時間：2023-08-20 14:39:07
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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 質(zhì)量管理經(jīng)營方法 成本控制
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中圖分類號：F253文獻標識碼： A 文章編號：
一、從思想理念上講
每個企業(yè)都會在經(jīng)營活動中形成自己特有的理想、信念和價值觀念。在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大?。灰矝Q定著投標企業(yè)中標率的高低；同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，在作業(yè)流程中能融入應(yīng)變能力的企業(yè)，才能立于不敗之地。
管理大師杜拉克說：“當前社會不是一場技術(shù)，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命?！贝蠓渤晒Φ钠髽I(yè)家，他們在自己的領(lǐng)域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。尊重知識，尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業(yè)要取得成功，都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業(yè)的目標同員工的個人目標緊密聯(lián)系在一起，使員工能夠發(fā)現(xiàn)自己所從事工作的樂趣和價值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業(yè)。
二、從項目施工質(zhì)量管理上講
走質(zhì)量效益型道路的經(jīng)營戰(zhàn)略己被廣泛采用，建筑市場的競爭己轉(zhuǎn)化為工程質(zhì)量的競爭。而工程質(zhì)量形成于施工項目，是公司的窗口，因此抓工程質(zhì)量必須從施工項目抓起。而項目質(zhì)量管理是公司質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，也是公司深化管理的一項重要內(nèi)容。
1、抓項目質(zhì)量管理必須覆蓋所有的工程項目
優(yōu)質(zhì)工程是公司市場競爭取勝的法寶，公司為維護自身的形象，必須重視質(zhì)量管理，提高整體質(zhì)量水平。確保質(zhì)量體系覆蓋從工程開工到竣工驗收的全過程，保證項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。
2、抓項目質(zhì)量必須實行目標管理：一是要滿足與業(yè)主簽訂的合同要求，二是滿足公司質(zhì)量計劃的要求。比如有的工程項目與業(yè)主簽訂的合同質(zhì)量等級為優(yōu)良，而公司為滿足市場需要確定其為創(chuàng)市、省、部級優(yōu)質(zhì)工程或創(chuàng)“魯班獎”工程，那么該工程的最終質(zhì)量目標就應(yīng)定在創(chuàng)市、省、部級優(yōu)質(zhì)工程或創(chuàng)“魯班獎”工程上，按照這個質(zhì)量目標進行全面質(zhì)量管理設(shè)計，公司應(yīng)該與其簽訂《目標責任書》，把質(zhì)量總目標進行層層分解，定出每一個分部、分項工程的質(zhì)量目標。然后針對每個分項工程的技術(shù)要求和施工的難易程度，結(jié)合施工人員的技術(shù)水平和施工經(jīng)驗，確定質(zhì)量管理和監(jiān)控重點。在每個分項工程施工前，寫出詳細的書面交底和質(zhì)量保證措施，召集施工主要負責人及技術(shù)、質(zhì)量管理人員和參加施工的所有人員進行交底，做到人人目標明確、職責清楚。對于新技術(shù)、新材料、新工藝和施工經(jīng)驗不足的分項工程，還應(yīng)事先對人員進行培訓(xùn)。在各分項工程全面施工前，首先組織技術(shù)熟練的操作工人進行典型施工，典型施工后及時總結(jié)，確認能達到質(zhì)量目標和規(guī)范設(shè)計要求時，組織施工班組全體人員進行現(xiàn)場觀摩，使各班組有直觀的質(zhì)量標準，進一步向班組做較深層次的技術(shù)交底，從而達到質(zhì)量預(yù)控，一次成優(yōu)。
3、抓項目質(zhì)量注重細節(jié)：在施工中往往是多工種、全方位交叉作業(yè)，管理難度大。細部施工階段的施工質(zhì)量，對實現(xiàn)項目總質(zhì)量目標是至關(guān)重要的。所謂“細部處理”是一種習(xí)慣說法，它包含兩層意思：“細部”一般是指大面積施工以外的細小部位、各分項工程的接合點，不同材料、不同做法的交接處。合理安排交叉作業(yè)，一是要合理安排工序，解決好各分項工程施工的先后順序，不影響施工質(zhì)量；二是要合理安排時間和空間，保證各分項工程必要的技術(shù)問題；三是要合理安排人力以保證工期。成品保護在細部處理施工階段甚為重要，要在一開始就制定措施、落實責任，做好有利于成品保護的交叉作業(yè)安排，防止相互破壞或污染，減少翻修或返工損失，確保工程質(zhì)量目標的實現(xiàn)。
三、從經(jīng)營方法上講
要全面搜集信息，信息及時、準確、來源可靠。
1、利用計算機應(yīng)用技術(shù)，掌握一般經(jīng)營預(yù)測、決策、控制的方法。
2、經(jīng)營工作中的預(yù)算合同人員應(yīng)做到“三多”，即“多看、多問、多思考”?！岸嗫础保褪且嗫垂こ痰氖┕そM織方案、施工工藝流程、現(xiàn)場的實際情況。 “多問”，就是對于預(yù)算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是自己經(jīng)驗不足的問題不匆忙作定論，要向現(xiàn)場的工程師進行咨詢。“多思考”，定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料的不斷涌現(xiàn)，工程現(xiàn)場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。
四、從項目工程最高管理者來講
1、 項目經(jīng)理是對工程項目管理全面負責的最高管理者，是工程項目管理的中心，在整個項目工程管理活動中占有舉足輕重的地位。他的每一個思路，每一項決策，一言一行都會影響到整個項目工程的成敗。因此，這就要求現(xiàn)代施工項目經(jīng)理首先要具備過硬的政治素質(zhì)和很強的法律意識。同時還應(yīng)具有正確的企業(yè)經(jīng)營理念，具有創(chuàng)新和改革意識，有強烈的事業(yè)心和社會責任感及敬業(yè)精神。
2、 項目經(jīng)理應(yīng)具有一定深度的專業(yè)技術(shù)知識。
3、 項目經(jīng)理應(yīng)具有相當廣度的專業(yè)管理知識和管理技能。工程項目管理涉及的方面很廣，這就要求項目經(jīng)理對決策理論、經(jīng)濟管理等管理技術(shù)有較全面的了解，才能在項目管理中得心應(yīng)手，靈活自如地運用各種管理方法和管理技能來解決和處理項目工程日常管理工作，保證工程項目順利地實施。
4、 項目經(jīng)理應(yīng)具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、良好的組織管理和協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理對項目的一切管理，歸根到底是對人的管理。項目經(jīng)理既要把從各部門抽調(diào)來組成項目班子的人員團結(jié)好，帶領(lǐng)他們圓滿地實現(xiàn)項目目標，又要遇到企業(yè)內(nèi)外的人際關(guān)系，既要與外部環(huán)境的人打交道，又要與內(nèi)部人員處理好關(guān)系。只有協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，才能調(diào)動項目各方的積極性。沒有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、良好的組織管理和協(xié)調(diào)能力而只會埋頭苦干是不能勝任的。
五、實現(xiàn)項目成本控制
1、建立成本責任制，完善成本控制運行機制
（1）健全成本責任制。成本控制與經(jīng)濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的主要條件，而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任制是項目成本進行有效控制的關(guān)鍵。
（2）建立完善項目成本控制制度。在施工生產(chǎn)過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應(yīng)分別建立有效的控制制度。
（3）提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段。 2、實行對企業(yè)成本影響因素的全過程控制
（1）項目部應(yīng)對項目目標成本進行分解，落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。
（2）加強勞動工資管理，特別是加強勞務(wù)隊伍的管理。
（3）加強物資管理，降低材料消耗。
（4）加強設(shè)備管理，提高完好率，利用率和裝備效益。
（5）加強質(zhì)量管理。
“善之巡環(huán)”是YKK集團創(chuàng)始人吉田忠雄確立的企業(yè)精神，YKK集團把它奉為企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點。這個日文詞對應(yīng)的漢語是“善的循環(huán)”，YKK在其中文網(wǎng)站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業(yè)自身也不可能發(fā)展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。
上世紀60年代末，YKK株式會社首先在中國香港建造了生產(chǎn)基地，90年代初期，YKK株式會社意識到中國內(nèi)地市場的發(fā)展?jié)摿?，在非常認真地進行調(diào)研后，1992年，YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國內(nèi)地建立生產(chǎn)工廠的日本企業(yè)之一。1999年，YKKA P（建材事業(yè)）在內(nèi)地設(shè)廠。20 05年，“YKK”商標被中國工商總局商標局認定為“中國馳名商標”。
YKK憑借其扎實的商品開發(fā)能力，獨到的生產(chǎn)體系在世界各地保證了產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，享有很高的聲譽。目前，YKK品牌的產(chǎn)品在世界各地被廣泛認知。因此，很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設(shè)和管理之道的濃厚興趣。
YKK是如何成功的如何獲得了如此強大的競爭優(yōu)勢？中國企業(yè)能不能從YKK發(fā)展的歷程中獲得一些有益的信息和經(jīng)驗？近日，在北京清華大學(xué)充滿學(xué)術(shù)氛圍的丙所會議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。
《卓越理財》：您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發(fā)展歷程嗎
俁野?。篩KK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀30年代中期。1934年，YKK的創(chuàng)始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創(chuàng)辦了專門生產(chǎn)和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業(yè)株式會社，簡稱“YKK”。從那時到現(xiàn)在，YKK株式會社作為一家國際性的企業(yè)，將鏈扣事業(yè)和建材事業(yè)作為兩個中心，在包括日本本土在內(nèi)的70多個國家和地區(qū)開展企業(yè)活動。
《卓越理財》YKK這樣強大的品牌形象是怎樣建立和維護的呢
俁野隆：YKK的品牌，最開始依靠的是不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量來完成品牌的原始積累，之后依靠技術(shù)創(chuàng)新迅速提升品牌形象，再到通過重大事件、環(huán)?；顒印⑸鐣婊顒訉ζ放菩蜗蟮膹娀?，最終形成了內(nèi)涵豐富的品牌形象。
《卓越理財》：在金融危機的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應(yīng)對危機？
俁野?。喝蚪鹑谖C下，YKK也一定會受到一些影響。YKK集團有“善之巡環(huán)”的企業(yè)精神。它體現(xiàn)的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業(yè)自身不可能發(fā)展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優(yōu)先的創(chuàng)業(yè)者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進而回報客戶、回饋整個社會的話，就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻。進一步說就能反映在YKK集團的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術(shù)研究開發(fā)創(chuàng)新為核心，連接社會、員工、顧客、商品和經(jīng)營等7個領(lǐng)域，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)更高的企業(yè)價值，相信能夠戰(zhàn)勝風(fēng)起云涌的金融危機。
《卓越理財》：做為跨國企業(yè)如何處理與子公司所雇用當?shù)貑T工的關(guān)系？
俁野?。篩KK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進員工，公司都會安排詳細周全的入職培訓(xùn)，讓員工充分了解企業(yè)以及企業(yè)的文化、精神，使企業(yè)文化的培養(yǎng)和認同，貫穿在員工日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。在“善之巡環(huán)”的精神中，優(yōu)秀的人才是企業(yè)精神繼續(xù)和長久維持的重要保障。因此，為確保公司內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定發(fā)展，激發(fā)員工的工作積極性，YKK公司都會結(jié)合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點的人事制度，并不斷地進行改進和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責范圍，公司根據(jù)員工工作的職責大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強的報酬體系，同時導(dǎo)入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認可。
《卓越理財》：在YKK經(jīng)營的過程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發(fā)生了沖突，您會怎么做？
俁野隆：在企業(yè)的生存發(fā)展和利益分配方面，我們有“利潤三分法”的經(jīng)營方針。簡稱“三三原則”，既主張辦企業(yè)必須賺錢，多多益善，但不可獨吞，而要三等分，就是消費者、有關(guān)企業(yè)和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會有自己的繁榮。這樣，“善之巡環(huán)”理論就在一種“我為人人”的企業(yè)文化中得以發(fā)展，從而為YKK公司創(chuàng)造了一種平等、和諧、互利互惠的公關(guān)氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進取中獲勝。如果，客戶和員工利益發(fā)生了沖突，我們會按照“三三”原則，再根據(jù)現(xiàn)實情況去處理、解決問題。
《卓越理財》您是否可以給中國企業(yè)以及企業(yè)家一些建議？
俁野隆：中國是一個有著2000多年文明歷史的大國，有很多智慧和優(yōu)秀的思想家和著作，我建議中國企業(yè)家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來拓寬經(jīng)營企業(yè)的思路，比如，孔子和學(xué)生子貢的對話，《論語》等等都是很好的！
《卓越理財》您是如何分配自己的財產(chǎn)的？您的理財渠道有哪些？
俁野?。何业墓ぷ鞅容^忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規(guī)劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產(chǎn)生活。日本人的理財觀都比較保守，我自己的財產(chǎn)都是交由銀行來打理的。
中圖分類號：F426.61
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02
我國工業(yè)經(jīng)濟經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到市場經(jīng)濟過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調(diào)解機制和中介服務(wù)等。電力勘測設(shè)計行業(yè)在這個時期也經(jīng)歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設(shè)計已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變到為買方市場。
電力勘測設(shè)計市場在大發(fā)展時期很難完全走向市場化,一些設(shè)計單位仍然處于等活的狀態(tài), 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設(shè)計工程的情況。但隨著當前設(shè)計市場的低迷，這樣的局面已經(jīng)很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設(shè)計行業(yè)加入到設(shè)計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設(shè)計企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？
電力勘測設(shè)計企業(yè)在當前的市場經(jīng)濟條件下，要適應(yīng)市場，保持盈利，作者認為可以在企業(yè)內(nèi)外兩方面參考下面兩點措施建議。
一、建立適應(yīng)當前市場經(jīng)濟的薪酬分配機制
電力勘測設(shè)計企業(yè)要加強內(nèi)功修煉，除了改變原來傳統(tǒng)的管理方式，完善設(shè)計程序，提高工效外，要進行薪酬分配的改革。
隨著行業(yè)改革的不斷深入，勘測設(shè)計單位逐漸由原來 的“純”事業(yè)單位轉(zhuǎn)為“自主經(jīng)營、自負營虧”的企業(yè)化管理性質(zhì)的“半”事業(yè)單位。勘測設(shè)計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術(shù)人才。但是，目前勘測設(shè)計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術(shù)員工流失的原因，主要是受行業(yè)內(nèi)外部市場環(huán)境的變化，其傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)顯示出較大的不適應(yīng)性。因此，加強薪酬管理是當前勘測設(shè)計單位長足發(fā)展所面臨的一個重要課題。
薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認同。由此看來，勘測設(shè)計行業(yè)的發(fā)展需要建立一支素質(zhì)一流、結(jié)構(gòu)合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環(huán)節(jié)就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內(nèi)具有公平性和激勵性的薪酬制度。
1. 薪酬設(shè)計的原則
薪酬設(shè)計的原則一是戰(zhàn)略原則。設(shè)計薪酬時必須從戰(zhàn)略的角度進行分析，必須體現(xiàn)單位中長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求。要與國家發(fā)展戰(zhàn)略和交通建設(shè)規(guī)劃結(jié)合起來。二是公平原則。這是薪酬設(shè)計的最主要原則。薪酬設(shè)計要透明、公正、公平，讓單位內(nèi)部員工認可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業(yè)、同地區(qū)分配標準，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關(guān)鍵人才的薪酬標準上應(yīng)當?shù)扔诨蚋哂谑袌銎骄胶透偁帉κ炙?。四是激勵原則。要根據(jù)員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，以充分調(diào)動積極性，激發(fā)核心管理人和技術(shù)骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)尤其稅法是決不可違反的，必須嚴格遵守。
2. 建立薪酬分層管理
薪酬分層管理設(shè)想根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術(shù)、后勤服務(wù)三大類。對于設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)層宜采用年薪制，由月基薪和年終風(fēng)險收入組成，其績效考核指標包括單位的年產(chǎn)值、資金回收率、利潤率、中標率、精品項目個數(shù)、客戶滿意度等。對專業(yè)技術(shù)人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標除產(chǎn)值指標外，還包括設(shè)計質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量、論文的數(shù)量和后期服務(wù)質(zhì)量等。對后勤服務(wù)人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標主要是崗位職責履行情況，包括計劃工作完成率、工作態(tài)度、內(nèi)部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應(yīng)結(jié)合工作要求，使每個員工都能承擔起職務(wù)工作責任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務(wù)工作顯示出才干與業(yè)績的人員獲得更高報酬。
二、積極拓展海外市場
電力勘測設(shè)計單位要走出去，受我國電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響，近年來新開工建設(shè)規(guī)模呈逐年下降態(tài)勢，國內(nèi)電力設(shè)計行業(yè)生產(chǎn)能力過剩的局面凸顯，行業(yè)競爭加劇。對此電力勘測設(shè)計行業(yè)要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業(yè)發(fā)展新的增長極。
1. 在境外市場尋求機遇
國內(nèi)市場競爭加劇，電力行業(yè)建設(shè)企業(yè)尋求出路的時候，整個電力行業(yè)要注意到，隨著全球經(jīng)濟復(fù)蘇帶來的潛在發(fā)展空間為企業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區(qū)的發(fā)展中國家對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機的影響，國際承包商普遍調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，中國企業(yè)憑借自身優(yōu)勢進行項目合作的機會增大。同時，與國內(nèi)電力行業(yè)工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設(shè)很多采用總承包模式，市場前景廣闊。
2. 合作提升“雙贏”砝碼
勘測設(shè)計單位要進一步提高與窗口單位及發(fā)電集團開展戰(zhàn)略合作的質(zhì)量和水平，加強與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機械設(shè)備工程股份有限公司、深圳能源集團、哈爾濱電站工程有限責任公司等重點窗口單位舉辦技術(shù)合作交流會等活動，在海外電力市場開發(fā)過程中各方應(yīng)緊密合作，充分利用各自的優(yōu)勢，選定目標市場，進行重點開發(fā)，形成強有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現(xiàn)雙贏。同時，需加強對目標市場的前瞻性研究，對重點技術(shù)課題進行重點開發(fā)、共同擁有知識產(chǎn)權(quán)，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關(guān)系。
3. 以客戶為本提供高效服務(wù)
為服務(wù)好客戶，設(shè)計行業(yè)在“走出去”項目成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，使用并總結(jié)出一套行之有效的生產(chǎn)組織方式。比如：同一個國家項目開發(fā)和執(zhí)行盡量采用同一個生產(chǎn)、經(jīng)營團隊；經(jīng)營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設(shè)人制度；在外部技術(shù)方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設(shè)計人和工代一起參與院內(nèi)評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結(jié)，包括建筑材料、風(fēng)土人情等資料；收集國外標準，并采用“走出去、請進來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
在項目實施過程中，注重利用技術(shù)手段，為客戶提供高效服務(wù)。比如，在項目執(zhí)行過程中，優(yōu)質(zhì)的工代服務(wù)是確保設(shè)計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環(huán)節(jié)。除了采用常規(guī)的工代現(xiàn)場服務(wù)、現(xiàn)場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠程視頻實現(xiàn)院內(nèi)和國外現(xiàn)場的及時溝通，指導(dǎo)問題的處理。
4. 發(fā)揮以設(shè)計為龍頭的總包優(yōu)勢
通過設(shè)計優(yōu)化，降低了工程造價成本。通過運用三維設(shè)計手段，精細化設(shè)計，消除碰撞、優(yōu)化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強條的基礎(chǔ)上，優(yōu)化設(shè)計，節(jié)約了總承包商成本。通過將設(shè)計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設(shè)計與項目組矩陣集中；將設(shè)計作為采購的全過程技術(shù)支持；推行精細化三維設(shè)計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現(xiàn)設(shè)計與采購深度交叉融合。同時通過設(shè)計與調(diào)試的深度交叉工作，開展項目系統(tǒng)運行說明書的相關(guān)工作，適應(yīng)項目進入調(diào)試階段的要求。
現(xiàn)場項目管理方面，可以將設(shè)計工代納入項目現(xiàn)場部的統(tǒng)一管理，編制工地服務(wù)計劃，將主要專業(yè)主設(shè)人派往工地做設(shè)計工代參與現(xiàn)場項目管理，及時解決設(shè)計方案與施工過程中出現(xiàn)的問題，保證施工符合設(shè)計技術(shù)要求，同時便于設(shè)計人員熟悉施工工藝，促進設(shè)計水平的提高。
5. 多途徑有效控制風(fēng)險
風(fēng)險是影響海外項目成敗的關(guān)鍵因素之一。為了將風(fēng)險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風(fēng)險控制體系。在國外市場調(diào)查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設(shè)原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當?shù)氐娜斯r格水平、在項目報價時規(guī)避風(fēng)險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當?shù)亟鹑?、法律、工程建設(shè)規(guī)范要求和勞工政策；積極與國內(nèi)一些有國外市場開發(fā)和項目實施經(jīng)驗的單位溝通，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)；咨詢駐外使館商務(wù)參贊，了解項目所在國的各種環(huán)境影響因素；在前期項目開展過程中，認真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿(mào)公司等相關(guān)單位聯(lián)系，聽取他們的建議；同時，還認真聽取院內(nèi)設(shè)計部門涉外項目經(jīng)驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風(fēng)險。
三、結(jié)語
電力勘測設(shè)計市場是不斷變化的，所以電力勘測設(shè)計企業(yè)要與時俱進，不能拘泥于傳統(tǒng)的設(shè)計模式，要不斷調(diào)整經(jīng)營思路，做出最適合當前市場形勢的改革，才是當前市場經(jīng)濟條件下電力勘測設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營之道。
參考文獻：
[1] 金喜在. 當代中國市場經(jīng)濟理論與實踐[M]. 北京: 科學(xué)出版社,2010.
絕大多數(shù)企業(yè)都曾經(jīng)在某個時刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是企業(yè)做的每件事情都可以不費吹灰之力獲得成功，就好像受到順風(fēng)的推動，企業(yè)提高效率并由此實現(xiàn)卓越增長。
有些企業(yè)堅持不懈地抓住沖力，但絕大多數(shù)企業(yè)沒有堅持下去。慢慢地，這股順風(fēng)就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，整個過程甚至根本沒人察覺到。企業(yè)的業(yè)績?nèi)栽谠鲩L，只是增長的速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？
這樣下去你早晚要付出代價。假設(shè)你和一位資深分析師見面，你的企業(yè)的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的企業(yè)目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的企業(yè)增長適度，但遠未達到卓越的水平。投資你的企業(yè)比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業(yè)缺乏沖力，也就是缺乏進攻的銳氣?！?/p>
這樣的分析結(jié)果總有一天會讓你的企業(yè)遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業(yè)績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現(xiàn)卓越？如果利用現(xiàn)有的資源，我們何時才能創(chuàng)造進攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？
是什么原因阻礙了企業(yè)實現(xiàn)卓越增長
拉萊克希望回答這樣一個問題：如何才能找到不斷實現(xiàn)卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預(yù)期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經(jīng)讓你鶴立雞群了，因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領(lǐng)先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。
畢竟絕大多數(shù)企業(yè)都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經(jīng)常會減少營業(yè)收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產(chǎn)負債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進。企業(yè)不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產(chǎn)率，纏著供應(yīng)商與合伙人達成更優(yōu)惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。
拉萊克認為“可以通過更好的方式來推動企業(yè)增長”。拉萊克早先的研究結(jié)果顯示，業(yè)績遠勝于競爭對手的企業(yè)具有一些共同的特征。這些企業(yè)的表現(xiàn)說明，在某些條件下，企業(yè)可以通過更有效率的方式實現(xiàn)增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業(yè)自動地前進而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現(xiàn)了增長。由于它們消耗的資源比其他企業(yè)少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業(yè)是如何獲得這種力量的。
當拉萊克發(fā)現(xiàn)如果有沖力推動企業(yè)取得成功，這些企業(yè)相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統(tǒng)的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業(yè)實現(xiàn)了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統(tǒng)的“花大力氣營銷”的企業(yè)要少。
為證明自己的假設(shè)，拉萊克調(diào)查了營銷投資對大型老牌企業(yè)實現(xiàn)長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業(yè)的行為和表現(xiàn)進行研究。這些企業(yè)成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業(yè)的營銷行為進行跟蹤調(diào)查，觀察營銷行為的改變對于企業(yè)銷售收入、凈利潤和股價的影響。調(diào)查結(jié)果令人震驚。
苦干型、墨守型和激進型企業(yè)的營銷之道
根據(jù)營銷行為的不同，拉萊克把這些企業(yè)分成三類：苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業(yè)。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數(shù)量最多的消費品與服務(wù)公司進行闡釋。
苦干型指的是以傳統(tǒng)方式努力推動業(yè)務(wù)的企業(yè)，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據(jù)拉萊克所列排名，這類企業(yè)中25%的企業(yè)在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。
另外就是墨守型企業(yè)，這個類型的企業(yè)在拉萊克的研究對象中占據(jù)了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業(yè)滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。
剩下的25%為激進型企業(yè)。這類企業(yè)你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時，苦干型企業(yè)的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進型企業(yè)的營銷支出比競爭對手減少了7%。
鑒于營銷手段是多數(shù)企業(yè)用來驅(qū)動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統(tǒng)企業(yè)是發(fā)現(xiàn)了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？
拉萊克預(yù)料到這三種戰(zhàn)略行為會對企業(yè)創(chuàng)造股東價值產(chǎn)生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。
拉萊克將20年來這三類企業(yè)股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數(shù)的變化進行了比對，結(jié)果發(fā)現(xiàn)營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業(yè)的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數(shù)的平均增長中僅占72%。
正如多數(shù)分析師所預(yù)料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業(yè)相比，廣告支出漲幅最大的企業(yè)創(chuàng)造的股東價值要大得多?？喔尚推髽I(yè)創(chuàng)造的股東價值恰好與道瓊斯指數(shù)的漲幅相當，從而證明了積極推動營銷的傳統(tǒng)方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。
但傳統(tǒng)分析沒有預(yù)料到的是激進型企業(yè)的表現(xiàn)。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創(chuàng)造的股東價值仍然比道瓊斯指數(shù)高出80%。想想看，高出80%呢！
鑒于墨守型企業(yè)明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進型企業(yè)之間的差別在于“良好”與“優(yōu)秀”。這兩類企業(yè)戰(zhàn)略行為的差別首先體現(xiàn)在激進型企業(yè)的營業(yè)收入上。假如以苦干型企業(yè)的業(yè)績?yōu)閰⒄眨^去20年來激進型企業(yè)的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業(yè)的兩倍多。激進型企業(yè)在削減廣告費用的情況下營業(yè)收入顯著增長。而且請注意：這個數(shù)字不是與業(yè)績不佳的企業(yè)相比，而是與道瓊斯指數(shù)增長相當?shù)钠髽I(yè)做比較得出的。
再來比較這兩類企業(yè)的利潤率增長情況，拉萊克發(fā)現(xiàn)激進型企業(yè)的表現(xiàn)也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業(yè)高58%。利潤率漲幅高出58%已經(jīng)是極為出色的成績了，但這個差別與兩者營業(yè)收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業(yè)的營業(yè)收入漲幅比激進型企業(yè)要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設(shè)法收回了一些失地：它們與激進型企業(yè)之間的利潤增長差距不像拉萊克預(yù)期的嚴重。那么它們是如何做到這一點的呢？
它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發(fā)成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業(yè)收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進型企業(yè)在營業(yè)收入上的巨大差距。雖然苦干型企業(yè)在這一點上有所彌補，但由此可以看出這兩類企業(yè)誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業(yè)的股價漲幅比苦干型企業(yè)高出80%，這個數(shù)字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。
歸根結(jié)底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業(yè)的卓越成績說明了一點：企業(yè)可以采用更有創(chuàng)意、更聰明的方式來獲得更高的增長。
很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費用肯定會導(dǎo)致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進型企業(yè)其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預(yù)算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進型企業(yè)的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。
面對日益激烈的競爭，營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業(yè)希望在持續(xù)獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業(yè)相比，激進型企業(yè)增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。
問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關(guān)鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業(yè)的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應(yīng)。它們創(chuàng)造了大力推動企業(yè)有機增長的條件：沖力推動式增長。
拉萊克調(diào)查了幾家激進型企業(yè)，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領(lǐng)域，但它們的共同點是：推動其在成功道路上不斷前進的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業(yè)。
沖力推動型企業(yè)：
以更加有效的方式實現(xiàn)卓越增長
初看之下拉萊克的研究結(jié)論與人們的直覺相反，但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足，比如產(chǎn)品質(zhì)量欠佳、新產(chǎn)品研發(fā)不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創(chuàng)意等。
遭遇以上問題的企業(yè)為了彌補自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業(yè)又必須采取更多的補救措施，被迫削減運營和研發(fā)等成本，但其實這些成本對于增加產(chǎn)品的吸引力非常重要。這種行為最后導(dǎo)致資源耗盡，企業(yè)由內(nèi)而外遭到重創(chuàng)。這種類型的企業(yè)永遠無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業(yè)。
激進型企業(yè)的杰出表現(xiàn)證明，企業(yè)可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現(xiàn)增長的企業(yè)無須拼命地加大營銷力度，因為它們已經(jīng)建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現(xiàn)在兩個方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。
沖力推動型企業(yè)的成功秘訣：
深層次挖掘客戶需求
沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業(yè)的代表。它們所屬的行業(yè)不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業(yè)，而且是各自行業(yè)的領(lǐng)頭羊。更重要的是，它們都是依靠創(chuàng)造沖力來實現(xiàn)增長。雖然現(xiàn)在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨秀。
■沃爾瑪：沖力并不自動存在
山姆?沃爾頓（Sam Walton）創(chuàng)立沃爾瑪?shù)臅r候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現(xiàn)了卓越增長，并且在它成為行業(yè)中堅力量之后還連續(xù)多年推動其實現(xiàn)增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰(zhàn)，它都是依靠沖力推動增長的企業(yè)。
山姆?沃爾頓了解零售業(yè)，但他主要的資產(chǎn)是他了解顧客。他的優(yōu)勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當他開始創(chuàng)業(yè)的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉(xiāng)村地區(qū)的顧客。
正是秉持著以顧客為中心的態(tài)度，沃爾頓意識到鄉(xiāng)村小城鎮(zhèn)蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮(zhèn)是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮(zhèn)。
沃爾頓明白小城鎮(zhèn)的顧客會重視他提供的產(chǎn)品和服務(wù)，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮(zhèn)去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪?shù)念櫩蛶淼睦麧櫢迂S厚。
這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構(gòu)建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經(jīng)營，包括改善客戶服務(wù)、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商關(guān)系，最終獲得了采購的規(guī)模效應(yīng)，從而實現(xiàn)了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。
“每日低價”的口號與傳統(tǒng)的零售業(yè)促銷正好相反，傳統(tǒng)的促銷方式是以低價吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產(chǎn)品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經(jīng)典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。
而沃爾瑪?shù)摹懊咳盏蛢r”則把零售商與顧客之間的關(guān)系完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機勃勃的合作關(guān)系。讓沃爾瑪?shù)膶κ指械讲豢斓氖?，他們無法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈的情感價值：信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續(xù)增長。
不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認為沃爾瑪后來對成功的核心驅(qū)動因素，包括對員工的尊重、與當?shù)厣鐓^(qū)及供應(yīng)商的關(guān)系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態(tài)存在的：假如你不去著意培養(yǎng)，它就會逐漸消逝。但只要你持續(xù)關(guān)注并培養(yǎng)這種沖力，你將獲得巨大的回報，它能幫助你登上全球第一的位置。
■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯(lián)系
2007年5月，當被問及豐田能否成為全球汽車行業(yè)老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關(guān)心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做?！彼脑挿从吵鲐S田對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優(yōu)異業(yè)績的原因。
此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產(chǎn)。善于有效地從業(yè)務(wù)中攫取價值只是基礎(chǔ)。驅(qū)動豐田增長的是創(chuàng)造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯(lián)系起來，它的產(chǎn)品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現(xiàn)出豐田無與倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環(huán)保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。
而美國汽車廠商則是苦干型企業(yè)受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現(xiàn)在更加精益求精，卻沒有變得更加適應(yīng)市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅(qū)動營業(yè)收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補自己的產(chǎn)品未能真正滿足客戶需求的不足。
而豐田卻借助沖力這股東風(fēng)，成為全球規(guī)模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產(chǎn)品。一旦建成了這個核心平臺，它就繼續(xù)創(chuàng)新，生產(chǎn)出不僅只是汽車的產(chǎn)品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產(chǎn)生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯(lián)系在一起，普銳斯的優(yōu)點是環(huán)保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。
制定沖力戰(zhàn)略：
先創(chuàng)造機會，再抓住機會
拉萊克花費數(shù)年時間潛心研究大多數(shù)普通企業(yè)與少數(shù)真正獲得卓越成就的企業(yè)之間的差異。研究結(jié)果表明，營銷壓力的增加會推動企業(yè)利潤大幅增長?？喔尚推髽I(yè)在20年的時間里獲得了良好的業(yè)績，股東價值的增長與道瓊斯指數(shù)的平均漲幅相當。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結(jié)果呢？激進型企業(yè)的收入增長率比苦干型企業(yè)高出93%。這種增長才能讓企業(yè)在競爭中脫穎而出，才能讓所有利益相關(guān)者的價值大幅增加。
1.社會綠色發(fā)展趨勢解讀
隨著自然環(huán)境的破壞，土壤沙漠化、河流污染、空氣霧霾等等問題的出現(xiàn)，我們的生存環(huán)境已經(jīng)不再是“從小事做起”就能夠改善，節(jié)約用紙、節(jié)約用水、綠色出行已然不能阻止環(huán)境日益惡化的腳步。在這樣的背景下，企業(yè)的日常生產(chǎn)、經(jīng)營必須“綠色化”，企業(yè)對綠色的解讀與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。也就是說，若想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必然要求降低環(huán)境負擔或是使之穩(wěn)定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽車是環(huán)境和汽車產(chǎn)業(yè)的迫切需求
與傳統(tǒng)汽車相比，每輛電動車二氧化碳排量將減少52%。由于汽車行業(yè)的二氧化碳排放量占我國總體二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假設(shè)純電動車占汽車保有量的10%，那么電動車的替換將使整個汽車行業(yè)的二氧化碳排放量減少9%，從而，汽車業(yè)的二氧化碳排放量的減少將導(dǎo)致我國二氧化碳整體排放量減少1.5%。隨著世界環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展運動的深入，綠色浪潮將更為猛烈并席卷全球。從“綠色食品”到“綠色用品”，從“生態(tài)玩具”到“生態(tài)時裝”，從“綠色汽車”到“生態(tài)住宅，”這一切都顯示著綠色產(chǎn)品在未來將具有很強的吸引力和競爭力，是世界商品發(fā)展的潮流。[2]
1.2 推進風(fēng)電行業(yè)發(fā)展
風(fēng)能取之不盡，沒有原料成本。風(fēng)力發(fā)電1億千瓦時，可節(jié)約3萬噸標煤，減少約9萬噸二氧化碳的排放，節(jié)約淡水20多萬立方米。當然對于一些學(xué)者認為隨著風(fēng)力發(fā)電場的增加，可能會對自然風(fēng)速產(chǎn)生影響，使其流動速度變慢，成為全球變暖的問題之一，也是需要企業(yè)綜合考慮的。
1.3 海綿城市是未來環(huán)境治理發(fā)展的必然方向
海綿城市是指具有良好吸水、蓄水、凈水、釋水功能的城市體，指城市能夠像海綿一樣，在適應(yīng)環(huán)境變化和應(yīng)對自然災(zāi)害等方面具有良好的“彈性”。對傳統(tǒng)城市建設(shè)模式，可有效提高城市排水系統(tǒng)的標準，緩減城市內(nèi)澇的壓力。海綿城市建設(shè)涉及包括生態(tài)修復(fù)、園林綠化、綠色建材、管網(wǎng)建設(shè)與運營、智慧城市與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、污水污泥處理等多個行業(yè)。
2. 東方園林的綠色發(fā)展過程
2.1 盆景：一個起點
眾所周知，東方園林是從一盆盆的盆景起步的。從對盆景的銷售，到對苗圃的生產(chǎn)，與綠色植物的結(jié)緣，以及它所帶來的商機，奠定了企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)，也暗示了企業(yè)的發(fā)展方向一定與綠有關(guān)。
伴隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，以及“買房子就是買環(huán)境”的觀念在社會上形成，園林產(chǎn)業(yè)得以迅速發(fā)展。而東方園林也很敏銳地抓住了這個發(fā)展機會，對于當時的東方園林來說，什么是綠色戰(zhàn)略，以及企業(yè)以后的發(fā)展方向，仍然都處于探索時期。
2.2 公園：一個目標
隨著業(yè)務(wù)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，企業(yè)將現(xiàn)階段的“綠色”體現(xiàn)在城市中一座座供人們休閑娛樂的公園中，不僅重視人們視覺、觸覺上的感受，也開始融入了生態(tài)的概念，這也是之后一系列環(huán)保理念產(chǎn)生的萌芽。
100個城市建立100座公園，這時的綠色還是有形的綠色，是我們可以看到的喬木、灌木、草坪等等，在美化城市的同時，也成了人們業(yè)余時間主要的活動場所。在園林綠化建設(shè)過程中，企業(yè)的設(shè)計、工程部門已經(jīng)開始考慮環(huán)境問題，無主觀意識地形成了綠色的概念。
2.3河流：一種責任
水是生命之源，在園林綠化業(yè)務(wù)發(fā)展成熟之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)公園建的再美，公園中的湖水不干凈，公園也不會漂亮。城市發(fā)展的再好，母親河被污染了，城市也不宜居。對于各地區(qū)的流域治理是所有環(huán)保企業(yè)都應(yīng)行動起來的，不僅僅是商人對于企業(yè)發(fā)展的眼光，更多的是如何為后代留下可以賴以生存的家園。
綠色也不再是我們眼中看到的綠，而是一種無形的象征，環(huán)境修復(fù)、環(huán)境保護、生態(tài)宜居等，都是綠色的體現(xiàn)。水活了，城市就活了；水活了，景觀才能亮。建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)城市，需要將綠色的觀念融入每一個城市建設(shè)的項目中。
2.4地球：一種使命
不要忘了，沒有地球母親的滋養(yǎng)，我們這些人類子女根本不知何去何從。沒有地球母親的健康，我們根本無法奢談未來。土壤荒漠化、水污染、大氣污染，我們已經(jīng)付出了太多的代價。
2015年年會上，何巧女董事長提出了“心系地球”的使命，把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與保護環(huán)境緊緊地聯(lián)系在了一起。環(huán)境問題是全世界都在關(guān)注的問題，但是身體力行是另一個問題。作為一個從園林到環(huán)保的企業(yè)，東方園林積極參與到改善人居環(huán)境的建設(shè)中，帶領(lǐng)并呼吁更多的同行企業(yè)投身于這片事業(yè)。
企業(yè)的格局在提高，與其說是企業(yè)戰(zhàn)略市場布局在擴大，更確切地說是企業(yè)家有對大自然的情懷，以及對美好環(huán)境回饋的想法。
3.東方園林業(yè)務(wù)的綠色戰(zhàn)略
在多年的企業(yè)經(jīng)營中，東方園林形成了園林企業(yè)共性與自身特色結(jié)合的綠色戰(zhàn)略。對企業(yè)來說，這是一種經(jīng)營方向，也是企業(yè)所要追求的核心價值；對社會來說，企業(yè)希望可以做出更多除了商業(yè)之外的貢獻，為造福后代盡自己的全力。
3.1建設(shè)、治理雙管齊下
如何在現(xiàn)階段建設(shè)過程中，不對自然環(huán)境造成二次傷害，是所有企業(yè)都需要慎重考慮的。
東方園林最初做景觀，發(fā)現(xiàn)公園及周邊的水源污染嚴重。于是，東方園林開始做水污染的處理、水生態(tài)修復(fù)，但隨后又發(fā)現(xiàn)，水污染的核心原因在于環(huán)保問題。為了解決系列問題，東方園林擴展了公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但隨即發(fā)現(xiàn)，國土生態(tài)問題越來越多，東方園林解決問題的責任感越來越強。這就是東方園林“心系地球”使命的初心。
作為在大自然環(huán)境中施工建設(shè)的園林環(huán)保企業(yè)，東方園林提出建設(shè)與治理并行的方式，雙管齊下。低影響開發(fā)建設(shè)、生態(tài)治理，新建設(shè)項目須以綠色環(huán)保為前提，已破壞的項目須以生態(tài)治理為向?qū)?，在未來的時間里，用行動還世界一片綠色。
3.2水利、水生態(tài)、水景觀三位一體
東方園林創(chuàng)新性提出以水資源管理、水污染治理及水生態(tài)修復(fù)、水景觀建設(shè)為核心的“三位一體”生態(tài)綜合治理理念。涉及水安全、水資源、水環(huán)境、水生態(tài)、水景觀、水文化、水產(chǎn)業(yè)7大方面，從治水、凈水到水資源的可持續(xù)利用、水景觀打造的系統(tǒng)性思考及作業(yè)模式。
東方園林以全方位解決中國生態(tài)問題為己任，聚焦水環(huán)境治理，布局全生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，主營業(yè)務(wù)從景觀建設(shè)全面升級為生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)，在技術(shù)層面上促進水資源、水環(huán)境、水景觀“三位一體”海綿城市建設(shè)理念落地，合理進行水系、水體規(guī)劃，對河流湖泊等水系的連通、疏浚、清淤及防洪排澇等一系列工程提出綜合解決方案；運用三位一體技術(shù)集成優(yōu)勢系統(tǒng)布局水污染處理設(shè)施，全面解決雨洪調(diào)蓄、雨水徑流量大、合流制溢流污染嚴重、河湖及河道水質(zhì)惡化、黑臭水體、水生態(tài)修復(fù)等一系列問題，
力圖“讓中國的河流清澈而美麗”。
在項目開發(fā)建設(shè)初期，整體進行規(guī)劃、梳理，以景觀、水利、水生態(tài)三位一體相結(jié)合的方式，對項目進行分析。水資源管理及水環(huán)境治理，實現(xiàn)水利、城建、環(huán)保等不同涉水部門的協(xié)同聯(lián)動，水利、生態(tài)、環(huán)?？鐚I(yè)融合和一體化管理，實現(xiàn)城市綜合水管理。以景觀統(tǒng)籌，水資源、水環(huán)境相結(jié)合，構(gòu)建項目的生態(tài)系統(tǒng)。
3.3企業(yè)使命，綠動未來
東方園林構(gòu)建了一個大生態(tài)商業(yè)平臺，包含四大集團。以治理城市黑臭水體為主營業(yè)務(wù)的環(huán)境集團，企業(yè)愿景是在200座城市，讓200條河流清澈而美麗，并且專注于鄉(xiāng)村水務(wù)，讓污水不再污染中國的鄉(xiāng)村。還構(gòu)建了以解決危廢為主的環(huán)保集團，目標是遏制中國污染最危險的源頭，“讓種出來的糧食可以放心吃”。產(chǎn)業(yè)集團以“守護最美風(fēng)景”為使命，根植全域旅游， 打造休閑運動新生活。田園度假集團首創(chuàng)“田園綜合體模式”，打造最美生態(tài)田園。另外還創(chuàng)新性地建立了金融中心，保障四大集團的快速發(fā)展。
東方園林不僅僅關(guān)心企業(yè)的成功，更關(guān)心整個地球和大自然。心系地球，為大自然療傷，這是企業(yè)的最終使命。心系地球，為大自然療傷，這是二次創(chuàng)業(yè)的東方園林的使命，更是一個環(huán)保企業(yè)對未來中國生態(tài)最大的期許。
東方園林董事長何巧女作為阿拉善SEE環(huán)境產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟暨公益基金的重要推動者，她表示：“我們期待，通過多種多樣的方式，在聯(lián)盟內(nèi)部形成化學(xué)反應(yīng)，共同組建一個環(huán)境產(chǎn)業(yè)的大商業(yè)平臺和大技術(shù)平臺。同時組建一個大公益平臺，并通過公益聯(lián)盟基金的方式來實現(xiàn)。只有我們在一起，才是一個無比美好的開始，一個種子萌芽的契機；只有我們在一起，我們才能不再孤單，相互扶持，相互鼓勵；只有我們一起，我才敢說，許諾地球一個更美好的未來！”
4. 結(jié)束語
毋庸置疑，國家為了應(yīng)對這場經(jīng)濟危機，提出了諸多的促經(jīng)濟、保增長的措施，包括4萬億的內(nèi)需拉動計劃，包括放開銀行貸款等等，雖然也起到了一定的效果，區(qū)域經(jīng)濟也呈現(xiàn)出企穩(wěn)向好的趨勢，但全球經(jīng)濟的低迷與徘徊，仍然會影響著中國的經(jīng)濟，影響著中國的企業(yè)，這當中，也包括眾多的快消品企業(yè)。其實，影響當前中國經(jīng)濟的，除了這場經(jīng)濟危機之外，還有經(jīng)濟高速發(fā)展下的通貨膨脹，它們都在影響著中國的快速消費品企業(yè)。因此，隨著一些拉動內(nèi)需的措施逐漸減弱，原材料價格的左右搖擺，飄忽不定，2010及其以后，也許是中國快消品企業(yè)真正要面臨的困局及危機。
那么，后經(jīng)濟危機條件下，快消品企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？
打造完整產(chǎn)業(yè)價值鏈。城門失火，殃及池魚。經(jīng)濟危機的沖擊，涉及到快消品行業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，牽一發(fā)而動全身，優(yōu)化和整合效率較高的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)價值鏈，將是順利過冬的關(guān)鍵。未來市場的競爭，將是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。筆者曾為雙匯在全國巡回給經(jīng)銷商和營銷人員講課，感受到雙匯的成功其實就是價值鏈整合的成功，其不僅構(gòu)建了一條完整的上下游供應(yīng)價值鏈，包括原材料、包裝等，而且還包括下游的一些環(huán)節(jié)，比如專賣店、龐大的物流系統(tǒng)等等，這有效地抗擊了外界的負面干擾，讓雙匯在危機重重的情況下，2009年，依然突破了400億元銷售大關(guān)，并且，全國市場大面積產(chǎn)品缺貨，銷售形勢一片大好。無獨有偶，在2009年12月底，筆者應(yīng)邀給一家山東的企業(yè)講課，讓筆者想不到的是，這次培訓(xùn)的竟然是該廠家的供應(yīng)商，這次培訓(xùn)的主題就是“合作、共贏”，除此之外，這家企業(yè)還列出了新的一年，企業(yè)計劃要采購的原材料及其數(shù)量，幫助上游供應(yīng)商合理安排生產(chǎn)計劃，從而打造完整的企業(yè)價值鏈，最終讓多方受益。
制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。所謂制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，其實，包括三個含義：一是必須關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，那種靠缺斤短兩、投機取巧而運作市場注定是死路一條，質(zhì)量第一不能僅僅作為一種華而不實的企業(yè)口號；二是目標市場定位。任何一個產(chǎn)品都不可能滿足所有的消費者，你必須根據(jù)企業(yè)與產(chǎn)品的實際狀況，合理產(chǎn)品定位——是高、是中還是低？瞄準你的核心顧客群，要做到專業(yè)、專注，大而全只能讓你毫無競爭力而言；三是合理產(chǎn)品線下的巧掙錢。后經(jīng)濟危機條件下，作為門檻不高的快消品行業(yè)，掙錢將會越來越難，在這種情況下，企業(yè)必須要劃分產(chǎn)品線，學(xué)會通過一些小產(chǎn)品，來合理彌補產(chǎn)品利潤。在這里，我們可以打一個比方，一輛價值10萬元左右的經(jīng)濟型轎車也許廠家賺錢不多，但買了后，你會發(fā)現(xiàn)，你還要繼續(xù)投入很多錢才能滿足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太陽膜，你要將坐墊換成真皮的，你還要鋪原裝地墊，你還要裝導(dǎo)航及DVD整套系統(tǒng)，你還要拋光和打蠟等等，你會經(jīng)常光顧4S店，你才會發(fā)現(xiàn)，這后續(xù)的投入猶如無底洞，而這恰恰也許就是廠家的賺錢之道，我的主打產(chǎn)品——整車可以少賺錢，甚至不賺錢，但我的小產(chǎn)品，那些零部件及其服務(wù)，卻價格高昂，這其實有點象“引君入甕”，一旦買了產(chǎn)品，后邊的事情順理成章，根本由不得你。這其實是一種高超的營銷策略與手段。作為企業(yè)，主打產(chǎn)品可以充當規(guī)模分攤成本之目的，更好地去參與市場競爭，而企業(yè)不妨采取迂回策略，通過搭售小產(chǎn)品，或者推廣一些配套新產(chǎn)品等方式，來巧妙而合理的賺錢。
制定切合實際的目標。經(jīng)濟危機條件下，有效的目標制定至關(guān)重要。它不僅代表企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還代表了企業(yè)的團隊穩(wěn)定甚至人心向背。如果企業(yè)戰(zhàn)略收縮，大幅縮減企業(yè)目標，那就意味著企業(yè)需要壓縮規(guī)模，裁減人員，這顯然不是政府和企業(yè)所需要的。但是，如果不顧實際地盲目要量，要增長率，那就有可能會“拔苗助長”，并在高壓目標的態(tài)勢下，而讓企業(yè)團隊雖奮力一搏，但目標難達，從而嚴重挫傷員工士氣，造成人心思變，人心渙散，而這才是一個企業(yè)最可怕的。信心貴過黃金，經(jīng)濟危機條件下，企業(yè)必須制定切合企業(yè)及市場實際的增長目標，穩(wěn)步發(fā)展，不可不顧市場實際盲目追求高增長，這對于企業(yè)安然過冬意義重大。筆者08年底給武漢某日化企業(yè)集團講課時，了解到該企業(yè)嚴格限制銷售增長率，規(guī)定區(qū)域銷售不能高于企業(yè)下達的銷售增長比率，并進行嚴格考核，這讓一些大區(qū)總監(jiān)哭笑不得，與一般的企業(yè)要求高增長可謂是背道而馳，但這看似不經(jīng)意的一個市場戰(zhàn)略，卻體現(xiàn)出了一個企業(yè)的高瞻遠矚，也不得不讓其他的快消品企業(yè)深思與反省。
技術(shù)至上。這場經(jīng)濟危機，對沿海的外向型企業(yè)打擊最大，同時，也讓他們有了一個徹底反思的空間，那就是單純依靠勞動密集型作為自己的核心成本優(yōu)勢是靠不住的，按照經(jīng)濟微笑曲線原理，在所有的利潤分配環(huán)節(jié)中，制造環(huán)節(jié)利潤是最低的，而技術(shù)與營銷，無疑是利潤分配的高峰，因此，作為國內(nèi)的快速消費品行業(yè)，不要再拿人力成本的優(yōu)勢作為自己沾沾自喜的籌碼，只有擁有自己的核心技術(shù)，從勞動密集型到技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能如虎添翼。當然，在這里，還需要說明一點，那就是技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)要從單純的模仿誤區(qū)中跳將出來，那種靠“高精度”模仿、假冒而打“擦邊球”的行為，注定行而不遠，行而不久。筆者十年前，就曾看到過一些“康帥傅”等仿冒產(chǎn)品，但時至今日，這些仿冒企業(yè)依然沒有做強、做大，為何？缺乏自己的核心技術(shù)。同時，消費者的眼睛是雪亮的，購買心理日漸成熟，單純地靠模仿，靠參假，只能會讓自己走向沒落。同時，隨著國家法律的日漸完善，以及消費者的日漸理性，缺乏自己的核心技術(shù)，將讓自己沒有充足的利潤空間支撐自己發(fā)展。因此，只有技術(shù)的，才是核心的，才會讓一個企業(yè)擁有做大的資本。
品牌為先。品牌的價值到底有多大，看看這次經(jīng)濟危機中倒下去的缺乏自身品牌的企業(yè)就知道了，那些代工企業(yè)之所以慘遭被棄的命運，之所以出現(xiàn)西方天黑，東方灰暗的現(xiàn)象，根本原因就在于這些企業(yè)由于沒有自己的品牌，而無法主宰自己的命運，因此，經(jīng)歷這次經(jīng)濟危機的中國企業(yè)應(yīng)該清醒了，靠吃別人“殘羹冷炙”是注定走不遠，走不久的，中國的企業(yè)要想走出去，要想成為世界的企業(yè)，就必須打造自己的品牌。海爾為何能夠走出國門，走向世界，海爾為何能夠在多個國家建立自己的生產(chǎn)基地，將產(chǎn)品銷往世界各地，那是因為海爾已經(jīng)打造了世界級的品牌，在此基礎(chǔ)上，無論海爾走到哪里，它都是一面鮮紅的旗幟，指引企業(yè)縱橫捭闔，所向披靡。因此，中國的企業(yè)，尤其是快速消費品行業(yè)，必須要打造自己強大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消費品企業(yè)必須要擯棄原來那種靠低質(zhì)、低價而打價格戰(zhàn)的做法，只有建立以品牌、服務(wù)為核心的附加價值，打造差異化的品牌及產(chǎn)品概念，樹立專業(yè)化的形象，才能給消費者帶來越來越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是涼茶的代名詞，提到康師傅，它是紅燒牛肉面的代名詞，可口可樂，它是可樂的代名詞，香奈兒，它是奢侈品的代名詞等等，只有打造專業(yè)化，或者差異化的品牌形象，企業(yè)才能從同質(zhì)化的紅海走向差異化的藍海。
高筑墻、緩稱王。不要以為經(jīng)濟危機已經(jīng)過去，企業(yè)就可以放浪形骸，而歌舞升平了；不要以為經(jīng)濟危機離自己漸去漸遠，而可以高枕無憂了；更不要以為經(jīng)濟危機下，哀鴻一片，而可以為所欲為了，沒有危機才是最大的危機，也才是真正的危機，作為企業(yè)，必須要繃緊危機的弦。在經(jīng)濟危機下，會有一些中小企業(yè)由于資金鏈的斷裂，而面臨缺血、斷血的狀況，不要以為這是好的收購機會，“不是金剛鉆，就不要輕易攬瓷器活”，投機性質(zhì)的盲目擴張，只會給企業(yè)帶來災(zāi)難。五谷道場也許是一個很好的品牌，其超前的運作，曾讓業(yè)界刮目，可今天呢？過于擴張也許滿足了自己的虛榮心，可資金的捉襟見肘，又讓自己成為了別人的棋子，到后來，還不是被中糧收購，這就叫螳螂捕蟬，黃雀在后。類似的例子在國際上也有。20世紀70年代以后，日本經(jīng)濟進入了穩(wěn)定的高速發(fā)展期，歐美經(jīng)濟由于受到石油危機等因素的影響，遭到沉重的打擊，而日本卻順利地進行了產(chǎn)業(yè)調(diào)整，其工業(yè)產(chǎn)品在國際上的競爭力空前提高，出口大幅增加，1985年，日本已取代美國成為世界上最大的債權(quán)國。此后，日本的企業(yè)空前的狂熱，不僅洛克菲勒中心大廈成為了日本的囊中之物，而且，索尼還買下了哥倫比亞公司，連美國人都驚呼日本人是在“購買美國”，但結(jié)果如何呢？ “泡沫經(jīng)濟”的破滅使美國成為最后的贏家，而日本遭受重創(chuàng)。因此，在這一輪經(jīng)濟危機當中，本土企業(yè)當保持清醒，要高筑墻，緩稱王，要先生存的好，再說發(fā)展的好，先構(gòu)筑自己的技術(shù)、渠道等壁壘，有效地屏蔽競爭對手，減少危機給自己帶來的消極影響，更多地去夯實企業(yè)與市場根基，而后，再去圖謀更大的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：營改增；企業(yè)；稅負變化；稅收籌劃
中圖分類號：F810.42 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01
前言
當前，我國正處于市場經(jīng)濟的重要轉(zhuǎn)型期，企業(yè)生存壓力逐日加大，實施營改增有利于改變企業(yè)稅負普遍過重的現(xiàn)狀，提高企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。但是，企業(yè)應(yīng)對不力的話，稅負可能反而增加，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來沉重壓力。如何順應(yīng)時展形勢，牢牢抓住營改增的有利契機，實施稅務(wù)籌劃方案，在變革中謀求發(fā)展，是企業(yè)需要面對和解決的問題。
一、營改增的改革背景
營改增是指將征收營業(yè)稅的應(yīng)稅項目改為征收增值稅。2012年開始，我國在部分城市的部分行業(yè)開始了營改增試點，2013年把試點擴展到全國，之后試點行業(yè)逐漸增加，2016年5月1日起全面推開營業(yè)稅改增值稅試點。據(jù)統(tǒng)計，2012年到2016年4月間，我國試點營改增已累計減稅5000多億元。與營業(yè)稅相比，增值稅只是對產(chǎn)品或服務(wù)的增值部分進行征稅，避免了重復(fù)納稅。實施營改增可促進我國財稅體制改革，總體降低企業(yè)賦稅，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性減稅的主要目標，并實現(xiàn)第二、三產(chǎn)業(yè)的有機融合，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來新的動力。
二、營改增背景下企業(yè)的稅負變化
實施營改增意味著企業(yè)必須從正規(guī)供應(yīng)商處采購原材料，才能得到抵扣，這有利于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，推動行業(yè)的優(yōu)勝劣汰。I改增改變了重復(fù)征稅、無法抵扣、無法退稅的弊端，上游供應(yīng)商繳納增值稅后，下游企業(yè)所需繳納的增值稅金為銷項稅減去進項稅，避免了重復(fù)納稅，稅收負擔得以大大減輕。營改增的全面實施可促進企業(yè)加大固定資產(chǎn)投資力度，不斷更新技術(shù)和設(shè)備，這將推動企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級。當然，實施營改增對企業(yè)也有著不利影響。營業(yè)稅適用稅率一般為3%、5%，而增值稅是3%、6%、11%、13%、17%幾檔稅率，無疑增加了納稅成本，因此企業(yè)必須從供應(yīng)商處取得足夠的增值稅發(fā)票，這為采購和財務(wù)管理增加了難度。另一方面，實施營改增對企業(yè)會計核算要求更高，難度更大，且納稅申報更為復(fù)雜，短時間內(nèi)企業(yè)往往難以適應(yīng)統(tǒng)一的稅收政策。而且，在稅制調(diào)整期間，稅務(wù)部門會加大對營業(yè)稅的清理與追繳力度，從實際情況來看，2016年前7個月我國營業(yè)稅執(zhí)行數(shù)為1219億元，同比暴增30倍，其中5-7月的營業(yè)稅合計高達1160億元，這極大地加重了企業(yè)的稅負。
三、營改增背景下企業(yè)的應(yīng)對之道
1.提高會計核算管理水平
營改增的總體減稅規(guī)模高達1.1萬億，這是我國政府實現(xiàn)減稅降負的大手筆。企業(yè)應(yīng)積極做好營改增的應(yīng)對工作，對財稅人員加強業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)，并構(gòu)建健全的納稅規(guī)章體系，讓財稅人員能夠迅速適應(yīng)新稅改環(huán)境及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)開展納稅業(yè)務(wù)提供保障。企業(yè)必須改革計價模式，完善會計核算內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的會計核算科目，使各稅收款項能夠清晰明確。在賬務(wù)處理方面，要完善整個處理流程，注意與之前收入及成本費用記賬核算的區(qū)別，通過準確核算各類稅額、編制財務(wù)報表來全面提升會計核算水平，要及時對進項稅進行認證和抵扣，嚴格按照會計核算程序開展稅務(wù)籌劃，以保證納稅活動的合法性，盡可能降低會計核算系統(tǒng)不健全、進項稅無法抵扣所帶來的不必要損失。
2.加強供應(yīng)商及發(fā)票管理
企業(yè)在經(jīng)營活動中必須認識到采集和開具增值稅專用發(fā)票的重要性，只有取得真實、合法的進項稅發(fā)票，才具備抵扣銷項稅金的條件。企業(yè)應(yīng)對原材料供應(yīng)商進行認真、全面、系統(tǒng)的篩查，與實力強、信譽好的企業(yè)加強合作，確保能夠取得符合規(guī)定的增值稅專用發(fā)票，以擴大進項稅可抵扣范圍，增加增值稅進項稅的抵扣額，最終減少稅負壓力。向外開具發(fā)票的時候，企業(yè)應(yīng)當制定嚴格的規(guī)章和流程，保障整個過程和形式的規(guī)范性。企業(yè)要改變傳統(tǒng)發(fā)票管理模式，大力推行電子發(fā)票，在發(fā)票申請、認購等環(huán)節(jié)進行網(wǎng)上認證，這樣可極大程度地節(jié)約管理成本，大幅度提高了辦事效率。在日常生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，企業(yè)要確保所購進物資的合同流、發(fā)票流、現(xiàn)金流相符，實現(xiàn)“三流合一”。
3.主動開展稅收籌劃工作
在全面實施營改增的背景下，企業(yè)要想提高經(jīng)營效益，就必須主動做好稅收籌劃工作。企業(yè)可制定完善的固定資產(chǎn)購進計劃，充分發(fā)揮所購入固定資產(chǎn)在增值稅抵扣環(huán)節(jié)的作用，適當購入自動化機械設(shè)備，從而增加進項稅抵扣，控制人工勞務(wù)支出，提高生產(chǎn)效率，從總體上降低稅負。在采購管理工作中，企業(yè)可采取集中采購或批量采購的方法，以增大對供應(yīng)商的話語權(quán)，確保高質(zhì)低價，還能保證獲得增值稅專用發(fā)票。企業(yè)在簽訂合同與取得增值稅專用發(fā)票時應(yīng)當注重時效性，盡快取得進項稅發(fā)票，盡量延遲開出銷售發(fā)票，從而增加現(xiàn)金流量，最大限度地減少核算期間內(nèi)稅負不均衡的現(xiàn)象。隨著我國“營改增”的推進，企業(yè)應(yīng)將優(yōu)勢資源集中投入到主營業(yè)務(wù)當中，并把非核心業(yè)務(wù)外包出去，從而優(yōu)化成本費用結(jié)構(gòu)，提高資源配置效率，最大限度地發(fā)展優(yōu)勢項目。這樣既能節(jié)省人工費用的開支，又能獲得增值稅專用發(fā)票，切實減輕經(jīng)營負擔。財務(wù)人員應(yīng)該努力提高自身的業(yè)務(wù)水平，同時與主管稅務(wù)機關(guān)密切溝通，及時掌握增值稅最新稅收政策和動態(tài)，爭取稅收優(yōu)惠，為企業(yè)的稅收籌劃工作出力獻策。企業(yè)在經(jīng)營活動中要做到依法納稅、合理避稅，必要時可向?qū)I(yè)的稅務(wù)籌劃人員尋求幫助，獲得最有效的稅務(wù)籌劃方案，從而最大程度地享受“營改增”所帶來的好處。
四、結(jié)語
營改增是是我國一項重要的稅制改革措施，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重頭戲。經(jīng)濟新常態(tài)下，市場環(huán)境日益復(fù)雜化，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)時展形勢，密切關(guān)注政策及行業(yè)動態(tài)，抓住稅制改革帶來的機遇，充分落實基礎(chǔ)財務(wù)工作，加強供應(yīng)商及發(fā)票管理，同時增強稅收籌劃的意識，有效運用稅收籌劃政策優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，以消減營改增的不利影響，實現(xiàn)效益性增長的目標。
參考文獻：
·《愛情魔戒》·《財神咒》
·《隱面人》·《求愛記》
進入新世紀，經(jīng)濟全球化和信息化使市場競爭環(huán)境、發(fā)展模式和活動空間等發(fā)生了深刻變化，供應(yīng)鏈管理的課題變得越來越重要。
一整條供應(yīng)鏈主要包括研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)四個部分。但不管采用哪種方式發(fā)展，企業(yè)都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統(tǒng)和架構(gòu)隨時隨地緊跟快速變化的業(yè)務(wù)需求而改變。
對成長企業(yè)而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內(nèi)得到創(chuàng)新業(yè)務(wù)決策的響應(yīng)，是至關(guān)重要的。因此企業(yè)要能夠主動應(yīng)對變化，創(chuàng)新成長，而不僅僅是被動地適應(yīng)市場。具體到供應(yīng)鏈管理方面，就是如何在快速應(yīng)對變化和降低成本這兩個方面為企業(yè)提供最大的幫助。
杰克韋爾奇說過，“如果你的企業(yè)在供應(yīng)鏈上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！彪m然目前國內(nèi)還缺少供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)開始明白，自己的企業(yè)要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
從物流企業(yè)角度來講，供應(yīng)鏈是從物流上游、中游、下游業(yè)務(wù)模式鏈條的關(guān)系。從企業(yè)管理角度來講，實際上有一個很明確的鏈條關(guān)系，也有上游、中游和下游之間的關(guān)系。
在物流業(yè)的供應(yīng)鏈上，和其他企業(yè)也是一樣，在生產(chǎn)、制造等方面都涉及到供應(yīng)鏈的問題。在物流行業(yè)里面這一點區(qū)分是比較明顯的，上游段是對生產(chǎn)企業(yè)的原材料進入到成品的批發(fā)、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環(huán)節(jié)，中間還有一層，就是現(xiàn)在比如航空公司、鐵路，還有一些運輸公司都是做的中間段。
每個企業(yè)都面臨競爭環(huán)境和行業(yè)內(nèi)外強有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態(tài)：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰(zhàn)勝它。之所以把它當成競爭對手，肯定有一點強于你，你要發(fā)現(xiàn)強于你的是哪一點。一開始我們把聯(lián)邦快遞當成對手，后來發(fā)現(xiàn)人家是國外的，跟人家差得太遠了，后來到國內(nèi)找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。
如果想做大就需要外包?？v觀世界強，它們很明確哪些方面是公司的專業(yè)核心，如果是自己非專業(yè)業(yè)務(wù)一定會外包出去，只做自己專業(yè)的那一部分。成長企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，從原料采購到消費者，在這個過程當中，有些可以外包出去，經(jīng)過專業(yè)化的分工，這樣反而可以降低成本。同時加強管理和控制。這樣在整個供應(yīng)鏈當中就會做得比較清晰，也能做好。
企業(yè)一般關(guān)注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產(chǎn)，我生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠很快地供應(yīng)給市場，不會造成一些占地，這些是我們考慮的問題。
在年我們參加一個企業(yè)的物流系統(tǒng)的變革，剛開始我們對它整個業(yè)務(wù)流程做了審計，我們發(fā)現(xiàn)一天產(chǎn)品的庫存大概有天，這個企業(yè)一年銷售額是個億，天占用⒌個億，資金成本很大，另外管理成本也非常大，而且風(fēng)險也非常大。另外一個方面，整個原材料的庫存更加離譜，多天。有些原材料因為產(chǎn)品更新?lián)Q代非常快，已經(jīng)過時不能再用了。從生產(chǎn)制造來講，沒有辦法按照訂單生產(chǎn)，都是按照計劃生產(chǎn)的。銷售渠道是做得比較好的，直接由它的經(jīng)營部面向終端，但是難免造成貨物積壓。
