時間：2023-01-29 08:25:23
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇考核績效，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
隨著我國體制改革的不斷深化，政府績效評估作為行政管理制度創(chuàng)新和有效管理工具，越來越受到重視。認真研究、制訂全面科學的政府績效評估體系，構(gòu)建以正確政績觀為導向的績效管理模式，是在目標管理績效考核中貫徹落實科學發(fā)展觀的需要。但績效考核畢竟是一項探索性工作，在績效考核中不論采取何種評定方式，應用何種評定技術(shù)與方法，總是會遇到各種各樣的問題。還有許多問題亟待深入研究、改進和完善,下面就績效考核工作談幾點看法。
一、求真務實，正確把握當前績效考核評價標準中存在的問題
一是有各種抵制考核的現(xiàn)象發(fā)生?？冃Э己藢τ诮M織和個人都很有效，對組織可以為制訂各項決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經(jīng)常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關(guān)系比較緊張的時候，這種擔心會加劇。有時也會有部分領(lǐng)導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅當作一種形式“走過場”而已。
二是部分單位的考核內(nèi)容籠統(tǒng)，不能全面反映干部的真實情況。干部績效考核是對干部德、能、勤、績、廉綜合性的量化考核。目前干部考核內(nèi)容盡管也包括了思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導能力、工作作風、工作實績和年度目標完成情況、廉潔自律等方面的內(nèi)容，但從各單位規(guī)定的內(nèi)容來看，都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標準，往往無法進行實際考核。有的單位簡單的把上級部門下達的任務指標作為考核內(nèi)容，缺乏細化和量化特性，考核結(jié)果的客觀公正性受到嚴重影響。
三是部分單位的評價標準不清晰，考核指標體系還不夠完善。在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結(jié)果很不可信。有人用量表評定法對干部的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質(zhì)量來說，什么樣的工作質(zhì)量可以稱作是“好的”、什么樣的工作質(zhì)量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發(fā)生變化?，F(xiàn)行的績效考核主要針對班子集體，而對班子成員的考核較少。按照現(xiàn)行的考核體系與考核目標，考核出來的結(jié)果主要是反映領(lǐng)導班子集體的政績，難以反映出班子成員個體的政績和努力。
因此，從現(xiàn)在反映出來的問題來看，我們必須將績效考核工作科學化。推進績效考核科學化要按照樹立正確的政績觀的要求，抓緊研究制定科學的績效考核評價體系。
二、開拓創(chuàng)新，注重各個環(huán)節(jié)，不斷推進績效考核評價標準的科學化、合理化和系統(tǒng)化
（一）完善績效考核工作機制和制度。一是堅持績效考核經(jīng)?；?、規(guī)范化制度。要切實加強對干部的日常考核，積極實行以重點工作督查為主要內(nèi)容的干部績效考評制度。通過對領(lǐng)導干部的工作督查，不僅能夠有效地促進重點工作的開展，也能夠比較及時、準確地了解干部的工作作風、工作成績、工作環(huán)境等，從而達到客觀評價干部工作績效的目的。另外，對干部的績效評價必須堅持原則、實事求是。二是堅持考核人員專業(yè)化、高效化制度。古人云：“一流之人能識一流之善。二流之人能識二流之美?！笨己苏叩乃枷肫返?、業(yè)務素質(zhì)決定了考核質(zhì)量的高低。必須培養(yǎng)和建立起具有專業(yè)水準的干部考核隊伍，要從思想政治素質(zhì)好、組織紀律觀念牢、知識面寬、鑒別力強的組織人事干部、專業(yè)技術(shù)人才中挑選骨干，并對其進行培訓，提高其職業(yè)道德，改善其知識結(jié)構(gòu)，增強其鑒別力，造就一支政治素質(zhì)過硬、專業(yè)水平較高、相對穩(wěn)定的考核干部的隊伍。三是堅持績效考核溝通聯(lián)系及公示制度?？己诉^程中，要廣泛聽取群眾意見，考核前進行考核公示，公布考核人和監(jiān)督電話，接受群眾監(jiān)督；考核中，盡量擴大座談范圍，擴大考核內(nèi)容，不僅考核八小時以內(nèi)，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結(jié)果，接受群眾檢驗。還要堅持組織考核與業(yè)務主管部門考核相結(jié)合，把上級業(yè)務主管部門的評價、單位內(nèi)部的評價與上級領(lǐng)導的評價三方面充分結(jié)合起來，作為干部績效評價的重要組成部分。
（二）注重績效考核的六要素?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項重要手段，正被越來越多的單位所采用。但從實際運作看，由于多方面因素的影響，很容易導致考核過程中出現(xiàn)問題，使考核結(jié)果出現(xiàn)誤差。要最大限度的避免誤差和問題的產(chǎn)生，使績效考核真正落到實處，起到應有的作用，應該注意以下六個要素。
一是做好充分準備。開展績效考核，必須事先對各個環(huán)節(jié)進行充分準備、論證，特別是要對績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題進行充分估計，并研究好應對方案，盡量避免。比如在對某個業(yè)務部門進行績效考核時，應該讓那些掌握該業(yè)務知識和技能的人員作為考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的業(yè)務而產(chǎn)生誤差。
二是要合理設(shè)定考核目標和指標?？己四繕说拇_立要和實際需要相符，比如要進行的是晉升考核，就應重點考核干部的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業(yè)績考核時，應重點考核工作實績?？己酥笜藨诳己四繕舜_定后，視考核目標而決定，而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少干部主觀心理因素的干擾。比如考核目標是考核干部工作能力，那考核指標就應是判斷力、籌劃能力、業(yè)務工作能力和指導管理能力等反映工作能力的指標，而不是工作質(zhì)量和工作數(shù)量這些反映工作成績的指標。
三是要選擇正確的考核方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴等偏差的出現(xiàn)，使被考核者“對號入座”，鼓勵先進，激勵后進?？冃Э己艘⒅仄綍r考核與年終考核的結(jié)合，不能一次定優(yōu)秀，要以平時考核為主。
四是要加強對考核人員的培訓。要使績效考核結(jié)果真實有效，就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結(jié)果的可信度和效能，就必須加強對考核者的培訓。培訓的主要內(nèi)容，應包括有關(guān)考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等?？梢苑磸瓦M行模擬考核訓練，讓每一位考核人員參與考核訓練，然后對他們得出的考核結(jié)果進行分析，找出其中的偏差和錯誤。
五是要創(chuàng)造良好的考核環(huán)境。是指領(lǐng)導要給予實際的支持，不要給考核人員施加壓力，并且保持公正。若出現(xiàn)對考核人員采取報復的現(xiàn)象應徹底予以制止和批評，使組織中的全體干部對績效考核有正確的認識，只有這樣才能減少考核人員的壓力，在考核過程中對單位、對個人的評價才能做到實事求是，增加考核結(jié)果的準確性。
六是要賦予考核人員一定的權(quán)力。為了降低考核過程中的人為因素，避免趨寬或趨嚴現(xiàn)象發(fā)生，應給予考核人員一定的權(quán)力。主要是固定考核組成員、建立培訓制度、建立考核申訴制度。這樣，一個單位的工作業(yè)績?nèi)绾?、作風如何、能否得到認可，可通過實實在在的數(shù)據(jù)來說明，由此展現(xiàn)出來的結(jié)果可通過公示進行，而在此時建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓干部能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設(shè)，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。
（三）充分運用績效考核結(jié)果引導干部樹立和落實科學發(fā)展觀。樹立和落實科學發(fā)展觀要充分運用績效考核結(jié)果：一是將干部績效考核結(jié)果作為提拔使用干部的重要依據(jù)。對那些勤于善于學習，勇于實踐科學發(fā)展觀，在落實科學發(fā)展觀中績效顯著且群眾公認程度高的干部要予以重用或大膽破格提拔；對于那些思想觀念落后，甚至違背科學發(fā)展觀，蠻干造成損失的干部，要采取組織措施，視情節(jié)輕重，分別給予批評教育、誡勉談話、降免職處理。真正把那些德才兼?zhèn)?，對待工作有激情有信心，考慮工作有思路有辦法，推動工作有魄力有韌勁，落實工作能用腦用心又不計名利、不事張揚的干部選拔重用起來。二是依據(jù)績效考核結(jié)果有針對性地加強干部的教育管理。對干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問題，要及時指出，予以化解，防微杜漸。三是通過運用干部績效考核結(jié)果形成干部獎懲激勵機制。古曰：“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者畏懼?！币罁?jù)干部績效考核結(jié)果，對績效突出的，要采取多種形式進行表彰獎勵；對績效一般的干部，在反饋考核結(jié)果的同時，幫助其分析原因，指明努力方向；對績效較差的干部，要采取懲誡措施，進行嚴肅處理。使勤政為民、求真務實的干部得到褒獎，使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲誡，切實把廣大干部的“優(yōu)”與“劣”同“獎”與“懲”有機結(jié)合起來，使考核結(jié)果在獎懲機制中得到充分運用，有效地發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用，為樹立和落實科學發(fā)展觀提供組織保證。
（四）突出績效考核特點，發(fā)揮績效考核優(yōu)勢
一是階段性。任何事物的發(fā)展都有個由小到大，由弱到強的過程。在成長過程中，會呈現(xiàn)出階段性的發(fā)展特征。干部的個人發(fā)展計劃要服從于單位的總體發(fā)展戰(zhàn)略，單位的總體戰(zhàn)略要服從全局的安排。目前我市對各單位的績效考核才實施了一年，仍處于起步階段，這是一個必須正視的事實。這就決定了考核應該符合各部門的實際，應根據(jù)單位的階段特點，同時積極汲取其它縣市的寶貴經(jīng)驗，來選擇適合的考核方式;二是針對性。組織必須具有一個系統(tǒng)、優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，才能使組織發(fā)揮最大價值。定性指標與定量指標如果混合在一起，沒有相關(guān)的標準可依據(jù)，這會導致考核的針對性差。這是必須注意的問題；三是可操作性?？冃Э己耸抢碚撔耘c實踐性很強的工作，落實到具體的行動中，就是要使抽象的理論轉(zhuǎn)化為操作性強的實物。目前各單位制定的指標比較抽象，沒有細分，這會導致考核出來的結(jié)果籠統(tǒng)，不利于統(tǒng)計分析。在績效考核中一定要注意各項指標的可操作性；四是靈活性。如果單位規(guī)模較小，分工不明確，權(quán)責不清晰，信息不流通、不公開等情況，而短期內(nèi)又不能改變，這就要求考核應該具有靈活性，執(zhí)行考核的人員更應該具有靈活的頭腦與方法，做到既能區(qū)別對待，又有可行性的考核方式。
（五）實施動態(tài)考核，力求考出實效
*最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。
在××公司，*是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，*從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，*的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。
*擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！
煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
*嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做?？紒砜既?，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”
好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，*給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，*隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”
從人力資源部來講，*上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看，*所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數(shù)情況下，*對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中，*錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。
因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。
績效管理不是：
簡單的任務管理；
評價表；
尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
人力資源部的工作；
經(jīng)理對員工做某事；
迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
只在績效低下時使用；
一年一次的填表工作；
績效考核；
對事不對人；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：
期望員工完成的工作目標。
員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。
以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
工作績效如何衡量，即績效標準是什么。
指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。
實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。
績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。
[關(guān)鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進
一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)
1.以考核作為評薪定級的依據(jù)
不少企業(yè)的高層領(lǐng)導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。“把薪酬與績效結(jié)合”只應該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。
2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關(guān)注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進
當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程，不關(guān)心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。
因此，對于員工的績效考核應該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應有的作用。
一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。
三、準確定位績效考核目的，提高考核效果
1.績效考核應關(guān)注企業(yè)的發(fā)展
績效考核應該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。
績效考核不應該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權(quán)衡考核導向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。
2.績效考核應關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效
員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。
讓績效考核與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關(guān)注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。
3.績效考核應致力于企業(yè)文化的滲透
企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：
一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產(chǎn)生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。
三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。
參考文獻:
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[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005
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1.績效管理和績效考核的聯(lián)系。所謂績效考核，是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程，它是績效管理的一個不可缺少的組成部分，通過績效考核能為組織的績效管理改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平?？冃Ч芾硪钥冃Э己说慕Y(jié)果作為參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要提出的是，標準是一個動態(tài)的標準，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。2.績效管理與績效考核的區(qū)別。（1）績效管理包括制定績效計劃，動態(tài)持續(xù)的績效溝通，績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程，而績效考核，只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。（2）績效管理是一個過程,貫穿于日常工作，循環(huán)往復進行，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時期。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理以動態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價、而考核只注重事后的評價。（5）績效管理根據(jù)預期目標，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？冃У奶岣撸冃Э己藙t只比較預期的目標，注重進行績效的評價。（6）績效管理充分考慮員工的個人發(fā)展，為員工能力開發(fā)及教育培訓提供各種指導，注重個人素質(zhì)能力的全面提升，而績效考核只注重員工的考核成績。
二、績效管理的基本流程
“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的單位，績效管理早已從輔、事務性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作是一個循環(huán)，這個循環(huán)為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應用（包括績效改進和導入、以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應用）。1.績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導者根據(jù)本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內(nèi)員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等。2.績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展，會不斷調(diào)整，在整個績效計劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。3.績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為被估者是否達到關(guān)鍵，績效指標要求的證據(jù)。4.績效反饋與面談?？冃Ч芾淼倪^程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。5.績效改進與導入?？冃Ц倪M是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進和發(fā)展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵?？冃刖褪歉鶕?jù)績效考核的結(jié)果分析來對員工進行量身定制的培訓，發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識后，單位應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短缺，這樣帶來的結(jié)果是既滿足了完成工作任務的需要，又使員工享受免費的學習機會，對單位員工都有利。6.績效結(jié)果應用。當績效考核完成之后，評估結(jié)果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調(diào)整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等。
三、績效管理中的績效考核
當我們走進企業(yè)問及企業(yè)管理的方式和內(nèi)容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現(xiàn)管理，提升整體管理水平”等等?？冃Э己撕涂冃Ч芾韮蓚€管理名詞經(jīng)常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業(yè)管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關(guān)系又是如何？
一、什么是績效考核
績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭?，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核。
目前，企業(yè)管理界認為績效考核就是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的員工和部門完成指定任務的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^評價過程和結(jié)果，實現(xiàn)對利益的分配，包括薪酬、晉升等。績效考核實際上是一種過去導向管理方式，它更側(cè)重于已發(fā)生的工作狀態(tài)，對部門和員工考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務分解法等等。
績效考核管理模型圖示
二、什么是績效管理
20世紀70年代美國管理學家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。當前企業(yè)管理界認為的績效管理是企業(yè)為了達到生產(chǎn)經(jīng)營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽挠媱濋_始，以績效反饋結(jié)束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內(nèi)努力方向和目標，是一種未來導向管理方式。目標管理MBO（Management by Objective）、關(guān)鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認為是三大績效管理工具。
績效管理管理模型圖示
三、績效考核與績效管理
第一，績效考核與績效管理的關(guān)系。
績效管理是績效考核的發(fā)展。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業(yè)獲得理想的績效。
第二，績效考核與績效管理的區(qū)別。
雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關(guān)的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。
通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執(zhí)行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結(jié)果沒有過程的考核評價，不過就是傳統(tǒng)的獎優(yōu)罰劣換了一個好聽現(xiàn)代化的名字而已。在當前市場激烈競爭的大環(huán)境下，這樣的管理不能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)績效提升和戰(zhàn)略落地，反而會使企業(yè)的管理工作陷入進退維谷的兩難境地。
搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業(yè)需要的是什么呢？當然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業(yè)自身現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向的績效管理體系，用科學的管理理念和手段推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應該應用PDCA（既PLAN計劃、DO執(zhí)行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內(nèi)容形成閉環(huán)，逐步將企業(yè)的績效管理向著卓越績效管理的目標發(fā)展，將績效管理在企業(yè)中的作用最大化。
當然在這樣的企業(yè)管理發(fā)展進程中，我們還有許多相關(guān)的工作要研究、要落實，例如建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為績效管理確定起點和方向；完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，為績效管理給予有力的組織依托；構(gòu)建具有自身特色員工認同的企業(yè)文化氛圍，為績效管理提供思想依據(jù)和行為導向等等。
Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .
關(guān)鍵詞:設(shè)計單位;績效考核;研究
Key words: design units; performance evaluation; study
中圖分類號:F24文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)24-0163-02
0引言
績效考核是人力資源管理中的一個重要組成,是單位對員工某一時段工作的檢查,是指導企業(yè)評聘員工和獎懲員工的依據(jù)。但目前國內(nèi)單位卻一直把它作為一個雞肋對待,一方面非常重視,每年都要興師動眾的進行績效考核;另一方面,又不得不承認無法做到準確、公平的考核,而且考核的結(jié)果存在很大的水分。
而國內(nèi)設(shè)計單位大多由事業(yè)單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業(yè)單位的一些痕跡。因此,設(shè)計單位的績效考核在很多方面往往比一般的企業(yè)要復雜。
1設(shè)計單位績效考核現(xiàn)狀
由于上述原因,目前國內(nèi)設(shè)計單位的績效考核不僅達不到預期的效果,而且影響了員工的積極性,產(chǎn)生了許多不良后果。
①考核流于形式。設(shè)計單位是一個腦力勞動密集型單位,員工大多知識水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績效考核中往往都給打高分;②主觀意識占主導。由于績效考核主要是由規(guī)定的人員對相關(guān)的員工進行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實際中往往出現(xiàn)考核者根據(jù)與考核者關(guān)系好壞打分,忽視其余工作只根據(jù)看重的個別工作業(yè)績打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現(xiàn)象;③利潤(或收入)指標比重大。很多設(shè)計單位把設(shè)計利潤(或收入)作為考核指標的大頭,這樣的指標體系往往帶來誤導,使單位員工盲目追求利潤。④考核標準不恰當。很多設(shè)計單位在考核時,要么評判標準模糊,讓考核者感到很難下手;要么評判標準不切實際,讓被考核者感到無法實現(xiàn)。這些標準的不恰當,讓最終的得分令人難以信服。
2國內(nèi)主要的績效考核方法
目前,國內(nèi)績效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對比較法、強制比例法、等級評估法等。對于設(shè)計單位,上述考核方法不能簡單使用,而是針對設(shè)計單位人員、工作、組織等多種因素進行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。
3設(shè)計單位績效考核體系的構(gòu)建
在設(shè)計單位,員工主要分為兩種:技術(shù)人員和管理人員,其中技術(shù)人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質(zhì)、工作方式、工作特點截然不同的。相應的,部門也分為生產(chǎn)部門和管理部門。
3.1 考核方式的選擇。由于設(shè)計單位人員及部門的分工和特點,我們考慮在設(shè)計單位使用多種方式的組合對設(shè)計單位人員進行考核。
①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的考核。技術(shù)人員主要從事設(shè)計工作,具有流程化的特點。雖然不同的項目在技術(shù)上、專業(yè)上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國內(nèi)設(shè)計單位都采用了ISO9000質(zhì)量管理體系對設(shè)計流程進行控制。其流程的嚴謹性和各階段的獨立性、順序性使其成為對技術(shù)人員和相關(guān)管理人員考核最好的平臺。生產(chǎn)部門主要由技術(shù)人員構(gòu)成。
由于技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的工作創(chuàng)造產(chǎn)值和收入,向客戶直接提供設(shè)計成果和服務,是單位工作的主體,其技術(shù)水平直接影響單位的技術(shù)和科研以及單位的信譽、品牌等無形資產(chǎn),因此,應選用平衡記分卡進行考核。但由于一年或一個設(shè)計服務周期內(nèi),同一個人員或部門的工作大小不均衡,加上生產(chǎn)任務緊張,不可能對所有的項目都進行考核,因此,要選擇重要項目的關(guān)鍵指標。
②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務工作,具有重復性和不可量化的特點。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對產(chǎn)值收入的影響也不同。因此對其考核必須依據(jù)其工作職責及作用進行具體設(shè)置。管理部門主要由管理人員構(gòu)成。
管理人員和管理部門的工作不直接創(chuàng)造產(chǎn)值,但其工作的好壞對其管理、服務的技術(shù)人員和生產(chǎn)部門有直接影響,從而影響產(chǎn)值和收入;同時對成本、生產(chǎn)效率、市場開發(fā)、資本運營等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應選用全視角考核法進行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對于一般性事務或領(lǐng)導臨時安排的事務可以不進行考核或比重很低,對其考核要將其工作進行目標分解,尤其對重要事情要加大比重。
③領(lǐng)導的考核。在管理人員中,還有一個特殊的層面,那就是高層領(lǐng)導。對他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因為他們的決策和管理對整個單位能產(chǎn)生致命的影響,同時,他們的工作不可能完全公開,信息不會對稱。
很多單位對領(lǐng)導的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進行考評,這種考評過于簡單,起不到激勵和約束的作用,更容易讓領(lǐng)導成為“老好人”。
鑒于領(lǐng)導的特殊性,可以選擇目標管理法,在此基礎(chǔ)上選取一些重要事情中的關(guān)鍵指標進行考核。
3.2 考核點的設(shè)置。
①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門。由于設(shè)計單位技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的各項工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設(shè)置考核點,確定該點的考核指標,由工作接收部門的人員對交付的部門和人員進行評價。如設(shè)計校審階段,設(shè)計人將圖紙交付給校對人員時,校對人員根據(jù)圖紙的問題多少對設(shè)計人員進行評分,交付給總工審核時,總工依據(jù)圖紙的技術(shù)問題多少對設(shè)計、校對人員進行評分等等。這樣,一個項目完成后,不僅資料齊全了,該項目涉及人員和部門的考核工作也完成了?？己私Y(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。②管理人員及管理部門。由于設(shè)計單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術(shù)人員和生產(chǎn)部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對這些工作考核時只設(shè)置一個考核點,就是工作結(jié)束時進行考核?？己私Y(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。③領(lǐng)導層。領(lǐng)導的工作往往受外部環(huán)境的影響比較大,一般應在某項工作的結(jié)束后對其工作的各項指標進行考核?？己私Y(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。
3.3 考核周期及考核時間。設(shè)計單位生產(chǎn)任務和獎金發(fā)放一般以年為單位進行循環(huán),因此考核周期也應設(shè)置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進行收集,對于還沒有進行考核的人員和部門依據(jù)其類別統(tǒng)一組織一次考核。
由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個時期,不僅節(jié)省了年終考核的人力物力,還避免了時間過久造成情況失真的現(xiàn)象。
3.4 考核體系建立應注意的問題
對設(shè)計單位人員和部門的考核體系要充分結(jié)合本單位的實際特點,結(jié)合本單位的各項工作流程,根據(jù)技術(shù)人員、管理人員以及生產(chǎn)部門、管理部門的具體工作,依據(jù)上述方法選擇必要的、有代表性的、關(guān)鍵性的指標。
設(shè)計單位在建立考核體系時,應主要以下幾個問題:
①績效考核要強調(diào)全員參與?？冃Э己耸顷P(guān)系到設(shè)計單位及各位員工、各部門利益的一個重要管理手段,不是領(lǐng)導或人力資源部門及考核部門單獨的工作。因此單位要將其作為一項重要的管理制度,向每一位員工進行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當。由于設(shè)計單位的績效考核是與其工作流程或目標分解相關(guān)聯(lián),因此各項工作的分解十分重要,不能將一個人的工作分解成幾部分,也不能將幾個人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標的選擇要合理?？冃Э己酥?指標的選擇非常重要,能左右考核結(jié)果的有效與真實,因此設(shè)計單位要注意指標的選擇,要選擇對設(shè)計成果、企業(yè)信譽、產(chǎn)值等等重要因素影響大的指標。要認識到指標選擇的目標是對工作的檢驗,而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導向性,能指導員工在工作中的重心,因此對重要的指標的比重要加大。⑤加強工作透明化和信息對稱化。工作透明和信息對稱可以有助于績效工作的進行,保證結(jié)果的真實和有效。⑥要注意考核結(jié)果的應用和反饋。績效考核的作用不是簡單的評價過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業(yè)目標的一致性,讓員工把企業(yè)目標與他的職業(yè)生涯結(jié)合起來,指導員工下一步的工作。
4結(jié)論
績效考核一直是企業(yè)的難題,設(shè)計單位也不例外。尤其是設(shè)計單位更依賴與技術(shù)人員,因此容易對技術(shù)人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術(shù)人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標準強行統(tǒng)一造成的矛盾。對設(shè)計單位來說,需要結(jié)合本單位的實際情況認真選擇本單位的實際考核方法。
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【關(guān)鍵詞】科室；績效考核；護理研究
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.05.747文章編號：1004-7484（2014）-05-2987-01隨著優(yōu)質(zhì)護理服務的開展，績效考核作為衡量護理管理、考核護士工作質(zhì)量的一項重要指標，正在我院各科室全面開展。通過護士工作內(nèi)容進行量化管理，達到質(zhì)量控制，有效地提高護士、護士長在工作中的積極性和管理的科學性。
1績效考核的涵義
績效考核是指在既定的績效目標下，部門運用特定的標準和指標，對部門成員過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對部門成員將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。
2績效考核的意義
簡單講績效考核規(guī)范了護理部、護士長對護士的統(tǒng)一管理，調(diào)動了護士的工作和學習積極性，以便有效進行激勵，護理質(zhì)量穩(wěn)步提高，護理安全隱患大大減少。
3績效考核的內(nèi)容
原有的考核評價指標主要是“德、能、勤、績”幾個方面，定性評價的多，定量評價的少，忽略了護理工作效率、護理工作風險與責任，護理技術(shù)難度、護理人員配置等要素。由于“優(yōu)質(zhì)護理服務”的不斷推進，我院制度出護理人員績效考核方案總體概況：根據(jù)護士工作量、工作質(zhì)量、護士級別、患者滿意度、技術(shù)風險等要素向臨床一線護理工作量大、風險較高的崗位傾斜，鼓勵上責任班、夜班、護理重危病人的護士，給不同年齡、不同崗位、不同層級分別設(shè)置不同分值。按勞分配，兼顧公平、公正原則。
3.1恒量指標（崗位系數(shù)、班次系數(shù)）。
3.1.1崗位系數(shù)本著“以人為本，關(guān)注護士的持續(xù)成長”的理念，對現(xiàn)有的資源合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，借鑒中國香港和中國臺灣護士分級的臨床實踐，將臨床護理崗位設(shè)置為N0-N45個層次。N0級為新上崗護士，工作1年以內(nèi)；N1級為成長型護士，工作1-5年；N2級為成熟型護士，工作5-8年；N3級為專業(yè)領(lǐng)域型護士，工作8年以上，主管護師以上；N4級為專家型護士，副主任護師以上。根據(jù)層級特點擬定分值為：N0 0.88分，N1 0.9分，N2 0.93分，N3 0.95分，N4 1.0分。
3.1.2班次系數(shù)白班責護0.53，白班0.43，電腦班0.48，大夜班0.55，小夜班0.5，早晚班0.5。
3.2變量指標（護理工作量、質(zhì)量、患者滿意度）。
3.2.1護理質(zhì)量指標采用我院自制千分制護理質(zhì)量指標進行評分。主要指標為：操作流程、核心制度落實、護理常規(guī)、急診急救、護理表格、應急預案、病房管理、基礎(chǔ)護理、重癥護理、消毒隔離來考評護士的儀表行為、團隊精神、安全意識、三基培訓、工作效率以及護士責任心，按照評分細則檢查者將檢查問題、責任人、得分扣分情況及時記錄，分別打分，作為科室護士長對全科護士的綜合考評分，并且建立護士績效考核登記本，將每月護士績效考核分登記在冊，并由本人簽字確認。
3.2.2患者滿意度根據(jù)《患者滿意度調(diào)查表》進行調(diào)查，總分為100分。包括健康宣教、服務態(tài)度、業(yè)務水平、護患溝通、住院環(huán)境等。
4績效考核的具體實施
Ⅰ科室護士績效考核由護理部和本科室共同完成。本科室自查和護理部月檢結(jié)果均與個人績效考核分掛鉤。
Ⅱ護士績效考核分與護士獎金和評先選優(yōu)掛鉤。
Ⅲ對個人績效考核分
Ⅳ個人年度績效考核分排名第一名者，科室給予100-200元獎勵。
Ⅴ對同一護士在一個月內(nèi)，反復出現(xiàn)同一問題，對第二次出現(xiàn)的問題給予加倍處罰。
Ⅵ考核結(jié)果反饋，每月底召開持續(xù)質(zhì)量改進會議，護士將每月持續(xù)質(zhì)量改進登記本中存在問題進行分析，找出原因，制定改進措施，并登記在冊，下月檢查改進結(jié)果。
Ⅶ效果評價，實施績效改進之后，護理質(zhì)量有了顯著提高。
5績效考核的預期
實施績效考核后，護士工作職責界定更加清晰明確，促進各項護理工作特別是患者的基礎(chǔ)護理、?？谱o理、健康教育得到真正落實，更加注重護理細節(jié)和過程，患者滿意度逐漸提升，護理質(zhì)量不斷提高。
綜述，績效考核是提高護理人員工作積極性，穩(wěn)定護理隊伍建設(shè)，規(guī)范崗位管理，提高工作效率和效益的有效杠桿[1]。它是醫(yī)院文化的一部分，客觀公正、科學合理的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提高整體業(yè)績，建立良好的反饋機制和激勵機制，為護理人員營造了一種積極向上的工作環(huán)境，有利于護理質(zhì)量的改善，護理人員素質(zhì)的提高。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績效考核；績效管理
一、醫(yī)院績效考核的主要目的
醫(yī)院績效考核的主要目的是為了及時了解職工完成工作目標的情況（肯定成績、查找差距、分析問題）；建立起醫(yī)院考核者（領(lǐng)導）和被考核者（職工）之間平等的溝通交流渠道；表達醫(yī)院對職工的工作要求和發(fā)展期望；獲得職工對醫(yī)院的發(fā)展和相關(guān)工作的要求及建議；明確醫(yī)院的發(fā)展和工作目標。通過績效考核，形成有效的人力資源管理，進而實現(xiàn)組織的發(fā)展目標。
二、醫(yī)院績效考核存在的不足
（一）缺乏精準的崗位職責分析。醫(yī)院績效考核的前提是精準科學的崗位職責分析。醫(yī)院的職工在其崗位上該完成的工作職責需要通過對崗位進行科學的分析來進行量化管理。而大部分醫(yī)院并未對每一個崗位進行精準的職責分析，還有一部分醫(yī)院雖然意識到了崗位職責分析的重要性，但是分析的方法及精準程度不足，導致醫(yī)院所構(gòu)建的職工績效考核指標不能客觀反映職工工作實際，失去了績效考核的客觀性和科學性。
（二）缺乏合理的薪酬分配模式。醫(yī)院作為一個帶有公益性質(zhì)的組織，要兼顧社會效益，遵循黨和政府的有關(guān)政策，從事很多雖然不盈利，甚至帶來虧損的業(yè)務，同時還有履行自身的職責。盡管國家和各級政府對醫(yī)院投入的力度在不斷加大，但為了縮小醫(yī)院職工收入的差距、以及減小利潤分配不均的問題，政府制定了一些績效工資的獎金額度、獎金增長比例等指標，同時規(guī)定不準在績效總額外自行發(fā)放其他津補貼、獎金、福利等，確保職工總體收入?yún)^(qū)別不能太大，收入能力展示出一種較為“和諧”的水平，因此，不管醫(yī)院有沒有收益，都在績效總額里面進行績效考核，缺乏合理的薪酬分配模式，極大地影響了職工的積極性。
（三）缺乏科學的績效考核辦法。目前醫(yī)院績效考核依然缺乏科學的績效考核評估機制，績效考核還只限于年度考核與平時考核相結(jié)合的形式，對績效工資的核算依然是毛收入減去毛支出，再乘以系數(shù)。由于醫(yī)院崗位多元化組成，各個科室職能和作用各不相同，具體工作也難以量化，比如說醫(yī)生的技術(shù)含量、業(yè)務水平，各個醫(yī)院都有不同的考核方法，但是否科學合理？在目前國家定價體系下誰也說不清楚。
二、推進醫(yī)院績效管理的措施
（一）明確考核目的，統(tǒng)一考核思想。醫(yī)院績效考核無疑會提高醫(yī)院的工作效率和保持職工的競爭力，所以對于職工要向他們灌輸績效考核獎罰分明、公平公正的理念，讓廣大職工了解并自覺參與到對自己的評價中來，充分享有知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)。讓職工共同決策績效指標的制訂，將職工的目標與醫(yī)院的目標統(tǒng)一起來，確保這些考核指標是可以達到的，同時領(lǐng)導要了解職工實現(xiàn)目標會遇到的困難和阻礙，并提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵御情緒。
（二）精準崗位職責，科學制定考核指標。無論是醫(yī)院級指標還是部門級指標，都是由醫(yī)院內(nèi)部具體的崗位來承擔。因此，具體崗位的職責、指標要素設(shè)計是構(gòu)建績效考核體系的重中之重，崗位指標的設(shè)計必須根據(jù)組織層級和職位序列，同時與醫(yī)院戰(zhàn)略、部門職責、崗位職責和業(yè)務流程充分相結(jié)合，保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現(xiàn)的，使考核指標符合實際、符合特色，充分調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
（三）運用考核結(jié)果，健全激勵約束機制。醫(yī)院進行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結(jié)果，為激勵機制提供有效的佐證。科學的考核結(jié)果及激勵機制同時用于職工的職稱晉升、崗位聘用、評優(yōu)評先等，能有效地打破獎金多寡與論資排輩的舊做法，充分體現(xiàn)員工的個人價值、崗位重要性和貢獻，同時根據(jù)員工業(yè)績、工作態(tài)度、醫(yī)院經(jīng)營狀況的變化，適時調(diào)整獎勵標準，使員工深刻地體會到獎勵的收入高低與員工個人表現(xiàn)、醫(yī)院經(jīng)營狀況息息相關(guān)，形成危機感，最終促進員工個人積極努力工作。
（四）積極溝通協(xié)調(diào)，爭取政府經(jīng)濟政策支持。醫(yī)院管理者應明確發(fā)展目標，分析醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)實狀況和所面臨的困難，努力爭取政府在經(jīng)濟和政策上的扶持，同時，要加強學習借鑒其他醫(yī)院好的做法和有效的成果，促進績效考核戰(zhàn)略實施，最終實現(xiàn)醫(yī)院的整體目標。
任何一個醫(yī)院想要在市場競爭中站穩(wěn)腳跟都必須要對自身的運行機制進行一定的改革。只有加強績效考核管理，才能使醫(yī)院得到長久的發(fā)展。
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