緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

1.1配送系統(tǒng)

配送系統(tǒng)是快速提高企業(yè)利潤的關(guān)鍵因素。在進(jìn)行配送活動(dòng)時(shí)，配送的精確性和穩(wěn)定性可以降低物流企業(yè)的營銷成本，確保供應(yīng)；配送的有效性和集中性可以將程序簡單化，減少營銷的渠道，提高營銷效率，從而吸引更多的顧客；配送的通暢性和科學(xué)性可以縮短物流時(shí)間，降低營銷過程中的成本。配送系統(tǒng)是一個(gè)綜合性比較強(qiáng)的小型物流系統(tǒng)，它涉及搜集、儲(chǔ)存、分類、加工、裝運(yùn)、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)，在整個(gè)物流系統(tǒng)中發(fā)揮著紐帶的作用，對(duì)降低物流企業(yè)成本、提高客戶對(duì)商品的滿意度等起著重要的作用。因此，在配送的過程中要做到及時(shí)、準(zhǔn)確、快速，只有這樣企業(yè)才可以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

1.2信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)是物流企業(yè)營銷過程的核心，當(dāng)前各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是現(xiàn)代信息技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。完善的信息系統(tǒng)不僅可以解決營銷過程中出現(xiàn)的問題，還可以加快物流企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢詮囊韵氯齻€(gè)方面來發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)：第一，優(yōu)化物流程序，保證決策的科學(xué)性。信息系統(tǒng)在管理購買、銷售、消費(fèi)者分析等方面應(yīng)用廣泛?？梢岳眯畔⑾到y(tǒng)強(qiáng)大的分析和匯總功能找出存在的問題和具有的發(fā)展可能性，從而優(yōu)化物流程序，提高資源利用率，保證決策的科學(xué)性。第二，及時(shí)做出反應(yīng)，縮短物流運(yùn)行時(shí)間。信息系統(tǒng)龐大的匯總功能將各種有用的數(shù)據(jù)信息集中在物流的中心，對(duì)這些信息進(jìn)行處理后再傳播出去。龐大的信息系統(tǒng)有利于各種資源的共享，并且對(duì)信息系統(tǒng)的有效管理可以對(duì)市場(chǎng)做出及時(shí)反應(yīng)，大大縮短物流運(yùn)行時(shí)間。第三，不斷完善物流的作用，提高運(yùn)行效率。在供應(yīng)鏈管理下，各物流信息系統(tǒng)進(jìn)行溝通合作，在很大程度上完善了物流功能，提高了運(yùn)行效率。

1.3客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一種以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，通過客戶關(guān)系實(shí)現(xiàn)資源共享，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值的最大化，從而保持物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以將各部門的所有工作程序進(jìn)行整合，并很好地將“以消費(fèi)者為中心”的理念體現(xiàn)出來。該管理系統(tǒng)主要由兩部分構(gòu)成：一部分是前臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)，主要與消費(fèi)者進(jìn)行接觸，并搜集和消費(fèi)者有關(guān)的信息，最后對(duì)信息進(jìn)行整合儲(chǔ)存；另一部分是對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行操作的系統(tǒng)。

2供應(yīng)鏈管理下物流企業(yè)的特點(diǎn)

物流行業(yè)在近年來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展得到快速的發(fā)展，并在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中占據(jù)著重要的地位。物流行業(yè)由于其自身的特點(diǎn)而不同于其他的行業(yè)，并且基于供應(yīng)鏈的管理，物流企業(yè)又呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)。

2.1物流企業(yè)兩極化發(fā)展現(xiàn)象嚴(yán)重

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，物流行業(yè)也得到飛速發(fā)展?！斑m者生存，優(yōu)勝劣汰”，一些中小型的物流企業(yè)由于信息系統(tǒng)不夠完善、缺乏探索創(chuàng)新精神、對(duì)消費(fèi)者定位不夠準(zhǔn)確等問題導(dǎo)致公司退出物流舞臺(tái)。在中小型物流企業(yè)衰敗的同時(shí)，大型物流企業(yè)由于自身雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)水平以及較高的管理能力等優(yōu)勢(shì)而擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，成功達(dá)到世界發(fā)展水平。中小型物流企業(yè)衰敗，大型物流企業(yè)逐漸強(qiáng)大，物流企業(yè)兩極分化嚴(yán)重是供應(yīng)鏈管理下物流企業(yè)出現(xiàn)的一大新特點(diǎn)。

2.2信息技術(shù)現(xiàn)代化成為衡量物流企業(yè)現(xiàn)代化水平的重要標(biāo)志

物流企業(yè)以信息技術(shù)為核心、滿足消費(fèi)者需求為目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)最優(yōu)化為目的。隨著物流行業(yè)的快速發(fā)展，尤其是處于供應(yīng)鏈管理下的物流企業(yè)更要不斷加強(qiáng)信息技術(shù)的現(xiàn)代化。只有不斷加強(qiáng)企業(yè)信息技術(shù)的現(xiàn)代化，企業(yè)才會(huì)更好地提高管理水平和運(yùn)行效率。EOS系統(tǒng)、POS系統(tǒng)等現(xiàn)代信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代物流企業(yè)中，這就表明現(xiàn)代化信息技術(shù)水平的高低成為衡量物流企業(yè)現(xiàn)代化水平的標(biāo)志。

2.3第三方物流企業(yè)迅速發(fā)展

隨著物流行業(yè)的不斷發(fā)展，第三方物流企業(yè)得以迅速發(fā)展，這也是供應(yīng)鏈管理下物流企業(yè)的一大特點(diǎn)。第三方物流企業(yè)根據(jù)相關(guān)規(guī)定對(duì)消費(fèi)者提供一流的服務(wù)，并通過相關(guān)規(guī)定來保障整個(gè)物流的運(yùn)行過程和消費(fèi)者的合法權(quán)益。

3基于供應(yīng)鏈管理的物流企業(yè)營銷現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國的物流行業(yè)也得到飛速發(fā)展，進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理時(shí)代，這就需要物流企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的營銷模式進(jìn)行改變。就目前情況而言，我國大部分的物流企業(yè)還在使用傳統(tǒng)的營銷模式，沒有對(duì)供應(yīng)鏈管理下的營銷策略進(jìn)行探索，而一部分有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的物流企業(yè)雖然對(duì)新的營銷策略有所探索和嘗試，但是企業(yè)對(duì)新的營銷策略應(yīng)用僅僅停留在表面，沒有真正將新營銷策略的作用發(fā)揮出來。

3.1物流企業(yè)營銷意識(shí)不強(qiáng)

雖然我國的物流行業(yè)得到飛速發(fā)展，但是我國大部分物流企業(yè)的工作人員對(duì)創(chuàng)新物流營銷策略的意識(shí)并不強(qiáng)烈，只是停留在現(xiàn)有的發(fā)展階段，完全處于被動(dòng)地位，這樣的情況不利于物流公司的健康快速發(fā)展。

3.2缺乏現(xiàn)代管理意識(shí)

現(xiàn)代化快速發(fā)展的社會(huì)需要信息、技術(shù)等的現(xiàn)代化，但就目前情況而言，我國一些私營的中小型物流公司沒有現(xiàn)代化的意識(shí)，管理觀念落后，企業(yè)的管理水平低，沒有必要的相關(guān)管理制度，這都使物流公司很難向消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，不利于物流公司參與競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司以后的發(fā)展。

3.3物流企業(yè)的宣傳方式落后

宣傳方式對(duì)物流公司的發(fā)展有著重要的影響，宣傳方式先進(jìn)，物流公司的知名度就會(huì)提升，從而促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展；相反，宣傳方式落后，公司的知名度就不會(huì)提升，也就不利于公司的發(fā)展。我國物流企業(yè)都選用發(fā)傳單、制作廣告等這樣傳統(tǒng)、單一的方式對(duì)公司進(jìn)行宣傳，缺乏系統(tǒng)性和新穎性。同時(shí)，公司往往以自身為中心，沒有將公司和消費(fèi)者有效結(jié)合，這樣不利于公司的發(fā)展。

3.4缺乏營銷人才和相關(guān)法律規(guī)范

人才是公司快速發(fā)展的關(guān)鍵。在我國多數(shù)物流公司里，營銷人員大部分沒有接受過專業(yè)的營銷知識(shí)培訓(xùn)，專業(yè)素養(yǎng)不高，不利于公司的進(jìn)一步發(fā)展。另外，物流行業(yè)相關(guān)的法律規(guī)范是物流公司健康發(fā)展的保障，但是目前我國還沒有制定出完整的和物流相關(guān)的法律規(guī)范，法律規(guī)范的缺失容易導(dǎo)致不良競(jìng)爭(zhēng)，不利于物流公司的健康發(fā)展。

4供應(yīng)鏈管理下物流公司營銷策略分析

4.1培養(yǎng)企業(yè)的營銷意識(shí)，加大對(duì)公司的宣傳力度

為了促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展，物流公司要培養(yǎng)相關(guān)工作人員的營銷意識(shí)，并且創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的宣傳方式，加大對(duì)企業(yè)的宣傳力度，這樣就會(huì)在一定程度上提高客戶對(duì)公司的了解度和企業(yè)的知名度。與此同時(shí)，物流公司要有效利用公共關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)等來加強(qiáng)與消費(fèi)者之間的聯(lián)系，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

4.2盡量滿足客戶需要，打造屬于自己的品牌

消費(fèi)者對(duì)物流公司的支持是公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)，所以物流公司在整個(gè)營銷過程中要確立以滿足客戶需要為中心的目標(biāo)，提高自身在消費(fèi)者心目中的滿意度，這樣會(huì)為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。同時(shí)，企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)、市場(chǎng)需求、消費(fèi)者需求等來打造屬于自己的品牌，制定和自己品牌相符合的營銷策略，使品牌與商品相符合，從而提高自己品牌在物流行業(yè)的知名度，促進(jìn)公司的健康發(fā)展。

4.3拓寬企業(yè)的營銷渠道，使公司服務(wù)多樣化

營銷渠道在物流公司的競(jìng)爭(zhēng)中扮演著重要的角色。企業(yè)對(duì)渠道進(jìn)行選擇時(shí)要根據(jù)不同種類的商品和不同的消費(fèi)人群進(jìn)行。同時(shí)，在物流運(yùn)行過程中要為不同的消費(fèi)人群提供不同的服務(wù)和設(shè)計(jì)方案，為物流公司樹立良好的口碑，使物流公司成為同行業(yè)中的佼佼者，這樣會(huì)為公司走向國際打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.4建立完善的管理、監(jiān)督體系

首先明確每位員工的職務(wù)和權(quán)力。對(duì)每個(gè)員工、部門進(jìn)行明確、合理的分工，并且明確每個(gè)員工、部門所擁有的權(quán)力和責(zé)任，使其行相互制約、相互監(jiān)督，保證工作合理、清晰的進(jìn)行。并且把重要的權(quán)利要進(jìn)行合理的分配，切勿使重要的權(quán)利集中于一人。在會(huì)計(jì)信息管理工作中更要明確每個(gè)崗位的職責(zé)，做到對(duì)實(shí)際權(quán)利的合理分配，明確每個(gè)員工的職責(zé)，使工作有條不紊地進(jìn)行。建立責(zé)任、監(jiān)管體系，把工作的責(zé)任明確到每個(gè)人、每個(gè)部門，讓職工明白自己所要承擔(dān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并自覺約束自己的行為。完善的監(jiān)督體系也會(huì)讓員工規(guī)范自己的行為，降低舞弊行為的發(fā)生。同時(shí)也要建立完整的處罰制度，當(dāng)出現(xiàn)職員違規(guī)時(shí)，要嚴(yán)格按照國家法律規(guī)定和公司的處罰制度對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格處理。

4.5保證會(huì)計(jì)信息的品質(zhì)和良好的流通

在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，信息的流通速度大大加強(qiáng)，這就需要信息能很好地流通。對(duì)于物流企業(yè)來說，信息是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，信息的好壞直接關(guān)系到物流服務(wù)的好壞，只有良好的信息才能使物流企業(yè)提高工作效率和質(zhì)量，所以物流企業(yè)必須要保證會(huì)計(jì)信息的良好流通。首先要保證網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的安全、先進(jìn)、合理；其次要加強(qiáng)對(duì)公司業(yè)務(wù)的反饋信息的收集，并對(duì)其進(jìn)行整理、總結(jié)；第三統(tǒng)一財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)，使財(cái)務(wù)部門能時(shí)刻了解業(yè)務(wù)的進(jìn)行情況，并且建立高能力的“指揮中心”對(duì)平臺(tái)進(jìn)行合理指導(dǎo)；第四要對(duì)各個(gè)操作點(diǎn)的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的統(tǒng)計(jì)和整理，對(duì)操作點(diǎn)都要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，同時(shí)也為管理者正確指引公司發(fā)展提供了基礎(chǔ)?？傊?，只有高質(zhì)量的信息和良好的信息流通，才能使物流企業(yè)高效運(yùn)作和快速發(fā)展。

4.6對(duì)營銷人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的物流行業(yè)，專業(yè)的營銷人才是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，針對(duì)目前營銷人員缺乏專業(yè)知識(shí)這一情況來說，物流公司要通過講座、進(jìn)修等方式對(duì)營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)，為物流公司的發(fā)展提供優(yōu)秀的專業(yè)人才。

5總結(jié)

篇2

常見的社會(huì)安全事件包括：恐怖襲擊事件、經(jīng)濟(jì)安全事件、涉外突發(fā)事件等。自然災(zāi)害事件遵循“冪次法則”的統(tǒng)計(jì)模型的曲線，而重大意外事件也可以從小事故發(fā)生的次數(shù)來測(cè)算評(píng)估，但是，社會(huì)安全事件則完全不是這樣。例如，恐怖襲擊事件、蓄意破壞事件等。破壞者既想確保攻擊成功，又想要造成最大的損害，因此，企業(yè)如果為某個(gè)可能被攻擊破壞的目標(biāo)而筑起銅墻鐵壁，避免遭受某個(gè)特定模式的攻擊，說不定反而增加了別的目標(biāo)受到攻擊的機(jī)率，或者更可能遭到其他方式的攻擊。這種突發(fā)事件，往往發(fā)生在企業(yè)最糟的時(shí)間、發(fā)生在最糟的地方，也就是趁企業(yè)最缺乏準(zhǔn)備的時(shí)候，攻擊它最脆弱的地方。如果要預(yù)測(cè)新形態(tài)下蓄意破壞威脅的性質(zhì)，歷史資料的用途一般不是太大。此時(shí)，假如我們從敵人的角度換位思考，來探查企業(yè)某個(gè)組織的脆弱點(diǎn)何在，并模擬施以攻擊。這樣不斷地進(jìn)行模擬演練，促使企業(yè)不斷地思考自己存在哪些脆弱流程、不斷地增加企業(yè)自身的彈性適應(yīng)性、不斷地增強(qiáng)企業(yè)的安全危機(jī)感，這樣的話就有助于創(chuàng)造出應(yīng)變能力更強(qiáng)，更具適應(yīng)性的企業(yè)文化。圖2為各類突發(fā)事件下企業(yè)可以采取的應(yīng)急方法。

2供應(yīng)鏈突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)分析

供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體，內(nèi)部各個(gè)成員企業(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，它們之間相互依賴，相互影響，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能波及其他環(huán)節(jié)，影響整個(gè)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作。供應(yīng)鏈突發(fā)事件有內(nèi)部突發(fā)事件和外部突發(fā)事件。供應(yīng)鏈內(nèi)部突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)因素主要指的是供應(yīng)鏈本身、供應(yīng)鏈內(nèi)部、供應(yīng)鏈整體的一些問題。供應(yīng)鏈外部突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)因素主要是指供應(yīng)鏈所處環(huán)境的一些潛在突發(fā)事件的因素。[3]

2.1供應(yīng)鏈突發(fā)事件內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素

①供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈整體網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)因素包含多個(gè)方面，主要有冗余度、利益分配機(jī)制、成本分擔(dān)機(jī)制、信息傳遞等。冗余度：供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部如果各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系非常緊密，沒有適當(dāng)冗余度，這樣如果有微小的擾動(dòng)產(chǎn)生的擴(kuò)展會(huì)在沒有控制的情況下無限制傳遞下去，最后會(huì)給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來巨大災(zāi)難。但如果有適當(dāng)“冗余”，內(nèi)部有微小的擾動(dòng)，在系統(tǒng)內(nèi)部就會(huì)消化掉。利益分配機(jī)制：供應(yīng)鏈中的企業(yè)可以說是一個(gè)利益共同體。如果在整體利潤一定的情況下，上游（或下游）企業(yè)過分提高自己的利潤，就會(huì)導(dǎo)致下游（或上游）企業(yè)無法生存，直至推出整個(gè)供應(yīng)鏈，最終使得整個(gè)供應(yīng)鏈無法運(yùn)營。典型的案例就是三鹿集團(tuán)過分壓榨下游奶農(nóng)的利潤空間，直至三氯氰胺事件的產(chǎn)生。成本分擔(dān)機(jī)制：供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，都是自負(fù)盈虧，都希望能降低自己的成本，但是當(dāng)鏈條上的企業(yè)只考慮自己成本，而不考慮其他企業(yè)成本時(shí)，在成本上就會(huì)產(chǎn)生相互擠壓，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定。信息傳遞：這涉及的是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)學(xué)中著名的“牛鞭”效應(yīng)。當(dāng)供應(yīng)鏈整體環(huán)境中信息傳遞不暢時(shí)，供應(yīng)鏈末端零售主體所做的失誤決策，就會(huì)導(dǎo)致鏈上各成員企業(yè)庫存嚴(yán)重積壓，導(dǎo)致成本風(fēng)險(xiǎn)大大增加。②企業(yè)自身內(nèi)部：例如企業(yè)自身生產(chǎn)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)因素、財(cái)務(wù)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)因素、人事突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)因素等。

2.2供應(yīng)鏈突發(fā)事件外部風(fēng)險(xiǎn)因素

供應(yīng)鏈突發(fā)事件外部風(fēng)險(xiǎn)因素通常包括政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economics）、法律（Law）、教育（Education）、自然（Natural）、社會(huì)（Sociology）等環(huán)境因素。整體來看，一家仰賴龐大復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈運(yùn)營的公司，總是會(huì)不斷遭受某種變故和沖擊。以蘋果公司為例，其156家供應(yīng)商分布在全球各地，外部采購成本占蘋果全球產(chǎn)品線（包含材料、制造和裝配）成本的97%。[4]當(dāng)今，全球工業(yè)緊密相連，企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)有更大的依賴。鐵路、高速公路、機(jī)場(chǎng)、港口、電力網(wǎng)、自來水管、無線電和燃?xì)夤芫€等基礎(chǔ)設(shè)施把生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)廠商和顧客連接在一起。各種突發(fā)事件之所以發(fā)生在大企業(yè)（如蘋果公司）身上，并不是說因?yàn)檫@些公司運(yùn)氣特別差，而是這些公司的規(guī)模、范圍和結(jié)構(gòu)使然。這些企業(yè)和整個(gè)世界的關(guān)聯(lián)性極大，所以更容易受到各種事件的影響。因此，公司更應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，建立能彈性應(yīng)變的生產(chǎn)流程和公司文化，應(yīng)當(dāng)及時(shí)評(píng)估出各種災(zāi)變的發(fā)生機(jī)率和可能的沖擊，并投資在相應(yīng)的安全措施上。

3企業(yè)應(yīng)急管理策略

面對(duì)突發(fā)事件的到來，企業(yè)如何迅速恢復(fù)到原來的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，如何減少對(duì)客戶的沖擊，企業(yè)應(yīng)該能保證有最大的彈性，下面參考MIT的薛飛（Sheffi）教授研究的經(jīng)典案例，介紹幾種企業(yè)應(yīng)急管理的策略。[5]

3.1相互替換、分散風(fēng)險(xiǎn)

保持最大彈性，企業(yè)盡可能用適當(dāng)?shù)奶娲桨?，而?biāo)準(zhǔn)化為這一假設(shè)提供了方便。標(biāo)準(zhǔn)化的工廠、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化的零組件、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)開發(fā)[6]、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程使得企業(yè)可以有效應(yīng)變突發(fā)事件。企業(yè)可以調(diào)遣人力、配備各個(gè)工廠（甚至供應(yīng)商工廠）的產(chǎn)能、更換零件或服務(wù)供應(yīng)商，在必要的時(shí)候可以提供替代方案。一旦碰到突發(fā)事件，企業(yè)能用別的零組件（或其他供應(yīng)商）來替代，換掉損壞的零組件，改用別的生產(chǎn)流程。例如通用汽車的通用模式。通用汽車公司位于波蘭、阿根廷、泰國、巴西、中國的工廠蓋得幾乎是一模一樣，企業(yè)同樣復(fù)制工廠設(shè)施，采取標(biāo)準(zhǔn)化的制造流程。這樣做的好處是，一旦一個(gè)國家和地區(qū)發(fā)生突發(fā)事件，緊急情況下可以利用其他地區(qū)工廠生產(chǎn)制造。此外，熟悉一個(gè)地方作業(yè)的員工，換個(gè)工廠仍然可以繼續(xù)操作。設(shè)備、零件、制作流程可以相互替換的優(yōu)點(diǎn)在于分散風(fēng)險(xiǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化帶來了互換性，也強(qiáng)化了應(yīng)變彈性。但隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、消費(fèi)者期望增加、產(chǎn)品加速淘舊換新等因素，公司必須提供更多種不同款式的產(chǎn)品，以致要積壓更多的庫存，因此也削弱了互換性帶來的彈性。

3.2延后生產(chǎn)，提高彈性

隨著消費(fèi)者需求增加，制造商必須設(shè)法滿足每個(gè)市場(chǎng)環(huán)節(jié)。產(chǎn)品種類繁多，表示每項(xiàng)產(chǎn)品的銷量相對(duì)變小，但是起伏加大，所以為了隨時(shí)滿足消費(fèi)者需求，制造商和零售商必須囤積大量存貨，產(chǎn)品種類多反而提升了需求的風(fēng)險(xiǎn)。如果制造商此時(shí)采取延后生產(chǎn)（或大量客制化）策略就可以滿足許多顧客，做法是通過重新進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造流程設(shè)計(jì)，優(yōu)先制造系列產(chǎn)品公共的核心組件（基礎(chǔ)產(chǎn)品）。這樣就可以根據(jù)客戶訂單，拿公共的產(chǎn)品制作成品或客制品，而不是仰賴市場(chǎng)預(yù)估來制造成品。許多供應(yīng)鏈都采用這種模式，以低成本高效率地提供種類繁多的商品，而非每樣商品都從工廠直接出貨。另一方面，由于基礎(chǔ)產(chǎn)品可以根據(jù)需求的變化再進(jìn)行改造，因而增加了廠商的應(yīng)變能力。比較典型的案例是：宣偉（Sherwin-Williams）提供無數(shù)種油漆的選擇品種。他把配色的程序移到后段，只提供零售商純白基底漆和顏料，加上一本配色表和攪拌機(jī)，讓零售商在店里為每個(gè)客戶的需求完成調(diào)色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售點(diǎn)，而此時(shí)消費(fèi)者已經(jīng)買單了。

3.3客戶至上、注重合作

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，客戶關(guān)系管理是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。[7]從災(zāi)變中恢復(fù)常態(tài)，必須盡量使客戶不受影響，或協(xié)助客戶盡快恢復(fù)。與客戶的緊密關(guān)系，碰到災(zāi)變就能發(fā)揮作用。尤其在復(fù)原期間，客戶的反應(yīng)往往是成敗關(guān)鍵。只要一個(gè)關(guān)鍵客戶的擔(dān)保，就等于向其他客戶、廠商、金融機(jī)構(gòu)或投資人保證：公司的生存沒問題?？蛻魠f(xié)助公司、注重合作的案例在東亞財(cái)團(tuán)之間尤其典型，日本的一些大企業(yè)也經(jīng)常交叉持股，促成供應(yīng)商與客戶之間的雙向支援。

3.4總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、形成企業(yè)文化

篇3

1.1注重“業(yè)務(wù)”，忽視“營銷”

物流市場(chǎng)是一個(gè)買方市場(chǎng)，在21世紀(jì)的今天開展?fàn)I銷活動(dòng)，要樹立“客戶至上，服務(wù)第一”的營銷思想。基于此點(diǎn)，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)在開展?fàn)I銷活動(dòng)的過程中最大限度的滿足客戶的需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但事實(shí)上，我國很多物流企業(yè)并沒有意識(shí)到到市場(chǎng)營銷的重要性，認(rèn)為加強(qiáng)采購、倉儲(chǔ)、配送、運(yùn)輸?shù)确?wù)是經(jīng)營活動(dòng)重點(diǎn)。相應(yīng)的企業(yè)設(shè)置完善的業(yè)務(wù)部門，而營銷部門簡易或沒有。按照當(dāng)前這種狀態(tài)來進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，物流企業(yè)服務(wù)水平不高、經(jīng)營流程不完善、業(yè)務(wù)落實(shí)不連貫，不利于物流企業(yè)良好發(fā)展。

1.2注重“市場(chǎng)壟斷”，忽視“市場(chǎng)細(xì)分”

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流企業(yè)為了快速、長遠(yuǎn)的發(fā)展，往往盡可能的承接業(yè)務(wù)，將采購、倉儲(chǔ)、配送、運(yùn)輸?shù)确?wù)擴(kuò)大到各個(gè)領(lǐng)域中，希望能夠提高市場(chǎng)占有分量，增加業(yè)務(wù)訂單，甚至是壟斷市場(chǎng)。但實(shí)際上，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)根本不可能承接所有物流業(yè)務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限、業(yè)務(wù)能力有限，過分的承接業(yè)務(wù)，將加劇企業(yè)負(fù)擔(dān)，如若不能夠按照合同完成業(yè)務(wù)，還會(huì)產(chǎn)生賠償事宜。事實(shí)上，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合當(dāng)前企業(yè)整體實(shí)力，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，制定發(fā)展戰(zhàn)略，有計(jì)劃的開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定的、良好的發(fā)展。所以，當(dāng)前正視企業(yè)注重“市場(chǎng)壟斷”，忽視“市場(chǎng)細(xì)分”這一問題是非常必要的。

1.3注重“增加業(yè)務(wù)訂單”，忽視“建立戰(zhàn)略伙伴”

從可持續(xù)發(fā)展角度來看，在物流行業(yè)中所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，物流企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中良好的發(fā)展，單靠增加業(yè)務(wù)訂單，還是不夠的，還需要注重建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。如此在生產(chǎn)企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)的支持下，物流企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)才可以有效的、良好的落實(shí)下去。但很顯然目前我國大多數(shù)物流企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)更加注重增加業(yè)務(wù)訂單，希望通過保證業(yè)務(wù)訂單持續(xù)不斷來促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。從短期收益來看，注重增加業(yè)務(wù)訂單的確能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但從長遠(yuǎn)的角度來看，單純的注重增加業(yè)務(wù)訂單，并不能夠促進(jìn)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中持續(xù)發(fā)展，只有建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟才能夠推動(dòng)企業(yè)持續(xù)且良好的發(fā)展。

2物流企業(yè)營銷管理優(yōu)化途徑

2.1以滿足客戶營銷活動(dòng)為目標(biāo)

客戶企業(yè)開展?fàn)I銷活動(dòng)的目的是為了企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，所以在物流運(yùn)輸需求方面都是按照營銷計(jì)劃展開的，物流企業(yè)在為客戶企業(yè)提供物流服務(wù)時(shí)一定要以客戶物流戰(zhàn)略需求為標(biāo)準(zhǔn)，在達(dá)到客戶物流戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，盡可能的為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如此物流企業(yè)才能夠得到客戶的青睞，建立長期合作關(guān)系。所以，以滿足客戶營銷戰(zhàn)略為目標(biāo)是非常必要的。

2.2以落實(shí)營銷組合為內(nèi)容

物流企業(yè)作為服務(wù)性的企業(yè)，其為客戶提供的主要是服務(wù)。基于此點(diǎn)，所開展的營銷管理工作應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品和物流組合、價(jià)格、促銷手段為主要管理內(nèi)容，如此才能夠保證企業(yè)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)滿足客戶需求，全方位、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)客戶。產(chǎn)品與物流組合是提高物流服務(wù)水平的關(guān)鍵。因?yàn)槲锪鞣?wù)主要是借助物流設(shè)施、設(shè)備和信息技術(shù)的支持，為客戶實(shí)現(xiàn)貨物在時(shí)間、空間、流通加工上的效用。所以，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在客戶的角度思考問題，盡量為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。而產(chǎn)品與物流策略就是解決此問題的最佳答案，根據(jù)客戶產(chǎn)品的規(guī)格、性質(zhì)、包裝、品種、生命周期，提供適合的物流服務(wù)。價(jià)格往往是吸引客戶企業(yè)的一個(gè)重要因素，利用價(jià)格策略來推動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)展是非常有效的。為了保證所提供的價(jià)格策略，不僅能夠吸引客戶，還能夠增加企業(yè)利潤。那么，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)客戶的需求及企業(yè)實(shí)際情況，合理降低物流成本，吸引客戶；加強(qiáng)物流支出費(fèi)用的控制，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，推動(dòng)價(jià)格策略有效落實(shí)。促銷策略的有效落實(shí)，是促進(jìn)物流企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)有效開展的手段。因?yàn)榇黉N策略是物流企業(yè)利用各種方式與客戶實(shí)現(xiàn)有效溝通，向客戶介紹本企業(yè)服務(wù)的有效措施，這可以吸引客戶，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)有效開展。

2.3以優(yōu)化營銷活動(dòng)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)

競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，物流企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，優(yōu)化營銷活動(dòng)是非常關(guān)鍵的，這可以使企業(yè)不斷推出特色服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，推動(dòng)企業(yè)良好發(fā)展。優(yōu)化營銷活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面展開。其一，以滿足客戶需求為核心，貫徹落實(shí)4Cs營銷組合策略。也就是對(duì)客戶群進(jìn)行需求與需要分析，在此基礎(chǔ)上制定適合的、有效的營銷策略，落實(shí)優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)。其二，細(xì)分物流市場(chǎng)，建立相對(duì)穩(wěn)定的客戶群。建立穩(wěn)定的客戶群是推動(dòng)物流企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。而要想實(shí)現(xiàn)這一目的，要求物流企業(yè)對(duì)物流市場(chǎng)進(jìn)行分析，判斷客戶對(duì)物流服務(wù)的欲望及其所具有的“購買”能力；在此基礎(chǔ)上對(duì)物流市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)化，開展多元化的物流業(yè)務(wù)。其三，了解客戶的潛在需求，豐富物流服務(wù)的內(nèi)涵。潛在需求是指人們模糊、朦朧的需求欲望和意識(shí)，它是產(chǎn)品或服務(wù)誕生的土壤，是物流企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)的源泉。為了促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在優(yōu)化市場(chǎng)營銷的過程中，注意了解客戶的潛在需求，進(jìn)而不斷拓展物流服務(wù)。

3基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)營銷管理創(chuàng)新

3.1物流企業(yè)導(dǎo)入營銷組合，融入供應(yīng)鏈

3.1.1實(shí)施產(chǎn)品策略

在我國物流行業(yè)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家的情況下，要想促進(jìn)我國物流企業(yè)良好發(fā)展，不應(yīng)當(dāng)單純的模仿外國產(chǎn)品策略，應(yīng)當(dāng)根據(jù)中國國情、國內(nèi)物流市場(chǎng)環(huán)境、物流企業(yè)實(shí)際情況，制定適合的產(chǎn)品策略。當(dāng)然，要想制定行之有效的產(chǎn)品策略，應(yīng)當(dāng)注意綜合市場(chǎng)需求及企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，制定適合的產(chǎn)品策略；應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)特色，設(shè)計(jì)個(gè)性化的物流服務(wù)項(xiàng)目；應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化質(zhì)量管理，保證物流服務(wù)項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)開展。

3.1.2實(shí)施渠道策略

物流企業(yè)具有良好的物流渠道是保證物流服務(wù)安全、快捷、優(yōu)質(zhì)的關(guān)鍵?；诖它c(diǎn)，在實(shí)施渠道策略的過程中，注意開展跟蹤服務(wù)，及時(shí)掌握客戶需求和需要，為客戶量身制定適合的物流服務(wù)；注意開展深度服務(wù)，做到一對(duì)一的解答客戶疑問或困惑，為客戶提供適合的物流服務(wù)；注意加強(qiáng)客戶資源管理，重視每一位客戶，為客戶提供優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)的同時(shí)，盡量促成長遠(yuǎn)合作計(jì)劃，增加客戶資源。

3.2物流企業(yè)創(chuàng)新營銷組合，服務(wù)供應(yīng)鏈

3.2.1積極創(chuàng)新4Cs營銷組合

物流市場(chǎng)中，建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是推動(dòng)物流企業(yè)良好發(fā)展的關(guān)鍵。但要想建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，需要物流企業(yè)基于供應(yīng)鏈來創(chuàng)新4Cs營銷管理，如此才能夠真正意義上推動(dòng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)?；诠?yīng)鏈的4Cs營銷組合創(chuàng)新是將物流服務(wù)落到客戶需求、物流服務(wù)價(jià)格、物流服務(wù)的便利性、與客戶溝通這四個(gè)方面上，促使物流企業(yè)可以在堅(jiān)持“客戶至上，服務(wù)為本”的營銷理念下，同生產(chǎn)企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)等企業(yè)形成供應(yīng)鏈，確保在第一時(shí)間為客戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷、安全的物流服務(wù)。

3.2.2積極創(chuàng)新人力資源4Ps營銷組合

篇4

目前我國的服裝企業(yè)，大多數(shù)還是從單一企業(yè)的角度去考慮問題，只有極少數(shù)服裝企業(yè)能夠上升到整個(gè)供應(yīng)鏈，并嘗試運(yùn)用供應(yīng)鏈庫存管理方法來進(jìn)行管理。實(shí)際上目前大多數(shù)服裝企業(yè)的庫存管理中都存在著諸多不適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的問題，這必將導(dǎo)致大多數(shù)服裝企業(yè)較大程度地存在的庫存問題。特別是，大多數(shù)服裝企業(yè)各自為政，庫存管理方法和標(biāo)準(zhǔn)只是為自己追求的目標(biāo)而制定的，并沒有基于整個(gè)供應(yīng)鏈的統(tǒng)一而定量的庫存績效評(píng)價(jià)體系。這就使得供應(yīng)鏈庫存管理的整體水平不高。

二、層次分析法理論

用層次分析法做系統(tǒng)分分析，首先要把問題條理化、層次化。根據(jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，在根據(jù)各個(gè)因素的屬性及隸屬關(guān)系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。并最終把系統(tǒng)分析歸結(jié)為最低層（供決策的方案、措施等），相對(duì)于最高層（總目標(biāo)）的相對(duì)重要性權(quán)值的確定或者相對(duì)優(yōu)渥次序的排序問題。

1.建立層次分析法基本模型

第一層為目標(biāo)層，即選擇合適的供應(yīng)鏈庫存管理模式；第二層為準(zhǔn)測(cè)層，選擇供應(yīng)鏈庫存管理模式需要考慮的四個(gè)方面的準(zhǔn)測(cè)；第三層為指標(biāo)層，即將準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。

2.構(gòu)造判斷矩陣

我們將目標(biāo)層Am作為準(zhǔn)測(cè)層，對(duì)其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權(quán)。因此，要在準(zhǔn)測(cè)Am下，根據(jù)各因素的重要程度賦予指標(biāo)層的相對(duì)權(quán)重。在確定權(quán)重時(shí)，一般選取兩個(gè)因素進(jìn)行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個(gè)指標(biāo)，則選取每一個(gè)指標(biāo)分別與其他指標(biāo)進(jìn)行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對(duì)上一層某一個(gè)因素的相對(duì)重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標(biāo)度方法給出。判斷矩陣元素aij的標(biāo)度方法注：表示要素aij與要素i相對(duì)重要度之比，且有下述關(guān)系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計(jì)算權(quán)重權(quán)重的計(jì)算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計(jì)算各個(gè)層次的權(quán)重。第一，計(jì)算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計(jì)算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對(duì)向量W=［W1，W2，…Wn］T正規(guī)化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計(jì)算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個(gè)元素。4.一致性檢驗(yàn)在對(duì)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，由于評(píng)價(jià)主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時(shí)由于客觀事物的復(fù)雜性，要求每一個(gè)判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結(jié)論是合理的，這就要求對(duì)構(gòu)造的判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。評(píng)價(jià)一致性的指標(biāo)為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當(dāng)CI=0時(shí)，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認(rèn)為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性，我們現(xiàn)在引入平均隨機(jī)一致性檢驗(yàn)指標(biāo)（RI），將CI與RI進(jìn)行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當(dāng)階數(shù)大于2時(shí)，要計(jì)算出CR的數(shù)值，即判斷矩陣的一致性指標(biāo)CI與RI之比。當(dāng)CR=CIRI＜0.1時(shí)，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。

三、模糊綜合評(píng)價(jià)法

在利用層次分析法計(jì)算出各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重之后，需要對(duì)評(píng)價(jià)體系的二級(jí)指標(biāo)的隸屬度進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)。考核的評(píng)價(jià)步驟如下：第1步：我們假設(shè)將績效考核分為m個(gè)等級(jí)，即V={V1，V2，…Vm}，現(xiàn)對(duì)一級(jí)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的n個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行專家考核。可得到n個(gè)二級(jí)指標(biāo)對(duì)應(yīng)m個(gè)等級(jí)的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級(jí)指標(biāo)i下二級(jí)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的模糊矩陣，n代表i對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)個(gè)數(shù)，m為績效考核等級(jí)數(shù)，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對(duì)第k個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)做出的第j級(jí)評(píng)語的隸屬度。通過專家打分，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到第k個(gè)指標(biāo)有p個(gè)Vj級(jí)評(píng)語，則Rij=p/q，其中q為評(píng)審專家個(gè)數(shù)。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…h(huán)km），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標(biāo)對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)個(gè)數(shù)，k代表第k個(gè)二級(jí)指標(biāo)。第3步：將模糊評(píng)價(jià)向量hi歸一化處理為hi，則一級(jí)綜合評(píng)價(jià)向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級(jí)指標(biāo)個(gè)數(shù)。第4步：同理，求出一級(jí)指標(biāo)模糊評(píng)價(jià)向量：H1=W2•H2，W2是二級(jí)指標(biāo)權(quán)重矩陣。第5步：供應(yīng)鏈庫存管理績效的模糊綜合評(píng)價(jià)：Z＝W1•H1，W1是一級(jí)指標(biāo)權(quán)重矩陣。第6步：績效考核等級(jí)集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應(yīng)鏈庫存管理績效的評(píng)價(jià)成績U為：U=Z×VT。

四、算例應(yīng)用

A公司成立于1984年，地處山東煙臺(tái)，擁有成套的生產(chǎn)設(shè)備，年銷售額約5千萬元左右?，F(xiàn)有庫存控制模式為：在獲得銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)時(shí)，大量采購制衣所需的面輔料，并進(jìn)行一次性生產(chǎn)和銷售。庫存現(xiàn)狀為：庫存量比較大，安全庫存占比較高，大約占企業(yè)總庫存的20%，公司每年大約會(huì)有20一30%的成品在當(dāng)季不能售出，造成庫存擠壓比較嚴(yán)重，最高時(shí)庫存擠壓會(huì)達(dá)到40%。為了減少庫存，公司不得不經(jīng)常通過各種促銷手段銷售產(chǎn)品。高庫存必然會(huì)導(dǎo)致庫存費(fèi)用的居高不下。據(jù)悉該公司的庫存費(fèi)用占公司總費(fèi)用高達(dá)30%，庫存資金占用嚴(yán)重，庫存問題成為制約公司發(fā)展的主要問題。

五、結(jié)論

通過對(duì)服裝企業(yè)的庫存管理研究，針對(duì)供應(yīng)鏈庫存管理的存在的問題，本文主要給出以下幾點(diǎn)建議：

（1）形成供應(yīng)鏈整體觀念

供應(yīng)鏈庫存管理的績效主要取決于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存管理水平，但是供應(yīng)鏈上的企業(yè)作為獨(dú)立單元，有其獨(dú)立的目標(biāo)和規(guī)劃。在某些情況下，供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)和企業(yè)所追求的目標(biāo)并不是絕對(duì)一一對(duì)應(yīng)的，有時(shí)甚至是相悖的。這必然會(huì)導(dǎo)致各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間為追求自身利益忽略供應(yīng)鏈的整體利益。要想提高整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存管理績效，必須形成供應(yīng)鏈的整體觀念，把各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的分目標(biāo)同供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)統(tǒng)一起來。

（2）考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈的影響

隨著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念趨于多樣化以及生產(chǎn)技術(shù)越來越先進(jìn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅提高。但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視，由于生產(chǎn)效率提高所節(jié)省下的成本被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本抵消。與此同時(shí)，在引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)，如果不對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的規(guī)劃，也會(huì)產(chǎn)生如運(yùn)輸時(shí)間長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。服裝企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的需求進(jìn)行生產(chǎn)，但是從生產(chǎn)到銷售有一定的時(shí)間差，當(dāng)產(chǎn)品被生產(chǎn)出銷往各地時(shí)，需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化。而分銷商沒有辦法來應(yīng)付需求的變化，這必然會(huì)造成產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致高庫存。因此在對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合時(shí)必須考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。

（3）建立高效的信息傳遞系統(tǒng)

篇5

在企業(yè)生產(chǎn)與設(shè)計(jì)工作中，為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研究周期的縮短以及對(duì)市場(chǎng)的快速搶占，產(chǎn)品開發(fā)工作并沒有被作為企業(yè)發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)來管理，這一問題突出體現(xiàn)在產(chǎn)品的開發(fā)欠缺與之配套的評(píng)審機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量沒有作出詳細(xì)分析并且沒有對(duì)產(chǎn)品是否能夠投入生產(chǎn)作出充分認(rèn)證，這導(dǎo)致了前面需要做的工作都被積壓在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，并會(huì)由于反復(fù)的修改和返工導(dǎo)致開發(fā)周期的延長以及開發(fā)成本的提高。另外，企業(yè)各個(gè)部門之間在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)方面欠缺溝通機(jī)制與管理機(jī)制，十分容易導(dǎo)致協(xié)作的混亂和效率的低下。作為企業(yè)生產(chǎn)線員工，欠缺成本控制意識(shí);作為生產(chǎn)管理人員過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量目標(biāo);作為生產(chǎn)計(jì)劃人員則和物料計(jì)劃人員欠缺溝通，這些情況會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)工作與設(shè)計(jì)工作難以實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，并因?yàn)闇贤ú粫扯霈F(xiàn)頻繁停線和換線的問題。由此可見，遼寧地區(qū)企業(yè)在生產(chǎn)與設(shè)計(jì)成本管理中主要有以下問題需要引起足夠的重視:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是產(chǎn)品的開發(fā)效率較低;三是企業(yè)員工欠缺強(qiáng)烈的成本控制意識(shí);四是部分生產(chǎn)工藝有待合理化;五是物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的溝通與交流有待強(qiáng)化。

二、遼寧地區(qū)企業(yè)供應(yīng)量成本管理優(yōu)化策略

(一)圍繞成本管理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程體系

供應(yīng)鏈成本的有效管理要求遼寧地區(qū)的企業(yè)構(gòu)建一種相互聯(lián)系、具備動(dòng)態(tài)特征且能夠快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。在此過程中，企業(yè)要重視對(duì)業(yè)務(wù)流程作出整合，圍繞成本管理對(duì)經(jīng)營管理模式作出優(yōu)化，并從管理權(quán)限、管理職責(zé)、管理結(jié)構(gòu)方面構(gòu)建科學(xué)的成本管控系統(tǒng)。其中成本管控組織體系的構(gòu)建需要滿足以下幾點(diǎn)要求:一是企業(yè)供應(yīng)鏈管控組織體系的構(gòu)建需要適應(yīng)于企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn);二是重視以提高成本管理成效為出發(fā)點(diǎn)來調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在成本責(zé)任意識(shí)的基礎(chǔ)上對(duì)管理跨度與管理等級(jí)作出合理控制;三是要構(gòu)建與企業(yè)內(nèi)部成本管理工作相適應(yīng)的構(gòu)建;四是在確保業(yè)務(wù)流程各個(gè)要素獨(dú)立性的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)要素的協(xié)調(diào)與配合;五是業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)要素需要具備制衡與激勵(lì)機(jī)制;六是需要使用具有動(dòng)態(tài)性特征的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)來對(duì)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)的運(yùn)作成效作出檢驗(yàn)。由于存在于遼寧地區(qū)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)并不是企業(yè)的單純相加，因此，要對(duì)供應(yīng)鏈管理成本進(jìn)行降低，就有必要挖掘供應(yīng)鏈管理模式所具有的優(yōu)勢(shì)并發(fā)揮出這種優(yōu)勢(shì)，同時(shí)要對(duì)企業(yè)個(gè)體的業(yè)務(wù)流程作出優(yōu)化與調(diào)整。事實(shí)上，在現(xiàn)代成本管理工作中，業(yè)務(wù)流程再造的價(jià)值已經(jīng)得到了顯現(xiàn)與認(rèn)可，因此在遼寧地區(qū)企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理中，有必要運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造的理論來對(duì)遼寧地區(qū)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理成本作出優(yōu)化。在業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐過程中，需要從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化兩個(gè)方面來進(jìn)行:從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境中提高企業(yè)運(yùn)營效率、降低企業(yè)管理成本的有效突破點(diǎn)。如在采購部門與生產(chǎn)部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系方面，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程不僅較復(fù)雜，并且會(huì)涉及到較多的部門。在業(yè)務(wù)流程再造過程中，可以以信息技術(shù)為支撐來實(shí)現(xiàn)兩個(gè)部門信息與數(shù)據(jù)的共享，從而對(duì)業(yè)務(wù)流程作出簡化，這對(duì)于降低運(yùn)營成本而言具有重要意義;從供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間所開展的業(yè)務(wù)流程方面來看，供應(yīng)鏈環(huán)境中的零售商與分銷商、分銷商與制造商、制造商與供應(yīng)商之間都可以使用互聯(lián)網(wǎng)來開展業(yè)務(wù)聯(lián)系。相對(duì)于傳統(tǒng)的人工業(yè)務(wù)處理工作而言，電子化商務(wù)顯然更加便捷，并且在電子化商務(wù)中，企業(yè)與企業(yè)之間的一些業(yè)務(wù)可以進(jìn)行合并，這會(huì)讓業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生很大變化。

(二)強(qiáng)化成本管控制度化建設(shè)

篇6

當(dāng)今企業(yè)的物流管理包含在各個(gè)供應(yīng)鏈的管理當(dāng)中，而供應(yīng)鏈的管理范圍也已經(jīng)包括了外包和其他渠道伙伴關(guān)系的管理等多方面的的管理范疇，因此，許多企業(yè)在供應(yīng)鏈一體化的物流管理水平下提高了企業(yè)的辦事效率與管理水平，而這些方面的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。1.市場(chǎng)反映性。作為企業(yè)來說應(yīng)該要對(duì)市場(chǎng)的需求變化有一個(gè)快速的反應(yīng)，以便更快的做出相應(yīng)的對(duì)策，這就要求企業(yè)在供應(yīng)鏈的上下環(huán)節(jié)根據(jù)市場(chǎng)需求，來制定相應(yīng)的生產(chǎn)、采購以及各環(huán)節(jié)的配送都能有一個(gè)非常順暢的條件，從而加快物流的流通速度，對(duì)市場(chǎng)需求做出更加快速的反應(yīng)，這就要求在在物流配送的過程中減少不必要的資源浪費(fèi)，為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，使整個(gè)物流管理水平更加高效同時(shí)也更加標(biāo)準(zhǔn)，從而提高整個(gè)物流管理水平。2.信息技術(shù)性。傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理由于信息普及還不是那么廣泛，加之企業(yè)對(duì)于物流管理部門的重視程度不夠高，使得對(duì)數(shù)據(jù)的處理還比較落后，容易造成數(shù)據(jù)上的誤差，與企業(yè)內(nèi)部之間的信息交流不能及時(shí)反饋，這就造成了物流水平比較低下。而如果運(yùn)用最新的信息技術(shù)則能很好的解決上述出現(xiàn)的問題，使得企業(yè)在供應(yīng)鏈的鏈接上更加迅速準(zhǔn)確，與企業(yè)內(nèi)部之間的交流也更加高效，大大降低供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。3.物流服務(wù)性。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展加快了供應(yīng)鏈的一體化進(jìn)程，而現(xiàn)代企業(yè)通常是利用物流職能當(dāng)中的外包形式來達(dá)到整合利用資源，降低企業(yè)的物流成本，從而提高整個(gè)的物流服務(wù)水平。物流服務(wù)商的形成，在整個(gè)物流供應(yīng)鏈當(dāng)中充當(dāng)著一個(gè)協(xié)調(diào)者的角色，提高整個(gè)物流管理水平，減少與客戶之間的矛盾，提高物流服務(wù)的質(zhì)量，使物流服務(wù)水平更加多樣，滿足不同群里之間的需求。

二、供應(yīng)鏈一體化下企業(yè)物流管理的有效對(duì)策

隨著信息化水平的不斷提高，物流管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一部分，給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因此，加快供應(yīng)鏈一體化企業(yè)的物流管理水平的方法應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。1.樹立正確的物流服務(wù)供應(yīng)鏈一體化意識(shí)。供應(yīng)鏈要想更好的發(fā)展首先應(yīng)樹立物流服務(wù)供應(yīng)鏈一體化意識(shí)同時(shí)還應(yīng)該加快各信息之間的共享，只有這樣才能進(jìn)一步拓展范圍，在管理上企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際不斷進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)服務(wù)的變化，從而與供應(yīng)鏈形成一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更好的為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。因此，加快建設(shè)行之有效的供應(yīng)鏈一體化物流管理就顯得十分的緊迫，企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候首先應(yīng)看他是否符合企業(yè)發(fā)展的需要，產(chǎn)品的質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)等等這些方面都是企業(yè)需要考慮的地方，從而與之建立長期的合作伙伴關(guān)系，減少供應(yīng)商數(shù)量的同時(shí)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化供應(yīng)商的管理。2.完善供應(yīng)鏈一體化中企業(yè)的物流管理體系。進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈一體化中的物流體系，首先要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中的物流體系進(jìn)行整合，以往的往往是追求以利潤為主，分工較為分散整個(gè)物流管理體系分工不明確，造成資源浪費(fèi)，而通過完善供應(yīng)鏈一體化的物流管理模式則可以簡化很多不必要的程序，使得整個(gè)物流的工作效率加快。其次，應(yīng)重視維護(hù)客戶關(guān)系管理，在企業(yè)加快供應(yīng)鏈一體化的過程中維護(hù)客戶關(guān)系的管理越來越重要，管理上不再是被動(dòng)的與客戶進(jìn)行溝通而是更加主動(dòng)的開發(fā)那些潛在客戶了解他們的需求，所以，加快完善規(guī)范的客戶管理體系網(wǎng)絡(luò)，了解客戶需求來指導(dǎo)整個(gè)物流體系的工作，從而滿足不同客戶的多樣化需求。3.建立企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的庫存管理模式。在企業(yè)加快建立供應(yīng)鏈一體化的進(jìn)程中建立聯(lián)合庫存模式也是非常需要的，以往的庫存管理往往是多個(gè)庫存中心，而這種分散的庫存中心容易分散企業(yè)的資源，同時(shí)也不利于企業(yè)管理，而如果建立一個(gè)以企業(yè)為核心的庫存管理模式則能為企業(yè)節(jié)省很多的存儲(chǔ)成本，雙方共同制定計(jì)劃，共同承擔(dān)存在的風(fēng)險(xiǎn)。建立聯(lián)合庫存是一種全新的庫存管理模式，供應(yīng)商可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而集中更多的資金來提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4.提高物理管理的服務(wù)質(zhì)量與技術(shù)含量。提高物流的服務(wù)質(zhì)量也是供應(yīng)鏈一體化中所需要提高的地方，只有服務(wù)質(zhì)量提高了才能構(gòu)建一個(gè)更加高效和諧的供應(yīng)鏈一體化體系，在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)提高供應(yīng)鏈一體化中物流管理的技術(shù)含量，現(xiàn)代任何一項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展都離不開科學(xué)技術(shù)，物流管理也同樣離不開技術(shù)的支持，供應(yīng)鏈一體化本身也是需要在技術(shù)的支持下才能形成，物流管理只有不斷提高技術(shù)含量，才能更好的適應(yīng)供應(yīng)鏈一體化的需求，才能在市場(chǎng)上保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，提高物流市場(chǎng)的流通速率。

三、結(jié)語

篇7

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，在物流基礎(chǔ)上發(fā)展起來的供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）越來越受到企業(yè)的重視與青睞，被認(rèn)為是面向21世紀(jì)的先進(jìn)管理思想和管理模式。成本控制是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，為了爭(zhēng)奪生存和利潤空間，企業(yè)在不同的經(jīng)營管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后，必然需要進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何有效地對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本進(jìn)行管理將成為未來企業(yè)成本管理發(fā)展的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

一、供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性

進(jìn)入21世紀(jì)，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，降價(jià)現(xiàn)象也許不是普遍趨勢(shì)，但有一點(diǎn)是毫無疑問的，現(xiàn)在的市場(chǎng)比十年前面臨著更激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在許多西方國家，商業(yè)街和購物城都在持續(xù)降價(jià)，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業(yè)產(chǎn)品也都在降價(jià)。

全球競(jìng)爭(zhēng)加劇已經(jīng)使得價(jià)格達(dá)到有史以來的最低點(diǎn)，形成目前這種市場(chǎng)環(huán)境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競(jìng)爭(zhēng)者涌入市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)，而他們的生產(chǎn)成本比較低。作為主要生產(chǎn)商中國的迅速崛起就是一個(gè)很好的例子。

第二，貿(mào)易壁壘的撤除，市場(chǎng)自由度的增加都使得新的競(jìng)爭(zhēng)者更加易于進(jìn)入市場(chǎng)，這一現(xiàn)象使得許多行業(yè)的企業(yè)過剩，導(dǎo)致供給過剩，增加了降價(jià)的壓力。

第三，Internet技術(shù)的應(yīng)用使得價(jià)格信息的對(duì)比十分便捷。Internet技術(shù)同時(shí)使得拍賣和交易在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行，這也助長了降價(jià)的趨勢(shì)。

第四，顧客和消費(fèi)者越來越看重產(chǎn)品的價(jià)值。曾經(jīng)一度，品牌和供應(yīng)商具有一定的價(jià)格號(hào)召力，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)認(rèn)為不可能以較低的價(jià)格生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

為了緩解不斷的降價(jià)壓力，保證一定的利潤水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度過降價(jià)的危機(jī)。由于企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，降低成本最后的機(jī)會(huì)就存在于供應(yīng)鏈而非企業(yè)自身的運(yùn)作中。因此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應(yīng)鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高效益的重要途徑。

為此，許多學(xué)者開始關(guān)注并研究供應(yīng)鏈成本管理，其中Seuring對(duì)供應(yīng)鏈成本管理的定義是“對(duì)供應(yīng)鏈中的所有成本進(jìn)行分析和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應(yīng)鏈成本管理比一般的企業(yè)內(nèi)部成本管理更加重視交易成本和作業(yè)成本的優(yōu)化，同時(shí)要將成本管理提高到戰(zhàn)略層面上，追求“精益管理”。供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理的一部分,是一種跨企業(yè)成本管理,它拓展了成本管理思想到整個(gè)供應(yīng)鏈,意味著成本管理方法跨越了組織邊界,與傳統(tǒng)成本管理相比，更為復(fù)雜。

二、供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論

供應(yīng)鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關(guān)于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)主要包括價(jià)值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

（一）價(jià)值鏈理論

價(jià)值鏈概念由邁克爾•波特于1985年在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首先提出，倡導(dǎo)運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈分析思想認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)所從事的在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng)都是價(jià)值活動(dòng)，這些相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而形成企業(yè)的價(jià)值鏈。比如，每一種產(chǎn)品從最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也是價(jià)值創(chuàng)造和增值的過程，從而形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，本文主要探討的是前兩種價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部在運(yùn)作過程中可以分解為多個(gè)單元價(jià)值鏈，每個(gè)單元價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，也會(huì)消耗成本。某一個(gè)價(jià)值鏈單元是否創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價(jià)值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價(jià)值鏈單元的成本。同時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)均處于某行業(yè)價(jià)值鏈的某一段，價(jià)值鏈的上游是它的原材料或產(chǎn)品的供應(yīng)商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價(jià)值鏈的相互聯(lián)系成為降低價(jià)值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。

價(jià)值鏈分析對(duì)于成本管理理論的最大貢獻(xiàn)就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內(nèi)部，而是包括了價(jià)值鏈伙伴。

（二）委托理論

委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對(duì)稱情況下,委托人對(duì)人的激勵(lì)問題,即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關(guān)系，而供應(yīng)鏈成本管理強(qiáng)調(diào)的就是關(guān)系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎(chǔ)和方法框架。

根據(jù)委托理論來分析處于供應(yīng)鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托關(guān)系就必然要發(fā)生成本，包括激勵(lì)成本、協(xié)調(diào)成本和人問題成本等。供應(yīng)鏈成本管理中就需要對(duì)這些成本進(jìn)行分析，以期降低成本，優(yōu)化效果，使鏈條間企業(yè)的關(guān)系成本最低的同時(shí)達(dá)到良好的合作效果。

（三）交易成本理論

交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費(fèi)用，最早由羅納德•科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時(shí)提出，是指交易過程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)格的工作”、談判、簽約、激勵(lì)、監(jiān)督履約等的費(fèi)用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的,將供應(yīng)商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”，這就是供應(yīng)鏈。

根據(jù)交易成本理論對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括:(1)尋找價(jià)格的費(fèi)用；(2)識(shí)別產(chǎn)品部件的信息費(fèi)用；(3)考核費(fèi)用；(4)貢獻(xiàn)測(cè)度費(fèi)用。另外,供應(yīng)鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎(chǔ)上，利益共享的一個(gè)重要依據(jù)是各企業(yè)在供應(yīng)鏈整體運(yùn)作中的貢獻(xiàn)。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻(xiàn)是困難的,這時(shí)會(huì)存在索取價(jià)格超過應(yīng)得價(jià)格的情況,以至于人的仲裁必不可少,這也是供應(yīng)鏈交易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個(gè)供應(yīng)鏈的交易成本，企業(yè)之間應(yīng)該建立緊密的合作伙伴關(guān)系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息共享。

（四）組織間成本管理

組織間成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是對(duì)供應(yīng)鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行的一種成本管理方法。目標(biāo)是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個(gè)目標(biāo)，所有參與的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵(lì)他們?cè)黾诱麄€(gè)供應(yīng)鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個(gè)供應(yīng)鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個(gè)供應(yīng)鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細(xì)型供應(yīng)鏈，因?yàn)樵诰?xì)型供應(yīng)鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進(jìn)措施取得的超額利潤應(yīng)該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。

在供應(yīng)鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應(yīng)用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動(dòng)。第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應(yīng)商尋求到新的方法來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進(jìn)一步的降低產(chǎn)品成本。第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對(duì)這些理論不再敘述。

三、供應(yīng)鏈成本管理的方法

目前應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法和生命周期成本法。

（一）目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標(biāo)成本法的目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強(qiáng)制性競(jìng)爭(zhēng)約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。

目標(biāo)成本法的流程主要包括三個(gè)部分：在第一個(gè)部分，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成本核算是確定產(chǎn)品的準(zhǔn)許成本。這是產(chǎn)品在預(yù)期銷售價(jià)格下銷售，并且保證一定利潤水平時(shí)所能發(fā)生的最高成本，準(zhǔn)許成本是由目標(biāo)銷售價(jià)格減去目標(biāo)利潤得到的；第二個(gè)部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個(gè)組件的目標(biāo)成本。

購貨方的組件層次的目標(biāo)成本決定了供應(yīng)商的銷售價(jià)格，從而就將它面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。因?yàn)檫@種壓力是通過組件轉(zhuǎn)移的，因此為供應(yīng)商成本降低工作的重點(diǎn)指明了方向。其結(jié)果就是購貨方與供應(yīng)商共同合作，進(jìn)行成本管理工作。正是因?yàn)檫@種攜手合作對(duì)于目標(biāo)成本法效果的重要性，導(dǎo)致了目標(biāo)成本法真正成為一種跨企業(yè)成本管理的技術(shù)。其跨企業(yè)含義主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，購貨方必須設(shè)定可完成的組件層次的目標(biāo)成本。如果供應(yīng)商認(rèn)為組件層次的目標(biāo)成本無法完成，那么會(huì)降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)供應(yīng)商應(yīng)用目標(biāo)成本法。這個(gè)問題的核心在于他們?cè)谠O(shè)置成本降低目標(biāo)和如何完成它們時(shí)是否給予供應(yīng)商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設(shè)置激勵(lì)系統(tǒng)來激發(fā)供應(yīng)商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。

（二）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供應(yīng)鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機(jī)制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預(yù)期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是當(dāng)成本超標(biāo)已經(jīng)發(fā)生后才做出反應(yīng)。并且，通過改善成本法的實(shí)施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個(gè)的產(chǎn)品生命周期。

將改善成本法局限于某個(gè)企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應(yīng)鏈上游和下游企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應(yīng)鏈上各企業(yè)間的跨組織應(yīng)用是通過大量的信息共享和合作機(jī)制，挖掘所有的成本降低機(jī)會(huì)。改善成本法可以看作是目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應(yīng)用與目標(biāo)成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應(yīng)商共同合作的成本管理方法。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實(shí)施改善成本法。這種合作使得企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在單獨(dú)進(jìn)行成本管理時(shí)所不能達(dá)到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應(yīng)用既可以由購貨商發(fā)起，也可以由供應(yīng)商發(fā)起。例如，購貨商可以向供應(yīng)商委派設(shè)計(jì)工程師或提供技術(shù)支持；供應(yīng)商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設(shè)計(jì)方法。

第二，“價(jià)格傳遞機(jī)制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應(yīng)商的改善成本降低目標(biāo)，將市場(chǎng)壓力傳遞給它的供應(yīng)商。所以，制定合理的改善成本降低目標(biāo)是至關(guān)重要的，否則“價(jià)格傳遞機(jī)制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對(duì)于降低某一特定產(chǎn)品的成本，而是對(duì)所有的外包部件規(guī)定一個(gè)統(tǒng)一的成本降低比率。所以，供應(yīng)鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關(guān)聯(lián)的，而不是像目標(biāo)成本管理那樣在相關(guān)企業(yè)間實(shí)現(xiàn)首尾連接。

（三）生命周期成本法

目前，對(duì)于生命周期成本法還沒有達(dá)成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù)Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本”。在生命周期成本法系統(tǒng)中，產(chǎn)品使用者承擔(dān)的成本（包括使用成本和周期結(jié)束成本）負(fù)責(zé)補(bǔ)充傳統(tǒng)上由產(chǎn)品生產(chǎn)商所承擔(dān)的成本。并且除了考慮實(shí)物流程及其相關(guān)物資和能源流動(dòng)（LCI）的成本外，還要考慮勞動(dòng)力和使用知識(shí)（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產(chǎn)品的開發(fā)成本。

在采用生命周期成本法下，就可以確定產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本，并據(jù)此識(shí)別生命周期和供應(yīng)鏈中的成本驅(qū)動(dòng)因素和其悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。

（四）作業(yè)成本法

作業(yè)成本法(Activity-basedCosting)以作業(yè)為成本核算對(duì)象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務(wù)耗費(fèi)作業(yè)。其目標(biāo)是將成本動(dòng)因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識(shí)別出那些與最終顧客的效用無關(guān)的作業(yè)，并通過減少或完全剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)并增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)鏈成本主要包括企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的直接成本、間接成本以及企業(yè)間的交易成本。因此，供應(yīng)鏈作業(yè)成本法應(yīng)該站在供應(yīng)鏈的視角上，以作業(yè)和交易為基礎(chǔ)分析間接費(fèi)用來優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)的總成本。企業(yè)內(nèi)部的間接成本以作業(yè)為成本動(dòng)因進(jìn)行分析，而企業(yè)間的間接成本（交易成本）就需要以企業(yè)間發(fā)生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎(chǔ)進(jìn)行分析。

篇8

電子商務(wù)管理論文2800字(一)：電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)在聯(lián)系論文

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，電子商務(wù)發(fā)展前景一片大好，并且企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理之間的密切關(guān)系。從實(shí)際角度出發(fā)，對(duì)電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理的概念予以分析，在此基礎(chǔ)上探尋兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；概念；聯(lián)系

中圖分類號(hào)：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2020）15-0146-02

當(dāng)前時(shí)代是信息化時(shí)代，電子商務(wù)已經(jīng)融進(jìn)了我們的生活，電子商務(wù)現(xiàn)在開始由時(shí)尚化日漸向生活化方位轉(zhuǎn)移，社會(huì)上越來越多的行業(yè)都開始涉足電子商務(wù)。但是電子商務(wù)之所以成功且迅速得到廣泛應(yīng)用，后臺(tái)供應(yīng)鏈管理的作用是不容忽視的。

一、電子商務(wù)

電子商務(wù)，是通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，以電子交易方式在全世界方位內(nèi)進(jìn)行且完成的各類商務(wù)活動(dòng)和交易活動(dòng)以及金融活動(dòng)。簡而言之，電子商務(wù)便是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，集產(chǎn)品買賣和付款以及服務(wù)等于一體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

對(duì)于企業(yè)而言，電子商務(wù)總體目標(biāo)一共分為以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)在全球范圍內(nèi)創(chuàng)設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系；二是企業(yè)可以提供不同類型商務(wù)活動(dòng)全面數(shù)據(jù)信息內(nèi)容，處理企業(yè)生產(chǎn)以及銷售環(huán)節(jié)中的信息收集困難等問題；三是減少企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的若干環(huán)節(jié)，助力企業(yè)拓寬本體市場(chǎng)，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業(yè)銷售成本，科學(xué)有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網(wǎng)上談判形式為彼此促成合作；六是為企業(yè)一方提供堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量支撐；七是方便顧客網(wǎng)絡(luò)檢索所需商品種類與詳情。

二、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈主要是指由供應(yīng)商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網(wǎng)，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應(yīng)鏈，二是基于銷售的供應(yīng)鏈，三是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理則是指調(diào)整和完善供應(yīng)鏈活動(dòng)，供應(yīng)鏈管理對(duì)象便是供應(yīng)鏈組織以及期間產(chǎn)生的“流”，集成和協(xié)同是核心應(yīng)用手段，最為主要的目標(biāo)便是滿足客戶需求，之后在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)水平。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)便是深入供應(yīng)鏈體系之中，囊括不同增值選項(xiàng)，將客戶所需產(chǎn)品在正確時(shí)間點(diǎn)，根據(jù)正確的數(shù)量和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、合理的狀態(tài)，最終送達(dá)指定目的地，最大限度上去降低經(jīng)濟(jì)成本。

1.供應(yīng)鏈管理將所有節(jié)點(diǎn)視為統(tǒng)一整體，然后達(dá)成全過程戰(zhàn)略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業(yè)職能部門作為基礎(chǔ)，但是由于企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間的目標(biāo)迥異，所以就會(huì)相繼產(chǎn)生諸多矛盾和沖突，企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間此時(shí)便不能有效發(fā)揮功效、履行職能，所以難以達(dá)成整體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理，會(huì)將物流和信息流以及業(yè)務(wù)流等方面的管理貫穿于供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K，整個(gè)物流囊括在內(nèi)，從原材料、零部件采購，直至產(chǎn)品運(yùn)輸以及儲(chǔ)存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)一定要實(shí)現(xiàn)信息共享和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、利益共存，要站在戰(zhàn)略層面去掌握供應(yīng)鏈管理的價(jià)值和意義，之后方可達(dá)成整體高效管理。

2.供應(yīng)鏈管理的集成化管理特點(diǎn)甚是突出。需知，供應(yīng)鏈關(guān)鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應(yīng)商端開始，會(huì)經(jīng)由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態(tài)，這是一種新型管理手段，會(huì)將不同企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)集成在一個(gè)供應(yīng)鏈里，然后提升供應(yīng)鏈水平和質(zhì)量，企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合最為關(guān)鍵。只有如此，才能實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)化發(fā)展局面。

3.供應(yīng)鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統(tǒng)庫存思想理念表明了，庫存是保障企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應(yīng)鏈管理讓企業(yè)和其他企業(yè)在不同市場(chǎng)環(huán)境下達(dá)成了庫存轉(zhuǎn)移，企業(yè)庫存成本得到科學(xué)合理的降低。此時(shí)，要求供應(yīng)鏈上的各企業(yè)成員間要通力合作，形成戰(zhàn)略互助關(guān)系，要做出快速反應(yīng)，從而更好更優(yōu)地節(jié)約投入成本額度。

4.供應(yīng)鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營方位。無論是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)中企業(yè)數(shù)量多少與否，也無論企業(yè)類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應(yīng)鏈，客戶和消費(fèi)者需求始終都是核心導(dǎo)向。正因?yàn)榭蛻艉拖M(fèi)者需求的存在，供應(yīng)鏈才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。唯有讓廣大客戶和消費(fèi)者需求得到有力滿足，供應(yīng)鏈的發(fā)展空間才會(huì)變大，未來才能擁有更為廣闊的發(fā)展前景。

三、電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在聯(lián)系

當(dāng)前，全球每天都會(huì)有數(shù)以億計(jì)的交易活動(dòng)產(chǎn)生，每筆交易均為供應(yīng)鏈體系中緊密相連的業(yè)務(wù)活動(dòng)，最為常見的就是虛擬市場(chǎng)和跨過客戶需求分析、資源供給、科學(xué)安排、新產(chǎn)品研發(fā)、策略型資源獲得、產(chǎn)品加工生產(chǎn)，諸如此類，均會(huì)被納入到全球化供應(yīng)鏈管理范疇中。由上可知，由此所產(chǎn)生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應(yīng)鏈管理更高。

1.電子商務(wù)是供應(yīng)鏈管理的集成驅(qū)動(dòng)器。電子商務(wù)讓供應(yīng)鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應(yīng)鏈概念合理地進(jìn)行延伸，供應(yīng)商的供應(yīng)商以及客戶的客戶都會(huì)從中受益。這是一種全球化的協(xié)作樣態(tài)，所涉內(nèi)容繁多，包含了需求預(yù)測(cè)內(nèi)容和產(chǎn)品設(shè)計(jì)內(nèi)容以及商品外購、服務(wù)客戶等內(nèi)容，為進(jìn)行全球化供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐和發(fā)展平臺(tái)，使得供應(yīng)鏈管理朝向變得愈加動(dòng)態(tài)化和柔性化以及虛擬化，供應(yīng)鏈管理持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力倍增。

2.供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)發(fā)展的理論依據(jù)。企業(yè)建立電子商務(wù)模式，供應(yīng)鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應(yīng)鏈管理理論作為核心依據(jù)，之后在此基礎(chǔ)上使用新型技術(shù)模式進(jìn)行嶄新的管理方案制定，將供應(yīng)鏈管理視為和電子商務(wù)相輔相成、相互影響的運(yùn)行環(huán)境，并且要將供應(yīng)鏈管理看作是與電子商務(wù)密不可分的發(fā)展平臺(tái)，這樣才能實(shí)現(xiàn)全球化的電子商務(wù)發(fā)展。

3.供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)之間的整合。供應(yīng)鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應(yīng)鏈體系，這給基于全球化發(fā)展方向的電子商務(wù)提供了一個(gè)優(yōu)異的管理平臺(tái)，讓供應(yīng)鏈管理不僅僅被限制在企業(yè)內(nèi)部和區(qū)域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應(yīng)鏈體系，最終形成一種跨企業(yè)合作模式和跨區(qū)域合作模式。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理，是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的法寶，需要在不斷探索發(fā)現(xiàn)中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。

四、結(jié)語

綜上所述，全球化電子商務(wù)系統(tǒng)建立是大勢(shì)所趨，以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)技術(shù)為根基，面對(duì)全球化供應(yīng)鏈的信息溝通、處理的低投入、高產(chǎn)出的新平臺(tái)出現(xiàn)，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業(yè)與企業(yè)之間的溝通協(xié)作也會(huì)變得愈加融洽，存貨效率會(huì)得以提升、資金流動(dòng)也愈加流暢。不僅如此，業(yè)務(wù)處理速度和客戶需求響應(yīng)速度也會(huì)雙向提升。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理是提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的“法寶”，實(shí)踐階段，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的主要關(guān)系。

電子商務(wù)管理畢業(yè)論文范文模板(二)：基于電子商務(wù)運(yùn)營模式的企業(yè)物資管理分析論文

摘要：利用電子商務(wù)技術(shù)進(jìn)行物資采購和管理，采購信息準(zhǔn)確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；運(yùn)營模式；物資管理

電子商務(wù)技術(shù)作為一種新興技術(shù)，基于信息化市場(chǎng)的擴(kuò)張，憑借其商業(yè)模式上的創(chuàng)新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當(dāng)下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統(tǒng)企業(yè)從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點(diǎn)出發(fā)，將原有管理模式和銷售業(yè)務(wù)與電子商務(wù)進(jìn)行互補(bǔ)結(jié)合。

一、企業(yè)物資管理的特點(diǎn)

目前，信息化是物資采購管理業(yè)務(wù)的基石。傳統(tǒng)物資采購方式不僅采購效率低，而且供應(yīng)商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務(wù)模式的出現(xiàn)，恰好解決了這一問題，使得企業(yè)得以推行信息化、自動(dòng)化的管理模式，建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理資源共享。隨著行業(yè)規(guī)模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監(jiān)管成本。在業(yè)務(wù)流程中，除了要完成信息化和確保對(duì)物資信息進(jìn)行保密處理之外，還需要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)價(jià)值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。

二、采購環(huán)節(jié)

2.1采購申請(qǐng)和審批流程

采購環(huán)節(jié)最初需要進(jìn)行編制需求（采購）計(jì)劃和提出采購申請(qǐng)。采購部門主要參照采購計(jì)劃進(jìn)行物資采購，以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。若編制的采購計(jì)劃偏離實(shí)際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產(chǎn)進(jìn)度，就會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序。為避免這些問題出現(xiàn)，可從三方面著手加強(qiáng)管控：第一，生產(chǎn)、經(jīng)營、項(xiàng)目建設(shè)等部門，應(yīng)參照實(shí)際需求編制采購計(jì)劃。第二，基于年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)有庫存量，通過物資管理平臺(tái)合理布設(shè)采購計(jì)劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計(jì)劃應(yīng)納入采購預(yù)算管理，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后，作為企業(yè)剛性指令嚴(yán)格執(zhí)行。電子商務(wù)環(huán)境下的物資采購和管理具有它的優(yōu)勢(shì)所在，但是真正實(shí)施起來也是困難重重，所以怎樣運(yùn)用電子商務(wù)進(jìn)行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因?yàn)楣芾砘靵y引起物資供應(yīng)和管理問題，造成工程因材料供應(yīng)不及時(shí)而發(fā)生問題，釀成大錯(cuò)。所以，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)物資信息收集、網(wǎng)絡(luò)詢價(jià)議價(jià)、采購運(yùn)輸、到場(chǎng)配發(fā)等環(huán)節(jié)，是企業(yè)和物資采購人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)的。若企業(yè)缺少一套相對(duì)完善的物資請(qǐng)購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會(huì)破壞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。采購申請(qǐng)指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營部門基于物質(zhì)需求和采購計(jì)劃提出采購申請(qǐng)。主要管控措施為：首先，確立物資請(qǐng)購制度，依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，授予相應(yīng)歸屬部門請(qǐng)購權(quán)，厘清各關(guān)系部門的權(quán)責(zé)范圍，明確請(qǐng)購流程；其次，請(qǐng)購人員和部門必須根據(jù)成本預(yù)算和市場(chǎng)行情提出采購申請(qǐng)，依照規(guī)定辦理請(qǐng)購手續(xù)；再次，負(fù)責(zé)審批請(qǐng)購單的管理部門必須按成本預(yù)算嚴(yán)格審查請(qǐng)購單，檢查采購申請(qǐng)是否與采購計(jì)劃和生產(chǎn)經(jīng)營需求相符，采購內(nèi)容是否健全，物資量是否超預(yù)算等，如采購申請(qǐng)超預(yù)算或與上述要求不符，可不予審批。

2.2選擇合適的供應(yīng)商

采購方的生存和發(fā)展與供應(yīng)商的實(shí)力、行業(yè)信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)。為了選擇合適的供應(yīng)商，并且與其保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)要堅(jiān)持完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和相應(yīng)的評(píng)估制度，在政策方面適當(dāng)給予優(yōu)秀供應(yīng)商一定的優(yōu)惠，確保供貨源穩(wěn)定可靠，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)可持續(xù)發(fā)展。

2.3控制采購價(jià)格

第一，完善采購定價(jià)機(jī)制，通過協(xié)議采購、招標(biāo)采購、詢比價(jià)采購、動(dòng)態(tài)競(jìng)價(jià)采購等途徑，對(duì)所采物資進(jìn)行合理定價(jià)。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構(gòu)成，通過市場(chǎng)調(diào)研，時(shí)時(shí)關(guān)注其價(jià)格波動(dòng)情況，并根據(jù)其市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)規(guī)律分析其供求關(guān)系和市場(chǎng)行情，構(gòu)建采購價(jià)格數(shù)據(jù)庫。

2.4建立采購合同內(nèi)部審查制度

一是審查采購合同的內(nèi)容。檢查合同內(nèi)容是否嚴(yán)密、完整，是否符合法律規(guī)定。如當(dāng)事人的姓名、住所；合同價(jià)款或報(bào)酬；雙方約定的地點(diǎn)、期限、履行方式；違約責(zé)任和爭(zhēng)議解決方式等。二是審查采購合同產(chǎn)生的過程。合同產(chǎn)生過程的審查實(shí)際是對(duì)合同產(chǎn)生的必要性、效益性進(jìn)行審查。如審查采購方式是否符合企業(yè)實(shí)際；審查采購計(jì)劃、物資定價(jià)和資金分配過程；審查供應(yīng)商選用及開標(biāo)過程。三是審查采購合同的履行情況。重點(diǎn)審查驗(yàn)收環(huán)節(jié)和結(jié)算環(huán)節(jié)的工作流程，也就是審查采購標(biāo)的物的數(shù)量和質(zhì)量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據(jù)規(guī)定預(yù)留了質(zhì)量保證金等。

三、驗(yàn)收環(huán)節(jié)

健全采購驗(yàn)收制度，規(guī)范驗(yàn)收流程，是該環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。首先，采購、驗(yàn)收兩大部門必須相互分離。其次，規(guī)范驗(yàn)收流程。指派專人或指定驗(yàn)收部門對(duì)照請(qǐng)購單和合同條款逐一核查物資規(guī)格、品種、質(zhì)量和數(shù)量，審核通過后編制計(jì)量報(bào)告、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告及驗(yàn)收證明，并辦理接收手續(xù)。再次，及時(shí)上報(bào)存在問題的物資，深入調(diào)查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續(xù)，規(guī)定貨物出庫、退貨款回收等相關(guān)內(nèi)容。

四、付款環(huán)節(jié)

在付款環(huán)節(jié)，如果付款方式不當(dāng)，不嚴(yán)格審查付款流程，致使付款金額超預(yù)算，企業(yè)不僅將因此蒙受經(jīng)濟(jì)損失，信譽(yù)度也會(huì)降低。為避免此類問題發(fā)生，可從三方面著手加強(qiáng)管控：一是健全預(yù)付賬款及定金的授權(quán)審批制度；二是嚴(yán)格審批流程，采購預(yù)算、合同、審批程序、驗(yàn)收手續(xù)、發(fā)票等手續(xù)通過審核后才允許辦理付款；三是定期與供貨商審計(jì)核對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)和票據(jù)，如有賬款金額與實(shí)際不符，應(yīng)立即核查糾偏。