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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇項目成本管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.1確定做好人工費、村料費、機械費及間接費的預算，并做好控制。
按開始簽訂合同時的中標價，結(jié)合施工環(huán)境以及人員設備對項目成本進行科學預測。其主要內(nèi)容包括：一是進行施工前項目評估，復核合同工程量、分解中標價，然后將內(nèi)部核算成本目標分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質(zhì)量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節(jié)省人工費、周轉(zhuǎn)材料費、機械費等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標利潤
把合同中標價、項目內(nèi)部核算、施工圖預算進行對比，對比內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業(yè)內(nèi)部核算目標成本低于施工圖預算成本，就要以企業(yè)內(nèi)部核算為目標進行施工，用合同中標成本減去項目完成后實際產(chǎn)生的成本，其差額就是項目利潤，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應比例獎勵或懲罰項目各負責人。
1.3水電施工項目成本管理應采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結(jié)構(gòu)及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎。水電施工項目應實行多級管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結(jié)構(gòu)可分為三層，為企業(yè)管理層、項目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術(shù)科、工程預算科、財務科、安全技術(shù)科、質(zhì)量檢驗科、物資設備科、綜合科。其職責是：確定項目施工責任、落實各種既定目標和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應組、估算組、成本核算組等。其職責是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責是：負責具體的施工工作，負責對項目目標的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設成本管理制度的制定，應結(jié)合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責任和目標責任的基礎上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調(diào)動相關(guān)部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設中的一項主要支出費用，占整個建設成本的比例較大，所以必須要嚴格控制人工費，項目部必須要根據(jù)當前市場上各工種的平均工資水平，結(jié)合工程情況，編制詳細的人工預算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴控各分項工程的用工數(shù)，結(jié)合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關(guān)系到施工成本的高低，所以必須對材料費進行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標、競爭性談判等方式，選擇質(zhì)量好，價格低，信譽好，實力強的供應商，保證材料的質(zhì)量和供應。如果有運輸必須要選擇最經(jīng)濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領(lǐng)用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進度，施工情況，用料計劃有序發(fā)放，同時嚴格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設備進場施工。首先是依據(jù)計劃組織好機械設備，計劃好施工所需的機械類型和數(shù)量，做好進入現(xiàn)場施工的準備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設備的工作程序，提高機械設備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關(guān)部門進行費用節(jié)約承包。目標成本確定的間接費用總額，須經(jīng)部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標準，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。
2結(jié)束語
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構(gòu)建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責任成本管理對策
1.增強責任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據(jù)施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內(nèi)。定期各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經(jīng)濟的要求。
作者:王鵬舉 單位:海南振海工程有限公司
參考文獻：
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項目責任成本管理工作是一項復雜而艱巨的工作，并且貫穿項目建設的始終，中間任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會對項目的成本控制工作造成嚴重的影響，因此使其規(guī)范化、標準化有助于項目管理工作的正常進行，保證責任成本管理工作實現(xiàn)應有的效果。建立項目責任成本管理體系是規(guī)范項目責任成本管理工作的具體體現(xiàn)。一個完整的項目責任成本管理體系由以下幾部分構(gòu)成:項目責任成本管理體系的簡要說明;明確項目責任成本管理的組織機構(gòu);介紹項目責任成本管理的基本工作程序;責任成本考核與兌現(xiàn)并且要建立責任成本分析報告制度。具體來說，項目責任成本管理體系的構(gòu)建過程主要包括確定責任成本目標值、成立責任成本管理中心、編制責任預算、實施動態(tài)控制、核算責任成本、考核工作業(yè)績并且編制責任成本核算報告等六個步驟。
1)確定責任成本目標值。項目的目標成本，是項目部與企業(yè)簽訂的項目在實施過程中可能耗費的成本值，這個成本值就是我們所考慮的責任目標成本值，即項目責任成本為項目的目標成本。這是進行責任成本管理工作的前提，是項目全體員工努力的方向，制定一個科學、合理的責任目標成本值，可以保證項目責任成本管理體系的實施效果，提升項目管理水平。
2)工作分解，成立責任成本管理中心。當確定了項目總的責任成本目標值后，需要按照項目的經(jīng)濟責任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分不同層次的責任中心，分解項目的全面目標成本，形成各項目組織、各層次責任中心的目標成本，按照該分解的目標實施相應的管理，及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責任成本管理工作的重點，責任成本中心的劃分一定要全面考慮項目發(fā)生費用的各項工作，將項目的責任成本目標值按照可控性的原則分配給各責任中心。
3)編制責任預算?？茖W的責任成本預算，是責任中心計算收入的標準和目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據(jù)，也是兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。一般由各個責任中心編制責任成本預算表，成本考核中心制定相應考核標準。項目部責任預算編制完成后，項目部按照“誰負責，誰承擔”的原則，建立一個責任分配橫向到邊、指標分解縱向到底的責任成本管理體系，將成本控制指標和責任量化分解到具體責任人，并簽署責任書。每個責任中心有明確的預算指標，層層負責，避免脫節(jié)，保證正確劃分責任過錯界線和確定分享責任利益范圍，使責任管理人員能理清思路，控制重點，避免責任交叉與推委責任，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。
4)實施動態(tài)成本控制。施工項目的成本控制是項目責任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當確定各責任中心的成本預算值后，就要借助一定的成本管理方法對責任成本中心的執(zhí)行情況進行控制。一般來講，項目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內(nèi)部控制和外部控制，其中內(nèi)部控制是指責任中心對本中心責任預算執(zhí)行過程所進行的控制，外部控制是指上一責任層次對所屬責任中心責任預算執(zhí)行過程所進行的控制。通常以內(nèi)部控制為主，外部控制為輔，責任中心對施工生產(chǎn)活動的自我控制是責任成本管理的最重要、最基礎的職能。
5)跟蹤記錄信息，核算責任成本。在項目的整個實施過程中對各責任中心完成的任務量進行跟蹤、記錄，便于項目結(jié)束時對各責任中心進行考核。對各責任中心所完成工作量進行統(tǒng)計的時候，要遵循分階段、按期驗收、計量精確以及責任分明的原則，對各責任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量進行驗收。工程質(zhì)量的驗收，按照工程項目的質(zhì)量標準和規(guī)范進行;工程數(shù)量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數(shù)量進行驗收。任務量的驗收采用驗工計價單的方式進行。計量、驗收各責任中心所完成的工程數(shù)量，是責任中心編制業(yè)績報告，上一責任層次考核、評價所屬責任中心責任成果、兌現(xiàn)各責任中心經(jīng)濟利益的重要依據(jù)。
6)評價考核工作業(yè)績，編制責任報告。上一級責任中心要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責任中心的責任成果進行考核、評價，找出責任中心存在的問題及其成功的經(jīng)驗，并且按照合同和有關(guān)的管理規(guī)定兌現(xiàn)相關(guān)責任中心經(jīng)濟利益。
二、工程實例分析
1.工程案例概況
某機場擴建配套交通中心工程為機場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時樁31根)。合同總價52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項目地下連續(xù)墻全部完成，累計澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價52271．7萬元的17．68%。
2.工程的責任成本管理工作
1)成立項目責任成本管理中心。按照項目的組織機構(gòu)劃分出各責任中心，成立了以項目經(jīng)理、黨工委書記為組長，項目總經(jīng)濟師為副組長，相關(guān)業(yè)務部門參與的項目部責任成本管理領(lǐng)導小組，同時明確各責任成本管理中心的責任。2)健全責任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責任成本管理的效果。3)制定責任成本考核、兌現(xiàn)體系。確定各責任中心的預算值，將責任預算分解到單項工程或勞務隊;對項目實行年度考核和竣工考核，科學評價項目管理成果。4)實施責任成本管理與控制。對項目的投標階段、施工組織設計評審、經(jīng)濟技術(shù)論證、合同管理、工程量、工程設備等方面進行管理和控制。
3.案例項目責任成本管理的成果
通過分析項目的經(jīng)濟活動及責任成本考核的結(jié)果可知:截止到2012年4月25日，未出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，并且根據(jù)項目部與公司簽訂《責任成本承包協(xié)議》計算責任成本為8091萬元，實際成本支出為7866萬元，為公司節(jié)約成本225萬元，增加了項目的收益，收益額達1490萬元;同時材料費用和管理費用上也有結(jié)余。上述數(shù)據(jù)表明，實行項目責任成本管理給企業(yè)帶來了很大的積極影響，有效的控制了項目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。
4.案例項目責任成本管理中存在的問題
(一)目標成本法
根據(jù)不同的成本費用組成制定相應的管理方法。在進行目標成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應的管理目標，首先應該確定一個工程項目的總目標，然后在項目的總目標的基礎上，制定一系列的分目標，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標根據(jù)每個階段的任務量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據(jù)分目標的設定情況對每個階段的成本進行管理，保障最終達到項目的成本目標。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節(jié)點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預算成本指標進行比較，計算出工程項目的費用偏差和進度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進行控制，也提出了對項目進度進行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進度的控制體現(xiàn)了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進行敏感性分析，通過敏感性分析根據(jù)每個成本因素的敏感程度，采取相應的措施對成本因素進行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。
二、我國工程項目成本管理存在的問題
(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識
在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應的分工，對于項目的成本管理通常被認為是財務部門的職責，而項目的施工人員和技術(shù)人員通常認為與成本管理職責無關(guān)。實際上在工程項目實施的過程中，財務人員負責項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個部門都在自己的職責范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項目實施過程中技術(shù)的先進性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質(zhì)量、進度、技術(shù)和成本進行平衡，對項目所投入的資源進行綜合衡量，需要每個部門進行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。
(二)缺乏工程項目成本管理戰(zhàn)略
每個工程項目企業(yè)都會制定自己企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營業(yè)收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對企業(yè)來講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進行控制，并對成本管理措施進行評估和改進。
(三)工程項目成本管理制度不完善
目前國內(nèi)的工程項目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財務部門或者審計部門，而企業(yè)的其他部門對于成本管理的職責很少，使得工程項目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務和職責，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進行成本管理工作時不知道應該完成什么任務，接到成本管理的任務也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應的成本管理激勵機制，企業(yè)的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應有的獎勵，沒有看到成本管理為企業(yè)帶來的效益，缺乏進行成本管理的積極性。
三、加強工程項目成本管理的對策
(一)加強全員參與的工程項目成本管理
工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務部門和審計部門的工作，而是企業(yè)每個部門都應該參與的工作，企業(yè)應該對工程項目的成本進行層層分解，并將分解的任務落實到每個部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級，在進行成本管理時，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業(yè)務層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進行決策，從源頭上進行成本管理。業(yè)務層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個業(yè)務部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務部和審計部等一兩個部門的任務，而將成本管理視為每個業(yè)務部門的職責，例如采購部門專門負責采購材料、設備的成本控制工作，人力資源部門負責人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過管理層的決策和業(yè)務層的成本管理職責分解，在執(zhí)行層充分建立起一個執(zhí)行中心，嚴格按照成本管理計劃進行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對成本情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實處。
(二)完善工程項目成本管理戰(zhàn)略體系
企業(yè)的管理層在進行戰(zhàn)略制定時不僅僅要關(guān)注營業(yè)收入發(fā)展速度等指標，還要對成本管理戰(zhàn)略予以重點考慮。完善工程項目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰(zhàn)略進行分解、落實。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個層次進行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計劃，因為執(zhí)行層具體進行各項業(yè)務的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個環(huán)節(jié)，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對執(zhí)行層的計劃進行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規(guī)劃進行審核，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展情況，制定整個企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實到每個部門和部門的每個成員。
(三)完善工程項目成本管理制度
通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責，更好的明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督以及誰考核。成本管理制度應該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對成本管理進行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機構(gòu)的層次，明確每個層次的管理人員和職責。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現(xiàn)突出者的獎勵力度及對任務完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
四、結(jié)論
（一）目前在企業(yè)中，項目責任成本的管理體系中還存在某些問題。
業(yè)務水平也需要得到進一步的提高。同時，因為項目責任成本管理在中國的起步較晚，基礎還有些薄弱，在企業(yè)中，這方面的人員配備還存在這很大的缺失，在這方面的工作人員很多因為實踐經(jīng)驗的欠缺，要想獨立的完成工作還有著相當?shù)碾y度。在企業(yè)中，或許在一些個別項目上已經(jīng)進行了責任成本管理的副經(jīng)理，但是在副經(jīng)理以下的工作人員的配備還不夠完善，在完整性上還明顯不足。在一些公司新接手的項目上，更多的是以月為單位來進行核算，這樣就造成了工作量遠遠超過了責任成本管理人員所能承受的程度。其次，現(xiàn)在責任成本的管理方面的工作范圍也在不斷的增加，原來可以勝任這項工作的老員工也開始顯得不能勝任了，這就要求進一步的提高這些員工的工作能力素質(zhì)。
（二）責任成本管理的內(nèi)容還不夠全面，控制的程度還不到位，很多制度得不到落實。
有一些項目管理者，他們只重視控制和經(jīng)濟相關(guān)的開支的控制，對質(zhì)量、安全、施工配合等幾個方面造成了忽視，還有一些管理者只重視了某一個部門的管理職能，忽視了在進行成本管理工作應有的只有和配合的需要。另外因為在項目進行后，短期內(nèi)就開始進行評估，而在評估的過程中，在資料上海不夠齊全，這就造成了準確性方面有所打折，這就造成了預算空間太大。還有些項目沒有進行責任成本算的逐級控制和二次分解。這就導致了責任成本控制變得更加的粗放。有的項目雖然進行了責任成本預算的二次分解，但其中的分解過程存在很多不科學支出，對于動態(tài)的調(diào)整也不夠及時。
（三）勞務分包的不規(guī)范。
在企業(yè)的項目中，一些項目在勞務分包的方面并沒有遵照公司的制度執(zhí)行，對施工隊伍進行評審和選擇，而在實行勞務招標的的過程中，往往就只是在走形式，實際上是從少數(shù)人的利益出發(fā)來進行這些項目的分包隊伍的選擇，這樣的分包隊伍就很容易出現(xiàn)問題，而這樣的責任損失就要完全由項目來承擔。同時這些分包隊伍所作的工程中，如果在以后出現(xiàn)什么問題，這些工程的維修也會由項目來進行負責。雖然這幾年來，企業(yè)不斷加強了項目分包的管理，但是這個問題依然沒用得到徹底的解決，因為項目的分包而出現(xiàn)的糾紛依然層出不窮，由此為企業(yè)帶來的損益也依然呈上升趨勢。
（四）成本核算的操作沒用到位。
在企業(yè)中進行責任成本核算時，要按照核算期來進行項目實際成本和責任成本進行分析，這種項目經(jīng)濟分析活動是實現(xiàn)項目成本控制，績效考核等的主要依據(jù)。在目前的成本核算體系中，主要問題是成本核算的方法需要得到提高，如果是在責任法成本核算的報告中有差錯和和漏洞的出現(xiàn)，就會嚴重的影響到成本數(shù)據(jù)的及時性和準確性。其次是項目管理的各個項目部門和公司的對口部門之間的有效溝通很存在著嚴重的缺乏，不能星辰聯(lián)動的機制，這樣導致了成本核算數(shù)據(jù)的不準確。還有就是項目部不能進行實踐的成本和預算成本之間的分析，及時的找出存在的原因，采取措施來降低項目的成本。
二、如何做好項目責任成本管理
（一）建立和完善項目責任成本管理體系
對項目責任成本管理方面的每一個部門和每一個工作人員的工作進行明確的界定，為這些部門和個人賦予相應的權(quán)利，讓他們能夠更加有效的完成自己的工作，讓項目責任成本管理方面的每個部門和每個職工都要餐飲具到成本管理中去，在進行項目責任成本管理的過程中，還有對普通員工的作用引起重視，發(fā)揮出每一個員工的主觀能動性。把責任進行逐層的落實，讓項目責任成本管理工作的每一個部門都有人管理，每一處的責任都有人承擔，每一個工作都有據(jù)可依，有章可循。讓項目責任成本管理工作能夠形成一個完整的管理體系。
（二）做好項目責任成本管理中的責任預算
責任預算的核定，是給予各個責任中心的責任成本的最大的額度，是進行各個責任中心的績效考核以及工作衡量的標準，對于責任預算，每一個責任中心夠可以進行預測、規(guī)劃、計量、統(tǒng)計、調(diào)節(jié)以及控制。因此要根據(jù)責任預算的可控性的原則把目標成本分解到每一個責任呢中心區(qū)，每一個責任中心的責任成本或是費用也必須是可以進行控制的。對于那些不可控制的成本，就要使用分級管理、收支平衡的方式來納入到責任預算當中，并且不加入到各個責任中心的業(yè)績的考核上。責任預算要使用逐級上報，然后逐級進行水牛皮下達的管理方式。在每一個項目的開工之前，相關(guān)的業(yè)務部門要向預算和計劃部門提供有效的施工組織設計圖、日工資、材料費、機械臺班費、管理費、材料運雜費等等各種和項目相關(guān)的各種資料，然后由計劃部門來進行匯總編制責任預算。
（三）嚴格進行勞務分包的招標和結(jié)算
要嚴格的進行每一個勞務施工隊伍的各種信息的登記，比如說每個施工隊伍的資質(zhì)和信譽等等，然后進行嚴格的審查，然后進行分解的管理制度，在進行周密的勞務分包制度的基礎上，對勞務分包過程中的各種驗工計價單要進行嚴格的審核，特別是其中已經(jīng)完成的工作量和已經(jīng)消耗的費用嚴格的審查，對分包隊伍所產(chǎn)生的費用要進行及時的清算，勞務分包隊伍的驗工計價單要由各個責任中心進行聯(lián)合的簽訂，以確定是否有需要扣除的費用。如果是一些誠信不足的承包隊伍，那么企業(yè)就要和材料供應商進行直接的結(jié)算，這些款項要從工程款中來進行直接扣除，以免出現(xiàn)承包商在購置材料時出現(xiàn)賒欠賬的現(xiàn)象。同時還要定期的進行承包隊伍的工程的僅需統(tǒng)計，嚴格按照工程進度來進行撥款，在項目部進行責任成本管理的過程中，項目部也要加強對各個成本管理核算的過程進行嚴格的監(jiān)控。
（四）加強責任成本的日常核算。
要做好工程數(shù)量的核算以及做好臺賬的控制，分類對工程數(shù)量施工圖設計量，現(xiàn)場技術(shù)交底量、責任預算量和實際支出量進行核算和控制。對每個不同的責任人所承擔的經(jīng)濟責任進行明確的界定。項目責任成本核算要對各類核算對象的成本進行正常的歸集，對費用的要素進行正確的劃分，同時還要注意和驗工計價、材料核算做好銜接。材料核算和管理方面，要進行材料庫存和定額發(fā)料制度的健全。
建筑工程成本,是成本的一種具體形式,在施工項目管理中,施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和就是工程成本。將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi),不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金。是由項目經(jīng)理組織人員進行成本核算和控制。在我國通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié),即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2成本管理中的成本預測
成本預測是成本計劃的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此,成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益,具有重要的作用。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。
2.1人工、材料、費用預測
首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際用量與定額用量的差異,匯總分析預算中的其它材料價,與實際價的差異。
2.2機械使用費預測
投標施工組織中的機械設備的型號,數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時,還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
2.3臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測
臨時設施費內(nèi)容包括:臨時設施的搭設,需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員設備的多少核定預測目標值。
總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制。所以說,成本預測是成本控制的基礎。
3成本控制
3.1成本控制的對象及一般原則
成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:
3.1.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。
3.1.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。
(a)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。
(b)項目全過程控制,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3.1.3目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任;做到責、權(quán)、利相結(jié)合,對責任部門(人)的業(yè)績進行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。
3.2尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標
降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.2.1采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機械化操作等。
3.2.2采取經(jīng)濟措施控制工程成本
采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括:
①人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
②材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度:其次是改進施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進行材料浪費。二是對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本,再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。
③機械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理施工組織、機械調(diào)配,提高機械設備的利用率和完好率,同時,加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
④其他直接費的控制:其他直接費的控制應從項目耗用水、電、風、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運費的控制。
⑤加強質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢人員定定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
⑥加強合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。
4成本管理中的成本核算
成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財務成本,另一是項目管理成本。
4.1施工項目成本核算的方法
4.1.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標
項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制,成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機械實際臺班費用支出與該分部工程計劃機械費支出的比值,作為該類施工機械使用費核算指標,可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標反映項目成本實施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。
4.1.2成本核算成果
建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存,在施工項目管理機構(gòu)中,應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。
5成本管理中的成本分析
成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析。
5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責任成本核算的資料,沒有開展責任成本分析。
5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟分析,未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟分析。
5.4成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析,沒有開展成本效益分析。
所以,我們認為對傳統(tǒng)成本分析要進一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法,要把分析對象擴大到經(jīng)營全過程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開展技術(shù)經(jīng)濟分析;在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化;在分析時間上,增強分析時效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責任單位成本分析。
項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進管理方法,是增強企業(yè)市場競爭力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。
[參考文獻]
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關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；成本控制
1工程項目成本管理中存在的問題
工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：
(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，要取得目標成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復雜的系統(tǒng)進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象征性的風險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。
(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，導致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。
(5)核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權(quán)責發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。
(6)分包管理失控，風險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。
2對工程項目成本管理的完善
針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認為應從以下幾個方面進行改進和完善。
(1)優(yōu)化施工方案，改進工程項目管理手段。
從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠發(fā)展注入生機。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。
(2)組織保障。
組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。
首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負責的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進度的負責部門。使用專業(yè)知識豐富、責任心強、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負責人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下，盡可能的采用先進的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務部門主管工程項目的財務工作。財務部門應隨時分析項目的財務收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應的精心設置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責盡職。
(3)實行全過程的成本控制。
加強成本管理，控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做，事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進行過程控制，可以及時糾正項目建設過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。
(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機制。
工程項目建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設計單位、監(jiān)理單位和材料設備供應商等，在市場經(jīng)濟條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟學的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設單位可能存在機會主義行為傾向即道德風險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設單位的道德風險，信息經(jīng)濟學認為項目業(yè)主必須建立一種激勵機制，誘導工程建設單位釋放真實信息，并且使得工程建設單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達到的目標。本文提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標。
(5)實行勞務、材料、設備采購招標制，重視合同管理。
實行勞務、材料、設備采購招標制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務需要的前提下，成立外協(xié)招標辦，對所需外部力量進行公開招標，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設備也同樣實行招標，通過招標，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應對合同進行認真研究分析，進行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務分包、機械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。
參考文獻
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“開源”和“節(jié)流”是提高經(jīng)濟效益的兩大途徑和渠道，具體說就是一方面要增加計量收入，另一方面是降低成本支出。這就需要在成本形成過程中，一手要“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因，便于及時調(diào)整和糾偏;另一手要“依需定制”，根據(jù)需要認真測算，多方論證，嚴格控制合同清單內(nèi)、外成本支付。項目成本管理是一個完整的系統(tǒng)工程，無論從時間上、空間上都必須統(tǒng)籌管理、周密部署。因為公路工程是一個戰(zhàn)線特別長、不確定因素也很多，緊抓“細節(jié)決定一切”這個主線，爭取做到“早測算、多比較、早糾偏、多總結(jié)”。
2工程項目成本管理的過程及措施
工程項目費用由工程直接費和項目管理費組成。工程直接成本包括:人工費、材料費、機械費、間接費等項目;項目管理費用包括:項目部管理人員工資和津貼、交通費、辦公費、業(yè)務招待費、勞動保護費、固定資產(chǎn)使用費等。
2．1預測與計劃
首先，對項目計劃工期內(nèi)影響成本的因素進行分析，比照近期、同地區(qū)已完工程項目或?qū)⑼旯こ添椖康某杀荆Y(jié)合這些因素及企業(yè)相關(guān)定額，根據(jù)施工方案和分包合同測算出工程的單位成本或總成本，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等要核定標準，總額控制。其次，要編制既實事求是又厲行節(jié)約的項目成本管理計劃，包括現(xiàn)場生產(chǎn)成本計劃及管理費用成本計劃，用以指導項目的資源配置和生產(chǎn)過程的成本控制。最后，將成本計劃中可控的責任目標成本分解，層層落實到各個相關(guān)部門、施工隊伍和班組，做到責任到人，成本到人。編制工程成本計劃時，重點做好以下兩點:一是材料成本，不論主材還是地材，均需采取金額總控的辦法，要從數(shù)量、價格等方面做起，杜絕超額領(lǐng)用和使用。二是機械成本，優(yōu)先考慮自有機械，在自有機械無法滿足的情況下才考慮外租機械，同時要加大統(tǒng)籌安排的力度，杜絕不必要的機械閑置時間，以提高機械的有效利用率。
2．2控制與核算
控制和核算應始終貫穿整個施工過程中，依據(jù)成本計劃中人工費、材料費、機械費等費用進行詳細的分解、核算，確?？刂频挠行院图皶r性。工程成本中，工、料、機是關(guān)鍵，管理費用也不容忽視。
2．2．1人工費控制
人工費控制實行量價分離的辦法，做好人工成本的詢價。目標成本分解表中的人工費用是項目部全年人工費的紅線，否則人工費即出現(xiàn)虧損。合理安排，避免“人多活少”和工作投入人工數(shù)變化幅度太大的現(xiàn)象發(fā)生;工作盡量實行包工制，減少打零工，提高勞動積極性。
2．2．2材料費控制
材料費控制是工程成本的核心和重點，其一般占總成本的65%～75%，直接決定著工程的收益情況。材料費控制本著“限額領(lǐng)料、超支自負、節(jié)約分成”的原則，同樣采用量價分離的辦法進行全方位控制。材料控制主要從以下幾方面進行控制:一要從節(jié)約損耗做起，把好采購關(guān)、運輸關(guān)、保管關(guān);二要合理規(guī)劃和布置料場，減少交叉干擾和場內(nèi)倒運;三要實行總量控制領(lǐng)用制;四要加強材料基礎管理，從計量入手，嚴密材料程序，現(xiàn)場材料要指定專人負責管理，做到工完料清，余料退庫;五要密切關(guān)注市場信息，掌握材料單價第一手資料，進行合理儲備，有效利用資金。工程材料成本中的量、價是兩個關(guān)鍵因素，必須引起高度重視:首先，要合理確定材料數(shù)量。以企業(yè)消耗定額為計算依據(jù)，將各分部、分項工程的數(shù)量進行準確計算。其次，合理確定材料價格。廣泛考察料源，按照質(zhì)優(yōu)價廉的原則采購物資。
2．2．3機械費控制
機械化程度的高低直接決定著工程的效率和效益，所以工程成本控制中另一重要的環(huán)節(jié)就是機械費控制。第一，要根據(jù)施組合理組織機械設備進、退場。第二，根據(jù)工程進度和實際情況，配備必要的備用設備。第三，根據(jù)不同的施工部位選擇合理的機械及組合方式，最大限度發(fā)揮機械效能。第四，做好機械的大、小修及保養(yǎng)。第五，自有機械和外租機械，要精心核算，合理搭配。第六，要加大油耗考核，嚴格控制油料的用量。
2．2．4管理費控制
管理費是一個無形的成本，往往容易被忽視，必須高度重視，否則不僅工程成本加大，而且容易滋生腐敗。首先，協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)、地方及相關(guān)部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，避免重復交驗所浪費的人力、物力及財力;其次，各崗位上的管理人員工資標準和差旅費要明確和透明，辦公費可以以補助的形式發(fā)放到每個人，“包干到戶”;最后，制定嚴格細致的項目業(yè)務招待制度，同時加強“節(jié)約、合理的招待”思想教育，同時，建立一套健全的財務管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用結(jié)算支付進行審核、審批，使其成為項目成本控制的一個重要手段。
2．3分析與考核
成本費用分析是基于內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)準確的資料而言的，所以資料的收集、整理是必不可少的，也是相當基礎的工作。在分析和考核時，主要針對管理、技術(shù)能力、工效、材料消耗、施工臺班數(shù)(含燃油消耗)及現(xiàn)場管理費進行，通過對比和分析，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗。同時，考核必須實事求是，根據(jù)施工企業(yè)制定的相關(guān)獎懲制度，做到完工一個、落實一個。
3提高工程項目成本管理水平的方法
3．1依托“四新”技術(shù)，降低工程成本
第一，企業(yè)要積極推行創(chuàng)新型和知識型企業(yè)建設，加強科技創(chuàng)新力度，積極開展QC活動，全面推進新技術(shù)、新工藝的開發(fā)與利用。在施工進行的全過程中采取各種技術(shù)措施，進行技術(shù)經(jīng)濟分析，以確定最佳的方案。采用新技術(shù)、新方法降低材料消耗費用。第二，積極采用新材料，對材料使用進行比較與選擇，通過代用、改變配合比、使用添加劑，以降低材料成本;同時，加強材料管理，降低材料的庫存成本和運輸成本，以降低整個工程項目成本。第三，積極引進新設備，選擇最合適的施工機械配置和設備使用方案，提高生產(chǎn)效率。
3．2加強合同管理，降低工程成本
無論是施工單位與業(yè)主簽訂的施工合同，還是施工單位與勞務隊伍、材料供應商及機械出租方之間簽訂的勞務用工合同、材料供應合同及機械租賃合同等，都必須嚴格管理，對內(nèi)容進行嚴格審核，減小工程風險，降低工程成本。首先，在與業(yè)主簽訂施工合同時，要根據(jù)招投標文件、地調(diào)情況，充分考慮各方面因素，必要時采取風險對策，與業(yè)主進行合同的談判和簽訂。其次，關(guān)于內(nèi)部合同，施工企業(yè)要對各種合同進行統(tǒng)一化、格式化管理，合同管理必須經(jīng)過多部門、多領(lǐng)導的審核和批準，以保證合同的公平、公正、合理，減少因合同簽訂而引起的成本問題。
3．3項目成本控制的總結(jié)及評價
項目完工后，要及時進行項目實際成本的計算，并按計劃進行分類、匯總，進行逐項對比分析，寫出總結(jié)報告，對成本控制情況進行總體評價，總結(jié)好的經(jīng)驗和做法，以便完善和改進成本控制
3．4從質(zhì)量成本管理上要效益
對于公路施工企業(yè)而言，只有能投中項目，才有項目成本管理可言，所以必須切實做好做實每個項目的質(zhì)量管理，為企業(yè)在市場競爭中贏得更多認可和信譽。同樣，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩，無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
4工程項目成本管理中的“隱形成本”
4．1工程項目“質(zhì)量成本”的管理
質(zhì)量成本是指形成工程質(zhì)量所發(fā)生的一切費用，包括為修補、返工而發(fā)生的額外費用。由于質(zhì)量成本是一個隱形成本，所以很容易被忽視掉。施工企業(yè)一般只重視直接費用的控制，片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，可能增加因返工、修補等產(chǎn)生的額外費用，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
4．2工程項目“工期成本”的管理
工期成本是為了按時保質(zhì)保量完成與業(yè)主簽訂的合同工期而產(chǎn)生的一切費用。工期是業(yè)主很關(guān)注的目標之一，也是考核施工單位的重要指標之一。工期與成本的關(guān)系需要多方面權(quán)衡考慮，既避免因盲目趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，又要避免為了成本而導致工期嚴重滯后，給施工企業(yè)造成不必要的損失甚至是發(fā)生違約等情況。
5結(jié)語
