時(shí)間：2023-01-04 23:02:29
緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇銷(xiāo)售公司月度計(jì)劃，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動(dòng)作 。
年度銷(xiāo)售計(jì)劃和目標(biāo)分解，這樣的話題，應(yīng)屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷(xiāo)售部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和公司高層，對(duì)這個(gè)問(wèn)題是高度重視（畢竟銷(xiāo)售部門(mén)是產(chǎn)出部門(mén)，是公司的生命線），但又講不明白。比如，你問(wèn)一些公司的銷(xiāo)售部經(jīng)理：你們是怎么制定年度銷(xiāo)售計(jì)劃的？他可能說(shuō)：公司下任務(wù)，我這里分解；還有的就是說(shuō)，根據(jù)去年完成銷(xiāo)量情況適當(dāng)增加某個(gè)比例。反正就是粗略的一個(gè)想法和目標(biāo)。分解任務(wù)基本是下壓式，沒(méi)有溝通，就算有那也是例行通報(bào)。
那么公司的銷(xiāo)售計(jì)劃和目標(biāo)分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢？
在這里，我只能說(shuō)大致的科學(xué)、合理、有效，因?yàn)楦鱾€(gè)行業(yè)、企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)基礎(chǔ)、渠道、品牌、團(tuán)隊(duì)各不一樣，不可能放之四海而皆準(zhǔn)。
我們先來(lái)看一個(gè)目標(biāo)細(xì)化的故事：
美國(guó)科學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)這樣的一組實(shí)驗(yàn)：將30個(gè)人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。
A組人員：沒(méi)有小目標(biāo)，也不知路程有多遠(yuǎn)，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈呔托辛恕＝Y(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開(kāi)始叫苦；不到一半的路程，大家有開(kāi)始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費(fèi)的時(shí)間是最長(zhǎng)的，而且大家也很痛苦。
B組人員：有大目標(biāo)（知道村子名字），也知道路線和終點(diǎn)，但是路上沒(méi)有里程碑，沒(méi)有時(shí)間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)猜測(cè)。結(jié)果，走到一半的距離，有人開(kāi)始詢問(wèn)；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時(shí)路上花費(fèi)的時(shí)間也是比較長(zhǎng)的。
C組人員：不僅知道方向，也知道終點(diǎn)位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉€知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說(shuō)有笑，還有人在唱歌，在快樂(lè)的情緒中大家走完全程。結(jié)果，花費(fèi)的時(shí)間是最短的，也是最快樂(lè)的一組。
這個(gè)故事說(shuō)明了什么？
第一：目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體越細(xì)化，越容易實(shí)現(xiàn)
第二：如果清晰知道行動(dòng)目標(biāo)和進(jìn)展速度，人們就能自覺(jué)克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)
第三：看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒
第四：將目標(biāo)簡(jiǎn)單化、輕松化，更容易實(shí)現(xiàn)
第五：目標(biāo)需要不斷地被細(xì)化（階段性標(biāo)志、小目標(biāo)）
第六：方向比努力更重要，快樂(lè)也是生產(chǎn)力
下面我們看看一般企業(yè)是怎么進(jìn)行銷(xiāo)售計(jì)劃和目標(biāo)分解的？
大多數(shù)企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級(jí)商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。
有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級(jí)對(duì)總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見(jiàn)。
前者容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系 ，但也容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去 ，不利于下級(jí)積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮 ；后者容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級(jí)積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮，但要注意“民主”之后的“集中”。
要做好年度銷(xiāo)售計(jì)劃和目標(biāo)分解，主要應(yīng)圍繞三方面進(jìn)行工作，基本就可以達(dá)到科學(xué)、合理、有效。
第一方面：銷(xiāo)售計(jì)劃與目標(biāo)分解制度
A、年度計(jì)劃編制
第一步：首先當(dāng)然是確定年度銷(xiāo)售目標(biāo)。
主要包含以下指標(biāo)：銷(xiāo)售量（銷(xiāo)售額）、利潤(rùn)目標(biāo)、新產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)、銷(xiāo)售商數(shù)量、有效零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷(xiāo)售單位成本、有效市場(chǎng)定價(jià)、應(yīng)收款規(guī)模等。所用到的方法主要有是目標(biāo)倒推論證法，如：是否擁有達(dá)到這個(gè)增加值的資源、未來(lái)一年內(nèi)公司資源的變化情況、是否具備應(yīng)對(duì)上述變化的能力和切實(shí)可行的舉措，這些方面論證越詳細(xì)，目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)就越近。年度目標(biāo)的描述：結(jié)合上述各指標(biāo)進(jìn)行描述，如，上年度銷(xiāo)售實(shí)際完成值匯總、 年度差異、年度銷(xiāo)售目標(biāo)論證、結(jié)論。年度主要銷(xiāo)售目標(biāo)舉例：
銷(xiāo)售額目標(biāo)：年度、季度、月度目標(biāo)應(yīng)依據(jù)上一年、上季度、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn)；把年度目標(biāo)分解到季度，落實(shí)到銷(xiāo)售部門(mén)、將部門(mén)任務(wù)落實(shí)到區(qū)域和每一個(gè)業(yè)務(wù)人員。
利潤(rùn)目標(biāo)：企業(yè)預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、將利潤(rùn)具體分配到銷(xiāo)售部門(mén)，制定部門(mén)利潤(rùn)完成情況表。
新產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)：對(duì)新產(chǎn)品制定預(yù)計(jì)銷(xiāo)售目標(biāo)、新產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)對(duì)照上一年度新產(chǎn)品實(shí)際銷(xiāo)售情況制定。
第二步：計(jì)劃編制依據(jù)
企業(yè)上一年度銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、企業(yè)上一年度廣告投入和銷(xiāo)售額增長(zhǎng)之間的關(guān)系、企業(yè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)數(shù)和銷(xiāo)售人員數(shù)量、企業(yè)上一年度各部門(mén)銷(xiāo)售實(shí)際完成率。
新產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況新產(chǎn)品的廣告費(fèi)用和投放區(qū)域、新產(chǎn)品的消費(fèi)群數(shù)量、上市時(shí)間。
第三步：銷(xiāo)售計(jì)劃編制程序。按照上一年的銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)際情況進(jìn)行編制、新產(chǎn)品按照利潤(rùn)率倒推、部門(mén)銷(xiāo)售費(fèi)用按照上一年實(shí)際發(fā)生額和本年度銷(xiāo)售目標(biāo)額的比率制定。銷(xiāo)售計(jì)劃和費(fèi)用控制：每月進(jìn)行銷(xiāo)售計(jì)劃的完成情況制作報(bào)表、每個(gè)季度進(jìn)行分析和調(diào)整，每半年進(jìn)行一次總結(jié)、對(duì)重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商和零售商進(jìn)行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、每月對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用進(jìn)行一次匯總報(bào)表，以便總體控制。
B、月度銷(xiāo)售計(jì)劃編制
收集過(guò)去3年間各月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，將過(guò)去三年間的業(yè)績(jī)?nèi)〕?，并且詳?xì)了解各年度每月的銷(xiāo)售額；過(guò)去三年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)合計(jì)，過(guò)去三年的各月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)進(jìn)行總計(jì)；過(guò)去三年各月銷(xiāo)售比重，可以看出季節(jié)性變化而影響該月的銷(xiāo)售額度；每月銷(xiāo)售額計(jì)劃，將過(guò)去3年各月銷(xiāo)售比重運(yùn)用到最后確定的本企業(yè)銷(xiāo)售總額中，即可得到每月銷(xiāo)售額計(jì)劃。
第二方面：銷(xiāo)售計(jì)劃與目標(biāo)分解指標(biāo)體系
第一步，制定年度銷(xiāo)售計(jì)劃。橫向維度主要從計(jì)劃銷(xiāo)售量、計(jì)劃銷(xiāo)售金額總額、計(jì)劃邊際利潤(rùn)率來(lái)考慮；縱向維度主要考慮上年度本企業(yè)預(yù)期、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手預(yù)期、損益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)、本年度本企業(yè)預(yù)期。
第二步：月度銷(xiāo)售計(jì)劃：按照數(shù)量目標(biāo)（業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品類(lèi)別兩個(gè)維度）、利潤(rùn)目標(biāo)（銷(xiāo)售成本、毛利、銷(xiāo)售費(fèi)用、凈利）分解。
第三步：渠道目標(biāo)銷(xiāo)售計(jì)劃（按渠道類(lèi)別和現(xiàn)有銷(xiāo)售、月均銷(xiāo)售、目標(biāo)銷(xiāo)售、目標(biāo)利潤(rùn)兩個(gè)維度進(jìn)行分解）
銷(xiāo)售目標(biāo)月度分解計(jì)劃：被分解的銷(xiāo)售目標(biāo)不能僅為銷(xiāo)售量目標(biāo)，還應(yīng)包括年度銷(xiāo)售目標(biāo)涉及的其他內(nèi)容。常見(jiàn)的月度銷(xiāo)售計(jì)劃分解往往只有銷(xiāo)售量的分解，這種分解除了明確月度的銷(xiāo)售任務(wù)外沒(méi)有任何意義，行政性大于客觀操作性。月度銷(xiāo)售計(jì)劃還應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必須完成的任務(wù)和基本的銷(xiāo)售行為、動(dòng)作、活動(dòng)。 與月度銷(xiāo)售計(jì)劃配套的市場(chǎng)支持計(jì)劃要素必須同時(shí)羅列清楚。
第四步：銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售商分解。銷(xiāo)售計(jì)劃分解到每個(gè)銷(xiāo)售商。分解的內(nèi)容包括所有銷(xiāo)售目標(biāo)，尤其是產(chǎn)品項(xiàng)細(xì)分要具體到規(guī)格、型號(hào)、顏色等產(chǎn)品細(xì)分特征。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售計(jì)劃包括年度計(jì)劃所涉及的內(nèi)容?；诓煌髽I(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商的談判地位不同，有關(guān)應(yīng)收款及市場(chǎng)支持方面可做適當(dāng)?shù)碾[藏經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售計(jì)劃要包括經(jīng)銷(xiāo)商可能或必須發(fā)生的銷(xiāo)售或經(jīng)營(yíng)動(dòng)作必須由經(jīng)銷(xiāo)商簽章確認(rèn)。
第五步：產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃、客戶銷(xiāo)售計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算、賬款回首回收、銷(xiāo)售計(jì)劃分析等進(jìn)行計(jì)劃和分解。這里不再贅敘。
第六步：月度實(shí)際銷(xiāo)售情況計(jì)劃預(yù)測(cè) 。進(jìn)行月度實(shí)際銷(xiāo)售情況的計(jì)劃預(yù)測(cè)（進(jìn)銷(xiāo)存預(yù)測(cè)），包括每月銷(xiāo)售目標(biāo)執(zhí)行的分解預(yù)測(cè)、銷(xiāo)售商庫(kù)存數(shù)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和新增網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的計(jì)劃分解等。
第七步：銷(xiāo)售計(jì)劃月度通路分解 。通路指實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的客戶對(duì)象類(lèi)別，包括專業(yè)形象店，專業(yè)市場(chǎng)，三、四級(jí)市場(chǎng)零售網(wǎng)絡(luò)，消費(fèi)者直銷(xiāo)和超市（賣(mài)場(chǎng)）。按實(shí)際銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃分解。
第八步：銷(xiāo)售計(jì)劃月度零售網(wǎng)點(diǎn)分解。前幾個(gè)步驟其實(shí)都是關(guān)注公司與經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售合作關(guān)系及批發(fā)（移庫(kù)）關(guān)系。步驟六的作用在于解析消費(fèi)者如何在零售環(huán)節(jié)獲得產(chǎn)品（實(shí)銷(xiāo)），所以它是銷(xiāo)售目標(biāo)得以長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)的承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要以城市、隸屬銷(xiāo)售商責(zé)任關(guān)系為界，對(duì)每個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的陳列及實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)進(jìn)行計(jì)劃分解。
第九步：銷(xiāo)售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售任務(wù)描述。本步驟是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)實(shí)際銷(xiāo)售的設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌，是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的最后一公里，銷(xiāo)售計(jì)劃能否變成現(xiàn)實(shí)就看這一步驟。本步驟的內(nèi)容包括：為完成銷(xiāo)售計(jì)劃，銷(xiāo)售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)需要完成哪些銷(xiāo)售任務(wù)，為完成這些銷(xiāo)售任務(wù)，公司銷(xiāo)售中心、各銷(xiāo)售任務(wù)責(zé)任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差異情況預(yù)測(cè)分析。本步驟主要用于一個(gè)銷(xiāo)售月度結(jié)束后的銷(xiāo)售差異分析：分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況及公司自身銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的能力是否導(dǎo)致計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中受到影響。
第十一步：每月（滾動(dòng)）差異原因分析及改進(jìn)措施描述。這是一個(gè)銷(xiāo)售計(jì)劃周期的收官步驟，主要目的就是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，在銷(xiāo)售目標(biāo)不變的前提下及時(shí)調(diào)整銷(xiāo)售任務(wù)和行為，即通常所說(shuō)的制訂滾動(dòng)修正銷(xiāo)售計(jì)劃。具體內(nèi)容為：每月末對(duì)上月銷(xiāo)售計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出差異點(diǎn)并提出改進(jìn)措施。
第三方面：銷(xiāo)售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程
第一，銷(xiāo)售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程。從營(yíng)銷(xiāo)部（銷(xiāo)售部）開(kāi)始，橫向?qū)用嫔婕笆袌?chǎng)部、各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、總經(jīng)理層面；縱向?qū)用鎻臓I(yíng)銷(xiāo)部開(kāi)始，經(jīng)過(guò)討論，在企業(yè)整體戰(zhàn)略指引下，制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，明確營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，確定初步的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)高層的確定，明確營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，再進(jìn)行計(jì)劃和目標(biāo)分解，最后是執(zhí)行、監(jiān)督和費(fèi)用審核。
本系統(tǒng)采用B/S結(jié)構(gòu)，選用ASP.NET作為開(kāi)發(fā)工具，結(jié)合SQLServer數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)而成。該系統(tǒng)為用戶提供了友好的操作界面，簡(jiǎn)單快捷的操作方式，豐富的報(bào)表處理和數(shù)據(jù)分析功能，是一個(gè)比較完善的管理信息系統(tǒng)。
本系統(tǒng)通過(guò)信息技術(shù)、基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，完成從計(jì)劃、請(qǐng)車(chē)、運(yùn)輸以及最終銷(xiāo)售核算等基本功能，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)信息共享和業(yè)務(wù)報(bào)表的自動(dòng)生成,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)，達(dá)到信息統(tǒng)一化、管理科學(xué)化、運(yùn)作自動(dòng)化。該系統(tǒng)有效解決手工管理的弊端，提高了運(yùn)銷(xiāo)工作的管理效率。同時(shí)，本系統(tǒng)還對(duì)原有業(yè)務(wù)中不合理的操作流程進(jìn)行了優(yōu)化整合，使得工作更具有邏輯性,操作更加簡(jiǎn)單快捷;通過(guò)系統(tǒng)的查詢統(tǒng)計(jì)功能，能夠及時(shí)了解當(dāng)前煤炭市場(chǎng)行情，提高對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和反應(yīng)能力，為企業(yè)發(fā)展?jié)撛诳蛻艉椭贫ㄟ\(yùn)銷(xiāo)決策提供重要依據(jù)。
2系統(tǒng)的技術(shù)路線
2.1系統(tǒng)采用的體系結(jié)構(gòu)
B/S結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點(diǎn)：①只要計(jì)算機(jī)上安裝有某一款瀏覽器和能夠上網(wǎng)即可獲得此類(lèi)應(yīng)用;②便于業(yè)務(wù)擴(kuò)展;③前臺(tái)維護(hù)簡(jiǎn)單方便，后臺(tái)維護(hù)不影響前臺(tái)的使用;④開(kāi)發(fā)相對(duì)簡(jiǎn)單，共享性強(qiáng)。
為了使數(shù)據(jù)資源和功能能極大的共享，所以采用B/S體系結(jié)構(gòu)。由于神通公司駐外機(jī)構(gòu)分布廣，業(yè)務(wù)范圍所跨區(qū)域大，所以通過(guò)網(wǎng)閘技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了公司局域網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)同時(shí)都能訪問(wèn)該系統(tǒng)。
2.2系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)模式
本系統(tǒng)采用三層架構(gòu)設(shè)計(jì)理念進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)，三層架構(gòu)自底向上分為數(shù)據(jù)訪問(wèn)層(DAI)、業(yè)務(wù)邏輯層(BLI)和表示層。
2.3系統(tǒng)采用的主要技術(shù)
在軟件開(kāi)發(fā)方面我們選擇ASP.NET4.0來(lái)進(jìn)行前臺(tái)設(shè)計(jì)，使用SQLserver2008數(shù)據(jù)庫(kù)作為后臺(tái)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，從而保證了軟件的可實(shí)施性。軟件的實(shí)現(xiàn)主要都是在VisualStudio2012這個(gè)集成開(kāi)發(fā)環(huán)境下編寫(xiě)代碼，另外我們還用到Word、Photoshop、Excel等軟件完成—些文字、圖表和表格的制作，尤其是通過(guò)Photoshop對(duì)頁(yè)面進(jìn)行設(shè)計(jì)。
3系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
3.1業(yè)務(wù)流程
神通公司煤炭采購(gòu)運(yùn)銷(xiāo)主要流程包括月度計(jì)劃、日請(qǐng)車(chē)、日?qǐng)?bào)表、購(gòu)進(jìn)和銷(xiāo)售等重要環(huán)節(jié)。煤炭采購(gòu)計(jì)劃中對(duì)采購(gòu)的數(shù)量、煤種、發(fā)站、到站等信息進(jìn)行提報(bào)，日請(qǐng)車(chē)根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃中的信息安排請(qǐng)車(chē)計(jì)劃，運(yùn)輸環(huán)節(jié)則根據(jù)日請(qǐng)車(chē)計(jì)劃進(jìn)行裝車(chē)組織,煤炭到達(dá)銷(xiāo)售單位時(shí)，需要結(jié)合銷(xiāo)售單位對(duì)煤炭質(zhì)量和煤種要求進(jìn)行檢測(cè)，然后根據(jù)合同進(jìn)行結(jié)算，最后神通公司根據(jù)銷(xiāo)售單位結(jié)算結(jié)果與煤炭購(gòu)進(jìn)單位進(jìn)行采購(gòu)的結(jié)算。
3.2系統(tǒng)主要功能模塊
系統(tǒng)的主要功能包括月度計(jì)劃維護(hù)、日請(qǐng)車(chē)維護(hù)、日?qǐng)?bào)表維護(hù)、購(gòu)入結(jié)算、銷(xiāo)售結(jié)算和各種報(bào)表的匯總和統(tǒng)計(jì)。
3.2.1月度計(jì)劃維護(hù)模塊。運(yùn)營(yíng)部計(jì)劃員根據(jù)鐵路局批復(fù)的月度計(jì)劃填記每月的月度計(jì)劃內(nèi)容。內(nèi)容包括發(fā)站、到站、預(yù)約號(hào)(6位阿拉伯?dāng)?shù)字、計(jì)劃號(hào)(6位阿拉伯?dāng)?shù)字、品名、收貨人等主要信息。
3.2.2日請(qǐng)車(chē)維護(hù)模塊。由運(yùn)營(yíng)部調(diào)度員提報(bào)日請(qǐng)車(chē)。日請(qǐng)車(chē)內(nèi)容包括實(shí)際請(qǐng)車(chē)單位、發(fā)站、第一到站、最終到站、預(yù)約號(hào)(6位阿拉伯?dāng)?shù)字)、計(jì)劃號(hào)(6位阿拉伯?dāng)?shù)字)、列數(shù)、品名、使用車(chē)型集通線專用車(chē)或國(guó)敞)、裝車(chē)地點(diǎn)、合同形式(租賃或自營(yíng)、抵扣單位、煤炭購(gòu)進(jìn)單位、收貨人、運(yùn)單號(hào)等主要信息。
3.2.3日?qǐng)?bào)表維護(hù)模塊。由包頭分公司調(diào)度員填記空車(chē)到達(dá)時(shí)間、到達(dá)車(chē)型(集通線專用車(chē)或國(guó)敞)、輛數(shù)、車(chē)號(hào)、開(kāi)車(chē)時(shí)間、發(fā)站、第一到站、最終到站、預(yù)約號(hào)(6位阿拉伯?dāng)?shù)字)、計(jì)劃號(hào)(6位阿拉伯?dāng)?shù)字)、列數(shù)、品名、使用車(chē)型(集通線專用車(chē)或國(guó)敞)、裝車(chē)地點(diǎn)、合同形式(租賃或自營(yíng))、抵扣單位、煤炭購(gòu)進(jìn)單位、收貨人，要與月度計(jì)劃、日請(qǐng)車(chē)相對(duì)應(yīng)。
3.2.4通過(guò)時(shí)間維護(hù)模塊。由運(yùn)營(yíng)部調(diào)度員通過(guò)貨車(chē)追蹤系統(tǒng)掌握列車(chē)運(yùn)行狀態(tài)，及時(shí)填記鐵路局間分界口接入及交出時(shí)間。
3.2.5銷(xiāo)售單位結(jié)算清單。根據(jù)銷(xiāo)售單位提供結(jié)算明細(xì)表，由財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售會(huì)計(jì)錄入相關(guān)內(nèi)容，包括發(fā)貨日期、結(jié)算量(噸、車(chē)數(shù)、質(zhì)量指標(biāo)、合同價(jià)、扣款合計(jì)、檢斤量(噸)、單價(jià)、貨款、增值稅、應(yīng)付合計(jì)、結(jié)算單號(hào)、合同號(hào)等主要信息。
3.2.6購(gòu)進(jìn)單位結(jié)算清單。根據(jù)購(gòu)進(jìn)單位提供結(jié)算明細(xì)表，由財(cái)務(wù)部采購(gòu)會(huì)計(jì)錄入相關(guān)內(nèi)容，包括購(gòu)入單位、憑證號(hào)、起票日期、品名、裝車(chē)站、發(fā)站、到站、煤價(jià)、車(chē)數(shù)、標(biāo)重、檢噸數(shù)量、盈虧數(shù)量、運(yùn)費(fèi)及雜費(fèi)(運(yùn)費(fèi)、護(hù)路聯(lián)防費(fèi)、取送及抑塵費(fèi))、質(zhì)量扣款(水份、灰份、硫、揮發(fā)份)、結(jié)算單價(jià)、結(jié)算數(shù)量、結(jié)算金額等主要信息。
3.2.7各種報(bào)表信息。根據(jù)業(yè)務(wù)需要,設(shè)置裝車(chē)計(jì)劃、發(fā)運(yùn)臺(tái)賬、分地區(qū)運(yùn)量統(tǒng)計(jì)和購(gòu)銷(xiāo)結(jié)算統(tǒng)計(jì)等各種報(bào)表。
3.2.8系統(tǒng)維護(hù)管理模塊。主要提供用戶管理、部門(mén)管理、日志管理和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置等功能。
4系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)
4.1系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
本系統(tǒng)采用結(jié)構(gòu)化思想進(jìn)行功能模塊設(shè)計(jì)，界面清晰美觀，操作非常方便，為了保證數(shù)據(jù)的保密性和安全性，不同的用戶分配不同的權(quán)限，結(jié)合需求分析，得到系統(tǒng)的功能模塊,分別為月度計(jì)劃管理、日請(qǐng)車(chē)管理、日?qǐng)?bào)表管理、通過(guò)時(shí)間管理、銷(xiāo)售結(jié)算管理、購(gòu)進(jìn)結(jié)算管理、統(tǒng)計(jì)報(bào)表管理和系統(tǒng)字典管理。每個(gè)模塊都能夠完成對(duì)相關(guān)信息的添加、修改、刪除和查詢操作。由于篇幅所限,本文只對(duì)月度計(jì)劃管理、日請(qǐng)車(chē)管理、日?qǐng)?bào)表管理、銷(xiāo)售結(jié)算管理、購(gòu)進(jìn)結(jié)算管理這五個(gè)模塊進(jìn)行介紹。
4.2系統(tǒng)重要功能模塊設(shè)計(jì)
①月度計(jì)劃管理模塊的設(shè)計(jì)。該模塊主要完成對(duì)神通公司月度計(jì)劃的制定、查詢和審核。根據(jù)煤種、噸數(shù)、到站、發(fā)站、收貨人等信息進(jìn)行計(jì)劃的制定。進(jìn)行計(jì)劃制定時(shí)，首先用戶登錄到該系統(tǒng)，系統(tǒng)自動(dòng)判斷用戶登錄是否成功，如果不成功則提示用戶重新登錄。登錄成功后，用戶可以查詢以前制定的計(jì)劃信息，并根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整可以制定新的計(jì)劃信息和修改原有計(jì)劃，并且為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，主管還可以對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核。
②曰請(qǐng)車(chē)維護(hù)模塊。該模塊主要根據(jù)月度計(jì)劃的制定完成曰請(qǐng)車(chē)環(huán)節(jié),確定裝車(chē)地點(diǎn)和請(qǐng)車(chē)日期。
③曰報(bào)表維護(hù)模塊。該模塊主要是實(shí)現(xiàn)日請(qǐng)車(chē)的環(huán)節(jié),該模塊主要包手裝車(chē)和運(yùn)輸兩個(gè)環(huán)節(jié)，確定裝車(chē)時(shí)間，裝車(chē)數(shù)、噸數(shù)、出發(fā)時(shí)間和發(fā)運(yùn)列車(chē)詳情等信息。
④銷(xiāo)售結(jié)算模塊。該模塊主要是根據(jù)客戶提供的質(zhì)量扣款標(biāo)準(zhǔn)、檢斤量以及結(jié)算單價(jià)計(jì)算貨款、增值稅和應(yīng)收金額等。
⑤購(gòu)進(jìn)結(jié)算模塊。該模塊根據(jù)銷(xiāo)售結(jié)算的依據(jù)與煤炭購(gòu)進(jìn)單位進(jìn)行購(gòu)進(jìn)結(jié)算，該模塊是整個(gè)采購(gòu)運(yùn)銷(xiāo)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)此環(huán)節(jié)的結(jié)算,就可以知道每筆業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
上述模塊均可以對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行維護(hù)、查詢、修改和審核等功能。
5結(jié)論
一、計(jì)劃分類(lèi)
1、按計(jì)劃性質(zhì)分
新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、成品入庫(kù)計(jì)劃、蘭坯產(chǎn)品入庫(kù)計(jì)劃、工藝外協(xié)小件入庫(kù)計(jì)劃、白坯產(chǎn)品入庫(kù)計(jì)劃、自制小件入庫(kù)計(jì)劃、物資領(lǐng)用計(jì)劃、物資采購(gòu)計(jì)劃
2、按時(shí)間分
月度生產(chǎn)計(jì)劃：是全月總量計(jì)劃，廣本汽車(chē)部品、嘉本田、建雅馬哈產(chǎn)品下達(dá)全月總量計(jì)劃，其余產(chǎn)品只對(duì)每周總量作大致安排。
周生產(chǎn)計(jì)劃：對(duì)月計(jì)劃總量進(jìn)行分解，對(duì)本周的日生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行安排。
調(diào)整計(jì)劃：對(duì)月生產(chǎn)計(jì)劃量進(jìn)行增減、對(duì)周計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行移延、對(duì)未列計(jì)劃品種進(jìn)行追加的調(diào)整安排。
二、計(jì)劃編制程序
見(jiàn)《產(chǎn)供銷(xiāo)作業(yè)計(jì)劃編制程序圖》。
三、計(jì)劃保證措施
（一）、采購(gòu)周期及生產(chǎn)周期
1．采購(gòu)部在接物資領(lǐng)用計(jì)劃后，隨時(shí)保證主體材料和管子材料的供應(yīng)，8小時(shí)以內(nèi)保證排氣管上的附件供應(yīng)，24小時(shí)內(nèi)保證其他外購(gòu)件供應(yīng)，3天內(nèi)保證紙箱供應(yīng)。
2．生產(chǎn)周期共96小時(shí)，其中白坯生產(chǎn)作業(yè)周期為55小時(shí)；蘭坯生產(chǎn)作業(yè)周期為30小時(shí)；裝配工段作業(yè)周期為11小時(shí)。
（二）、生產(chǎn)能力
1．計(jì)調(diào)中心和制造部協(xié)商擬定單品種最大日產(chǎn)量、系列產(chǎn)品最大日產(chǎn)量，及關(guān)鍵工序和瓶頸工序最大生產(chǎn)能力，作為階段性的作業(yè)指南。
2．周生產(chǎn)計(jì)劃必須滿足單日計(jì)劃總量不超過(guò)5500件（包括嘉本產(chǎn)品，但不包括小件），周計(jì)劃總量不超過(guò)35000件的總原則（周日平均計(jì)劃量5000件，星期天計(jì)劃量不超過(guò)3000件）
3．調(diào)整計(jì)劃必須滿足單日計(jì)劃總量不超過(guò)5500件的原則。
（三）白坯入庫(kù)時(shí)間的規(guī)定
白坯庫(kù)正常上班時(shí)間為早上8：00至晚上2：00，遇特殊情況需延長(zhǎng)時(shí)間由制造部書(shū)面通知倉(cāng)儲(chǔ)部。
四、計(jì)劃編制規(guī)定
1．月度生產(chǎn)計(jì)劃
a、銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)科根據(jù)市場(chǎng)需求情況編制月度新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃；
b、銷(xiāo)售科根據(jù)市場(chǎng)需求情況編制廣本汽車(chē)部品、嘉本田產(chǎn)品、建雅馬哈產(chǎn)品月度銷(xiāo)售計(jì)劃；
c、計(jì)劃調(diào)度中心根據(jù)月度銷(xiāo)售計(jì)劃，綜合考慮成品庫(kù)結(jié)存情況，編制廣本汽車(chē)部品、嘉本田、建雅馬哈產(chǎn)品的成品入庫(kù)計(jì)劃、白坯產(chǎn)品入庫(kù)計(jì)劃、紙箱及裝配小件領(lǐng)用計(jì)劃；
d、計(jì)劃調(diào)度中心根據(jù)市場(chǎng)需求情況，綜合考慮公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制白坯生產(chǎn)預(yù)投計(jì)劃；
e、采購(gòu)部根據(jù)白坯產(chǎn)品入庫(kù)計(jì)劃、預(yù)投計(jì)劃、紙箱及裝配小件領(lǐng)用計(jì)劃，綜合考慮物資結(jié)存，編制物資采購(gòu)計(jì)劃。
白坯產(chǎn)品入庫(kù)計(jì)劃和預(yù)投計(jì)劃于每月25日下午3：00時(shí)交制造部和采購(gòu)部，制造部據(jù)以編制物資領(lǐng)用計(jì)劃，制造部將物資領(lǐng)用計(jì)劃于25日下午4：30交采購(gòu)部，據(jù)以編制物資采購(gòu)計(jì)劃。
2．周生產(chǎn)計(jì)劃
周生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃期為次周二至次次周一。在編制周計(jì)劃時(shí)，對(duì)本周四至次周二的生產(chǎn)情況視同按計(jì)劃100％的完成，按市場(chǎng)需求和成品在庫(kù)情況下達(dá)下周計(jì)劃。計(jì)調(diào)中心于每周四下午3：00將白坯產(chǎn)品入庫(kù)計(jì)劃和自制小件入庫(kù)計(jì)劃傳遞至制造部和采購(gòu)部，將紙箱及裝配小件領(lǐng)用計(jì)劃傳遞至采購(gòu)部；制造部據(jù)以編制物資領(lǐng)用計(jì)劃，制造部將物資領(lǐng)用計(jì)劃于每周四下午4：30交采購(gòu)部；采購(gòu)部根據(jù)物資領(lǐng)用計(jì)劃編制物資采購(gòu)計(jì)劃。
每周六下午3：00時(shí)由計(jì)調(diào)中心、制造部、采購(gòu)部在銷(xiāo)售公司會(huì)議室對(duì)已的下周計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)。
3．調(diào)整計(jì)劃，由計(jì)劃調(diào)度中心隨時(shí)據(jù)實(shí)際情況（品種增減，數(shù)量增減，進(jìn)度移延等）編制后交制造部，調(diào)整計(jì)劃同時(shí)體現(xiàn)總量和日進(jìn)度要求。當(dāng)日調(diào)整計(jì)劃應(yīng)在當(dāng)日下午4：00時(shí)前交制造部，4：00時(shí)后下達(dá)的調(diào)整計(jì)劃作次日計(jì)劃。
五、計(jì)劃的有效期
1．公司有效計(jì)劃為周計(jì)劃和追加計(jì)劃，月度計(jì)劃僅作為制造部和采購(gòu)部作生產(chǎn)準(zhǔn)備的參考資料，不作為入庫(kù)數(shù)量的考核依據(jù)，但*合資公司、建雅馬哈和嘉本田公司的月度計(jì)劃，仍為有效計(jì)劃，并按月度計(jì)劃執(zhí)行和考核。（由于周轉(zhuǎn)箱差缺，對(duì)雅閣產(chǎn)品按銷(xiāo)售進(jìn)度進(jìn)行考核）
2．周計(jì)劃有效性規(guī)定：當(dāng)日內(nèi)未完計(jì)劃量在本周內(nèi)完成或在計(jì)劃期截止日之后兩天內(nèi)（即次周三17：30時(shí)前）完成均為有效計(jì)劃，允許按正常計(jì)劃產(chǎn)品辦理入庫(kù)。但是，計(jì)劃完成率考核仍然按當(dāng)日完成情況執(zhí)行。
3．追加計(jì)劃的有效性按其入庫(kù)時(shí)間在哪一周來(lái)確定其考核和有效性按那一周的周計(jì)劃執(zhí)行。
六、調(diào)減計(jì)劃規(guī)定
1．無(wú)銷(xiāo)售市場(chǎng)的計(jì)劃無(wú)條件取消。取消計(jì)劃應(yīng)由計(jì)調(diào)中心書(shū)面通知制造部和采購(gòu)部。
2．取消后的損失及資金占用的責(zé)任劃分：按55小時(shí)界定原則，即允許白坯入庫(kù)時(shí)間后55小時(shí)以內(nèi)的算銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司責(zé)任，55小時(shí)以后的制造部責(zé)任，若制造部能分清屬于采購(gòu)部責(zé)任，由采購(gòu)部承擔(dān)。
3．取消計(jì)劃的處置規(guī)定
a、倉(cāng)儲(chǔ)部接銷(xiāo)售部門(mén)的調(diào)減計(jì)劃時(shí)，檢查減計(jì)劃物資的入庫(kù)情況（白坯），按55小時(shí)原則界定責(zé)任，傳遞書(shū)面資料告知銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司、制造部，同時(shí)作臺(tái)帳記錄。
b 制造部接減計(jì)劃時(shí)，按55小時(shí)原則界定責(zé)任，通知質(zhì)管部和計(jì)調(diào)中心對(duì)已投入物資作判定，按損失最小和易于保管原則就地封存，同時(shí)書(shū)面資料告知銷(xiāo)售部門(mén)，并作臺(tái)帳記錄。
c 銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司需對(duì)減計(jì)劃書(shū)作編號(hào)管理，建立減計(jì)劃臺(tái)帳，每月對(duì)減計(jì)劃造成的不良資產(chǎn)擬定處理方案，方案包括原因分析、責(zé)任部門(mén)、處理措施、損失預(yù)算等。
4．制造部明知由于采購(gòu)原因可能造成某產(chǎn)品計(jì)劃失效時(shí)，應(yīng)先與銷(xiāo)售部門(mén)確認(rèn)該產(chǎn)品延期入庫(kù)后有無(wú)銷(xiāo)售計(jì)劃繼續(xù)消化，若無(wú)，則找采購(gòu)部門(mén)確認(rèn)所造成的不良資產(chǎn)后就地封存，所封存資產(chǎn)計(jì)入采購(gòu)部占用，傳遞書(shū)面資料告知采購(gòu)、銷(xiāo)售部門(mén)，同時(shí)作臺(tái)帳記錄；如有后續(xù)銷(xiāo)售計(jì)劃，則按繼續(xù)組織生產(chǎn)，以便下期入庫(kù)。
七、關(guān)于自制小件的規(guī)定
1．自制小件的定義：由制造部利用邊料或由鋼材庫(kù)房領(lǐng)用材料自制，及制造部從倉(cāng)儲(chǔ)部外協(xié)庫(kù)領(lǐng)用需組合加工后直接進(jìn)入裝配工段或需工藝外協(xié)加工的小件。
2．自制小件由計(jì)調(diào)中心根據(jù)生產(chǎn)難易程度和市場(chǎng)穩(wěn)定性自行掌握儲(chǔ)備量。
3．自制小件的工藝外協(xié)加工由計(jì)調(diào)中心負(fù)責(zé)。
4．自制小件經(jīng)工藝外協(xié)加工入外協(xié)庫(kù)后，還需加工的由制造部加工。
八、其他
制造過(guò)程中工序協(xié)作（需由外單位協(xié)作加工）由制造部負(fù)責(zé)。
計(jì)調(diào)中心和制造部物資領(lǐng)用計(jì)劃分產(chǎn)品下達(dá)，采購(gòu)部物資采購(gòu)計(jì)劃按產(chǎn)品分零件下達(dá)，各類(lèi)計(jì)劃有特殊要求須在備注欄注明。
5月底的最后幾天，是各區(qū)域經(jīng)理的月度工作匯報(bào)時(shí)間。力樂(lè)啤酒公司的銷(xiāo)售總監(jiān)朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說(shuō)：“費(fèi)用，費(fèi)用。就知道要費(fèi)用，就知道訴苦……”話音未落，鈴聲又起，這次是湖北省區(qū)域經(jīng)理趙剛打來(lái)的：“朱總，本月我們區(qū)域按公司的要求，把夏季銷(xiāo)售政策一一落實(shí)下去了。公司經(jīng)予銷(xiāo)售商的旺季進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策，我們也一一傳達(dá)至每一位經(jīng)銷(xiāo)商，不過(guò)，離公司要求的出貨量還有一截差距。
“主要原因是這樣的，我們的對(duì)手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經(jīng)銷(xiāo)商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經(jīng)銷(xiāo)商要求，如果多進(jìn)貨就必須再給一些比對(duì)手優(yōu)厚的搭贈(zèng)政策……可是，按照預(yù)算做計(jì)劃，本月的費(fèi)用已全部用完。另外，有些產(chǎn)品的外部標(biāo)簽破損或有污點(diǎn)……湖北是我們公司的重要市場(chǎng)，怎么辦?能不能再給我們一些額外的費(fèi)用支持?……”
放下電話，米駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的銷(xiāo)售，朱駿要求每個(gè)區(qū)域經(jīng)理在月末都要認(rèn)真做月度分析報(bào)告，力求達(dá)到了解和分析市場(chǎng)情況，進(jìn)而檢驗(yàn)各區(qū)域的銷(xiāo)售、費(fèi)用、投入及產(chǎn)出等?？紤]到下面的工作量，不要求一定以書(shū)面形式提交，可以電話匯報(bào)。實(shí)施兩個(gè)月來(lái)，未駿不但沒(méi)能從這些區(qū)域經(jīng)理的月度匯報(bào)中了解到各區(qū)的銷(xiāo)售情況，達(dá)到管理的目的，卻成了“財(cái)政廳”，“問(wèn)題處理中心”，要錢(qián)的不斷，訴苦的不斷。
下一步該怎么辦?
朱駿是為錢(qián)苦惱嗎
區(qū)域經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)當(dāng)月的銷(xiāo)售情況，并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，這是每個(gè)區(qū)域經(jīng)理每月的必修課。
當(dāng)然，每個(gè)公司的匯報(bào)方法可能不同，但是，絕大多數(shù)公司采用的是情況匯報(bào)，而較少情況分析。也就是說(shuō)，只是來(lái)到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過(guò)電話，將情況全盤(pán)托給領(lǐng)導(dǎo)，然后加上一句：市場(chǎng)情況非常嚴(yán)峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒(méi)有詳盡的分析，往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達(dá)到想解決的目標(biāo)；同時(shí)由于沒(méi)有針對(duì)性，也使投入極大浪費(fèi)。所以，在掌握一定信息的情況下，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，是區(qū)域經(jīng)理不斷提高自己的一個(gè)過(guò)程，也是公司整體營(yíng)銷(xiāo)能力提升的必由之路。
既然已經(jīng)提前要求了區(qū)域經(jīng)理做月度分析報(bào)告，他們又是各自市場(chǎng)的管理者，對(duì)市場(chǎng)肯定很熟悉，那么，為什么他們向朱駿匯報(bào)之后，朱駿卻不以為“樂(lè)”，反倒苦惱呢?原因在于，區(qū)域經(jīng)理的月度報(bào)告存在很多問(wèn)題：
1，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理的匯報(bào)程序都不一樣，造成經(jīng)常避重就輕，該說(shuō)的問(wèn)題沒(méi)說(shuō)，不應(yīng)該說(shuō)的問(wèn)題卻在浪費(fèi)時(shí)間；太多情況下只報(bào)喜不報(bào)憂。
2．很多問(wèn)題根本就沒(méi)有跟蹤，上個(gè)月執(zhí)行過(guò)后，“干打雷不下雨”的浪費(fèi)大量資源的營(yíng)銷(xiāo)方案，領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費(fèi)的惡性循環(huán)。
3．沒(méi)有分析，只有事實(shí)呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)(或者有時(shí)事實(shí)都是虛構(gòu)的)，讓領(lǐng)導(dǎo)來(lái)拍板，這樣造成領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在短時(shí)間內(nèi)不了解情況下做出錯(cuò)誤決策，從而嚴(yán)重影響工作。
4．只重在前線打仗，不重內(nèi)部提升，這樣造成內(nèi)外脫節(jié)，內(nèi)部嚴(yán)重腐化和無(wú)能，在外部市場(chǎng)上也就越來(lái)越?jīng)]有戰(zhàn)斗力.
5．計(jì)劃是內(nèi)定的，是經(jīng)不起分析的，這是很多企業(yè)的缺陷。而在計(jì)劃實(shí)施之前，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)來(lái)探討其可行性。
6．月度報(bào)告沒(méi)有分析，全是在走過(guò)場(chǎng)。只將其當(dāng)作任務(wù)，而不是一項(xiàng)重要的工作。
“灌下四藥”解除苦惱
朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓區(qū)域經(jīng)理的月度分析報(bào)告發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先，要堅(jiān)決杜絕“月度分析報(bào)告”淪為“月度問(wèn)題報(bào)告”、“要錢(qián)的門(mén)路”等。其次，還要以具體的內(nèi)容要求讓區(qū)域經(jīng)理知道月度分析報(bào)告到底該分析什么、報(bào)告什么，即必須包含哪些內(nèi)容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。
月度分析報(bào)告可改為在講臺(tái)上做演示，以獲得公司管理層的認(rèn)可，并且當(dāng)中提出的建設(shè)性意見(jiàn)能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論，并能得出即時(shí)的答復(fù)，這樣不失為一種非常好的溝通方式。
那么，怎么樣才能在一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)將這種分析報(bào)告達(dá)到預(yù)想的目的呢?看來(lái)，月度分析報(bào)告也是非常重要的一份演講素材。站在臺(tái)上將月度情況先做陳述，這種一月內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)事實(shí)的陳述應(yīng)該都會(huì)很短。以這樣的匯報(bào)形式，將不得不讓區(qū)域經(jīng)理做大量的分析工作。
很多企業(yè)的月度報(bào)告都是直面問(wèn)題，卻對(duì)上個(gè)月的問(wèn)題跟蹤等缺乏認(rèn)識(shí)，還有的企業(yè)只講銷(xiāo)量，不講利潤(rùn)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，而這都是月度分析報(bào)告應(yīng)該重點(diǎn)討論的。一份月度分析報(bào)告(而不是情況匯報(bào)報(bào)告)最好應(yīng)該包括4大部分：1、上月情況跟蹤回顧。2．本月情況分析，包括銷(xiāo)量分析，費(fèi)用(財(cái)務(wù))分析、價(jià)格分析、渠道分析、促銷(xiāo)分析。3．內(nèi)部管理回顧。4，下月計(jì)劃。
一，上月情況跟蹤回顧
這是某企業(yè)一區(qū)域經(jīng)理陳澤做的月度分析報(bào)告：“這是上個(gè)月執(zhí)行開(kāi)蓋有獎(jiǎng)以來(lái)，銷(xiāo)量的變動(dòng)情況。從圖中可以看出，我們的產(chǎn)品銷(xiāo)量增長(zhǎng)了30％，超過(guò)了預(yù)期。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售受到影響，據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息，對(duì)手的銷(xiāo)量嚴(yán)重下降，雖然在我們推出活動(dòng)10天后。對(duì)乎也推出類(lèi)似活動(dòng)，但效果明顯不如我們。
“總體來(lái)講，在我的這個(gè)區(qū)域內(nèi)，嚴(yán)重阻止了對(duì)手今年來(lái)勢(shì)兇猛的勢(shì)頭，至于本月活勸是否還要繼續(xù)，在后半部分匯報(bào)中我會(huì)介紹我們共同制定的一個(gè)方案，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審定……”
區(qū)域經(jīng)理可通過(guò)上月的各項(xiàng)分析及建議，在市場(chǎng)上實(shí)施后，進(jìn)行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個(gè)區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。
這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是上月的月度分析報(bào)告中提出的問(wèn)題的解決結(jié)果。盡量以對(duì)比的形式來(lái)呈現(xiàn)，成功的，要找到成功的經(jīng)驗(yàn)所在；沒(méi)取得實(shí)效的，還要在這次會(huì)議上重點(diǎn)研討新的思路、新的辦法。
國(guó)內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，但經(jīng)常缺乏將問(wèn)題一追到底的決心，到最后，問(wèn)題仍是問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題說(shuō)了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一線員工的執(zhí)行力不強(qiáng)之外，與整個(gè)企業(yè)都沒(méi)有解決問(wèn)題的毅力，每次銷(xiāo)售會(huì)議的論題太多且雜而來(lái)能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系!
國(guó)內(nèi)企業(yè)很怕談問(wèn)題，而外企的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議卻只談問(wèn)題，不談成績(jī)。這是內(nèi)企與外企存在很大區(qū)別的地方。所以，這種會(huì)議要達(dá)成實(shí)效，還是建議各企業(yè)將這一項(xiàng)重要內(nèi)容加進(jìn)來(lái)!
實(shí)務(wù)：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法：
1．銷(xiāo)量、產(chǎn)品覆蓋率和市場(chǎng)占有率的變化及分析的原因――圖表法。
2，特殊考核項(xiàng)目情況跟蹤，如生動(dòng)化、新品上市鋪貨、促銷(xiāo)政策跟蹤等――專項(xiàng)跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法，
3．上月度分析報(bào)告中的各關(guān)鍵項(xiàng)目跟蹤――對(duì)比法。
二、銷(xiāo)售分析
陳澤：“我們來(lái)看看這個(gè)對(duì)比分析圖，對(duì)手雖然上個(gè)月只是在我們推出促銷(xiāo)10天后才推出類(lèi)似政策，但不可忽略的是，他們正準(zhǔn)備在這個(gè)月上一個(gè)新產(chǎn)品，這個(gè)新產(chǎn)品以低價(jià)入市，在渠道上做促銷(xiāo)，不針對(duì)消費(fèi)者，目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷(xiāo)。這樣的話，如果對(duì)手將兩個(gè)產(chǎn)品捆綁起來(lái)進(jìn)行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對(duì)手入市之前，抓緊時(shí)間，集中力量，在終端實(shí)施陳列方案，進(jìn)行終端攔截……”
在這里為什么要著重強(qiáng)調(diào)“分析”而不是情況匯報(bào)，原因是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)一到分析時(shí)就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報(bào)告，只有情況，沒(méi)有分析，直接達(dá)成心中想好的結(jié)論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里最好固定一些分析工具，數(shù)據(jù)或情況一定要為分析做服務(wù)。
一些主管、經(jīng)理，甚至是區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)級(jí)人物，都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實(shí)，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t，盡量避免憑空猜測(cè)，主觀臆斷的一些分析方法。如對(duì)市場(chǎng)情況的調(diào)查就可用對(duì)比調(diào)查法，得到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況就可與本公司的一些情況進(jìn)行對(duì)比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項(xiàng)市場(chǎng)情況都必須是有一項(xiàng)本企業(yè)的表現(xiàn)，就一定要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況。還有市場(chǎng)部門(mén)經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評(píng)分法，通過(guò)將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，配套以每個(gè)指標(biāo)的重要性(權(quán)數(shù))，最終得出量化后完全可比較和分析的指標(biāo)，都是非常實(shí)用的銷(xiāo)售分析工具。
本塊內(nèi)容分析主要包括銷(xiāo)量分析、費(fèi)用(財(cái)務(wù))分析、價(jià)格分析、渠道分析、促銷(xiāo)分析等，這都是從單個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)分析的。如果區(qū)域經(jīng)理隨著這些分析方法的熟練運(yùn)用，可將以上因素整合到一起來(lái)分析，如銷(xiāo)售―費(fèi)用分析、渠道―價(jià)格分析、銷(xiāo)量―促銷(xiāo)分析、價(jià)格―促銷(xiāo)分析、促銷(xiāo)―費(fèi)用分析等。
為節(jié)省時(shí)間，可將常規(guī)分析內(nèi)容省略，而著重分析異動(dòng)情況。建議最好全部用圖／表表示，便于公司管理層清晰、透徹地看到各類(lèi)變化。如果區(qū)域經(jīng)理能在以圖／表呈現(xiàn)詳盡原因分析的同時(shí)，又能結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，提出改進(jìn)措施或意見(jiàn)、想法時(shí)，這種行云流水式的解決問(wèn)題方式，是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可的。
當(dāng)然，很多企業(yè)也正在進(jìn)行諸如銷(xiāo)量分析、價(jià)格分析、渠道分析之類(lèi)的匯報(bào)，但卻往往是先設(shè)定了結(jié)果的主觀判斷，結(jié)論下了，然后再使勁去找原因來(lái)支持它，這樣的分析也就失去了意義。
通過(guò)各方面的異動(dòng)分析，基本的營(yíng)銷(xiāo)策略將由區(qū)域經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營(yíng)銷(xiāo)策略，通過(guò)與會(huì)者頭腦風(fēng)暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)策略將是最完善和最具戰(zhàn)斗力的。
很多區(qū)域經(jīng)理甚至是所有一線的營(yíng)銷(xiāo)人都有點(diǎn)害怕與財(cái)務(wù)部門(mén)打交道，也不喜歡與市場(chǎng)部門(mén)打交道，很多時(shí)候都是不得已而為之。這除了因?yàn)閹讉€(gè)部門(mén)的具體工作目標(biāo)不同(但總體的銷(xiāo)售產(chǎn)品的目標(biāo)相同)之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報(bào)告會(huì)上有各個(gè)部門(mén)人員的參與，有他們的意見(jiàn)和建議，這樣，無(wú)形之中給區(qū)域經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問(wèn)題上也易溝通和達(dá)成一致。
我們經(jīng)常將營(yíng)銷(xiāo)策略當(dāng)作討論的一個(gè)最重要的事情，這是有偏差的。它應(yīng)該是通過(guò)分析和討論后的水到渠成的結(jié)果。也就是說(shuō)，有了分析，結(jié)果將不點(diǎn)自明。
實(shí)務(wù)：銷(xiāo)售分析主要包括以下內(nèi)容及方法：
1．銷(xiāo)量分析：對(duì)比分析法、內(nèi)部因素分析法、關(guān)鍵點(diǎn)分析法、競(jìng)爭(zhēng)因素分析法等。
2．費(fèi)用(財(cái)務(wù))分析：投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷(xiāo)活動(dòng)評(píng)估法、邊際利潤(rùn)法等。
3．價(jià)格分析：渠道各層級(jí)的進(jìn)出價(jià)格與利差分析法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格對(duì)比法等。
4．渠道分析：渠道地圖分析法、經(jīng)銷(xiāo)商渠道結(jié)構(gòu)分析法、ABC層級(jí)分析法等。
5．促銷(xiāo)分析：促銷(xiāo)效果費(fèi)用評(píng)估分析法等。
三、內(nèi)部管理回顧
陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_(kāi)蓋有獎(jiǎng)’之類(lèi)的交給經(jīng)銷(xiāo)商去實(shí)施的促銷(xiāo)。而很少做終端場(chǎng)所的活動(dòng)，如陳列獎(jiǎng)勵(lì)、單品獎(jiǎng)勵(lì)等，除了因人員短缺，不能各個(gè)點(diǎn)都受到控制，根本沒(méi)有時(shí)間去檢查監(jiān)督之外，在流程上也存在一些問(wèn)題。如對(duì)終端場(chǎng)所的反應(yīng)必須非常快，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個(gè)月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準(zhǔn)備讓每個(gè)地區(qū)經(jīng)理設(shè)立一個(gè)督導(dǎo)機(jī)制，每月將這類(lèi)情況反映上來(lái)，便于及時(shí)解決問(wèn)題。后面我將談到這個(gè)督導(dǎo)方案，它還會(huì)對(duì)一線人員的‘人浮于串’大有用處……”
銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)常是重市場(chǎng)不重管理。這種懷有“只要銷(xiāo)量好，誰(shuí)也管不了我，天王老子也不怕”的營(yíng)銷(xiāo)人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報(bào)告上撥亂反正，將內(nèi)部管理提上重要議程。
都說(shuō)內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素，而營(yíng)銷(xiāo)成績(jī)的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。
同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常會(huì)埋怨企業(yè)的管理沒(méi)有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情往往在內(nèi)部就被拖延……通過(guò)內(nèi)部管理回顧，就會(huì)將這些因素有形無(wú)形地表現(xiàn)出來(lái)。這是區(qū)域經(jīng)理取得公司領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各部門(mén)人員支持的一個(gè)好機(jī)會(huì)，也是區(qū)域經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問(wèn)題的機(jī)會(huì)。作為區(qū)域經(jīng)理，很少能再得到做普通員工或基層主管(主任)時(shí)經(jīng)理的循循善誘的機(jī)會(huì)，管理能力的提升將受到一定限制，向公司領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門(mén)匯報(bào)，取得他們的指點(diǎn)，則可以彌補(bǔ)這方面的缺陷。
實(shí)務(wù)：內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容
1．流程回顧。
2．人員管理及人力資源回顧。
3．基層執(zhí)行力回顧。
4．機(jī)構(gòu)管理回顧。
5.人員考核與激勵(lì)回顧。
四、下月計(jì)劃
下月計(jì)劃中的部分內(nèi)容，可能是早已經(jīng)安排好的，但在月度分析報(bào)告上還是能做點(diǎn)文章的。如通過(guò)前面的分析，就可對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一下初檢，讓大家討論一下可行性，從而對(duì)不合理的計(jì)劃做出最終調(diào)整。
通過(guò)月度分析報(bào)告及報(bào)告會(huì)，能承前啟后，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，能找到問(wèn)題的癥結(jié)，以及能通過(guò)頭腦風(fēng)暴找到一些具體措施，能對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題事前提醒。如果是連續(xù)幾個(gè)月都出現(xiàn)同樣的問(wèn)題，那就更要好好地進(jìn)行調(diào)整了，甚至進(jìn)行專題討論了。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向；“四位一體”內(nèi)控體系；企業(yè)內(nèi)部管理；閉環(huán)管理；管理要求 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
中圖分類(lèi)號(hào)：F830 文章編號(hào)：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.
物流公司成立于2012年7月5日，當(dāng)年7～12月實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入17億元，2013年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入86億元，2014年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入176億元，每年均以200%的速度快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)的快速拓展，外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司經(jīng)營(yíng)管理面臨越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)，迫切需要打造以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控體系。由此，結(jié)合公司現(xiàn)有管理制度，提出了“四位一體”內(nèi)控體系建設(shè)的思路。四位一體，就是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、流程控制、業(yè)績(jī)考核四方面的管理要素進(jìn)行整合，通過(guò)信息化手段將成果固化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)、內(nèi)控評(píng)價(jià)過(guò)程和內(nèi)控結(jié)果的閉環(huán)管理，最終達(dá)到“風(fēng)險(xiǎn)可控制、責(zé)任無(wú)盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。
1 以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向
以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向建立全員參與、全過(guò)程管理、全方位控制的內(nèi)控體系。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，確立了涵蓋公司主要業(yè)務(wù)的流程框架。同時(shí)，對(duì)每個(gè)流程均建立“四位一體”的風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、流程控制、業(yè)績(jī)考核緊密結(jié)合，確保業(yè)務(wù)全覆蓋、崗位全覆蓋。如，以資金管理部部長(zhǎng)崗位說(shuō)明書(shū)為例，按照工作內(nèi)容劃分為10項(xiàng)，分別賦予不同的權(quán)重，履行不同的部門(mén)職能，執(zhí)行不同的考核指標(biāo)和考核方式。
2 以制度建設(shè)為基礎(chǔ)
建立風(fēng)險(xiǎn)控制小組工作制度，負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)等工作。
風(fēng)險(xiǎn)控制小組堅(jiān)持集體審議、充分論證、獨(dú)立表決的審議決策原則。小組成員包括：總經(jīng)理任風(fēng)險(xiǎn)控制小組組長(zhǎng)；公司法律顧問(wèn)任獨(dú)立組員；財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、市場(chǎng)管理部負(fù)責(zé)人、合約部負(fù)責(zé)人任風(fēng)險(xiǎn)控制小組組員。風(fēng)險(xiǎn)控制小組主要職責(zé)：指導(dǎo)全公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)；檢查風(fēng)險(xiǎn)管理工作，建立、完善規(guī)章制度和操作流程；參加項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，實(shí)時(shí)監(jiān)督項(xiàng)目評(píng)審過(guò)程和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況；為投融資業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)咨詢，對(duì)投資項(xiàng)目和核心客戶制定多元融資方案；組織召開(kāi)各業(yè)務(wù)板塊信息交流會(huì)，協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務(wù)工作，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，提出風(fēng)險(xiǎn)防范的指導(dǎo)性意見(jiàn)。風(fēng)險(xiǎn)控制小組業(yè)務(wù)審議原則：凡擬提交風(fēng)險(xiǎn)控制小組審議的項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)主辦部門(mén)的實(shí)地調(diào)研，并出具調(diào)查報(bào)告，合約部進(jìn)行審查。各成員在項(xiàng)目陳述和集體討論結(jié)束后，充分獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)。
3 以業(yè)務(wù)流程為紐帶
通過(guò)業(yè)務(wù)流程整合內(nèi)控體系，首先“理清楚”，然后“管起來(lái)”，并且要“持續(xù)優(yōu)化”?！袄砬宄币笫崂沓鲆惶壮休d內(nèi)控體系要求的端到端“業(yè)務(wù)流程”，確保企業(yè)員工能夠清晰、全面地了解應(yīng)該如何做事，為“管起來(lái)”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，基于業(yè)務(wù)流程的描述，針對(duì)內(nèi)部控制的相關(guān)要素建立模型；其次，通過(guò)業(yè)務(wù)流程梳理，建立內(nèi)控相關(guān)要素之間的關(guān)聯(lián)。以應(yīng)收賬款管理作業(yè)流程為例，分別從工作要求、量化標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、使用表單、負(fù)責(zé)崗位和稽核部門(mén)六個(gè)方面明確崗位在流程中的任務(wù)和要求，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)部
門(mén)間業(yè)務(wù)的順利接續(xù)，從而體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的紐帶作用。
3.1 核定及審核墊資額度
3.1.1 確定每個(gè)工程項(xiàng)目（市場(chǎng)客戶）的墊資額度。
第一，工作要求：（1）工程客戶墊資額度應(yīng)在立項(xiàng)報(bào)告中經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后審批確認(rèn)，實(shí)際額度原則上不得超過(guò)合同約定金額；（2）追加（減）墊資額度應(yīng)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)控制小組審批；（3）墊資額度審批方式：在《立項(xiàng)報(bào)告》中經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后確認(rèn)最高墊資額度控制目標(biāo)。需要追加額度的，由工程部提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》交風(fēng)險(xiǎn)控制小組成員審批。
第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)工程項(xiàng)目（市場(chǎng)客戶）均應(yīng)確定墊資額度。
第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請(qǐng)即刻處理。
第四，使用表單：《立項(xiàng)報(bào)告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。
第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員。
第六，稽核部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.1.2 業(yè)務(wù)員在提出需求申請(qǐng)時(shí)應(yīng)確認(rèn)是否存在超墊資額度發(fā)貨的情況。
第一，工作要求：（1）業(yè)務(wù)員應(yīng)在需求申請(qǐng)表上注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，經(jīng)審批后提交銷(xiāo)售計(jì)劃員，業(yè)務(wù)員及其上級(jí)對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售計(jì)劃員應(yīng)復(fù)核該記錄是否完整，對(duì)申請(qǐng)出貨金額超過(guò)尚可發(fā)貨金額情形的，銷(xiāo)售計(jì)劃員應(yīng)將需求申請(qǐng)退回；（2）業(yè)務(wù)員未注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，或者銷(xiāo)售計(jì)劃員未復(fù)核準(zhǔn)確導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃員進(jìn)行處罰，且銷(xiāo)售計(jì)劃員對(duì)出現(xiàn)呆賬及壞賬損失承擔(dān)賠償責(zé)任。
第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。
第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請(qǐng)即刻處理。
第四，使用表單：《需求計(jì)劃審批表》。
第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、銷(xiāo)售計(jì)劃員。
第六，稽核部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.1.3 每月業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)中心應(yīng)對(duì)墊資額度進(jìn)行檢查，并將檢查結(jié)果記錄于監(jiān)察報(bào)告。
第一，工作要求：凡未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)控制小組審批導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)、計(jì)劃部（負(fù)責(zé)審批需求申請(qǐng)）、財(cái)務(wù)中心相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行處罰，出現(xiàn)呆賬及壞賬損失的，由責(zé)任人員及風(fēng)險(xiǎn)控制小組成員承擔(dān)全部賠償責(zé)任。
第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。
第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：在每月應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)會(huì)議前完成。
第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。
第五，負(fù)責(zé)崗位：工程部部長(zhǎng)、會(huì)計(jì)核算部部長(zhǎng)。
第六，稽核部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.2 月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)
3.2.1 每月業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)所有應(yīng)收賬款明細(xì)進(jìn)行復(fù)盤(pán)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定下月回款及管制計(jì)劃，提交《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)報(bào)告》。
第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤(pán)報(bào)告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤(pán)，客觀真實(shí)反映實(shí)際情況，不得遺漏；（2）除金額很小的零星應(yīng)收賬款（尾款）外，均應(yīng)針對(duì)每筆應(yīng)收賬款編制《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)報(bào)告》。
第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。
第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：每月5日前。
第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)報(bào)告》。
第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、工程部長(zhǎng)。
第六，稽核部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.2.2 財(cái)務(wù)中心每月對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)上月提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)報(bào)告》確定的回款及管制計(jì)劃進(jìn)行檢查、分析，提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。
第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤(pán)報(bào)告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤(pán)，客觀真實(shí)反映實(shí)際情況，不得遺漏；（2）監(jiān)察報(bào)告應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收賬款總體發(fā)展趨勢(shì)、管理水平、呆賬管理、應(yīng)收賬款管制手段、績(jī)效考核、復(fù)盤(pán)會(huì)議等情況，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題并提出建議。
第二，量化標(biāo)準(zhǔn)，100%執(zhí)行。
第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：每月7日前。
第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。
第五，負(fù)責(zé)崗位：會(huì)計(jì)核算部部長(zhǎng)。
第六，稽核部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.2.3 由總經(jīng)辦組織月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)會(huì)議，審核、討論財(cái)務(wù)中心提交的《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》和業(yè)務(wù)部門(mén)提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)報(bào)告》，形成決議執(zhí)行。
第一，工作要求：復(fù)盤(pán)會(huì)議首先通報(bào)、討論財(cái)務(wù)中心提交的監(jiān)察報(bào)告，然后針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提交的月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)報(bào)告逐一審核、討論、決議。復(fù)盤(pán)會(huì)議對(duì)應(yīng)收賬款的管制及回款工作安排、決議要具體落實(shí)到每一筆應(yīng)收賬款。
第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。
第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：每月10日前。
第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤(pán)報(bào)告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。
第五，負(fù)責(zé)崗位：總經(jīng)理及參與高管、工程部長(zhǎng)、業(yè)務(wù)員。
第六，稽核部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部。
4 以“五確認(rèn)一兌現(xiàn)”為措施
在內(nèi)控體系建設(shè)和運(yùn)行過(guò)程中，以確認(rèn)目標(biāo)、確認(rèn)問(wèn)題、確認(rèn)措施、確認(rèn)效果、確認(rèn)責(zé)任和最終兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲為具體措施，通過(guò)制度規(guī)定和績(jī)效考核方式實(shí)行責(zé)任到人及高管責(zé)任捆綁原則，切實(shí)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到位、崗位責(zé)任逐級(jí)落實(shí)到位、考核激勵(lì)逐項(xiàng)兌現(xiàn)到位。
如根據(jù)《應(yīng)收賬款管理制度》規(guī)定，高管及責(zé)任人員對(duì)應(yīng)收賬款的管理責(zé)任根據(jù)應(yīng)收賬款實(shí)際情況在每年度績(jī)效考核中確認(rèn)，對(duì)出現(xiàn)呆賬、逾期賬款、壞賬等設(shè)定責(zé)任分擔(dān)制度，責(zé)任承擔(dān)方式分為扣款、罰款、賠償損失等等。目前，公司薪酬模式為“基本工資+崗位工資+績(jī)效工資”，實(shí)現(xiàn)“達(dá)成目標(biāo)、挖掘問(wèn)題、分配利益、激勵(lì)人員”的目的。具體績(jī)效考核指標(biāo)：
職能部門(mén) 業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效平均數(shù)權(quán)重60%，業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部考核績(jī)效數(shù)權(quán)重40%
各項(xiàng)考核指標(biāo)及權(quán)重將隨著公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的階段性調(diào)整而適時(shí)調(diào)整。
5 結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：費(fèi)用管理 費(fèi)用管理信息化 費(fèi)用預(yù)算 費(fèi)用開(kāi)支
本文以主營(yíng)生活用紙、衛(wèi)生用品的大型商貿(mào)公司為例，該公司在各行政省區(qū)設(shè)置了商貿(mào)分公司、經(jīng)營(yíng)部或辦事處（以下簡(jiǎn)稱部辦），其銷(xiāo)售類(lèi)型主要有：普通業(yè)務(wù)銷(xiāo)售、工廠直運(yùn)銷(xiāo)售、贈(zèng)品銷(xiāo)售、折價(jià)銷(xiāo)售等，客戶按渠道性質(zhì)劃分為：傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代通路、零售渠道和特殊渠道等。不同的銷(xiāo)售類(lèi)型、銷(xiāo)售渠道對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)流程，加上業(yè)務(wù)單據(jù)量巨大、費(fèi)用項(xiàng)目繁多，尤其是商場(chǎng)費(fèi)用、銷(xiāo)售服務(wù)費(fèi)、物流費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用占比較大，并且各銷(xiāo)售公司人員素質(zhì)參差不齊，營(yíng)私舞弊、虛假報(bào)銷(xiāo)的行為屢禁不止，強(qiáng)化費(fèi)用開(kāi)支的信息化管理勢(shì)在必行。
一、費(fèi)用管理的現(xiàn)狀
（一）傳統(tǒng)方式下費(fèi)用計(jì)劃編制難以做到準(zhǔn)確。傳統(tǒng)管理方式下，費(fèi)用計(jì)劃編制主要依據(jù)單位財(cái)務(wù)人員對(duì)歷史數(shù)據(jù)的歸納與預(yù)測(cè)，缺乏銷(xiāo)售市場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員的主動(dòng)參與，費(fèi)用計(jì)劃偏離市場(chǎng)環(huán)境的變化，導(dǎo)致每一年度的費(fèi)用計(jì)劃編制難以準(zhǔn)確地核算到銷(xiāo)售單品、品牌、銷(xiāo)售渠道和管理主體，費(fèi)用計(jì)劃編制相對(duì)粗放。
（二）費(fèi)用核算不夠及時(shí)，且無(wú)信息集成。日常的費(fèi)用開(kāi)支，偏向于以核算為主導(dǎo)，費(fèi)用開(kāi)支與事后核銷(xiāo)都是手工操作，缺乏系統(tǒng)的信息化技術(shù)管控。而且很多費(fèi)用開(kāi)支的受益期限跨度比較長(zhǎng)，有的費(fèi)用開(kāi)支受益期限達(dá)到半年、一年甚至超過(guò)一年，分銷(xiāo)商較多，財(cái)務(wù)核算工作量太大，少計(jì)、多計(jì)、錯(cuò)計(jì)的現(xiàn)象難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)。以公司的促銷(xiāo)費(fèi)用開(kāi)支為例，促銷(xiāo)活動(dòng)跨期的情況下，費(fèi)用的支付期與受益期所屬期間往往不一致，費(fèi)用開(kāi)支如果未做到按權(quán)責(zé)發(fā)生制入賬，則會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)核算失真。各個(gè)部辦所轄客戶數(shù)眾多，費(fèi)用開(kāi)支單據(jù)量大，費(fèi)用入賬不及時(shí)，后續(xù)費(fèi)用核銷(xiāo)管理混亂;并且在無(wú)信息化技術(shù)支撐，未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成的情況下，各部辦財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人無(wú)法及時(shí)查詢各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生情況及核銷(xiāo)情況，不利于進(jìn)行費(fèi)用數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析。
（三）費(fèi)用超支情況無(wú)法及時(shí)預(yù)警。傳統(tǒng)方式僅借助于手工核算或OFFICE辦公軟件核算，費(fèi)用數(shù)據(jù)龐大，無(wú)法對(duì)費(fèi)用的超支情況進(jìn)行預(yù)警控制，從而未能有效地進(jìn)行費(fèi)用控制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。
（四）費(fèi)用超計(jì)劃管理過(guò)于依賴人為因素。費(fèi)用計(jì)劃編制粗放，未能按月進(jìn)行費(fèi)用的管控，對(duì)于超計(jì)劃的費(fèi)用的追加、調(diào)整，未經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批，而是由各部辦的財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，無(wú)法進(jìn)行有效的費(fèi)用預(yù)算的控制。
因此，如何“把開(kāi)支用在刀刃上”，必須通過(guò)信息化技術(shù)系統(tǒng)的支撐，提供預(yù)算編制、審批、事后的報(bào)表分析等，加強(qiáng)費(fèi)用的事前預(yù)算、審批、事后的跟蹤反饋。
二、費(fèi)用管理信息化基本流程
費(fèi)用的整體管控是從費(fèi)用預(yù)算開(kāi)始的，從年度費(fèi)用預(yù)算出發(fā)，根據(jù)每年總公司與業(yè)務(wù)部門(mén)達(dá)成的毛利預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算的指標(biāo)數(shù)據(jù)，倒軋出本部辦的費(fèi)用預(yù)算總額;再據(jù)此將年度預(yù)算額分解制定為月度費(fèi)用預(yù)算額;公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用開(kāi)支前，各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生均要經(jīng)過(guò)審核審批才能入賬，其開(kāi)支過(guò)程中的各項(xiàng)原始單據(jù)、審批報(bào)告等作為報(bào)銷(xiāo)審核的入賬依據(jù)。最后責(zé)任會(huì)計(jì)對(duì)費(fèi)用的預(yù)提和報(bào)銷(xiāo)進(jìn)行分析、跟蹤反饋，從而形成完整的費(fèi)用管理信息化流程，如圖1所示。
（一）費(fèi)用預(yù)算與費(fèi)用計(jì)劃管理。各經(jīng)營(yíng)部必須成立由財(cái)務(wù)人員參與的預(yù)算與計(jì)劃編制小組，由各分公司、經(jīng)營(yíng)部行政負(fù)責(zé)人作為第一負(fù)責(zé)人，明確小組成員的內(nèi)部工作分工，做好預(yù)算工作的安排與落實(shí)。并指定專人負(fù)責(zé)上下部門(mén)的溝通、指導(dǎo)、跟進(jìn)預(yù)算編制執(zhí)行工作。
1.年度費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算從年度預(yù)算編制開(kāi)始（一般每年的10月起編制下一年度的預(yù)算），由經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)總公司已確認(rèn)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算數(shù)據(jù)，在信息化費(fèi)用管理系統(tǒng)中填制各部辦《年度費(fèi)用預(yù)算單》（表1）。一個(gè)部辦只能編制一張，年度費(fèi)用預(yù)算單簽批后，據(jù)此才允許編制各個(gè)月份的月度費(fèi)用預(yù)算單。
2.年度費(fèi)用預(yù)算追加。各級(jí)預(yù)算編制責(zé)任部門(mén)的費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算編制應(yīng)盡量符合經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，年度費(fèi)用預(yù)算總額一經(jīng)確定，原則上不允許增加，客觀情況下確實(shí)需要增加年度費(fèi)用總額開(kāi)支的，必須由部辦負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)，列明各費(fèi)用項(xiàng)目需增加額外支出的原因，逐級(jí)上報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。
3.年度費(fèi)用預(yù)算調(diào)整。由于年度費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行會(huì)存在一定的預(yù)估偏差，可能會(huì)導(dǎo)致有的費(fèi)用科目會(huì)超出年度預(yù)算所允許的最大值，而有的費(fèi)用科目又會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用節(jié)余，為此從客觀實(shí)際出發(fā)，在合理評(píng)估的基礎(chǔ)上確實(shí)有必要對(duì)不同費(fèi)用科目間預(yù)算數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的，在年度費(fèi)用預(yù)算總額不變的情況下，年度費(fèi)用科目預(yù)算調(diào)整必須報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。
4.月度費(fèi)用預(yù)算。月度費(fèi)用預(yù)算一般依據(jù)年度費(fèi)用預(yù)算編制，由各部辦主辦會(huì)計(jì)編制，經(jīng)部辦負(fù)責(zé)人審核，分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理審核，上報(bào)分公司總經(jīng)理審批。由于考慮到市場(chǎng)行情的變化，或者當(dāng)月實(shí)際報(bào)銷(xiāo)金額超過(guò)預(yù)算金額時(shí)，可以進(jìn)行月度費(fèi)用預(yù)算的追加或調(diào)整。調(diào)整的預(yù)算金額沖減或追加到次月的費(fèi)用預(yù)算金額中。月度追加預(yù)算一般要求分公司總經(jīng)理審批。
月度費(fèi)用預(yù)算編制與年度費(fèi)用預(yù)算編制要求一致，即銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用按二級(jí)科目預(yù)算，分部門(mén)、分品牌進(jìn)行輔助核算。但是對(duì)于銷(xiāo)售費(fèi)用中的職工薪酬費(fèi)用、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)中個(gè)人性質(zhì)的費(fèi)用，以及營(yíng)業(yè)稅金及附加、財(cái)務(wù)費(fèi)用可以允許超預(yù)算申請(qǐng)與開(kāi)支，不做限制申請(qǐng)與限制要求。其他類(lèi)費(fèi)用預(yù)算后則不允許超預(yù)算申請(qǐng)或報(bào)支，只能采取追加預(yù)算的形式。
（二）費(fèi)用開(kāi)支申請(qǐng)與報(bào)銷(xiāo)管理。各商貿(mào)公司的費(fèi)用開(kāi)支應(yīng)本著厲行節(jié)約、科學(xué)支出的原則，依據(jù)費(fèi)用預(yù)算的管理要求，在符合本公司財(cái)務(wù)收支審核審批制度的前提下，提出費(fèi)用開(kāi)支申請(qǐng)及履行費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)手續(xù)。
1.費(fèi)用開(kāi)支申請(qǐng)要求。對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支，都應(yīng)當(dāng)事前做出開(kāi)支申請(qǐng)，原則上費(fèi)用申請(qǐng)報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)明確費(fèi)用受益期間及費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)截止時(shí)間，并經(jīng)審批同意。批復(fù)報(bào)告須同時(shí)抄送一份給所在單位財(cái)務(wù)部門(mén)備檔。按總公司審核審批制度要求，凡是由總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽署復(fù)核意見(jiàn)的費(fèi)用申請(qǐng)報(bào)告，還必須對(duì)部辦費(fèi)用計(jì)劃與執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤，考慮所報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用項(xiàng)目是否超出本月費(fèi)用預(yù)算金額，再簽署建議或意見(jiàn)。若超出費(fèi)用預(yù)算的申請(qǐng)支出，在合理估計(jì)的情況下，應(yīng)追加月度費(fèi)用預(yù)算或追加年度費(fèi)用預(yù)算，但必須由相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審批。
2.費(fèi)用開(kāi)支申請(qǐng)管理。
（1）經(jīng)辦人員申請(qǐng)屬本部辦發(fā)生的費(fèi)用，根據(jù)費(fèi)用有效批復(fù)報(bào)告，由助理會(huì)計(jì)登錄信息化系統(tǒng)的“費(fèi)用管理”模塊，根據(jù)費(fèi)用申請(qǐng)報(bào)告填寫(xiě)《費(fèi)用申請(qǐng)單》，審核通過(guò)入賬為當(dāng)期費(fèi)用和預(yù)提費(fèi)用，即借記“銷(xiāo)售費(fèi)用――××費(fèi)用”科目，貸記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費(fèi)用――××費(fèi)用”科目。
（2）由往來(lái)會(huì)計(jì)將系統(tǒng)生成的費(fèi)用申請(qǐng)單的單號(hào)寫(xiě)在申請(qǐng)報(bào)告的右上角備查，并登記費(fèi)用臺(tái)賬（EXCEL表格），做好費(fèi)用申請(qǐng)、預(yù)提、報(bào)銷(xiāo)、兌現(xiàn)情況全程跟蹤。
（3）費(fèi)用申請(qǐng)單報(bào)銷(xiāo)結(jié)束，執(zhí)行完畢或不予以執(zhí)行、不再報(bào)銷(xiāo)處理的必須予以關(guān)單處理，沖減原預(yù)提費(fèi)用，以釋放剩余未報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用的費(fèi)用已執(zhí)行數(shù)。
（4）費(fèi)用申請(qǐng)單申請(qǐng)數(shù)與當(dāng)前期間已執(zhí)行數(shù)之和超過(guò)月度費(fèi)用計(jì)劃金額的，則單據(jù)審核不予通過(guò)。
3.費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理。
（1）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在履行費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審核時(shí)，除對(duì)原始票據(jù)規(guī)范性、內(nèi)容真實(shí)性、手續(xù)的完整性等進(jìn)行審核外，必須考慮所報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用項(xiàng)目是否超出月度費(fèi)用計(jì)劃金額，以免造成在系統(tǒng)中無(wú)法完成付款報(bào)銷(xiāo)流程。
（2）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單的報(bào)支金額大于費(fèi)用申請(qǐng)單申請(qǐng)金額或者是單據(jù)報(bào)銷(xiāo)日期超過(guò)了費(fèi)用申請(qǐng)單報(bào)銷(xiāo)結(jié)束日期的，則費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單審核不予通過(guò)，需按管理辦法走審批流程。
（3）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)時(shí)，要憑活動(dòng)總結(jié)核銷(xiāo)。以經(jīng)銷(xiāo)商的贈(zèng)品促銷(xiāo)費(fèi)用為例，往來(lái)會(huì)計(jì)需關(guān)注促銷(xiāo)時(shí)間段內(nèi)，經(jīng)銷(xiāo)商是否從公司進(jìn)貨，并在促銷(xiāo)時(shí)間段內(nèi)，經(jīng)銷(xiāo)商是否將促銷(xiāo)品發(fā)給了終端客戶，故審核時(shí)需附申請(qǐng)報(bào)告、經(jīng)銷(xiāo)商從公司進(jìn)貨的驗(yàn)收回單、經(jīng)銷(xiāo)商給客營(yíng)終端客戶送貨的驗(yàn)收回單、電腦收銀小票、贈(zèng)品流向表（客戶簽字）、活動(dòng)照片、促銷(xiāo)總結(jié)等。
（4）出納人員履行報(bào)銷(xiāo)付款支付時(shí)，必須及時(shí)將費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單錄入系統(tǒng)，生成記賬憑證，借記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費(fèi)用――××費(fèi)用”科目，貸記“庫(kù)存現(xiàn)金/銀行存款”科目。
（5）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)結(jié)束后，必須對(duì)費(fèi)用申請(qǐng)單進(jìn)行關(guān)單處理。對(duì)于已批復(fù)的費(fèi)用申請(qǐng)報(bào)告，因市場(chǎng)環(huán)境等原因?qū)е虏辉儆枰詧?zhí)行的，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人或部辦負(fù)責(zé)人應(yīng)知會(huì)所在單位財(cái)務(wù)人員進(jìn)行關(guān)單，釋放未報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用執(zhí)行數(shù)，否則將導(dǎo)致費(fèi)用執(zhí)行數(shù)虛增，影響后續(xù)的費(fèi)用開(kāi)支管理。并進(jìn)行賬務(wù)處理，借記“銷(xiāo)售費(fèi)用――××費(fèi)用”科目（紅字），貸記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費(fèi)用――××費(fèi)用”科目（紅字）。
（6）報(bào)銷(xiāo)結(jié)束日期調(diào)整。因客觀條件的改變或人為因素的影響，導(dǎo)致費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)滯后超過(guò)截止報(bào)銷(xiāo)時(shí)間的，必須由客戶經(jīng)理或部辦負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人復(fù)核，部辦負(fù)責(zé)人審核，上報(bào)分公司總經(jīng)理審批。經(jīng)審批同意后，由部辦財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在信息化費(fèi)用管理系統(tǒng)中填制與審核《報(bào)銷(xiāo)結(jié)束期調(diào)整單》，上報(bào)分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理審批。
（三）費(fèi)用管理報(bào)表的編制與分析。在執(zhí)行費(fèi)用管理信息化流程后，財(cái)務(wù)人員除了編制基本財(cái)務(wù)報(bào)表外，還要按銷(xiāo)售主體、分品牌、分渠道進(jìn)行費(fèi)用明細(xì)數(shù)據(jù)的計(jì)算與分析，對(duì)費(fèi)用異常的項(xiàng)目，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、區(qū)域市場(chǎng)、特殊客戶投入等情況進(jìn)行分析，滿足費(fèi)用管控的需要，同時(shí)為利潤(rùn)分析提供依據(jù)。常用的報(bào)表是預(yù)提費(fèi)用表（表2）、月度費(fèi)用明細(xì)表（按管理主體匯總，表3）、月度費(fèi)用明細(xì)表（按品牌匯總，表4）、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)到期預(yù)警表（表5）等。
1.預(yù)提費(fèi)用明細(xì)表。該表用來(lái)分析本期各部辦已預(yù)提未報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用金額，并提請(qǐng)業(yè)務(wù)員進(jìn)行跟蹤，看是否屬于不再執(zhí)行或?qū)⒁獔?zhí)行的。對(duì)于不再執(zhí)行的，應(yīng)進(jìn)行關(guān)單處理，釋放費(fèi)用，以更為真實(shí)地反映當(dāng)期的利潤(rùn)情況;對(duì)于將要執(zhí)行的，要提醒其報(bào)銷(xiāo)截止日，嚴(yán)格報(bào)銷(xiāo)審批流程。
2.費(fèi)用明細(xì)表。該表用來(lái)統(tǒng)計(jì)當(dāng)月各部辦、各品類(lèi)、各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生情況，用以分析各費(fèi)用發(fā)生額與預(yù)算數(shù)的差異、各月同一費(fèi)用項(xiàng)目數(shù)據(jù)的差異、與上年同期相比費(fèi)用的增減情況，從而為下月預(yù)算計(jì)劃的調(diào)整提供信息。
3.費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)到期預(yù)警表。該表主要是查詢截至指定時(shí)間點(diǎn)，報(bào)銷(xiāo)期已到、而尚未報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用數(shù)據(jù)。一般按銷(xiāo)售主體進(jìn)行查詢。正常情況下，每個(gè)科目的未報(bào)銷(xiāo)金額都應(yīng)與預(yù)提費(fèi)用明細(xì)表的科目余額一致;若存在不一致的情況，必須查找原因，解決后，方能結(jié)賬。
三、費(fèi)用管理信息化的應(yīng)用效果
（一）費(fèi)用管理更嚴(yán)格。費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行由原先的人工管理提升為系統(tǒng)強(qiáng)制管理，由事后控制提升至事前管理。通過(guò)費(fèi)用管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)維護(hù)，各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生的編制流程、審核過(guò)程和賬務(wù)處理進(jìn)一步規(guī)范化。各項(xiàng)費(fèi)用支出均需經(jīng)過(guò)審批，整個(gè)流程通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，固化了工作流程。費(fèi)用由總公司統(tǒng)一控制，分公司、各部辦的不透明因素在減少，費(fèi)用超支在減少;各種費(fèi)用發(fā)生與報(bào)銷(xiāo)數(shù)據(jù)唾手可得，利于財(cái)務(wù)分析。
（二）費(fèi)用信息獲取更及時(shí)。通過(guò)信息化平臺(tái)，各責(zé)任人可隨時(shí)查看費(fèi)用的發(fā)生情況，聯(lián)查相關(guān)的發(fā)貨單、銷(xiāo)售訂單、贈(zèng)品補(bǔ)貨單;總公司負(fù)責(zé)人可隨時(shí)查看各部辦的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，提升費(fèi)用開(kāi)支管理的執(zhí)行力度;結(jié)合OA系統(tǒng)的應(yīng)用，各負(fù)責(zé)人可隨時(shí)進(jìn)行費(fèi)用開(kāi)支的審核，不受時(shí)間、空間的限制，大大提高了工作效率。
（三）財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)管理。費(fèi)用管理信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，使得財(cái)務(wù)人員將更多的精力花費(fèi)在事前的預(yù)算計(jì)劃編制、事中的費(fèi)用發(fā)生審核，強(qiáng)化費(fèi)用開(kāi)支的真實(shí)性和合理性，規(guī)范了業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的操作流程。例如，各銷(xiāo)售公司在提出促銷(xiāo)費(fèi)用申請(qǐng)后，在執(zhí)行過(guò)程中，要對(duì)促銷(xiāo)形式、促銷(xiāo)幅度、促銷(xiāo)頻次進(jìn)行控制，在促銷(xiāo)活動(dòng)完畢7天內(nèi)，必須對(duì)促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)，撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告，將實(shí)際的促銷(xiāo)效果與原申請(qǐng)報(bào)告進(jìn)行對(duì)比分析（包括銷(xiāo)售完成偏差、費(fèi)用率偏差等方面的分析）。
（四）費(fèi)用報(bào)表分析更細(xì)化。通過(guò)費(fèi)用的投入產(chǎn)出比分析，可以充分發(fā)揮費(fèi)用推動(dòng)銷(xiāo)售的杠桿作用。例如，某部辦某月的銷(xiāo)售毛利率為23%，銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的-6%，銷(xiāo)售利潤(rùn)率為29%。通過(guò)費(fèi)用報(bào)表分析，得知該部辦當(dāng)月促銷(xiāo)費(fèi)、銷(xiāo)售推廣服務(wù)支持費(fèi)、商場(chǎng)費(fèi)用沖銷(xiāo)數(shù)額巨大，一是當(dāng)月費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單多、報(bào)銷(xiāo)金額比原申請(qǐng)金額少;二是報(bào)銷(xiāo)期截止的費(fèi)用申請(qǐng)單多，釋放了大額的、未報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用執(zhí)行數(shù)。
借助財(cái)務(wù)報(bào)表和費(fèi)用報(bào)表，可以分析各管理主體、各品牌的各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生情況，統(tǒng)計(jì)出哪個(gè)管理主體、哪一品牌、哪項(xiàng)單品、哪項(xiàng)費(fèi)用占比較大，從而分析每個(gè)月銷(xiāo)售毛利率升降、銷(xiāo)售利潤(rùn)率升降的原因等，為每個(gè)月撰寫(xiě)財(cái)務(wù)分析報(bào)告提供數(shù)據(jù)支持。
四、結(jié)語(yǔ)
信息化和企業(yè)管理是一個(gè)相互促進(jìn)、同步發(fā)展的過(guò)程。費(fèi)用管理是企業(yè)管理的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。費(fèi)用管理的信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為編制費(fèi)用報(bào)表提供了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)支撐，達(dá)到了事前控制、事中監(jiān)督和事后考核分析的管理目標(biāo)。今后還應(yīng)加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整及預(yù)算總額的追加控制，使預(yù)算更為科學(xué)，縮小實(shí)際與預(yù)算執(zhí)行情況的偏差;審批后，要注重銷(xiāo)售區(qū)域費(fèi)用支出的評(píng)估與跟蹤，確保經(jīng)營(yíng)過(guò)程的效益。
參考文獻(xiàn)：
目前住地： 廣州 民族： 漢族
戶 籍 地： 湖南 身高體重： 173 cm/60 kg
婚姻狀況： 未婚 年齡： 25 歲
求職意向及工作經(jīng)歷
人才類(lèi)型： 普通求職
應(yīng)聘職位： 市場(chǎng)銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)：區(qū)域主管、區(qū)域/分銷(xiāo)經(jīng)理/主管
工作年限： 4 職稱： 中級(jí)
求職類(lèi)型： 全兼職均可 可到職日期： 隨時(shí)
月薪要求： 10000以下 希望工作地區(qū)： 廣東省
工作經(jīng)歷：
公司名稱： 深圳市***針織品有限公司起止年月：2008-09 ～
公司性質(zhì)： 民營(yíng)企業(yè)所屬行業(yè)：紡織，服裝
擔(dān)任職務(wù)： 加盟主管
工作描述： 工作地點(diǎn)：廣東
1、負(fù)責(zé)加盟渠道的建設(shè)與管理，拓展商場(chǎng)資源；組織實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)推廣計(jì)劃，完成部門(mén)的銷(xiāo)售目標(biāo)和回款目標(biāo)；規(guī)范企業(yè)產(chǎn)品在零售終端的表現(xiàn)，提高企業(yè)形象，建立產(chǎn)品在地區(qū)的知名度。
2、對(duì)所管轄區(qū)域的渠道健全及網(wǎng)點(diǎn)布局做出合理規(guī)劃，制定轄區(qū)內(nèi)年度加盟銷(xiāo)售和拓展計(jì)劃，保證渠道能夠完成相應(yīng)的銷(xiāo)售任務(wù)及所轄區(qū)域的開(kāi)拓和覆蓋目標(biāo)、渠道的維護(hù)等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。
3、保證渠道的可持續(xù)發(fā)展及穩(wěn)定性，深入加盟的運(yùn)作管理幫助加盟商開(kāi)拓市場(chǎng)和降低成本，以保障盈利。
4、負(fù)責(zé)所管轄區(qū)域市場(chǎng)的推廣活動(dòng)，執(zhí)行公司的相應(yīng)的推廣計(jì)劃。
5、對(duì)區(qū)域內(nèi)加盟客戶開(kāi)設(shè)及客戶支持等相關(guān)工作嚴(yán)格、合理審查。
6、安排協(xié)調(diào)部門(mén)成員之間工作，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。
7、按照所管轄區(qū)域年度、季度、月度銷(xiāo)售計(jì)劃、回款計(jì)劃進(jìn)行目標(biāo)分解到各專柜，并帶領(lǐng)導(dǎo)購(gòu)達(dá)成目標(biāo)。
8、與合作商場(chǎng)相關(guān)人員保持良好的溝通，及時(shí)傳達(dá)給對(duì)方企業(yè)良性信息。
9、依據(jù)公司年度發(fā)展計(jì)劃，制訂所轄直營(yíng)渠道的年度品牌推廣計(jì)劃，包括廣告宣傳、促銷(xiāo)策劃、活動(dòng)推廣等。
離職原因：
公司名稱： 廣東***內(nèi)衣有限公司起止年月：2006-02 ～ 2008-08
公司性質(zhì)： 民營(yíng)企業(yè)所屬行業(yè)：紡織，服裝
擔(dān)任職務(wù)： 區(qū)域主管高級(jí)區(qū)域主管區(qū)域經(jīng)理
工作描述： 美思內(nèi)衣是一家以生產(chǎn)、銷(xiāo)售女性內(nèi)衣為主的中型企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)早先以加盟方式拓展渠道，現(xiàn)銷(xiāo)售渠道均為行業(yè)內(nèi)名列前矛的優(yōu)質(zhì)渠道，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)2000多家。
工作地點(diǎn)：北京、河北、內(nèi)蒙、云南
1、全面負(fù)責(zé)所轄區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)工作，提升產(chǎn)品銷(xiāo)量及市場(chǎng)份額，對(duì)轄區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任；
2、制定區(qū)域年度、季度、月度產(chǎn)品銷(xiāo)售、網(wǎng)點(diǎn)拓展計(jì)劃，確保所轄區(qū)域市場(chǎng)健康、良性的發(fā)展；
3、協(xié)助財(cái)務(wù)、倉(cāng)管人員制定公司年度、季度、月度營(yíng)銷(xiāo)供求計(jì)劃。
4、評(píng)估、初審區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)美思產(chǎn)品的資格，與客戶洽談并初擬合同及作公司代表簽訂經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。
5、負(fù)責(zé)加盟商的開(kāi)發(fā)和管理，維持良好的合作關(guān)系。定期統(tǒng)籌所轄區(qū)域未清貨款的回籠。
6、管理所轄區(qū)域之市場(chǎng)秩序，策劃實(shí)施調(diào)查，經(jīng)總公司審核批準(zhǔn)后有權(quán)具體執(zhí)行獎(jiǎng)罰。
7、理順、鞏固、維護(hù)所轄區(qū)域的客情關(guān)系，處理投訴事件。歸類(lèi)分析所轄區(qū)域市場(chǎng)信息、競(jìng)品信息，作出市場(chǎng)方向建議呈營(yíng)銷(xiāo)中心。
8、協(xié)助商管理營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)及協(xié)助其拓展并維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)，提升責(zé)任區(qū)域銷(xiāo)售；從而達(dá)到銷(xiāo)售回款目標(biāo)。協(xié)調(diào)公司跟經(jīng)銷(xiāo)商之間各方面的溝通合作。
離職原因：
教育背景
畢業(yè)院校： 湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院
最高學(xué)歷： 大專 畢業(yè)日期： 2006-06-01
所學(xué)專業(yè)： 工商企業(yè)管理 第二專業(yè)：
培訓(xùn)經(jīng)歷： 起始年月 終止年月 學(xué)校（機(jī)構(gòu)） 專 業(yè) 獲得證書(shū) 證書(shū)編號(hào)
2003-09 2006-06 湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院 工商企業(yè)管理 畢業(yè)證 123081200606002611
語(yǔ)言能力
外語(yǔ)： 英語(yǔ) 一般
國(guó)語(yǔ)水平： 優(yōu)秀 粵語(yǔ)水平： 一般
一、上年年內(nèi)部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤(rùn)為主考核指標(biāo)，按部門(mén)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部利潤(rùn)掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應(yīng)發(fā)工資計(jì)算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況對(duì)應(yīng)發(fā)工資實(shí)行保底下浮考核。這一模式可能導(dǎo)致能完成利潤(rùn)指標(biāo)的部門(mén)在利潤(rùn)能確保的前提下，放松進(jìn)一步降成本的努力。而對(duì)于完成利潤(rùn)難度大的單位，或因某一項(xiàng)指標(biāo)扣罰已超過(guò)保底限額的單位，也可能會(huì)因此而放棄對(duì)其它業(yè)績(jī)指標(biāo)的努力。
2、目前公司的管理人員分為由公司設(shè)立崗位工資標(biāo)準(zhǔn)且由公司直接考核支付工資的人員和部門(mén)按完工產(chǎn)量結(jié)算的計(jì)件工資總額或貨款收入計(jì)提工資總額由部門(mén)自行進(jìn)行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實(shí)到個(gè)人應(yīng)發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門(mén)留有工資余額，部門(mén)可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，容易導(dǎo)致不同部門(mén)同工種同工作類(lèi)別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門(mén)會(huì)因此而擠占一線計(jì)件工人工資，導(dǎo)致一線計(jì)件工人隊(duì)伍不穩(wěn)定。
3、對(duì)采購(gòu)部實(shí)行內(nèi)部利潤(rùn)核算時(shí)，將受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗原材料的波動(dòng)納入內(nèi)部利潤(rùn)考核范圍，由于市場(chǎng)波動(dòng)較大，不能真實(shí)體現(xiàn)采購(gòu)部的工作業(yè)績(jī)。
4、金工車(chē)間全額承擔(dān)其所使用的廠房及設(shè)備折舊等固定費(fèi)用，而該部份資產(chǎn)在評(píng)估中評(píng)估值偏大，且有部份設(shè)備基本未使用，導(dǎo)致金工車(chē)間固定費(fèi)用總體水平偏大，不利于其參予市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
5、部長(zhǎng)級(jí)崗位采用年薪工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)提成模式，其中年薪工資的70%按月預(yù)支。由于年薪預(yù)支額本身偏低，故會(huì)導(dǎo)致月度考核力度不足，且年終分配余額過(guò)大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。
二、今年內(nèi)部環(huán)節(jié)績(jī)效考核方案總體構(gòu)思
1、將上年實(shí)行的月度預(yù)支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門(mén)工資總額按月度考核指標(biāo)一次性考核，年終設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)，按全年該項(xiàng)指標(biāo)完成情況實(shí)施單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。同時(shí)加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。
2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實(shí)際運(yùn)行情況測(cè)定各種成本費(fèi)用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，預(yù)算各種成本費(fèi)用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標(biāo)的。
3、將計(jì)件工資單價(jià)劃分為白坯直接計(jì)件工資、白坯間接計(jì)件工資、蘭坯直接計(jì)件工資、蘭坯間接計(jì)件工資、檢驗(yàn)直接計(jì)件工資、檢驗(yàn)間接計(jì)件工資幾部份。即將制造部原屬計(jì)件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為白坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將計(jì)調(diào)中心管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將蘭坯工段計(jì)件工人及班組長(zhǎng)、輔工工資及其它費(fèi)用從計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯直接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)組長(zhǎng)的工資及其它費(fèi)用從原檢驗(yàn)計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為檢驗(yàn)間接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)人員工資及費(fèi)用為檢驗(yàn)直接計(jì)件工資單價(jià)；剝離上述項(xiàng)目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗(yàn)、機(jī)修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計(jì)件工資單價(jià)。
4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員，銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司各科室正副科長(zhǎng)、計(jì)調(diào)中心室主任、計(jì)劃員、工段長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)科技術(shù)員、銷(xiāo)售人員及質(zhì)管部的班組長(zhǎng)由公司制定崗位工資總額，加年終單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的考核辦法，由公司對(duì)其工資總額進(jìn)行考核，部門(mén)內(nèi)部再按工資范圍進(jìn)行二次分配，分配到個(gè)人的工資、過(guò)節(jié)費(fèi)及年終獎(jiǎng)嚴(yán)禁跨范圍發(fā)放和使用。
5、受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購(gòu)部?jī)?nèi)部核算體系。其價(jià)格波動(dòng)損益由公司承擔(dān)，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動(dòng)時(shí)仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)或內(nèi)部調(diào)撥價(jià)，但該部份內(nèi)部結(jié)算價(jià)或調(diào)撥價(jià)不計(jì)提采購(gòu)部的期間費(fèi)用。（預(yù)算時(shí)將上年該類(lèi)物資期間費(fèi)用分?jǐn)偟狡渌镔Y上）
6、由于采購(gòu)責(zé)任導(dǎo)致使用部門(mén)在使用上述未提期間費(fèi)用的物資時(shí)所產(chǎn)生的直接損失由采購(gòu)部承擔(dān)。
7、由使用部門(mén)努力而降低的采購(gòu)成本收益在內(nèi)部核算時(shí)應(yīng)調(diào)增使用部門(mén)內(nèi)部利潤(rùn)，并相應(yīng)調(diào)減采購(gòu)部?jī)?nèi)部利潤(rùn)。
8、金工車(chē)間未使用設(shè)備不計(jì)提折舊費(fèi)。正常使用設(shè)備原值高于目前市場(chǎng)價(jià)值的，按目前市場(chǎng)價(jià)計(jì)提折舊，廠房等按每月7元/米2計(jì)算使用費(fèi)。
9、本思路主要針對(duì)內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對(duì)外報(bào)價(jià)真實(shí)成本測(cè)算中相關(guān)費(fèi)用仍按原口徑不變。
三、具體考核對(duì)象及考核指標(biāo)
（一）、考核對(duì)象及月度工資總額設(shè)定
1、銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：各科室正副科長(zhǎng)、計(jì)調(diào)中心主任共5人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)人員、銷(xiāo)售人員、計(jì)劃員、工段長(zhǎng)、統(tǒng)計(jì)員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)、市內(nèi)差旅費(fèi)補(bǔ)貼，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類(lèi)人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
2、制造部
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：科長(zhǎng)共3人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括工藝科技術(shù)員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類(lèi)人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
3、采購(gòu)部
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：采購(gòu)部部長(zhǎng)以外的其余人員，含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類(lèi)人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
4、質(zhì)管部
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：包括檢驗(yàn)組組長(zhǎng)、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、檢具量具技術(shù)管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類(lèi)人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
5、電鍍廠
廠長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
電鍍廠付廠級(jí)人員：按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：對(duì)“金侖電鍍廠實(shí)行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。
（二）、考核指標(biāo)
1、公司總體目標(biāo)
單位：萬(wàn)元
NO項(xiàng)目確保目標(biāo)奮斗目標(biāo)一銷(xiāo)售收入2R680072004R以**定單為準(zhǔn)，預(yù)計(jì)1800萬(wàn)元二財(cái)務(wù)利潤(rùn)平過(guò)100
2、部門(mén)考核指標(biāo)
（1）、銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司
A、年度考核指標(biāo)
a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬(wàn)元，奮斗目標(biāo)400萬(wàn)元。
b、全年內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
c、貨款回收完成率
按經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結(jié)算辦法100%執(zhí)行。
d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）
產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫(kù)及裝配環(huán)節(jié)）810萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算
應(yīng)收帳款占用900萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算。
e、不良資產(chǎn)
產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷(xiāo)售收入比率，在03年基礎(chǔ)上下降20%（不含股份公司已確認(rèn)的老不良資產(chǎn)的處理）
應(yīng)收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認(rèn)老不良資產(chǎn)在今年處理完。
f、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場(chǎng)三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。
g、三包退貨率≤1.7%
h、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤(rùn)月均值
b、貨款回收完成率
c、資金占用定額
產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算
應(yīng)收帳款目標(biāo)同年度占用目標(biāo)，按月末占用計(jì)算
d、不良資產(chǎn)
按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
f、由于本部門(mén)責(zé)任當(dāng)月未完成主機(jī)廠銷(xiāo)售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款500元以上
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（2）、制造部
A、年度考核指標(biāo)
a、全年內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
b、白坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購(gòu)責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）
c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬(wàn)元）
2R在產(chǎn)品占用88萬(wàn)元，4R占用目標(biāo)115萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失
年末不良資產(chǎn)總額考核
全年不良資產(chǎn)處理?yè)p失考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失（進(jìn)入白坯庫(kù)以后環(huán)節(jié)）
屬制造部責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬制造部責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場(chǎng)三包索賠及質(zhì)量罰款等，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。。
f、白坯一次交驗(yàn)合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失（進(jìn)入白坯庫(kù)以前環(huán)節(jié)）
屬制造部責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。
h、工傷事故損失在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤(rùn)月均值
b、白坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購(gòu)責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）
c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）
占用目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)
按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
f、當(dāng)月未完白坯入庫(kù)計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（3）、采購(gòu)部
A、年度考核指標(biāo)
a、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
b、物資入庫(kù)計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%
注：以制造部或計(jì)調(diào)中心下達(dá)的物資領(lǐng)用計(jì)劃為物資入庫(kù)計(jì)劃考核的依據(jù)，在按計(jì)劃進(jìn)度領(lǐng)用時(shí)，因缺貨或質(zhì)量不合格，導(dǎo)致該計(jì)劃實(shí)際領(lǐng)用差缺量大于2%時(shí)，即為一個(gè)品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個(gè)以上計(jì)劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計(jì)劃批次之比即為當(dāng)月未完成率。
c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬(wàn)）
物資占用目標(biāo)340萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算
d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失
年末不良資產(chǎn)總額考核
全年不良資產(chǎn)處理?yè)p失考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬采購(gòu)責(zé)任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及其它原因的返工或報(bào)廢損失；屬采購(gòu)部責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款損失，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。
f、外協(xié)、外購(gòu)件一次交驗(yàn)合格率≥99%。
g、物資對(duì)外調(diào)撥（外賣(mài)）利潤(rùn)萬(wàn)元以上。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部利潤(rùn)目標(biāo)月均值
b、物資入庫(kù)計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%
c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）
占用目標(biāo)同年占用目標(biāo)，按旬平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失
按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
f、當(dāng)月未完物資入庫(kù)計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款，損失≥500元
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（4）、質(zhì)管部
A、年度考核指標(biāo)
a、公司各內(nèi)部利潤(rùn)中心利潤(rùn)總目標(biāo)
b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、峽口產(chǎn)品綜合合格率≥95%
e、公司及峽口責(zé)任市場(chǎng)返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。
f、制造部白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失
屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。
g、**以外的分供方責(zé)任索賠及質(zhì)量不合格罰款收入
非公司內(nèi)部及**廠責(zé)任的，屬其它分供方責(zé)任而導(dǎo)致本公司加工過(guò)程或市場(chǎng)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質(zhì)量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎(chǔ)，要求上升30%。
i、因錯(cuò)漏檢造成的返工損失及報(bào)廢損失全年≤2萬(wàn)元
B、月度考核指標(biāo)
a、公司各內(nèi)部利潤(rùn)中心內(nèi)部利潤(rùn)總目標(biāo)月均值
b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、公司及**責(zé)任市場(chǎng)返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及**責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。
e、主機(jī)廠對(duì)本公司產(chǎn)品質(zhì)量罰款
f、質(zhì)量判定時(shí)，發(fā)生誤將外部責(zé)任判為內(nèi)部責(zé)任，經(jīng)核實(shí)后對(duì)責(zé)任人、部長(zhǎng)分別進(jìn)行處罰
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（5）、**電鍍廠
A、年度考核指標(biāo)
a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬(wàn)元，奮斗目標(biāo)400萬(wàn)元
b、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤(rùn)
c、資金占用定額
占用目標(biāo)155萬(wàn)，按月平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失
年末不良資產(chǎn)總額考核
全年不良資產(chǎn)處理?yè)p失考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬**電鍍廠責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失；電鍍廠責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款，以03年基礎(chǔ)上月均下降30%。
f、蘭坯一次交驗(yàn)合格率≥98%
g、蘭坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）
h、工傷事故損失
在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值
b、資金占用定額
占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。
c、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失
d、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
e、蘭坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）
f、由于本部門(mén)責(zé)任未完成銷(xiāo)售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款≥500元
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（6）、金工車(chē)間
A、年度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%
g、資金占用定額
占用目標(biāo)待定，按月平均占用計(jì)算。
h、工傷事故損失
在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值
b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%
c、資金占用定額
占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。
d、本部門(mén)責(zé)任的未完新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃
i、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
五、月度及年度考核說(shuō)明
（一）、月度考核
1、連續(xù)二個(gè)月不能完成內(nèi)部核算利潤(rùn)確保目標(biāo)月均值，且累計(jì)平均值也未完成時(shí)，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當(dāng)月完成內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值且累計(jì)月均值也完成時(shí)取消下浮。
2、連續(xù)二個(gè)月未能完成資金占用定額控制目標(biāo)總額，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達(dá)到目標(biāo)時(shí)取消下浮。
3、連續(xù)二個(gè)月返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款均大于目標(biāo)值，且累計(jì)平均值也大于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月?lián)p失低于目標(biāo)值且累計(jì)平均損失也低于目標(biāo)值時(shí)，取消下浮。
4、未按不良資產(chǎn)處理進(jìn)度計(jì)劃完成不良資產(chǎn)處理任務(wù)，從延期的第一個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時(shí)取消下浮。
5、連續(xù)二個(gè)月不能完成貨款回收應(yīng)回收額的95%，且累計(jì)回收率低于100%時(shí)，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應(yīng)財(cái)務(wù)處理時(shí)取消下浮。
6、由于本部門(mén)責(zé)任未完成主機(jī)廠銷(xiāo)售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額），銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)公司對(duì)非本部門(mén)責(zé)任承擔(dān)連帶責(zé)任，考核減半。
7、連續(xù)二個(gè)月入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率低于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到目標(biāo)值時(shí)取消下浮。
8、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率<97%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月一次交驗(yàn)合格率≥98%時(shí)，取消下浮。
9、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月三包退貨率>1.7%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月三包退貨率≤1.5%時(shí)，取消下浮。
10、當(dāng)月產(chǎn)品交付市場(chǎng)后，因質(zhì)量問(wèn)題而被主機(jī)廠罰款累計(jì)超過(guò)1萬(wàn)元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額），。
11、公司已有規(guī)定的其它考核項(xiàng)目，按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（二）、年度考核
達(dá)到年度考核指標(biāo)標(biāo)的，按考核指標(biāo)項(xiàng)目分別給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
五、04年經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)標(biāo)的的制定及考核任務(wù)書(shū)的簽署規(guī)劃
2、03年12月4日前，由公司財(cái)務(wù)部綜合科根據(jù)本思路及03年實(shí)際運(yùn)行指標(biāo)和04年規(guī)劃測(cè)算本思路中各項(xiàng)考核指標(biāo)標(biāo)的，并報(bào)總經(jīng)理審批。
