復(fù)；
禮貌：傳遞尊重和正確的態(tài)度；
共鳴：理解客戶的感受和觀點(diǎn)，并表達(dá)關(guān)注；
果斷：針對(duì)客戶的需要和擔(dān)憂做出決定并立即采取行動(dòng)；
靈活：根據(jù)客戶的需要和個(gè)性改變服務(wù)的方式方法；
跟進(jìn)：根據(jù)對(duì)客戶的承諾，按時(shí)負(fù)責(zé)的為客戶提供服務(wù)；
主動(dòng)：所采取的行動(dòng)始終能達(dá)到或超出客戶的期望；
知識(shí)：充分了解銀行的各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)以及針對(duì)客戶的各 項(xiàng)業(yè)務(wù)政策和程序；
一､“四位一體”客戶服務(wù)體系的涵義
所謂“四位一體”客戶服務(wù)體系，是指商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理四者之間的分工協(xié)作､共同為客戶提供全方位服務(wù)的一種架構(gòu)。
客戶經(jīng)理是全權(quán)代表銀行與客戶聯(lián)系的“大使”，由客戶經(jīng)理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務(wù)。但由于客戶需求是多方面､無定式的，涉及到的專業(yè)知識(shí)繁多，盡管銀行可以通過各種手段來提高客戶經(jīng)理們的業(yè)務(wù)素質(zhì)，但由于金融市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變，客戶經(jīng)理不可能也不必要成為一個(gè)“全能人才”，在很多情況下，客戶經(jīng)理只能將客戶需求轉(zhuǎn)達(dá)給行內(nèi)有關(guān)部門，再將行內(nèi)部門的認(rèn)知及建議轉(zhuǎn)達(dá)給客戶。因此，客戶經(jīng)理自身不光要滿足客戶的業(yè)務(wù)需求，同時(shí)還要促進(jìn)銀行內(nèi)各部門在政策允許的范圍內(nèi)滿足客戶的需求。[1]
從產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的關(guān)系來說，客戶經(jīng)理面向的是客戶，包括開發(fā)客戶和維持與客戶的良好關(guān)系，而產(chǎn)品經(jīng)理則根據(jù)客戶經(jīng)理的要求量身定做客戶所需產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，設(shè)計(jì)符合客戶特點(diǎn)的個(gè)性化方案，并負(fù)有引導(dǎo)客戶需求､完善產(chǎn)品的職責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理的出現(xiàn)可以幫助客戶經(jīng)理解決在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中出現(xiàn)的依靠自身難以解決的問題，從而縮短反應(yīng)時(shí)滯，快速､圓滿地發(fā)掘和滿足客戶需求，增強(qiáng)銀行的營(yíng)銷效果。
從客戶經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的關(guān)系來說，客戶經(jīng)理處在與客戶接觸的第一線，負(fù)責(zé)對(duì)客戶的調(diào)查了解､信用信息采集和客戶未來發(fā)展前景的預(yù)估。而風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理則根據(jù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，對(duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和度量，獨(dú)立提交風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告供信貸委員會(huì)決策參考。通過在分支機(jī)構(gòu)派駐直屬總行的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，可以使風(fēng)險(xiǎn)管理更貼近市場(chǎng)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)､控制風(fēng)險(xiǎn)，而且可以將銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的源頭控制，同時(shí)也可以減輕客戶經(jīng)理在開拓業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范的疑慮，并協(xié)作客戶經(jīng)理更有針對(duì)性地開拓客戶。
從客戶經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系來說，兩者同樣是一種業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系。由于客戶經(jīng)理與客戶聯(lián)系緊密，了解客戶有關(guān)投行項(xiàng)目的需求，但客戶經(jīng)理對(duì)于復(fù)雜的投行項(xiàng)目并不具備規(guī)劃運(yùn)作的知識(shí)和能力。而項(xiàng)目經(jīng)理擁有投行項(xiàng)目運(yùn)作的專業(yè)知識(shí)和能力，但與客戶的聯(lián)系較少，難于發(fā)現(xiàn)客戶的項(xiàng)目需求。因此，客戶經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的支持､協(xié)作，是一種完美的投行業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，客戶經(jīng)理專門負(fù)責(zé)收集､反饋客戶項(xiàng)目需求，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體運(yùn)作和提供專業(yè)化服務(wù)。在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，還涉及到產(chǎn)品經(jīng)理提品組合，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。
總之，客戶經(jīng)理的主要作用是通過縱向暢通的客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中優(yōu)勢(shì)對(duì)客戶進(jìn)行差異化營(yíng)銷，而考慮到業(yè)務(wù)的專業(yè)性､復(fù)雜性特點(diǎn)，銀行相應(yīng)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，由客戶經(jīng)理采集市場(chǎng)需求､產(chǎn)品經(jīng)理提供專業(yè)化產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理具體運(yùn)作復(fù)雜的投行項(xiàng)目，他們共同組成市場(chǎng)拓展和專業(yè)化服務(wù)互動(dòng)協(xié)作的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了以市場(chǎng)和客戶為中心､分工協(xié)作和“專業(yè)化”的特點(diǎn)。這就是“四位一體”的客戶服務(wù)體系(見圖1)。在這個(gè)體系中，客戶經(jīng)理處于中心環(huán)節(jié)，起著溝通后臺(tái)支持系統(tǒng)和客戶的作用。
圖1四位一體客戶服務(wù)體系
二､國(guó)外商業(yè)銀行客戶服務(wù)體系的經(jīng)驗(yàn)借鑒
國(guó)外商業(yè)銀行按照“以客戶為中心”､分工協(xié)作和提供專業(yè)化服務(wù)的原則，普遍建立了以客戶經(jīng)理為核心的包括產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的多維度的支持保障體系。
1.從客戶經(jīng)理來說，主要是提供“一站式”的金融服務(wù)。例如，花旗銀行的客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)與客戶的聯(lián)系，跟蹤客戶的生產(chǎn)､經(jīng)營(yíng)､財(cái)務(wù)､發(fā)展等情況，及時(shí)了解并受理客戶的服務(wù)需求，負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)的拓展､宣傳及信息收集，等等。又如，德累斯頓銀行實(shí)行“一站式”的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制，無論是跨國(guó)公司還是大型的企業(yè)集團(tuán)等，每個(gè)客戶都只對(duì)應(yīng)一個(gè)客戶經(jīng)理，他是客戶的金融總顧問，不僅要做好客戶的拓展､管理與維護(hù)，而且要為客戶提供包括戰(zhàn)略規(guī)劃､市場(chǎng)研判､投資專家､理財(cái)顧問､業(yè)務(wù)操作等一系列的綜合金融服務(wù)。
2.成立獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)理組織機(jī)構(gòu)以支持客戶經(jīng)理的營(yíng)銷活動(dòng)?！耙徽臼健钡目蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)制對(duì)客戶經(jīng)理的要求很高，但越來越復(fù)雜的金融產(chǎn)品已不是客戶經(jīng)理一個(gè)人所能全部掌握的，其背后必然要有強(qiáng)大的支持力量。因此，在產(chǎn)品服務(wù)上，很多大銀行都成立了獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)理組織機(jī)構(gòu)，推行產(chǎn)品經(jīng)理制，設(shè)立助理產(chǎn)品經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理組或產(chǎn)品經(jīng)理崗位。例如，花旗銀行在其銀行從業(yè)人員中設(shè)有專業(yè)的″產(chǎn)品經(jīng)理″，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)主要是：產(chǎn)品利潤(rùn)指標(biāo)，每年要有15%的增長(zhǎng);新產(chǎn)品的開發(fā)，每年有兩個(gè)新產(chǎn)品;新產(chǎn)品在世界的排名，全世界前三名之一;產(chǎn)品經(jīng)理配合客戶經(jīng)理，根據(jù)客戶的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和提供金融產(chǎn)品。在這種機(jī)制下，花旗銀行的金融新產(chǎn)品始終處于行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)水平，其客戶經(jīng)理的營(yíng)銷活動(dòng)也得以維持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.在授信業(yè)務(wù)領(lǐng)域都推行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制，突出其在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的重要作用。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一般都是由具有較豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，且掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別､控制技術(shù)的人員擔(dān)任;他不僅要承擔(dān)審批的職責(zé)，且要承擔(dān)一定數(shù)量客戶風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監(jiān)控的職責(zé);在審批方式上實(shí)行客戶經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理“雙簽”審批和委員會(huì)會(huì)議審批的審批制度;采取授權(quán)到個(gè)人的授權(quán)管理和垂直管理的方式。例如，美聯(lián)銀行按照風(fēng)險(xiǎn)類別和管理的業(yè)務(wù)產(chǎn)品配置風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，他們?cè)谙鄬?duì)固定的崗位上可以全面了解各種產(chǎn)業(yè)､行業(yè)､客戶､地區(qū)､產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)因素，成為該領(lǐng)域的專家，從而更有利于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，也便于分清責(zé)任。又如，德累斯頓銀行客戶行動(dòng)組的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理是公司銀行內(nèi)為客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)理，有效地為銀行和客戶降低了風(fēng)險(xiǎn)。
4.客戶經(jīng)理與專業(yè)的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)或人員合作，共同為客戶提供專業(yè)化服務(wù)。對(duì)于復(fù)雜的投行項(xiàng)目，國(guó)外許多大的商業(yè)銀行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立獨(dú)立的投行公司，由投行公司專業(yè)化運(yùn)作證券承銷､IPO及上市財(cái)務(wù)顧問､并購和資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)顧問､證券化等投行項(xiàng)目。當(dāng)然，商業(yè)銀行與其關(guān)聯(lián)投行公司在投行業(yè)務(wù)的信息､客戶､資金等方面還是保持著密切的互動(dòng)協(xié)作關(guān)系的。至于中小規(guī)模商業(yè)銀行，他們多數(shù)是在銀行內(nèi)部設(shè)立商人銀行部，配備專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，與客戶經(jīng)理合作，共同為客戶提供專業(yè)的投行項(xiàng)目服務(wù)。
三､國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行客戶服務(wù)體系存在的問題
金融產(chǎn)品具有高度的同質(zhì)性。在拼搶優(yōu)質(zhì)､高端客戶的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，必須精深理解客戶的需求，努力提供別人所沒有或提供不了的服務(wù)才能立于不敗之地。國(guó)外商業(yè)銀行“四位一體”的客戶服務(wù)體系很好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。而目前，雖然我國(guó)的大部分銀行已經(jīng)建立了客戶經(jīng)理制，但我國(guó)銀行的客戶服務(wù)體系尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，存在殘缺不全､支持乏力､客戶服務(wù)水平難于提高的問題。具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.客戶經(jīng)理無法提供“一站式”的綜合性金融服務(wù)。客戶經(jīng)理對(duì)于客戶的個(gè)性化､綜合性金融需求以及復(fù)雜的融資項(xiàng)目和財(cái)務(wù)顧問無能為力，難于真正滿足客戶需求。這除了與客戶經(jīng)理的素質(zhì)尚待提高有關(guān)外，更主要的原因在于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行尚未建立強(qiáng)有力的客戶經(jīng)理支持體系，而客戶經(jīng)理忙于任務(wù)繁重的業(yè)務(wù)拓展，根本無暇顧及產(chǎn)品組合､融資方案設(shè)計(jì)等知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累。至于財(cái)務(wù)顧問等復(fù)雜項(xiàng)目的服務(wù)，更是客戶經(jīng)理所無法提供的。
2.產(chǎn)品經(jīng)理制的發(fā)展存在障礙。目前產(chǎn)品經(jīng)理制僅在在民生銀行､招商銀行等少數(shù)商業(yè)銀行實(shí)行，多數(shù)商業(yè)銀行尚未引入產(chǎn)品經(jīng)理制度。而引入產(chǎn)品經(jīng)理制的銀行仍處于摸索和試行階段，產(chǎn)品經(jīng)理制的效用尚未得到充分發(fā)揮。當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制的主要障礙有以下幾個(gè)方面：
首先，缺乏合格的產(chǎn)品經(jīng)理。精干的專業(yè)人員配備是產(chǎn)品經(jīng)理制有效實(shí)施的前提條件，這就要求銀行必須根據(jù)不同客戶層面和業(yè)務(wù)要求有選擇地､有針對(duì)性地配備相應(yīng)的專業(yè)人員，為客戶提供滿意度高的產(chǎn)品組合。但目前，對(duì)于已實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制的商業(yè)銀行來說，其產(chǎn)品經(jīng)理有許多是直接從客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型而來，多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)難以過關(guān)，無法為客戶設(shè)計(jì)出滿意的產(chǎn)品組合，產(chǎn)品維護(hù)和產(chǎn)品改進(jìn)工作被嚴(yán)重忽視，而有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品就更顯薄弱了。
其次，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模糊，激勵(lì)機(jī)制缺乏。我國(guó)引入產(chǎn)品經(jīng)理制的時(shí)間較晚，雖然有國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但由于我國(guó)銀行整體經(jīng)營(yíng)體制與國(guó)外銀行相差甚遠(yuǎn)，無法生搬硬套，應(yīng)建立適合國(guó)情､行情的產(chǎn)品經(jīng)理考核機(jī)制。然而，到目前為止，國(guó)內(nèi)銀行尚未建立全面的､定量的考核指標(biāo)體系以科學(xué)､動(dòng)態(tài)地評(píng)價(jià)產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績(jī)，更未形成合理的､科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。這種情況難于調(diào)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)理的積極性，是產(chǎn)品經(jīng)理制發(fā)展的重要障礙之一。
最后，產(chǎn)品管理和營(yíng)銷體系紊亂。我國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品管理和營(yíng)銷職能經(jīng)常分散在各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門，部門之間相對(duì)獨(dú)立､相對(duì)分割地開展產(chǎn)品營(yíng)銷與產(chǎn)品管理工作，部門之間很少協(xié)作，在開發(fā)､應(yīng)用､改進(jìn)方面更是出現(xiàn)多個(gè)部門表面上是主管､實(shí)際上沒有主管的現(xiàn)象。[2]
3.風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理職能定位不清晰。與產(chǎn)品經(jīng)理制一樣，目前也只有極少數(shù)銀行開始引入風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制，但這些銀行對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理職能定位的認(rèn)識(shí)并不清晰，尚未在體制機(jī)制上為風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制創(chuàng)造基本的運(yùn)作環(huán)境，如尚未建立真正的風(fēng)險(xiǎn)垂直化管理､矩陣式管理以及有效的授權(quán)體系，缺乏契合風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理運(yùn)作特點(diǎn)的評(píng)價(jià)和考核機(jī)制，等等。最重要的是，目前具有專業(yè)水平的､合格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員嚴(yán)重缺乏，特別是能夠熟練運(yùn)用國(guó)際上先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化手段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估且又熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶的專業(yè)人士更是鳳毛麟角，因此，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制要在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中真正發(fā)揮作用需要不斷地摸索和完善。[3]
4.項(xiàng)目經(jīng)理制尚未真正建立。目前，國(guó)內(nèi)一些商業(yè)銀行設(shè)立了商人銀行部或投行業(yè)務(wù)部，這些部門也運(yùn)作了諸如項(xiàng)目融資､財(cái)務(wù)顧問等投行項(xiàng)目，但其下的員工并不是真正的項(xiàng)目經(jīng)理，由于其考核激勵(lì)機(jī)制與銀行其他員工無異，一方面其積極性無法調(diào)動(dòng)起來，另一方面也造成其業(yè)務(wù)素質(zhì)難以達(dá)到運(yùn)作復(fù)雜投行項(xiàng)目的要求，而且商人銀行部或投行業(yè)務(wù)部員工與客戶經(jīng)理的互動(dòng)協(xié)作也非常不夠。
總之，在目前，很多國(guó)內(nèi)銀行還沒有意識(shí)到對(duì)客戶經(jīng)理的專業(yè)化支持協(xié)作的重要性，還沒有形成一個(gè)清晰的､完整的客戶服務(wù)支持體系。
四､盡快構(gòu)建有中國(guó)特色的“四位一體”客戶服務(wù)體系
隨著WTO過渡期的結(jié)束，中外資銀行將展開面對(duì)面的更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)帕累托的80：20原則，在銀行業(yè)務(wù)中，80%的利潤(rùn)源自20%的優(yōu)質(zhì)客戶。而優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)，最重要的是在于提供優(yōu)質(zhì)的､個(gè)性化的､增值的全方位服務(wù)。在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，哪家銀行能夠樹立“方案專家”的形象，將傳統(tǒng)存貸款､結(jié)構(gòu)化融資､并購重組､資本運(yùn)作財(cái)務(wù)顧問等業(yè)務(wù)融為一體，為客戶提供最佳的解決方案，它就越有可能贏得優(yōu)質(zhì)客戶。因而，我國(guó)商業(yè)銀行有必要借鑒國(guó)外銀行的做法，盡快建立“四位一體”的客戶服務(wù)體系，充分發(fā)揮客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的聯(lián)動(dòng)協(xié)同功能。在“四位一體”的客戶服務(wù)體系的建設(shè)過程中，應(yīng)注意如下方面：
1.建立科學(xué)合理的“四位一體”客戶服務(wù)體系組織構(gòu)架。建立“四位一體”的客戶服務(wù)體系，首先是要形成科學(xué)合理的組織架構(gòu)，理順客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理四者之間的關(guān)系。在客戶拓展端，應(yīng)明確通過客戶經(jīng)理統(tǒng)一拓展客戶，提供“一站式”的金融服務(wù)。而產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理都是客戶經(jīng)理的支持協(xié)作者，是為了強(qiáng)化客戶經(jīng)理對(duì)客戶的服務(wù)職能。因此，產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)通過客戶經(jīng)理服務(wù)客戶，而不是將他們?cè)O(shè)計(jì)成與客戶經(jīng)理平行的一線市場(chǎng)拓展人員(見圖2)。
圖2“四位一體”客戶服務(wù)體系組織架構(gòu)圖
2.充分發(fā)揮“四位一體”的客戶服務(wù)體系的聯(lián)動(dòng)協(xié)作效應(yīng)。在“四位一體”客戶服務(wù)體系中，客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)信息交流和反饋，共同參與對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的方案設(shè)計(jì)､市場(chǎng)營(yíng)銷及售后服務(wù)等活動(dòng)，形成整體合力。加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)協(xié)作，必須要建立信息共享的客戶數(shù)據(jù)庫，更關(guān)鍵的是要建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)確認(rèn)客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在方案設(shè)計(jì)過程中或共同服務(wù)客戶過程中各自的績(jī)效，并合理分配四者之間的報(bào)酬，從機(jī)制上切實(shí)保障四者聯(lián)動(dòng)協(xié)作的順利進(jìn)行。
3.建立科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制。在對(duì)“四位一體”客戶服務(wù)體系考核的過程中，要始終貫徹以客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則。對(duì)于客戶經(jīng)理的考核，要將每個(gè)客戶經(jīng)理作為成本中心和利潤(rùn)中心的統(tǒng)一體，建立收益考核及激勵(lì)機(jī)制，將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)均納入考核之中，并跟蹤統(tǒng)計(jì)不同產(chǎn)品､不同客戶的收益貢獻(xiàn)､成本差異及風(fēng)險(xiǎn)概率，利用回歸分析等方法及客戶信息流做出參考性預(yù)測(cè)。同時(shí)要以“雙重記帳”和“多重利潤(rùn)中心”的方式將客戶經(jīng)理的激勵(lì)考核與產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)考核協(xié)調(diào)一致。這一點(diǎn)可參照花旗銀行的做法：一筆業(yè)務(wù)或產(chǎn)品收益發(fā)生，內(nèi)部給客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理同樣都記上該筆收益，反映到正規(guī)財(cái)會(huì)賬上只做一筆賬，而風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生要扣減收益。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)一定的利潤(rùn)指標(biāo)等，對(duì)于超過指標(biāo)數(shù)額的利潤(rùn)予以分成，給予獎(jiǎng)勵(lì)。在此，值得注意的是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，可借鑒投資銀行對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核激勵(lì)做法，提高激勵(lì)彈性，加大激勵(lì)效能。
4.加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的分析､策劃､跟蹤､評(píng)估工作。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的越來越綜合化，在商業(yè)銀行未來的業(yè)務(wù)體系中復(fù)雜項(xiàng)目的重要性將愈來愈高。因此，銀行的項(xiàng)目經(jīng)理要和客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理密切配合，對(duì)每一個(gè)投行項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，建立一個(gè)項(xiàng)目監(jiān)控體系。在項(xiàng)目方案制定過程中，可以把重點(diǎn)放在客戶的優(yōu)勢(shì)和差異性上，協(xié)調(diào)､溝通､整合各個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)，保持它的完整性，同時(shí)，尤其要注意對(duì)一些內(nèi)部和外部不確定性因素的分析，比如國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策､資本市場(chǎng)變化､匯率變動(dòng)等因素的影響。[4]
[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 客戶營(yíng)銷 營(yíng)銷策略
自從我國(guó)加入WTO以來，外資銀行與我國(guó)商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，規(guī)模經(jīng)營(yíng)已不適合金融服務(wù)發(fā)展的需要，銀行業(yè)務(wù)交易量的規(guī)模不能代表所獲利潤(rùn)的多少，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)銀行業(yè)60%的利潤(rùn)來自于10%的顧客，高端、優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)是銀行利潤(rùn)最重要的來源?？梢钥隙?，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果將是對(duì)客戶市場(chǎng)重新分割。因此，對(duì)21世紀(jì)的銀行業(yè)來說，最重要的不是資產(chǎn)概念，而是客戶概念，誰可以掌握客戶，就可以掌握市場(chǎng)，掌握了財(cái)富的源泉。
一、我國(guó)商業(yè)銀行客戶營(yíng)銷的現(xiàn)狀
我國(guó)商業(yè)銀行的營(yíng)銷工作剛剛起步，盡管取得了一些成績(jī)，但同時(shí)面臨著諸多的問題。
我國(guó)商業(yè)銀行客戶營(yíng)銷的表現(xiàn)。目前，市場(chǎng)營(yíng)銷已進(jìn)入了我國(guó)商業(yè)銀行的日常管理范疇，其管理效果表現(xiàn)為：
(1)商業(yè)銀行開始注重塑造自身形象，各家銀行形象鮮明的行為已成為客戶識(shí)別銀行的顯著標(biāo)志，“窗口”崗位采取了限時(shí)服務(wù)、微笑服務(wù)等服務(wù)方式，增設(shè)客戶座位，努力營(yíng)造一個(gè)舒適的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，來使客戶滿意。
(2)各家銀行紛紛增設(shè)了分支機(jī)構(gòu)，以便布滿城市大街小巷、農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來拓寬產(chǎn)品銷路，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。眾多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)極大地方便了客戶，加速了市場(chǎng)資金流動(dòng)。
(3)業(yè)務(wù)種類多樣化銀行先后推出了定活兩便儲(chǔ)蓄、有獎(jiǎng)儲(chǔ)蓄、信用卡等業(yè)務(wù)形式滿足了客戶不斷發(fā)展的需求。
(4)大力開展業(yè)務(wù)宣傳。為配合新產(chǎn)品的出臺(tái)，銀行組織了形式多樣的業(yè)務(wù)宣傳，如：散發(fā)傳單、刊登報(bào)紙廣告等[1]。
二、我國(guó)商業(yè)銀行市場(chǎng)環(huán)境的新變化
1.客戶需求與購買行為的變化。銀行客戶需求變化是決定商業(yè)銀行營(yíng)銷模式的根本性因素之一。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，公眾的可支配收入增加，對(duì)金融服務(wù)的需求發(fā)生變化，開始關(guān)注資產(chǎn)的安全性、收益性和流動(dòng)性，有了理財(cái)需求。同時(shí)由于金融產(chǎn)品品種多樣化、復(fù)雜化和專業(yè)化，使得一般客戶完全依靠自己所掌握的金融知識(shí)對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)進(jìn)行安排已顯得越來越困難，需要專門的投資理財(cái)顧問協(xié)助客戶理財(cái)。
進(jìn)入WTO以后，銀行的客戶逐漸走向全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，因而從資金運(yùn)轉(zhuǎn)方式、融資途徑、經(jīng)營(yíng)管理模式等方面都發(fā)生了巨大的變化。公司客戶有原來單一的生產(chǎn)、建設(shè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本股份化、經(jīng)營(yíng)多元化、管理統(tǒng)一化和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)化的多層次、多類型的企業(yè)或集團(tuán)類經(jīng)濟(jì)實(shí)體。銀行和公司的關(guān)系也會(huì)從簡(jiǎn)單的信貸關(guān)系，轉(zhuǎn)為投資建設(shè)、海外融資、資產(chǎn)管理等金融產(chǎn)品服務(wù)關(guān)系它們對(duì)銀行的需求已不僅是常規(guī)的存、貸款和轉(zhuǎn)帳結(jié)算服務(wù)，迫切需要的是銀行能夠?yàn)槠涮峁┘夹g(shù)含量的綜合化服務(wù)，如財(cái)務(wù)顧問、項(xiàng)目融資、投資理財(cái)、信息咨詢等一體化的金融服務(wù)，并對(duì)銀行服務(wù)的質(zhì)量和效率也提出了更高的要求[2]。
2.技術(shù)環(huán)境的變化。信息技術(shù)的進(jìn)步正在深刻地影響到市場(chǎng)、客戶行為和銀行的經(jīng)營(yíng)方式。銀行運(yùn)用信息技術(shù)可以進(jìn)行銀行數(shù)據(jù)大集中。數(shù)據(jù)大集中是對(duì)分布在各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以及與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)的采集以及處理，并對(duì)客戶的重要數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而總結(jié)出規(guī)律性的東西，發(fā)現(xiàn)客戶需求和明確客戶質(zhì)量和成本，使銀行達(dá)到業(yè)務(wù)創(chuàng)新和加強(qiáng)與優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系的目的。銀行運(yùn)用信息技術(shù)的另一個(gè)方面是通過新的渠道接觸以前難以接觸的客戶，與客戶建立更加緊密的聯(lián)系，降低關(guān)系的維持成本，為銀行提供新的服務(wù)工具、手段以及營(yíng)銷運(yùn)作模式[3]。
三、我國(guó)商業(yè)銀行客戶營(yíng)銷的發(fā)展策略
1.實(shí)行差異化服務(wù)，牢牢抓住現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶。目前，銀行業(yè)普遍認(rèn)同“二八定律”，意思就是說銀行80%的利潤(rùn)是來源于20%的客戶。而我國(guó)商業(yè)銀行和外資銀行的差距之一就表現(xiàn)在如何尋找這20％的客戶，并為他們提供更好的服務(wù)上。國(guó)外銀行普遍投入了較大的人力、財(cái)力，模擬和預(yù)測(cè)客戶需求，分析客戶貢獻(xiàn)度、客戶忠誠(chéng)度，并且大都建立了數(shù)據(jù)倉庫。因此，他們可以通過數(shù)據(jù)分析和處理，很容易地找出這20％的優(yōu)質(zhì)客戶。例如，當(dāng)一個(gè)客戶向銀行提出貸款利率下浮的要求時(shí)，銀行可能在這單筆貸款上虧本，但卻可能在其他業(yè)務(wù)上賺錢，但是由于銀行對(duì)該客戶使用金融產(chǎn)品的信息掌握得不夠全面，不知道他到底是否優(yōu)質(zhì)的客戶，而不敢輕易作決定，那就影響了服務(wù)效率。
2.關(guān)注新興行業(yè)和新型企業(yè)，不斷挖掘新的優(yōu)質(zhì)客戶。在深化現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶的同時(shí)，我國(guó)商業(yè)銀行還應(yīng)該積極主動(dòng)開發(fā)挖掘新的優(yōu)質(zhì)客戶。要深入研究行業(yè)、公司的發(fā)展趨勢(shì)，明確長(zhǎng)期的合作群體和服務(wù)群體目標(biāo)，對(duì)成長(zhǎng)性較好的新興行業(yè)和新型企業(yè)，從一開始就與之建立良好的合作關(guān)系，通過各種金融手段把合作關(guān)系鞏固起來。
隨著市場(chǎng)的變化，高科技企業(yè)?？鐕?guó)公司和上市公司將成為我國(guó)商業(yè)銀行未來的優(yōu)質(zhì)客戶群。從現(xiàn)狀來看，這三類客戶的成長(zhǎng)性都非常好，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和對(duì)GDP的貢獻(xiàn)度越來越高。從發(fā)展趨勢(shì)看，隨著上海國(guó)際化程度的提高、企業(yè)直接融資的加快和高科技企業(yè)的迅猛發(fā)展，這三大類客戶都將有更快的發(fā)展。上海良好的投資環(huán)境將吸引更多的跨國(guó)公司投資上海，資本市場(chǎng)的發(fā)展、創(chuàng)業(yè)板的出臺(tái)，將使上市公司數(shù)量有較大的增加，上市公司的總部。銷售總部。上?？偛恳约巴顿Y管理總部紛紛在滬設(shè)立，對(duì)商業(yè)銀行來說機(jī)會(huì)更大。同時(shí)，上海為了實(shí)現(xiàn)“十五”期末高科技產(chǎn)業(yè)增加值占GDP30％以上的目標(biāo)，將會(huì)在政策上繼續(xù)加大支持高科技企業(yè)的力度，高科技開發(fā)區(qū)的發(fā)展速度也會(huì)越來越快[5]。
從這三大客戶群的發(fā)展趨勢(shì)來看，他們是一個(gè)快速成長(zhǎng)的群體，代表未來的市場(chǎng)方向，而商業(yè)銀行的一項(xiàng)重要的發(fā)展戰(zhàn)略就是選擇高成長(zhǎng)性的客戶，伴隨著客戶的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。加大對(duì)這三大客戶群的拓展力度，分享這些企業(yè)快速成長(zhǎng)的成果，是新形勢(shì)下的公司客戶策略中一個(gè)非常重要的方面。這是關(guān)系我國(guó)商業(yè)銀行未來生存和發(fā)展的大事，如果現(xiàn)在不積極介入，等于將這一市場(chǎng)讓給外資銀行。
四、滿足優(yōu)質(zhì)客戶金融需求，構(gòu)建新型銀企關(guān)系
我國(guó)商業(yè)銀行與客戶建立的合作關(guān)系中非市場(chǎng)因素比較多，這種關(guān)系的持久性較差，有可能經(jīng)不起客觀經(jīng)濟(jì)利益的考驗(yàn)。構(gòu)建新型的完全以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的銀企關(guān)系，必須依賴于商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)品種和技術(shù)手段，依賴于商業(yè)銀行對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶需求的響應(yīng)能力。與普通客戶比較，優(yōu)質(zhì)客戶在服務(wù)效率、服務(wù)品種、服務(wù)質(zhì)量上都有更高的要求，有時(shí)還有利率、費(fèi)率上的優(yōu)惠要求。
在服務(wù)上質(zhì)量上，優(yōu)質(zhì)客戶的要求。往往要比一般企業(yè)高。除了要求銀行提供上門服務(wù)，流動(dòng)銀行服務(wù)外，常常會(huì)提出相對(duì)商業(yè)銀行目前科技支撐能力而言較為超前的金融需求，如大型優(yōu)質(zhì)公司客戶要求利用銀行的電子平臺(tái)隨時(shí)查詢下屬企業(yè)現(xiàn)金余額和流量等等，這就要求銀行加快電子化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的步伐，向客戶提供高質(zhì)量的金融服務(wù)[6]。
五、改革銀行內(nèi)部管理體制，適應(yīng)優(yōu)質(zhì)客戶需求
爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)不能簡(jiǎn)單地從滿足外部需求來考慮，還要從銀行內(nèi)部管理體制入手，建立起以優(yōu)質(zhì)客戶為中心的服務(wù)體系。
1.加強(qiáng)上下級(jí)行和部門之間的聯(lián)動(dòng)，提高服務(wù)效率對(duì)于優(yōu)質(zhì)客戶抱怨最多的效率問題，解決的辦法其一是從縱向上提升服務(wù)層次、減少管理和審批環(huán)節(jié)，加大上級(jí)行直接經(jīng)營(yíng)的力度。對(duì)一些大型企業(yè)集團(tuán)客戶，商業(yè)銀行應(yīng)組成由總、分、支行客戶經(jīng)理組成的服務(wù)小組，開通“直通車”，提高評(píng)估。業(yè)務(wù)審批的效率。其二是從橫向上加強(qiáng)銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷部門。產(chǎn)品管理部門。技術(shù)支持保障部門彼此之間的信息交流，共同參與對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)方案設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的營(yíng)銷及售后服務(wù)等，形成統(tǒng)一的整體[7]。
2.加強(qiáng)信息管理，及時(shí)捕捉企業(yè)和項(xiàng)目信息。在新興客戶市場(chǎng)上，誰先掌握信息，先進(jìn)入了他們的圈子，誰就可能占據(jù)主動(dòng)地位，贏得客戶的信任。因此，我們必須從源頭抓起，比如，加強(qiáng)同政府部門。委辦的聯(lián)系，及時(shí)掌握優(yōu)質(zhì)高科技企業(yè)或項(xiàng)目的信息；加強(qiáng)與證交所。證券公司投資部等的聯(lián)系，獲取優(yōu)質(zhì)企業(yè)計(jì)劃上市的信息；還要加強(qiáng)與外資委、外資協(xié)會(huì)、外經(jīng)委、外資銀行的聯(lián)系，獲取跨國(guó)公司投資意向等方面的源頭信息，只要比別的銀行更早掌握信息，就可以占據(jù)先機(jī)，并且構(gòu)筑起他行的進(jìn)入堡壘。
3.要對(duì)新興客戶研究制訂分類的信用評(píng)價(jià)體系、貸款政策和策略。因?yàn)樾屡d客戶都有不同于一般企業(yè)的特點(diǎn)，而我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行的信用等級(jí)評(píng)價(jià)體系是針對(duì) 傳統(tǒng)成熟企業(yè)設(shè)計(jì)的，不完全適合對(duì)它們?cè)u(píng)價(jià)。因此，對(duì)前文所述的高科技企業(yè)，跨國(guó)公司，上市公司等潛在優(yōu)質(zhì)客戶，我們都必須在信用評(píng)價(jià)上做出一定的修改，制定分類的信貸指導(dǎo)政策，以便做出更全面、準(zhǔn)確的判斷。
4.完善客戶經(jīng)理制和產(chǎn)品經(jīng)理制。商業(yè)銀行不僅要進(jìn)一步深化客戶經(jīng)理制，培養(yǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷的主力軍，通過縱向暢通的客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中優(yōu)勢(shì)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行差異化營(yíng)銷，同時(shí)還要根據(jù)產(chǎn)品品種或類別設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的管理、銷售推進(jìn)和開發(fā)，作為與前臺(tái)業(yè)務(wù)營(yíng)銷和客戶經(jīng)理相適應(yīng)的后臺(tái)?？蛻艚?jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的職能相互依存，相互制約，共同構(gòu)成優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體系的兩條主線[9]。
5.建立合理有效的激勵(lì)約束機(jī)制。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行建立以客戶為中心的服務(wù)體系，除了進(jìn)行上述改革和制度創(chuàng)新外，還要進(jìn)一步改革激勵(lì)約束機(jī)制。作為服務(wù)性 行業(yè)，銀行產(chǎn)品的銷售存在于服務(wù)過程中，人的因素在很大程度上決定了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，換句話說，銀行市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)高低是決定營(yíng)銷活動(dòng)有效性的關(guān)鍵因素[10]。因此，我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深化人事制度改革、工資制度改革和福利制度改革；逐步建立起適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理需求的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)一線人員的積極性，為迎接加入WTO后的客戶競(jìng)爭(zhēng)提供人才保障。
六、結(jié)束語
總之，鞏固現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶、挖掘潛在優(yōu)質(zhì)客戶是商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)“入世”挑戰(zhàn)準(zhǔn)備工作中的重中之重。我們對(duì)外要積極組織對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的營(yíng)銷，滿足其金融需求，對(duì)內(nèi)要改革組織機(jī)制、管理體制，從信息、產(chǎn)品開發(fā)和管理機(jī)制、上下級(jí)行聯(lián)動(dòng)機(jī)制、客戶評(píng)價(jià)和信用等級(jí)評(píng)價(jià)體系、人力資源管理體制等諸多方面入手，建立起一套以滿足客戶需求為目標(biāo)的營(yíng)銷體系。
參考文獻(xiàn):
[1]許少英:我國(guó)商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀及其對(duì)策[J].內(nèi)江科技 2006年第8期，P17～P23
[2]崔鍵光:我國(guó)商業(yè)銀行存款客戶關(guān)系管理研究[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)嘹望 2006年第12期，P28～P30
[3]魯業(yè)錚:客戶關(guān)系管理在我國(guó)商業(yè)銀行營(yíng)銷策略中的應(yīng)用[J].消費(fèi)導(dǎo)刊 2007年第1期，P30
[4]趙源泉:銀行的客戶營(yíng)銷策略[J].企業(yè)改革與管理2007年第2期
[5]常嘉亮:我國(guó)商業(yè)銀行營(yíng)銷策略分析[J].上海金融學(xué)院學(xué)報(bào)2006年第5期，P37～P40
[6]曲延濤:銀行營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)[D].天津大學(xué) 2007年4月17日
[7]韋海峰:商業(yè)銀行重點(diǎn)客戶營(yíng)銷管理模式研究[D].內(nèi)蒙古大學(xué) 2006年11月6日
[8]張念萍:建立我國(guó)商業(yè)銀行VIP客戶關(guān)系管理體系[J].改革與戰(zhàn)略 2005年第11期P93-P95
