時間：2023-09-18 17:01:50
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營 企業(yè)績效
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是一種開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張。二戰(zhàn)以來，多元化經(jīng)營成為大公司迅速擴張的重要方式。特別是20世紀60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，一些大公司紛紛通過兼并來實施多元化，從而掀起了一股多元化經(jīng)營的熱潮。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于它可以分散企業(yè)經(jīng)營風險，節(jié)約外部交易成本，并且有利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作，提高效率。所以在隨后的發(fā)展中，多元化戰(zhàn)略成為風靡全球的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的興起與廣泛應(yīng)用，國外學者較早便對多元化戰(zhàn)略進行了廣范深入的研究。我國企業(yè)從20世紀90年代開始，才逐步采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。隨之也有不少學者展開了對我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究。本文對國內(nèi)外關(guān)于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略研究的文獻進行了梳理，從以下四個方面展開評述。
一、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系研究
（ 一 ）多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系，他的研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間的相關(guān)性并不顯著。Grant（1988）研究發(fā)現(xiàn)多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實證研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間存在負相關(guān)關(guān)系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運用元分析法對關(guān)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系這一命題的文獻進行了研究。他們的研究結(jié)果表明 ，適中的多元化程度會提高企業(yè)的績效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業(yè)，企業(yè)績效又會趨于下降，即多元化程度與企業(yè)績效之間呈現(xiàn)出倒U型的關(guān)系。除了對多元化程度與企業(yè)績效直接關(guān)系的研究，還有部分學者研究了產(chǎn)業(yè)變量、組織因素等對多元化程度和企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業(yè)績效關(guān)系時，控制了相關(guān)產(chǎn)業(yè)變量――產(chǎn)業(yè)廣告密度，發(fā)現(xiàn)模型中納入產(chǎn)業(yè)廣告密度時，多元化程度與企業(yè)績效呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，但當這一變量從模型中剔除時，二者的相關(guān)關(guān)系就不顯著，這表明了產(chǎn)業(yè)變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與投資報酬率之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。而Jahera （1987 ）發(fā)現(xiàn)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間的關(guān)系取決于企業(yè)規(guī)模。這表明組織因素在多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系間發(fā)揮了重要的調(diào)節(jié)作用。
（ 二 ）多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略的類型建立在企業(yè)投資組合不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性基礎(chǔ)之上，學者們對戰(zhàn)略類型做出了不同的分類，歸結(jié)起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業(yè)發(fā)展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創(chuàng)新地將多元化戰(zhàn)略類型分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。他通過對 1949～1969 年美國大企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析認為:相關(guān)型和主導型多元化企業(yè)績效最好；非相關(guān)多元化及垂直結(jié)合型企業(yè)績效最差。以后的大多數(shù)學者都采用了Rumelt類別法進行相關(guān)研究。Bettis（1981）對Rumelt的樣本進行進一步研究，指出相關(guān)多元化企業(yè)獲得績效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型時，企業(yè)業(yè)績會得到提高，但是進一步從相關(guān)多元化發(fā)展到非相關(guān)多元化，又會降低企業(yè)業(yè)績。支持相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化的學者認為企業(yè)通過相關(guān)多元化能夠達到在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間利用有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。但是也有部分學者反對這一結(jié)論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認為根據(jù)投資組合理論非相關(guān)多元化可以幫助企業(yè)降低系統(tǒng)風險 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國大型制造企業(yè)在1972年至1984年間多元化戰(zhàn)略下不同的銷售及利潤，結(jié)果表明多元化的企業(yè)業(yè)績優(yōu)于非多元化企業(yè)，但是并無證據(jù)表明相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化。同樣也有學者關(guān)注了多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關(guān)系中一些調(diào)節(jié)因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對Rumelt的研究做了重復檢驗，他們發(fā)現(xiàn)，樣本中處于高增長且集中度高的產(chǎn)業(yè)之中的相關(guān)約束型企業(yè)績效表現(xiàn)更優(yōu)。然而，Rumelt （1982）納入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變量，對原來的研究再一次進行了分析，研究表明控制了產(chǎn)業(yè)影響因素后，實施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)的績效仍然優(yōu)于實施非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。我們看出關(guān)于產(chǎn)業(yè)變量對多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，學者們并沒有得出一致的結(jié)論。而關(guān)于組織因素的影響，下面的一些學者進行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場的數(shù)據(jù)考察了結(jié)構(gòu)重組對風險調(diào)節(jié)報酬率的影響，研究結(jié)果表明，多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)重組與績效之間存在正向關(guān)系。
（ 三 ）多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略模式是指企業(yè)進入不同產(chǎn)品市場的不同的多元化方法。內(nèi)部發(fā)展模式和外部并購模式是兩種被普遍運用的多元化戰(zhàn)略模式。這兩種戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢與劣勢，具體采取何種模式還要同樣受到各種產(chǎn)業(yè)因素和組織因素的影響。企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)業(yè)績關(guān)系研究的文章相對較少。Lamont和Anderson （1985）對實施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略的企業(yè)與實施外部并購多元化戰(zhàn)略的企業(yè)進行了比較研究，結(jié)果表明實施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略企業(yè)取得的收益高于實施外部并購多元化發(fā)展的企業(yè)。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀60、70年代并購浪潮期間的集團企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多元化并購戰(zhàn)略宣布會產(chǎn)生正向的報酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效可能不存在顯著的相關(guān)性。多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效關(guān)系的研究也沒有得出一致的結(jié)論，而且目前文獻中還沒有學者對產(chǎn)業(yè)因素和組織因素在二者關(guān)系中的作用進行探究。國內(nèi)學者關(guān)于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系的研究也較多。朱江（1999）利用我國上市公司1997年年報數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國上市公司多元化程度與企業(yè)績效并沒有顯著關(guān)系，但多元化能夠降低企業(yè)經(jīng)營風險，減少利潤水平的大幅波動。姚俊、呂源和藍海林（2004）研究發(fā)現(xiàn)，公司多元化程度雖然與公司的股權(quán)收益（ROE）沒有顯著關(guān)系，但與資產(chǎn)回報（ROA）指標呈顯著負相關(guān)。金天、余鵬翼（2005）的實證研究表明我國上市多元化經(jīng)營損害公司價值，國有股對公司多元化經(jīng)營具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發(fā)生于我國證券市場的 251 起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。研究發(fā)現(xiàn)多元化并購公司股東在并購后 1―3 年內(nèi)財富損失達到 6. 5% ―9. 6% ；政府關(guān)聯(lián)對并購績效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購績效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績效的關(guān)系，實證結(jié)果表明多元化經(jīng)營決策帶給公司較少的研發(fā)投人，而且即使在進行研發(fā)投人的多元化經(jīng)營公司中，也并未帶來與理論預測相一致的更好的經(jīng)營績效。
二、企業(yè)資源與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）資源基礎(chǔ)理論 資源基礎(chǔ)理論為，企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，這種異質(zhì)性決定了企業(yè)競爭力的差異。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是特殊的異質(zhì)資源，競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎(chǔ)理論的角度出發(fā)，企業(yè)進行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以由此更有效地組織經(jīng)濟活動（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對企業(yè)的發(fā)展進行了分析，他認為企業(yè)多元化的發(fā)展過程中應(yīng)該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開發(fā)之間的平衡。Guillen（2000）認為企業(yè)不是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)而進行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產(chǎn)能力、知識管理能力和市場等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對企業(yè)各種資源的異質(zhì)性進行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)視資源的特性而定，擁有較強專用性資源的企業(yè)不適宜采用多元化戰(zhàn)略，而擁有較低專用性資源的企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略能獲得更高的報酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實證兩方面研究了企業(yè)為利用過剩的生產(chǎn)性資源而采用多元化戰(zhàn)略這一論點。他們認為，自然資源、知識資源和內(nèi)部財務(wù)資源適用于相關(guān)多元化，而外部財務(wù)資源更適用于非相關(guān)多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財務(wù)資源劃分為公共財務(wù)資源和私人財務(wù)資源，研究發(fā)現(xiàn)實施并購多元化的企業(yè)喜歡利用公募財務(wù)資源，而實施內(nèi)部多元化的企業(yè)主要是利用私募財務(wù)資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展，企業(yè)的能力通常被認為是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識，是企業(yè)擁有的一種智力資本，是企業(yè)決策和創(chuàng)新的源泉。能力理論的觀點認為，企業(yè)的能力能夠決定企業(yè)多元化戰(zhàn)略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認為核心能力是能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業(yè)若想利用自身能力取得更好的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該選擇圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業(yè)能力具體化為“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”。他們認為能帶來“資產(chǎn)改善”優(yōu)勢和“資產(chǎn)創(chuàng)立”優(yōu)勢以及“資產(chǎn)裂變”優(yōu)勢的相關(guān)性多元化，才能為企業(yè)提供長期競爭優(yōu)勢，當相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化時，企業(yè)業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場相關(guān)性。國內(nèi)學者在這一領(lǐng)域的研究大多集中在企業(yè)核心能力與多元化的關(guān)系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發(fā)，將企業(yè)的多元化戰(zhàn)略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略和非約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略；單一核心能力的多元化戰(zhàn)略和多核心能力的多元化戰(zhàn)略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認為企業(yè)核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業(yè)成長路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發(fā)揮作用的機制及效果不同 ，決定了一個企業(yè)的理性成長方式應(yīng)該是專業(yè)化――相關(guān)多元化――非相關(guān)多元化。余博，蔣運通（2004）通過對多元化企業(yè)核心能力的管理從識別、部署、維護、發(fā)展四個方面的探討，認識到核心能力管理是一個有機統(tǒng)一體，要求多元化企業(yè)的戰(zhàn)略管理者必須從應(yīng)有的高度，對核心能力進行統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理。
三、客觀動因與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）內(nèi)部動因 內(nèi)部動因主要包括未來現(xiàn)金收入的不確定性和降低經(jīng)營風險。資產(chǎn)組合理論和內(nèi)部市場理論是研究企業(yè)多元化內(nèi)部動因的主要理論依據(jù)。資產(chǎn)組合理論的提出主要是針對化解投資風險的可能性。在用此理論解釋多元化動因時，學者們認為企業(yè)之所以進行多元化，是由于多元化能夠降低企業(yè)面臨的風險，達到穩(wěn)定收益的目的。Markham（1973）認為在多業(yè)務(wù)企業(yè)中，只要各業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流不完全相關(guān)，企業(yè)就可以通過采用多元化戰(zhàn)略來降低總體現(xiàn)金流的變動性。Rumelt（1984）研究了企業(yè)多元化戰(zhàn)略與系統(tǒng)風險的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風險的大小和多元化類型有關(guān)，其中不相關(guān)多元化企業(yè)的系統(tǒng)風險要顯著高于其他企業(yè)。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)風險與多元化類型之間顯著的相關(guān)性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實證研究表明，企業(yè)多元化類型與股票收益風險之間呈現(xiàn)出U型關(guān)系，企業(yè)為降低風險，最好選擇相關(guān)多元化而不是非相關(guān)多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發(fā)現(xiàn)我國上市公司的多元化對企業(yè)收益的波動具有負效應(yīng)，即多元化降低了企業(yè)收益的波動程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發(fā)現(xiàn)多元化不能降低企業(yè)風險，所以企業(yè)不存在為降低風險而進行多元化的動機。內(nèi)部市場理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認為由于信息不稱，企業(yè)在進行外部交易時，往往會承擔較高的成本。但是企業(yè)內(nèi)部資本市場容易獲取相對全面的信息，內(nèi)部市場能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場失敗，企業(yè)往往選擇進行多元化，從而達到內(nèi)部化使用其資產(chǎn)的目的。多元化的結(jié)果是，企業(yè)建立了用于有效地分配資本的內(nèi)部資本市場，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動因 外部動因主要包括政府政策和市場失靈。在對外部動因的研究中，主要的理論基礎(chǔ)有政府政策理論和制度學派理論。 政府政策學派認為政府制定的相關(guān)政策與企業(yè)的多元化選擇有著密切的關(guān)系。制度學派認為，在新興經(jīng)濟和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的國家，雖然市場機制發(fā)揮了一定的作用，但是企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是依賴于非市場機制獲取資源，制度因素對于企業(yè)多元化選擇的影響至關(guān)重要。Khanna和Palepu（1997）認為多元化戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)依據(jù)市場機制的健全與否來確定。在市場機制健全的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)采用集中化戰(zhàn)略，而若市場機制不健全，企業(yè)應(yīng)采用多元化戰(zhàn)略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發(fā)現(xiàn)政府頒布的法律法規(guī)對企業(yè)多元化存在影響。20世紀60至70年代，限制水平和垂直購并的反托拉斯法導致混合多元化的盛行，但是到20世紀80年代，國家放松了這些限制后，企業(yè)便開始盛行回歸主業(yè)的并購。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關(guān)聯(lián)對企業(yè)多元化程度及股票市場風險的影響，發(fā)現(xiàn)政治關(guān)聯(lián)企業(yè)的多元化程度要顯著高于非政治關(guān)聯(lián)企業(yè)，表明企業(yè)多元化戰(zhàn)略可能與政府的干預有關(guān)。姚俊等（2004）實證研究發(fā)現(xiàn)國有股份比例對多元化公司的業(yè)績沒有顯著的影響關(guān)系，這又說明政府在企業(yè)進行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動因與多元化關(guān)系的研究中，學者們依據(jù)了多種不同的理論進行了研究，有資產(chǎn)組合理論、內(nèi)部市場理論、政府政策理論和制度學派理論等。依據(jù)不同的理論，對多元化動的動因的解釋也不盡相同，這就導致多元化動因的豐富多彩。我國目前還處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，我國的制度背景決定了政治因素是企業(yè)進行多元化選擇的一個重要因素。我國企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇的時候要重點關(guān)注政府出臺的相關(guān)政策，并及時根據(jù)政策的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)合我國特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關(guān)系是我國目前研究的熱點?，F(xiàn)有文獻中，對市場失靈與企業(yè)多元化選擇關(guān)系的研究還很少，建議學者可以多進行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認為管理層會為了獲取更多的報酬，追求自身最大的利益，而進行多元化。Amihud和Lev（1981）開創(chuàng)了依據(jù)理論進行多元化實證研究的先河，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用多元化的戰(zhàn)略，是由于管理者為了降低自身的就業(yè)風險。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個角度對多元化的動機和績效進行了評述，他們認為不完善的公司治理結(jié)構(gòu)與管理層動機都會對企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。 Lane et all（1998）用新的數(shù)據(jù)對Amihud和Lev的理論進行了檢驗，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動機的結(jié)論。Denis 和Sarin（1997）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化程度與管理層持股比例負相關(guān)，他們支持多元化折價，并認為獲取成本是管理層維持多元化的動因。車幼梅、龔小君（2006）以我國1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗了我國上市公司多元化戰(zhàn)略類型的選擇與公司資源及治理機制的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層激勵不足顯著解釋了無關(guān)多元化的擴張行動。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會制度安排與多元化經(jīng)營決策的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)董事會會議頻率、 獨立董事比例以及二職合一與多元化經(jīng)營決策呈顯著正相關(guān)關(guān)系，董事持股比例與公司進行多元化經(jīng)營的概率呈負相關(guān)關(guān)系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認為高管人員的年齡與風險傾向，專業(yè)教育背景、工作背景等對企業(yè)決策有重要影響?；诟唠A理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強企業(yè)中的100個企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)年齡越小，任期越短，學歷越高的企業(yè)高管人員更傾向于采用多元化戰(zhàn)略。陳傳明，孫俊華（2008）結(jié)合中國制度背景，驗證了有關(guān)企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的研究結(jié)論。研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)家的學歷與多元化程度正相關(guān)，，擁有技術(shù)類專業(yè)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更高，，擁有財務(wù)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更低。
五、結(jié)論
本文對與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的研究進行了評述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國家制度背景的差異，導致相關(guān)的研究存在許多不一致的觀點。西方學者對企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的相關(guān)問題進行了多方面的研究，關(guān)于多元化經(jīng)營與企業(yè)績效關(guān)系的研究已經(jīng)較為廣泛與深入；以資源基礎(chǔ)理論和由此發(fā)展而來的能力理論研究企業(yè)多元化的成果也比較豐碩；關(guān)于企業(yè)多元化的動因，也有很多學者依據(jù)不同的理論分別從內(nèi)部和外部兩方面進行了分析；從管理者這一角度主要依據(jù)理論和高階理論進行了研究，相關(guān)研究還可以拓展到對管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國而言，企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略較晚，相關(guān)的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國的經(jīng)濟制度與西方存在較大的差異，我國學者可以結(jié)合中國特殊的制度背景，借鑒并創(chuàng)新研究方法，關(guān)注上文分析到的較為缺乏研究的領(lǐng)域，拓展研究的范圍。由于我國資本市場的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導致研究缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)。希望隨著我國資本市場的不斷發(fā)展，信息披露的不斷完善，我國學者可以利用更加準確的數(shù)據(jù)對多元化戰(zhàn)略選擇這一領(lǐng)域進行更加深入的研究。
參考文獻：
［1］朱江：《我國上市公司的多元化戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績》，《經(jīng)濟研究》1999年第11期。
［2］姚俊、呂源、藍海林：《我國上市公司多元化與經(jīng)濟績效關(guān)系的實證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權(quán)結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營與公司價值：國內(nèi)上市公司的證據(jù)檢驗》，《南開管理評論》2005年第6期。
［4］張敏、黃繼承：《政治關(guān)聯(lián)、多元化與企業(yè)風險――來自我國證券市場的經(jīng)驗證據(jù)》，《管理世界》2009年第7期。
關(guān)鍵詞：企業(yè)多元化經(jīng)營思考
一、引言
企業(yè)要在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中贏得競爭優(yōu)勢，良好的發(fā)展戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是每一個企業(yè)在發(fā)展過程中都必須面對的問題，而且，是決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素。多元化經(jīng)營，指的是企業(yè)同時在幾個不相關(guān)或者相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)，同時經(jīng)營相關(guān)或者不相關(guān)的業(yè)務(wù)，是企業(yè)能夠突破市場約束，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的一條有效途徑。多元化經(jīng)營，一方面可以降低企業(yè)經(jīng)營過程中的風險，利用企業(yè)的內(nèi)部化優(yōu)勢，提高經(jīng)營效率，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢；另一方面，在不同領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣?jīng)營可以風險企業(yè)風險。除此之外，在相關(guān)行業(yè)的多元化經(jīng)營還可以產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)。然而，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐是一把雙刃劍，帶來益處的同時還存在很多問題，因此，本文希望通過對公司多元化戰(zhàn)略和實踐的問題分析，
對如何才能成功實施多元化經(jīng)營提供一定的建議和對策。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題
（1）多元化戰(zhàn)略選擇時機不當。每一個企業(yè)都有自己獨特的經(jīng)營特點，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展狀況以及市場變化、國家政策變化等在合適的時機把握機會，探索出一條適合自身的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，很多企業(yè)之所以在多元化經(jīng)營道路上失敗，一個很重要的原因就是盲目地跟風，沒有認真的對市場、政策等進行觀察和分析，沒有仔細分析自身情況和各種宏觀和微觀環(huán)境的變化。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其適合的經(jīng)營戰(zhàn)略也是不同的，如成長期和衰退期的企業(yè)就會存在很大的區(qū)別，企業(yè)多元化經(jīng)營的不當選擇只會使其走入迷途，錯失機遇，在一定程度上還會增加企業(yè)的風險。例如，在20世紀80年代作為電視行業(yè)的著名品牌――環(huán)宇，在1988年，其經(jīng)營正處于快速發(fā)展的成長期，按理來說這個時期環(huán)宇應(yīng)該投入大量資金發(fā)展擴大自身的市場份額，大力發(fā)展電視行業(yè)，但是環(huán)宇選擇了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，采用貸款的方式先后興建空調(diào)廠、興華配件廠等，說明企業(yè)還不具備多元化經(jīng)營的條件，多元化的時機選擇不合適，導致其在1995年破產(chǎn)。
（2）多元化經(jīng)營過程中企業(yè)缺乏核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力一般具有價值性、獨特性和難以模仿性，是企業(yè)所具有的一種特殊的資源和能力，能夠為企業(yè)帶來利潤和發(fā)展優(yōu)勢。近年來，很多企業(yè)為了在日益激烈的發(fā)展中脫穎而出，選擇執(zhí)行多元化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，然而，在進入多元化經(jīng)營之后，很多企業(yè)就忽略了對自身核心競爭力的培養(yǎng)，導致企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐漸的小退，在多元化經(jīng)營中失去原本的凝聚力，導致資源浪費，不利于企業(yè)提高管理效率。
（3）多元化經(jīng)營過程忽視經(jīng)營的質(zhì)量。很多企業(yè)對多元化經(jīng)營存在一個誤區(qū)，認為多元化經(jīng)營就是越多越好，以為多撒網(wǎng)就可以多捕魚，其實多元化的經(jīng)營并非如此。對于非相關(guān)多元化而言，企業(yè)是面臨著一個全新的領(lǐng)域，面臨更大的風險和不可預測性，很多企業(yè)進行非相關(guān)多元化經(jīng)營純粹是看到某個行業(yè)良好的發(fā)展前景，但是并沒有對自身有一個正確的認識，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進。這樣不僅不會帶來收益，反倒對企業(yè)的整體發(fā)展不利。例如，巨人集團在開始創(chuàng)立的前幾年，以自己獨有的軟件技術(shù)取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產(chǎn)行業(yè)之后就嚴重陷入了財務(wù)危機，巨人集團的失敗正是其盲目的非相關(guān)多元化經(jīng)營，忽視了經(jīng)營的質(zhì)量造成的。對于一些相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)而言，同樣也是只在乎多元化的經(jīng)營速度，而往往忽略多元化的經(jīng)營質(zhì)量。大部分相關(guān)多元化經(jīng)營，都是通過收購等方式來實現(xiàn)，在收購之后，雖然在表面上實現(xiàn)了多元化發(fā)展，但是企業(yè)內(nèi)部資源的整合還存在很大的問題。可能導致企業(yè)無法按照以前的管理方式來管理導致經(jīng)營的混亂，無法產(chǎn)生預期的協(xié)同效應(yīng)。
三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐的改進策略
（1）選擇恰當?shù)臅r機實施多元化。企業(yè)實施多元化經(jīng)營，其實面臨很大的風險，首先，進入新領(lǐng)域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產(chǎn)品研發(fā)和促銷等。選擇多元化經(jīng)營的企業(yè)必須具備一定的經(jīng)濟條件，沒有充足的資金支持，過多的依靠貸款來實施多元化經(jīng)營，不僅會給企業(yè)帶來一定的壓力，同時對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營也會產(chǎn)生不利影響。其次，企業(yè)進入新領(lǐng)域還會面臨著市場需求發(fā)生變化的風險等。因此，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，需要多內(nèi)外部的環(huán)境以及風險進行全面的分析，不可盲目行事。當決定選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，就需要對經(jīng)濟形式、政策、自身發(fā)展情況等做一個全面、認真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭在最佳的時機把握住機遇，在多元化經(jīng)營經(jīng)營道路上不斷發(fā)展壯大。就神火集團而言，當其意識到煤炭公司的經(jīng)營風險較高，現(xiàn)金流不穩(wěn)定時，為了解決該問題，其將神火集團的煤電鋁進行了一體化的整合，有效地解決了這一問題。
（2）培養(yǎng)核心競爭力。企業(yè)發(fā)展中核心競爭力是多元化戰(zhàn)略實施的基點。所以企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，一定要明確自身的競爭優(yōu)勢，分析其競爭優(yōu)勢，找到自身超過其他企業(yè)的核心競爭力，并圍繞著自身的獨特的競爭優(yōu)勢來發(fā)展壯大企業(yè)，這樣企業(yè)才能夠在多元化發(fā)展道路上不斷地發(fā)展，利用原有的競爭力不斷的進入新領(lǐng)域，發(fā)展新領(lǐng)域的核心優(yōu)勢，慢慢地朝著更多的方向進行擴張。例如，神火集團，其在1958年到1999年間一直實行一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，主要經(jīng)營煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對手的核心競爭力。在2000年初，神火集團憑借自身的核心優(yōu)勢，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，并進行了有效的后期整合。從神火集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以看出，核心競爭力在一個實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中起到極其重要的作用。
（3）提高多元化經(jīng)營的質(zhì)量。為了企業(yè)能夠在多元化經(jīng)營道路上取得成功，首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略所涉及的行業(yè)不應(yīng)該過多，要進入非相關(guān)行業(yè)，企業(yè)必須具備一定的經(jīng)濟實力和行業(yè)經(jīng)驗，否則，企業(yè)不應(yīng)該盲目的選擇非相關(guān)多元化。其次，對于通過并購等方式實現(xiàn)的多元化經(jīng)營，企業(yè)要把重點放在并購之后的整合上面，要按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，有效地配置資源，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。另外，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)管理層不斷地提高自身的能力，提升自己對新產(chǎn)業(yè)的了解和長期的管理經(jīng)驗，有效解決企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到的各種困難和風險，使企業(yè)朝著良性的方向發(fā)展。例如，神火集團鋁廠就是由神火集團兼并永城鋁廠而產(chǎn)生的，在神火集團發(fā)展初期，主要以煤礦為主營業(yè)務(wù)，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)上，2000年初神火集團成功兼并了永城鋁廠，兼并重組之后，神火集團重點對其進行了后續(xù)的股份制改造和技術(shù)升級擴產(chǎn)改造，很好地完成了合并后的整合。這就使得神火集團成功的走向了多元化經(jīng)營的道路。
關(guān)鍵詞：多元化煤炭企業(yè)管理
我國的煤炭行業(yè)正處于發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，主要表現(xiàn)為行業(yè)集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團的出現(xiàn)、企業(yè)安全標準和利潤創(chuàng)造能力的逐步提升。同時，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業(yè)的可實現(xiàn)產(chǎn)出量具有局限性，再由于長期以來煤炭企業(yè)以煤炭生產(chǎn)為絕對重心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更使得煤炭企業(yè)的經(jīng)營具有一定程度上的局限性。在此基礎(chǔ)上，可持續(xù)發(fā)展的目標促使煤炭企業(yè)必須合理制定戰(zhàn)略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實現(xiàn)快速健康發(fā)展。
一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略理論
多元化經(jīng)營指的是企業(yè)同時在多個行業(yè)內(nèi)同時開展經(jīng)營活動，也可以指企業(yè)的經(jīng)營行為涉足到一個行業(yè)的若干個具體的細分領(lǐng)域，上述不同的行業(yè)或者領(lǐng)域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業(yè)，多元化戰(zhàn)略主要可以分為煤炭相關(guān)的多元化以及非煤炭相關(guān)多元化兩種。煤炭相關(guān)的多元化可以看作是煤炭企業(yè)圍繞著煤炭開采，利用企業(yè)本身已經(jīng)具備的生產(chǎn)條件、管理團隊、技術(shù)能力和市場渠道，將企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍擴展到煤炭產(chǎn)品和相關(guān)副產(chǎn)品。具體來看，煤炭企業(yè)可以利用煤矸石發(fā)電，還可以開展焦化項目。這種經(jīng)營戰(zhàn)略一般具有很強的協(xié)同效應(yīng)，或者具有規(guī)模報酬遞增的作用，也即同時生產(chǎn)兩種或多種煤炭相關(guān)產(chǎn)品的效益和效率，要大于將這些產(chǎn)品分散到不同企業(yè)進行獨自經(jīng)營下的效益和效率。在煤炭相關(guān)的多元化戰(zhàn)略之下，煤炭企業(yè)可以充分地發(fā)揮其就地取材的優(yōu)勢，使煤炭產(chǎn)品和副產(chǎn)品能夠得到更加優(yōu)化的利用，進而可以產(chǎn)生比原有的單純煤炭開采更大的產(chǎn)品類型和產(chǎn)能規(guī)模，具有創(chuàng)造更多產(chǎn)能和利潤的潛力。相比之下，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以看作是煤炭企業(yè)偏離自身傳統(tǒng)發(fā)展模式的經(jīng)營策略，它并不要求煤炭企業(yè)的新產(chǎn)品和新服務(wù)于煤炭相關(guān)，只要求煤炭企業(yè)在新的市場內(nèi)具有其獨特的競爭優(yōu)勢和差異化產(chǎn)品。在某種程度上，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以被看作是煤炭企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的探索，因為資源的可耗竭性促使煤炭企業(yè)為了長久生存必須對新市場進行探索，不能完全依賴于行業(yè)壽命有限的煤炭開采業(yè)。綜上，通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，煤炭企業(yè)的經(jīng)營模式將不再完全依賴于煤炭開采活動，而是具有多元化的產(chǎn)品的服務(wù)，以及分散化的利潤來源和風險構(gòu)成，多元化戰(zhàn)略下的煤炭企業(yè)在一定程度上可以促進能源資源和合理利用，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
二、煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的必要性
首先，國家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。改革開放以來，我國的能源需求日益旺盛，以制造業(yè)為主的工業(yè)飛速發(fā)展帶來的能源資源的巨大需求。據(jù)估計，我國近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長期以來處于較低水平。對資源使用效率的要求使得我國有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的任意增長。同時，由于煤炭資源的可耗竭性，對能源資源長期可利用的要求也限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的飛速增長。在其他條件不變的前提下，煤炭企業(yè)無法完全通過煤炭產(chǎn)量的提升來獲得利潤最大化，而多元化經(jīng)營是其提高產(chǎn)出和利潤的可循之徑。其次，煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢促使煤炭企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。當前的煤炭行業(yè)集中度逐漸提高，大型煤炭企業(yè)之間的競爭日益加大。從市場競爭策略的角度考慮，差異化的經(jīng)營策略和多元的經(jīng)營模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業(yè)避免與其他主要競爭對手的直接摩擦，一個均衡的市場環(huán)境更加有利于煤炭企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)出和效益。再次，煤炭企業(yè)的自身成長能力和發(fā)展訴求對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有決定性作用。僅依靠煤炭開采生存，煤炭企業(yè)一方面不能完全地實現(xiàn)煤炭開采的產(chǎn)品和副產(chǎn)品所帶來的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業(yè)不能長期存在下去。對于傳統(tǒng)的小型煤炭企業(yè)，或者俗稱的“小煤窯”來說，這種發(fā)展模式或許合理；然而對于目前大多數(shù)的煤炭企業(yè)來說，通過多元的經(jīng)營模式，實現(xiàn)差異化的利潤增長點，可以引導企業(yè)走向不同的發(fā)展路徑，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
三、當前的多元化經(jīng)營的問題
一般來說，為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)需要具備一定的自身條件。首先，企業(yè)應(yīng)該對目標的行業(yè)或者領(lǐng)域具備足夠的知識儲備。只有對一個新行業(yè)和領(lǐng)域的技術(shù)要求、市場前景、競爭情況、進入難度與行業(yè)周期進行了充分的調(diào)研之后，一個企業(yè)才能夠考慮是否對既有的資源配置到目標行業(yè)中去。第二，企業(yè)應(yīng)該具有足夠的資源以保障多元化戰(zhàn)略的實施。對一個新的行業(yè)領(lǐng)域進行探索需要消耗企業(yè)顯著的人力和物力，一個企業(yè)需要充分地對自身條件進行評估，考察自己當下的資金、人才儲備是否能夠應(yīng)對多元化過程中的可能的負面影響?？梢钥闯?，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并非易事，是對企業(yè)綜合實力的考驗。目前我國的煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營，主要具有以下問題。
首先，多元化戰(zhàn)略的行業(yè)規(guī)劃與選擇并不合理。一方面，許多煤炭企業(yè)所選擇的行業(yè)領(lǐng)域通常并不具有足夠高的附加值，使得多元化戰(zhàn)略并不能給企業(yè)帶來非常顯著的效益，難以促使企業(yè)通過持續(xù)的投資來實現(xiàn)大范圍的多元化；另一方面，許多煤炭企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時并沒有充分地考慮自身的實力，例如在發(fā)展諸多煤焦化和煤化工等煤炭下游行業(yè)領(lǐng)域項目時，企業(yè)自身的技術(shù)條件難以保證生產(chǎn)的高效率、難以兼顧環(huán)保要求，從而造成的企業(yè)資源配置的浪費或者內(nèi)部管理的混亂；另外，許多煤炭企業(yè)在自身管理水平有限的情況下盲目投資酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)，使企業(yè)面臨的巨大的市場風險。其次，煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營模式并未完全改變，制約的多元化戰(zhàn)略的實施。當前的煤炭企業(yè)并未完全擺脫傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式，企業(yè)辦社會的現(xiàn)象仍然普遍存在，煤炭企業(yè)往往存在人員冗余現(xiàn)象；然而多元化經(jīng)營策略卻要求煤炭企業(yè)大力引進目標行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的先進人才和資源。這樣，現(xiàn)有的資源限制和多元化的資源配置需求形成沖突，煤炭企業(yè)有可能面臨發(fā)展瓶頸。綜上所述，煤炭企業(yè)需要通過合理的決策和不斷的自身改革來實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，這也是需要我們進一步研究的問題。
關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 核心競爭力 風險規(guī)避 范圍經(jīng)濟
一、多元化經(jīng)營的含義
多元化經(jīng)營這一概念是二十世紀五十年代被提出來的，它指的是企業(yè)為了能夠擁有更強的競爭力，獲得更高的經(jīng)濟效益而開辟多個經(jīng)營領(lǐng)域，這些領(lǐng)域可以是相關(guān)，也可以是不相關(guān)的。我國的企業(yè)受到國家經(jīng)濟體制的影響，正面臨著戰(zhàn)略選擇的問題，如何創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力進而達到持續(xù)盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問題。雖然近幾年越來越多的企業(yè)采取了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，但并不是所有的企業(yè)都能獲得成功。只有那些能將各個具有競爭優(yōu)勢的要素進行合理有機組合的企業(yè)，才能最終形成自身的優(yōu)勢。如果不考慮多元化經(jīng)營所需要的運營環(huán)境以及企業(yè)自身的規(guī)模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設(shè)想的。例如湖北省著名的“猴王集團”破產(chǎn)案。
猴王集團旗下的企業(yè)多達84家，自1994年6月公司創(chuàng)建以來，進行了大量的投資擴展，最后因為無序的擴張導致資金周轉(zhuǎn)不靈，無法償還高息借貸，最終宣布破產(chǎn)。名噪一時的“猴王集團”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實際進行多元化發(fā)展的必然結(jié)果。
二、促使企業(yè)進行多元化經(jīng)營的因素
多元化也可以看作是企業(yè)成長的結(jié)果，如果企業(yè)能夠正確的實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，是可以促進自身的發(fā)展的。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有以下幾點：
(一)企業(yè)可以擴大市場利用機會，增加利潤
利潤就是企業(yè)運營的源動力，在企業(yè)成長的過程中，逐漸的會不滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)所帶來得的利潤，因此便會拓展其他的業(yè)務(wù)。此外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它會隨著經(jīng)營發(fā)展的過程而有所改變，這時候往往會有一批高利潤行業(yè)涌現(xiàn)出來，并且對社會資源更加具有吸引力，這就促使企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營。
(二)企業(yè)的發(fā)展過程也是資源和能力的積累過程
企業(yè)自身的能力是分散在企業(yè)方方面面的，像是生產(chǎn)、營銷以及管理等等。有些發(fā)展能力快的環(huán)節(jié)會漸漸的被其他環(huán)節(jié)所限制，浪費了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應(yīng)”。這時候，施行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才能對企業(yè)所具有的資源進行充分的利用。
三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢
(一)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移
隨著社會的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品會經(jīng)過發(fā)展、繁盛到最終的衰退期，社會上對產(chǎn)品的需求一旦停滯，企業(yè)就不能再發(fā)展下去了。因此，企業(yè)想要躲開“衰亡期”就必須要進行多元化經(jīng)營。
(二)范圍經(jīng)濟
企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，各個行業(yè)之間可以在某些地方互助互補，相較于單一經(jīng)營來說，這種情況下會獲得更多的利潤。通過大量的投資，一些多行業(yè)共同發(fā)展的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了，并且，企業(yè)也可以從中獲得更多的經(jīng)驗和教訓，如果能夠把這些經(jīng)驗很好的應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的過程中，對企業(yè)的長期發(fā)展是很有利的。
(三)增強對市場的把握能力
企業(yè)的多元化經(jīng)營形式主要有兩種：橫向并購以及縱向發(fā)展。橫向并購指的就是收購同行業(yè)競爭者的產(chǎn)業(yè)，將多產(chǎn)業(yè)進行并購重組，減少競爭壓力，擴大市場資源。而縱向發(fā)展就是指將那些可以增強企業(yè)壟斷性的行業(yè)并購過來，最終形成從生產(chǎn)到銷售的產(chǎn)業(yè)鏈，減少陳本的消耗，擴大利潤。
(四)分散風險
股市上有一句經(jīng)常被引用的諺語：“不要把雞蛋放在一個籃子里”，就是說不要把全部資金都投資在同一個股票上，這樣所面臨的風險會很大，覆巢之下無完卵。這句話對于企業(yè)的多元化經(jīng)營來說也非常適用。企業(yè)在進行單一化經(jīng)營的時候，往往會因為市場的變動以及技術(shù)更新?lián)Q代等因素使企業(yè)面臨的經(jīng)營風險增大，這時候，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以將風險進行分散，是有效的規(guī)避風險的措施。這是因為，在進行一個新領(lǐng)域的開發(fā)時，要創(chuàng)建新的生產(chǎn)力，組建相應(yīng)的管理體系，這是需要大量的時間以及資金的，風險成本很高。但是通過并購就完全不一樣了，并購可以有效緩解資金周轉(zhuǎn)的壓力，降低經(jīng)營風險。
四、多元化經(jīng)營需要的特征
多元化經(jīng)營的形式主要有市場拓展多元化、產(chǎn)品拓展多元化以及聯(lián)合多元化。通常情況系，我們是以企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的數(shù)量以及規(guī)模作為衡量企業(yè)多元化的程度。下面以美國通用電氣公司為例，分析它多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的原因。
美國通用電氣（GE）公司實在1878年由愛迪生創(chuàng)立的。具有超過了一個世紀的發(fā)展歷史，可以說，市場上的任何變動以及風險，它都經(jīng)歷過了。但是GE公司并沒有衰退反而成為了全球最有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，是如今國際上最大的企業(yè)之一，發(fā)展勢頭很好。究其原因就是因為它采用了多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現(xiàn)如今，公司的產(chǎn)品已經(jīng)擴展到了醫(yī)療、電力、金融、傳播以及國防等多種領(lǐng)域。到70年代為止，GE公司旗下已經(jīng)擁有了350個子行業(yè)。在多元化這一戰(zhàn)略的指導下，公司取得了巨大的成功，但與此同時，也遇到了一些問題。這么龐大的企業(yè)體系是需要巨大的財力作為支撐的。一旦遇到經(jīng)濟危機或者其他狀況的時候，公司就會因為資金周轉(zhuǎn)不靈而出現(xiàn)不堪設(shè)想的后果。1981年，GE的新董事長韋爾奇著手進行了一些列的改革，對管理體系進行創(chuàng)新，樹立了自己的企業(yè)文化，引入技術(shù)，聘用人才等一些列舉措，最終使這個龐大的企業(yè)恢復了正常的運行，并使得決策執(zhí)行的靈敏度高、執(zhí)行能力強。
從GE公司成功的實例上看，我們可以總結(jié)出這樣一個經(jīng)驗：企業(yè)要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應(yīng)日漸激烈的競爭，就必須要不斷的改變，領(lǐng)導層要有預見能力，能夠從整體上進行部署和調(diào)整，要從多個點上鑄就自身的競爭優(yōu)勢。
五、中國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的情況
(一)我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的對策
關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營;品牌管理;品牌延伸
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型和資源密集型產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營風險較大，許多醫(yī)藥企業(yè)出于多種動機選擇了多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營應(yīng)該依托企業(yè)的核心競爭力[[I]，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力已越來越多地和品牌競爭力聯(lián)系在一起。隨著醫(yī)藥產(chǎn)品同質(zhì)化的加劇，企業(yè)必須以品牌為差異化突破口才能在市場中占領(lǐng)高地。本文以核心競爭力為著眼點，探索多元化經(jīng)營醫(yī)藥企業(yè)的品牌管理策略，以期為醫(yī)藥企業(yè)提供借鑒。
1多元化經(jīng)營和品牌管理的概念
1. 1多元化經(jīng)營概述 20世紀60年代以來，多元化經(jīng)營逐漸成為風靡全球的經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營的概念經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展至今，可以概括為企業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或勞務(wù)的戰(zhàn)略及成長行為。常用的多元化經(jīng)營的分類是由Wrigley在1970年提出的:單一型、主導型、相關(guān)型和非相關(guān)型。單一型即專業(yè)化經(jīng)營;主導型指企業(yè)以某一經(jīng)營為主，向主導經(jīng)營的上游下游產(chǎn)業(yè)進行延伸;相關(guān)型多元化是指企業(yè)以經(jīng)營品種在有形或無形的資源如技術(shù)、市場等方面的相關(guān)性而進行多元化經(jīng)營;非關(guān)聯(lián)型指企業(yè)多個經(jīng)營業(yè)務(wù)或領(lǐng)域間沒有直接的相關(guān)性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意義而言，是指商標尤其是注冊商標或商標加產(chǎn)品名稱，具有為消費者提供值得購買的使用價值和產(chǎn)品附加值的功能。常用的評價品牌的維度分別是品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度。品牌延伸就是企業(yè)借助消費者對品牌已有的認識，將品牌用于新的產(chǎn)品上，縮短新產(chǎn)品被消費者接受的時間。
2多元化戰(zhàn)略下的品牌管理 我國許多醫(yī)藥企業(yè)缺乏長遠的品牌建設(shè)眼光，甚至連上海醫(yī)藥這樣的大型醫(yī)藥企業(yè)集團也存在重產(chǎn)品品牌、輕企業(yè)品牌、品牌與市場地位不協(xié)調(diào)等問題。企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的建設(shè)必需同步重視，多元化經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品較多，要處理好主副品牌之間、各子品牌之間的關(guān)系。
2.1堅實的企業(yè)品牌是前提 堅實的企業(yè)品牌是企業(yè)整體品牌建設(shè)的前提。企業(yè)品牌多以企業(yè)名稱加特殊的圖形作為商標，是企業(yè)理念、產(chǎn)品品質(zhì)、信譽等企業(yè)整體形象的反應(yīng)。企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌是一對互相依附的共同體，企業(yè)品牌的知名度、美譽度越高，其產(chǎn)品就越容易被客戶接受;而具有良好美譽度、知名度的產(chǎn)品品牌，又能加強和鞏固企業(yè)的品牌形象。雖然產(chǎn)品品牌不一定要有企業(yè)品牌作支撐，但是，如果一個品牌能夠建立在一個優(yōu)秀的企業(yè)品牌之上進行推廣，顯然會贏得更多的市場優(yōu)勢。醫(yī)藥企業(yè)需要通過推廣有強競爭力和影響力的品牌產(chǎn)品來加快企業(yè)品牌的沉淀，經(jīng)過長久的積累，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌之間才能形成相得益彰、相互促進的雙贏態(tài)勢。輝瑞、默克等大型國際醫(yī)藥企業(yè)都曾發(fā)生過因個別產(chǎn)品副作用大或質(zhì)量問題而被召回的事件，但卻都沒有對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生根本性的沖擊，表明堅實的企業(yè)品牌能夠使企業(yè)在市場事件面前立于不敗之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我國醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營品牌的手段比較單一，許多企業(yè)都以短期利潤為目標，采用改劑量、改包裝、廣告戰(zhàn)、價宣傳有違主副品牌戰(zhàn)略的初衷，不利于主品牌的鞏固加強。 醫(yī)藥企業(yè)在向保健品、化妝品多元化進軍的過程中，應(yīng)找到核心產(chǎn)品和新進人領(lǐng)域的有效銜接點，才能圍繞企業(yè)的核心競爭力使品牌在新領(lǐng)域的成長中起到事半功倍的作用。“云南白藥”;是有著很高市場美譽度的老字號中藥品牌，企業(yè)根據(jù)云南白藥止血、抗炎的優(yōu)越功效，構(gòu)建出“止血護齒”;的牙膏產(chǎn)品特性，成功地延伸了產(chǎn)品和企業(yè)品牌，并使得企業(yè)的核心價值更加豐富?！捌胁 ?是活血化痕、消腫定痛的藥品，其高效、優(yōu)質(zhì)的作用使“片仔疲”;品牌享譽海內(nèi)外，其進人日化領(lǐng)域打造出“皇后牌”;片仔病化妝品系列，輔之以宮廷美容傳奇故事，以祛斑排毒、消除座瘡的作用為市場契合點，這就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心價值緊密相連，很快在日化市場就占領(lǐng)了一席之地。
論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團
論文摘要：多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優(yōu)勢，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點意見。
0.引言
核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿(mào)然進入不熟悉的行業(yè)，則會給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來隱患。國內(nèi)企業(yè)開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時應(yīng)考慮的幾個影響成功的關(guān)鍵因素。
1.理論與研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業(yè)帶來超值利潤和長期優(yōu)勢。(2)獨特性：是企業(yè)獨具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。
1.2多元化經(jīng)營
多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風險增強穩(wěn)定性，擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過市場內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會由于經(jīng)驗資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營風險。
1.3企業(yè)多元化擴張取決于核心能力
多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對企業(yè)采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業(yè)成長理論學家彭羅斯認為，企業(yè)的內(nèi)部成長更鼓勵關(guān)聯(lián)性多元化，反對非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競爭力理論認為，企業(yè)是以知識、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競爭力的。
2.案例背景
2.1春蘭集團發(fā)展回顧
春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬元，凈資產(chǎn)465萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。
1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見成效。
1991—1994年，通過主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，市場占有率第一。
1995—2000年，由原來的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。經(jīng)營領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業(yè)集團。
2.2春蘭集團多元化的挫折
21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于
3.案例分析與發(fā)現(xiàn)
3.1春蘭集團多元化的動因分析
春蘭實施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰(zhàn)略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長點。
3.2春蘭集團多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心競爭力
春蘭90年代曾是中國空調(diào)代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術(shù)含量相對較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當年的競爭優(yōu)勢。
3.2.2盲從多元化
中國制造行業(yè)多進行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準入門檻只需資金，技術(shù)門檻低，家電企業(yè)進行多元化發(fā)展時選擇進入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導地位下工夫，一旦所經(jīng)營的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。
3.2.3多元化相關(guān)性差
春蘭在多元化進程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。
因為非相關(guān)多元化經(jīng)營由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產(chǎn)品項目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營風險和投資成本，甚至還會對企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。
春蘭集團主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預料之中。
4.結(jié)語
由春蘭集團的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進行多元化經(jīng)營的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業(yè)務(wù)對企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營的危害。同時要有相應(yīng)的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長遠發(fā)展?！?/p>
參考文獻：
［1］康榮平，柯銀斌.企業(yè)多元化經(jīng)營.北京經(jīng)濟科學出版社，1999.
［2］高蔚卿.我國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件.新視野，2005，2.
［3］王曉明.企業(yè)核心能力與多元化戰(zhàn)略的選擇.云南大學出版社，2001.
［4］金守清.解析多元化經(jīng)營和核心競爭力二者之間的辯證關(guān)系.商業(yè)研究，2004.
關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營;成功案例
中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀50年代由美國經(jīng)濟學家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。
一、多元化經(jīng)營的成功案例
(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團公司,經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè),其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成,如果單獨排名,有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件
并不是所有的企業(yè)在任何時期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強項方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢時,才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標,同時在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準備進入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預期會有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報,這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)選擇合適的時機。企業(yè)并非任何時候都能實行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當時的成長期和成長環(huán)境。如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產(chǎn)業(yè)向多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟的快速發(fā)展時期而實施多元化經(jīng)營的。
三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應(yīng)注意的問題
(一)企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業(yè)的負擔甚至導致失敗。對不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產(chǎn)業(yè),事實上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學外國語學院
參考文獻:
關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；珠三角民營企業(yè)；核心優(yōu)勢
經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個優(yōu)勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點來探究該地區(qū)民營企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。
一、多元化戰(zhàn)略
在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴大業(yè)務(wù)范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢互補、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風險分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴張。
二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個區(qū)域的經(jīng)濟對我國經(jīng)濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰(zhàn)略的研究具有相當?shù)默F(xiàn)實意義。
隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結(jié)果導致企業(yè)虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進入90年代后，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機：首先，盲目無關(guān)聯(lián)地擴張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，損害了企業(yè)發(fā)展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協(xié)調(diào)管理。
多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？
三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析
李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟危機依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補是其多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵?；パa多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動其資產(chǎn)凈值及股價上升的主要動力，而其他無關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強大的抗跌能力?！?/p>
和黃多元化經(jīng)營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風險。通過資產(chǎn)配置分散風險，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風險。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營風險；3、堅持策略性地保持的財務(wù)狀況。和黃負債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當借鑒和黃的成功經(jīng)驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補優(yōu)勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規(guī)模的大企業(yè)，對于實力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營。
（二）海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
海爾集團是由專業(yè)成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術(shù)而發(fā)展起來的。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關(guān)領(lǐng)域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
