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在當今世界經(jīng)濟的全球化和一體化進一步向縱深發(fā)展的情況之下，國內(nèi)企業(yè)的生存與發(fā)展和國際經(jīng)濟環(huán)境的聯(lián)系越來越緊密，如何進行國際化發(fā)展，在全球市場范圍內(nèi)競爭將成為我國企業(yè)今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業(yè)國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學(xué)者在對瑞典4家制造企業(yè)進行深入案例研究的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學(xué)派用“市場知識”的學(xué)習(xí)道路來解釋企業(yè)國際化的漸進式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵因素，也正是這種市場知識的積累導(dǎo)致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進性。同時，這些北歐學(xué)者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經(jīng)濟處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和人們學(xué)習(xí)能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進程，但對于服務(wù)業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進程，就無法用出口和生產(chǎn)活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次
面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導(dǎo)國際化運作已難以適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應(yīng)的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。
國際企業(yè)是通過向國外轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢來產(chǎn)生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務(wù)產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對其產(chǎn)品進行某種程度的調(diào)整以適應(yīng)不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經(jīng)驗不足，而需要通過與當?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M入該地區(qū)市場，學(xué)習(xí)市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當?shù)毓镜暮献髦袑W(xué)習(xí)到哪些基礎(chǔ)優(yōu)勢是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學(xué)習(xí)獲得，哪些優(yōu)勢則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當?shù)睾献髡哧P(guān)系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應(yīng)鏈。服務(wù)業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務(wù)之外，在當?shù)亟⒆约旱姆?wù)渠道，乃至根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務(wù)品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進行識別，對無法直接轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢進行修改與調(diào)整，以適應(yīng)國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復(fù)雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進行適當修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關(guān)系協(xié)調(diào)成為公司進一步發(fā)展的關(guān)鍵。這一層次的公司所需要的關(guān)鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權(quán)力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。
第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復(fù)雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運用統(tǒng)一的標準和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生的障礙。
企業(yè)的國際化進程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應(yīng)組織能力。
三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進式的發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術(shù)水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應(yīng)的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經(jīng)驗、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應(yīng)的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動；另一方面，信息技術(shù)快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機。
參考文獻：
1．魯明泓．國際企業(yè)管理．中國青年出版社，1996．
2．魯酮．企業(yè)國際化階段，測量方法及案例研究．世界經(jīng)濟，2000，（3）．
人事管理是國有企業(yè)改革中的重要一環(huán)，文章結(jié)合自身的工作實踐，對當前國有企業(yè)人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉(zhuǎn)變觀念、結(jié)合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統(tǒng)才能改變這些弊端。
關(guān)鍵詞：
國有企業(yè)；人事管理；人力資源
目前，我國國有企業(yè)還沒有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間依舊處于脫節(jié)狀態(tài)。國有企業(yè)人事管理的自主性在市場經(jīng)濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國有企業(yè)組織人事管理問題
1.1人事管理觀念與時代不符
目前，國有企業(yè)大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統(tǒng)性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業(yè)在人事管理上面要有前瞻性。國有企業(yè)人事管理在企業(yè)的招聘、調(diào)配、晉升上發(fā)揮了很大的優(yōu)勢，但主要是為員工發(fā)工資而設(shè)置的，沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為服務(wù)的前提。因而，國有企業(yè)人事管理的觀念要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，快速實現(xiàn)員工自我價值與企業(yè)之間的價值教化，促使人事管理發(fā)揮直接的導(dǎo)向作用，將人事管理上升到時代戰(zhàn)略目標上來。
1.2人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理
國有企業(yè)組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業(yè)對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業(yè)基礎(chǔ)的操作性人才嚴重不足，最終導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)的不合理。若高端研究成員對企業(yè)的生產(chǎn)不適用，忽略高成本的引進費用，生產(chǎn)力不能及時轉(zhuǎn)化必然導(dǎo)致企業(yè)資源的白白浪費。國有企業(yè)組織的人事管理重心應(yīng)該傾向于企業(yè)所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業(yè)研究能力于技能人才流失的現(xiàn)象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國有企業(yè)還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經(jīng)濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業(yè)員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益之間沒有任何的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的業(yè)績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風(fēng)混飯吃。
1.4人事管理系統(tǒng)的不健全
國有企業(yè)的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發(fā)。人事管理想發(fā)揮自己的效能，必須使整個企業(yè)的各個部門能夠相互協(xié)調(diào)一致，但事實上恰恰相反，企業(yè)的分離改革會造成企業(yè)整體系統(tǒng)的破壞。比如有的國有企業(yè)試圖通過對技術(shù)人員與操作人員的分開培訓(xùn)達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統(tǒng)職責(zé)依舊。
2國有企業(yè)組織人事管理對策研究
2.1轉(zhuǎn)變觀念，完善人才競爭機制
企業(yè)的文化建設(shè)對于企業(yè)的發(fā)展來說是至關(guān)重要的，它是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神動力。國有企業(yè)的歷史悠久，傳統(tǒng)文化應(yīng)該尊重，企業(yè)管理者應(yīng)該尋求傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化的結(jié)合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養(yǎng)員工的工作態(tài)度，增強其歸屬感。國有企業(yè)的招聘要建立科學(xué)合理的機制，避免的現(xiàn)象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業(yè)崗位，有能力的企業(yè)員工。對于現(xiàn)有的員工要多給他們一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，提高其工作效率與專業(yè)能力，真正適應(yīng)不斷發(fā)展中的國有企業(yè)的工作。國有企業(yè)的人事管理要以人的理念為根本，調(diào)動全員參與的積極性，只有企業(yè)人才隊伍素質(zhì)整體全面上升，才能在未來的企業(yè)競爭中找到一席之地。
2.2因地制宜，規(guī)劃人力資源系統(tǒng)
人事管理是企業(yè)的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內(nèi)容自然是動態(tài)的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規(guī)劃。企業(yè)人事的管理者參與人力資源管理制度的規(guī)定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發(fā)達國家的人力資源管理經(jīng)驗不應(yīng)該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發(fā)達國家之間的國情不一樣，即便是國內(nèi)，也不應(yīng)該一刀切，要考慮到每個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，同一個地區(qū)還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況。如保定地區(qū)的國有企業(yè)都是國資企業(yè)，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業(yè)都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機制、考核機制
完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優(yōu)先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調(diào)動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業(yè)應(yīng)當重視考評的地位，對全體員工進行全面考評，根據(jù)考評的結(jié)果，對相關(guān)人員進行獎懲、培訓(xùn)、懲罰、調(diào)整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質(zhì)與技能，從而完善國有企業(yè)人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業(yè)要依據(jù)員工的實際工作情況，結(jié)合公司的發(fā)展狀態(tài)，對每個員工的工作質(zhì)量進行科學(xué)判斷。效率為先、兼顧公平是企業(yè)積極倡導(dǎo)的分配理念，但企業(yè)的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優(yōu)先不可能將公平完全棄之一邊，要開發(fā)多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)
國有企業(yè)的人事管理制度的建立需要現(xiàn)代人事管理系統(tǒng)的支持，現(xiàn)代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業(yè)改革中的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)，就是現(xiàn)代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環(huán)節(jié)中去，循序漸進，讓現(xiàn)代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現(xiàn)現(xiàn)代化人事管理制度的成功轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)現(xiàn)代化人事管理系統(tǒng)的建立對于企業(yè)未來發(fā)展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業(yè)經(jīng)濟的平穩(wěn)增長，是企業(yè)人事改革中的必然選擇。
3總結(jié)
科學(xué)合理的人事管理制度能夠為企業(yè)帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽泉煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司房地產(chǎn)管理中心
參考文獻：
[1]姜嫄.談國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決對策[J].科技致富向?qū)?2012,(4).
1.1考核標準設(shè)定過于簡單，對定量標準即指標考核完全依賴于上級的考核、評定，幾乎沒有涉及企業(yè)中長期發(fā)展目標，往往局限于安全生產(chǎn)、售電量、線損率、電費回收率、供電可靠率、項目完成率等指標上；而對于定性標準的過程控制、協(xié)同配合、創(chuàng)新能力等很少問津，或以民主測評、領(lǐng)導(dǎo)印象替而代之。由于方案設(shè)定簡單，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影響考核結(jié)果的客觀性、公正性。
1.2職能部門參與績效考核積極性不高，認為部門績效考核就是企管部的事情，職能部門參與度不夠或者只是被動參與，沒有建立相應(yīng)專業(yè)考核方案，也一定程度上造成了績效考核方法的單一性和不嚴謹性。
1.3沒有開展績效考核評估工作?？冃гu估是績效考核體系中的重要環(huán)節(jié)，是對管理組織績效過程的整體衡量和能否反映實際情況的綜合判斷。而目前我們只是為了考核而考核，績效計劃中都沒有設(shè)定績效評估環(huán)節(jié)，這對新一輪的績效目標的制定、績效計劃的形成和績效管理的改進非常不利。
2組織績效考核原則
2.1既全面，又重點：考核必須對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出，使需要做好的工作內(nèi)容突顯出來。
2.2既客觀，又主觀：考核既要根據(jù)客觀事實，使考之有據(jù)，又要把事實后隱藏的問題找出來，需要進行主觀判斷。.
2.3既簡單，又復(fù)雜：考核既要簡單易操作，使考核者與被考核者都能運用自如，又要對具體細節(jié)問題進行詳細考核，使績效清晰明白。
2.4既量化，又質(zhì)化：考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結(jié)合。
2.5既計劃，又應(yīng)變：考核既能考評常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務(wù)納入進來一起考核
3績效策劃
3.1成立績效推進專項小組
一個科學(xué)的績效管理體系設(shè)計的過程，應(yīng)該是廣泛參與的過程，需要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、績效管理部門和各個業(yè)務(wù)管理部門的相關(guān)人員。專項小組的意義在于，用績效設(shè)計方面的座談和研究形式，從一開始就將職能部門和業(yè)務(wù)部門對績效管理的認識統(tǒng)一起來，并深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)管理過程中的相關(guān)問題，在此基礎(chǔ)上得出最合適企業(yè)發(fā)展的績效管理辦法。
3.2研究確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及路徑
績效管理作為一種內(nèi)部管理體系，是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，將績效管理體系建立在推進戰(zhàn)略目標達成的基礎(chǔ)上，并與戰(zhàn)略實施合拍，在組織績效考核中突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，從而有效推進戰(zhàn)略落地。
3.3建立分解績效目標
采用平衡計分卡的科學(xué)管理工具，以完成企業(yè)總體目標為導(dǎo)向，采用“一橫一縱”的績效指標識別方法，梳理企業(yè)核心指標，再根據(jù)部門職責(zé)，將核心指標分解落實到部門，部門再逐級分解到車間、班組，形成目標有效傳遞、工作責(zé)任有效傳遞、業(yè)務(wù)流程有效傳遞的動態(tài)創(chuàng)先指標體系。最終形成本年度績效目標。“一橫”：對上級下達的績效考核指標、綜合計劃指標和各類專業(yè)指標進行橫向整合。整合基于上級要求與本局實際運營管理的差距分析結(jié)果，識別關(guān)鍵管理短板，在此基礎(chǔ)上落實各專業(yè)關(guān)鍵績效指標。“一縱”：基于各專業(yè)關(guān)鍵績效指標，組織各部門按照“關(guān)鍵成功因素法”對承接的關(guān)鍵績效指標進行縱向深層分解，幫助各部門找到影響績效指標提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，落實績效考核指標或關(guān)鍵績效任務(wù)。
3.4編制年度績效計劃
以提升關(guān)鍵指標為導(dǎo)向，以解決問題為目的，用“平衡積分卡的方法”有的放矢開展年度綜合計劃的優(yōu)化。應(yīng)用“二八原則”在充分整合資源的基礎(chǔ)上，分解形成各部門年度績效計劃，實現(xiàn)年度主要舉措可監(jiān)控可測量，確保年度重點工作落地實施。
3.5編制部門績效合約
3.5.1績效合約編制方法
以突出關(guān)鍵考核點，較少管理成本的原則，采用“二元一控一提升”的績效管理的方法，編制部門績效合約。“二元”：第“一個元”為“重要”事項，是指年度關(guān)鍵績效指標以及重點工作，激勵員工努力完成；第“二個元”為“基礎(chǔ)”，鼓勵員工不僅要做好年度重點工作和完成管理提升的任務(wù)，還要做好基礎(chǔ)工作。“一控”：是指績效管理不僅要關(guān)注結(jié)果更要關(guān)注過程，將日常工作中處理問題的能力、協(xié)調(diào)能力、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等表現(xiàn)，通過績效溝通的形式納入績效考核，將“過程好則結(jié)果好”的理念通過績效合約轉(zhuǎn)遞給員工，激勵員工努力做好身邊的每一件事；“一提升”：是指在績效合約中設(shè)置管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的加分，激勵員工在生產(chǎn)實踐的過程中發(fā)揮主人翁精神不斷創(chuàng)新，通過創(chuàng)新提高工作效率和提升業(yè)務(wù)即服務(wù)質(zhì)量。
3.5.2績效合約內(nèi)容
部門績效合約內(nèi)容，重點是企業(yè)當年重點工作和本部門亟待解決問題，職能部門或綜合管理部門，重點解決系統(tǒng)流程的問題（面：方法），而具體執(zhí)行部門應(yīng)解決具體問題（點：按方法做）。組織績效合約內(nèi)容應(yīng)包括指標提升類、關(guān)鍵任務(wù)類、基礎(chǔ)管理類、創(chuàng)新類和360評價5項內(nèi)容。指標提升類：指本部門職責(zé)范圍內(nèi)對提升局KPI指標起關(guān)鍵作用，并有較大提升空間的關(guān)鍵績效指標，其中職能部門或綜合管理部門，直接承接上級部門KPI指標（結(jié)果），執(zhí)行部門原則上承接與本部門職責(zé)內(nèi)的分解指標，有連帶的責(zé)任的指標，原則上只放在執(zhí)行部門，沒有提升舉措的指標，原則上不放在績效合約中關(guān)鍵任務(wù)類：職能管理部門主要關(guān)注管理提升的關(guān)鍵舉措，其它部門主要關(guān)注直接承接或分解承接的局重點任務(wù)、部門直接承接公司的試點項目、提升本專業(yè)關(guān)鍵管理短板的工作事項?；A(chǔ)管理類：令行禁止類事件、提升空間較小或已達到目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標。創(chuàng)新類：指管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在實際應(yīng)用中產(chǎn)生價值的成果。360綜合評價：包括管理職能和職責(zé)履行情況以及部門協(xié)作情況兩個層面的內(nèi)容。
3.5.3績效合約權(quán)重設(shè)置
按照工作性質(zhì)以及指標和任務(wù)數(shù)量，確定績效合約中指標提升類和關(guān)鍵任務(wù)類的權(quán)重分配比例，非生產(chǎn)、營銷業(yè)務(wù)條線職能管理部門主要以任務(wù)評價為主，其他部門以指標評價為主。單項指標和任務(wù)權(quán)重分配采用專家打分法進行打分，權(quán)重取算術(shù)平均數(shù)。
4績效實施
4.1年初，績效管理部門經(jīng)過與各業(yè)務(wù)部門分析與協(xié)商，將相關(guān)的關(guān)鍵績效指標和關(guān)鍵績效任務(wù)，按照部門職責(zé)導(dǎo)入部門績效合約，經(jīng)績效委員會審核。
4.2各業(yè)務(wù)部門應(yīng)對本部門績效合約的關(guān)鍵績效指標與關(guān)鍵績效任務(wù)進行分解，明確提升績效指標的關(guān)鍵舉措和完成績效任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點，并將其落實到部門月度計劃加以執(zhí)行。
5績效監(jiān)控
5.1各業(yè)務(wù)部門應(yīng)對關(guān)鍵績效指標和關(guān)鍵績效任務(wù)的完成情況進行月度監(jiān)控和季度回顧分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，確保部門績效滿足目標要求。
5.2績效管理部門應(yīng)按月開展關(guān)鍵績效指標的監(jiān)控，通過監(jiān)控指標的趨勢變化，提醒相關(guān)部門開展指標的分析，及時查找原因制定整改措施，對于趨勢向好的指標，應(yīng)及時總結(jié)好經(jīng)驗，提高工作效率。
6績效評價應(yīng)用與改善
6.1部門績效考核結(jié)果應(yīng)與與部門領(lǐng)導(dǎo)年度綜合評價掛鉤，也可作為人力資源部對各層級人員考核的依據(jù)之一，從而調(diào)動全員參與的積極性和能動性
關(guān)鍵詞:勝任力組織生涯管理
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，經(jīng)濟的全球化、信息化和科技化，組織之間的競爭加劇，促使組織必須要以不斷的創(chuàng)新和變化來適應(yīng)環(huán)境的要求。同時知識經(jīng)濟提升了人力資源的價值，組織競爭歸根到底是人才的競爭，人的因素越來越受到企業(yè)界和管理者的重視，在當今變化的時代特征下，以往的組織生涯管理已經(jīng)不足以應(yīng)對變化的環(huán)境對于組織和個人帶來的影響，組織生涯管理面臨了新的挑戰(zhàn)，如何留住優(yōu)秀員工、如何培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的員工、如何激發(fā)員工的潛力，己成為企業(yè)和管理者關(guān)注的焦點。本文將探討在新時代下組織如何采取以勝任力模型為基礎(chǔ)的生涯管理達成上述目標。
一、勝任力的內(nèi)涵
勝任能力的概念整合了過去工業(yè)與組織心理學(xué)所重視的K.S.A.O，而能對卓越績效有較高的預(yù)測力和解釋力。Boyatzis在其著作《稱職的經(jīng)理》一書中寫到工作勝任力是“一個人的動機、特質(zhì)、技術(shù)、自我概念和社會角色、知識方面的潛在特征”，并進一步指出組織中的所有個體應(yīng)具有“一系列特有技能、知識和能力；一系列實現(xiàn)職能與職位的任務(wù)與目標”，員工勝任力要與職責(zé)相匹配。spencer認為“勝任力”就是一項潛在的個人特質(zhì)，這些特質(zhì)與效標參照組的工作表現(xiàn)，具有高度的因果關(guān)系。潛在的特質(zhì)是指勝任力在人格中扮演深層次且持久的角色，而且能預(yù)測一個人在復(fù)雜的工作情境及擔(dān)當重任時的行為表現(xiàn)；因果關(guān)系的意思是指，勝任力導(dǎo)致績效或可用來預(yù)測績效及行為表現(xiàn)；效標參照是指利用特定的效標來衡量績效才能，是可以實際預(yù)測一個人工作績效好壞的標準。
二、基于勝任力模型的組織生涯管理的模型
1.基于勝任力模型的人—職匹配模式
生涯成功的基礎(chǔ)是人職的有效匹配，傳統(tǒng)的人職匹配理論往往先驗性地假設(shè)人職之間存在一種最佳的匹配模式，個人的職業(yè)要想獲得發(fā)展和成功就是要找到與個性特征最相符合的職業(yè)和環(huán)境。然而當今的環(huán)境下，員工和個人之間都處于變化之中，傳統(tǒng)的人—職匹配的理論在實際工作中遇到了新的問題，動態(tài)的環(huán)境中導(dǎo)致成功的關(guān)鍵特質(zhì)發(fā)生了哪些變化?如果有變化，那么取得職位成功的特質(zhì)又是什么?如何保持人職的動態(tài)平衡。勝任力理論的出現(xiàn)及組織勝任力模型的建立為解決現(xiàn)代組織的人—職匹配問題提供有效的思路和方法。勝任力清晰地描述了職位成功所需要具備的特質(zhì)，并且確定這種關(guān)鍵特質(zhì)不以任何主觀判斷、理論假設(shè)和過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，而是以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)，這樣就能保證對于匹配所帶來的高績效目標達成的可能性?；趧偃瘟δＰ偷娜寺毱ヅ淇梢酝ㄟ^圖1來加以表示。
2.基于勝任力模型的組織生涯管理模型
基于勝任力模型的組織生涯管理要求組織開展職業(yè)生涯規(guī)劃和生涯發(fā)展一系列活動，促進員工勝任力和組織勝任力模型匹配。我們可以通過圖2來表示這一過程。通過該圖我們可以看出，組織對于人力資源的計劃及個人對于職業(yè)選擇與職業(yè)計劃受到社會和文化、組織環(huán)境和自身條件的共同影響。在各自的計劃和目標確定后，為了實現(xiàn)這個目標，需要制定策略，分析并確定組織和個人的核心能力。從組織的角度，核心能力包括態(tài)度和價值觀、全員核心勝任能力、專業(yè)勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)力等。將這些不同的能力組合起來，對應(yīng)到不同的部門和崗位，就形成了相應(yīng)的勝任力模型。個人則需要對于自身的能力素質(zhì)包括知識、技能、動機、個性等有清晰的了解并根據(jù)組織具體崗位的勝任力模型確定自身的定位和目標。該圖中間部分描述了基于勝任力模型組織生涯管理的實施過程。包括生涯規(guī)劃管理和生涯規(guī)劃的實施管理即生涯發(fā)展管理。與傳統(tǒng)的生涯管理過程不同，開展能力評價、進行工作調(diào)配、提供績效評估和反饋提供發(fā)展性培訓(xùn)等仍然是組織生涯管理的主要任務(wù)，但是它們都是建立在勝任力的基礎(chǔ)之上。勝任力既是組織生涯管理的出發(fā)點也是過程性目標，如果基于勝任力模型的組織生涯管理過程運行合理，組織和個人雙方將彼此受益。組織方面是生產(chǎn)率、創(chuàng)造力和長期效益的提高；個人方面是工作滿意、就業(yè)能力提高、最佳的個人發(fā)展，工作和家庭的最佳整合等。
三、基于勝任力模型的組織生涯管理的策略思考
1.幫助員工進行職業(yè)選擇和設(shè)定生涯目標
組織在職業(yè)生涯規(guī)劃過程中的目的是幫助員工真正了解自己，并且在進一步詳細衡量內(nèi)在與外在環(huán)境的優(yōu)勢、限制的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展目標，在協(xié)助員工達到和實現(xiàn)個人目標的同時實現(xiàn)組織目標。在職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，組織應(yīng)該根據(jù)公司的核心能力戰(zhàn)略和員工的勝任力特征，幫助員工在組織中選擇合適的職業(yè)和崗位，做好對員工職業(yè)生涯目標的引導(dǎo)、評估，必要時進行調(diào)整。對于員工來說，在職業(yè)生涯的規(guī)劃過程中，應(yīng)該結(jié)合自身的能力和組織的目標，制訂出切實可行的發(fā)展目標和發(fā)展路徑，并能夠隨時和組織保持良好的溝通，取得組織的支持和幫助。職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，組織和個人暢通無阻和富有成效的溝通是至關(guān)重要的，因為職業(yè)生涯規(guī)劃是一個動態(tài)循環(huán)的過程，而不是一個固定不變的結(jié)果。由于認識或者信息不對稱等因素的影響，員工個人的職業(yè)發(fā)展設(shè)想與其本人真正適應(yīng)的發(fā)展道路可能出現(xiàn)偏差，這就需要人力資源開發(fā)者運用能力素質(zhì)模型對員工進行評估，包括評估員工的態(tài)度、價值觀、特質(zhì)、知識、技能等情況，初步確定員工是否符合組織發(fā)展需要，并幫助員工修正職業(yè)發(fā)展設(shè)想。
2.開展能力評估和崗位調(diào)配
組織開展能力評估與崗位調(diào)配的目的是識別員工能力特征，根據(jù)員工能力特征和組織崗位要求，實現(xiàn)員工與崗位的最佳匹配。它是一項牽涉諸多活動——面試、測量、選拔、配置、監(jiān)測等的綜合事務(wù)體系，在大型組織中必須持續(xù)進行。我們把這個體系需要注意的地方主要概括為以下幾個方面：
首先，組織必須要采用一種評估和測量的有效工具。這樣的工具為數(shù)不少，但無論選哪一種，都必須符合兩項嚴格標準：它必須具備測量的效度，也就是說，它必須測量它意圖測量的內(nèi)容，并且使用客觀評分。有人對于各種測量工具進行過研究，發(fā)現(xiàn)評價中心技術(shù)和關(guān)鍵事件訪談兩種測評技術(shù)具有較高的效度。當然在確定是否使用某種方法之前，組織還必須考慮到費用和時間的成本問題。
其次，要在全公司推廣勝任力模型中的各類勝任特征語言。也就是說讓所有的人對于能夠帶來高績效的勝任力特征概念和內(nèi)涵的理解都是一致并且是正確的。這一步非常重要。首先，從戰(zhàn)略層面上來說，勝任力告訴組織和員工的是該如何達成職業(yè)生涯目標的問題，在這個問題上，雙方的理解如果不一致，對于結(jié)果的影響可想而知。
第三，組織需要對照公司勝任力模型的標準來衡量決定人選的調(diào)配。勝任力模型是組織愿景和核心能力戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對于組織工作要求的標準，它的邏輯是只有和公司勝任力模型相匹配的員工才能在崗位上創(chuàng)造期望的績效，只有這樣才能實現(xiàn)組織和個人的共同發(fā)展?；趧偃瘟δＰ偷膯T工調(diào)配與傳統(tǒng)的基于工作分析的員工調(diào)配的最大區(qū)別就是，前者為員工提供了更加靈活的選擇。因為一但組織準確獲取了員工勝任力特征，那么組織就可以根據(jù)該勝任特征在更大的范圍內(nèi)給予員工更多的職業(yè)選擇空間。
3.提供發(fā)展性培訓(xùn)
基于勝任力模型的培訓(xùn)可以通過圖2來表示。
培訓(xùn)模型首先是檢查員工生涯目標達成狀況。通過檢查目標的達成狀況找出生涯目標的差距，并在此基礎(chǔ)上分析原因，識別問題的產(chǎn)生是由于勝任力不足導(dǎo)致的還是由于其它因素導(dǎo)致的。接著還需要分析這些問題原因哪些是通過培訓(xùn)發(fā)展可以改進的，哪些是不可以的。然后是培訓(xùn)需求評估。組織一方面需要清楚公司不同崗位的能力素質(zhì)要求(個性、價值觀、能力和知識等)；另一方面，需要評價員工的素質(zhì)和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。由于不同崗位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中勝任特征模型是不同的，因此，對于組織中不同層次的員工，勝任特征培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)當有不同的側(cè)重。不僅要注重員工陳述性知識的培訓(xùn)，同時也注重結(jié)構(gòu)性、程序性知識的培訓(xùn)。
寫出培訓(xùn)的教育目標和選擇培訓(xùn)方法之后，就進入了實施階段。在這一階段培訓(xùn)者為目標參與者提供實際培訓(xùn)。在實施的過程中組織必須時刻關(guān)注培訓(xùn)的目標和效果的反饋。最后是進行總結(jié)評估。長期以來，評估一直是培訓(xùn)領(lǐng)域中的一個重要話題。組織和個人都希望在培訓(xùn)中得到有益的回報。如果培訓(xùn)是基于勝任力模型的，答案應(yīng)該是顯而易見，因為這一程序的每一步都與目標及達到這些目標所需的勝任力特征有關(guān)。有多種評估培訓(xùn)效果的方法，一種方法是通過要求學(xué)員產(chǎn)出工作產(chǎn)品或模擬服務(wù)，然后根據(jù)培訓(xùn)實施前確定的目標測量這些結(jié)果；另一方法是評估每個學(xué)員培訓(xùn)前后所展示出來的勝任力特征的區(qū)別，并且這些特征是其所在職務(wù)的關(guān)鍵工作產(chǎn)出或結(jié)果所必需的。
4.提供績效評估與反饋
傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)集中在績效規(guī)劃與評估、報酬及相關(guān)的標準上。盡管許多組織中開展了許多試圖提高員工績效的活動，但是往往起不到預(yù)期的作用?；趧偃瘟δＰ偷目冃Ч芾沓姓J員工的勝任力是績效的關(guān)鍵驅(qū)動因素。因此，績效管理在績效目標的設(shè)立上應(yīng)該既包括任務(wù)績效目標，又應(yīng)該包括員工勝任特征發(fā)展目標?？冃繕说脑O(shè)立同時應(yīng)該考慮到員工的個人利益和組織的整體利益，考慮到員工個人和組織的短近、長遠利益的綜合發(fā)展。企業(yè)在進行績效評價時，應(yīng)從績效目標的完成情況、績效水平的提高和員工勝任特征的發(fā)展等多方面進行考慮，績效溝通也因此成為績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。
總之，當今世界，知識經(jīng)濟加快發(fā)展，全球競爭日益激烈，人力資本的作用越來越被組織所認識。在當今變化的時代特征下，組織必須要能夠識別產(chǎn)生卓越績效所要求的員工的勝任能力特征是什么，能夠利用勝任力模型幫助員工清楚地認識到其自身的優(yōu)勢和發(fā)展定位，并通過開展一系列的職業(yè)生涯發(fā)展活動保持組織發(fā)展要求與生涯發(fā)展需求的動態(tài)匹配，只有這樣才能最終實現(xiàn)員工和組織價值的最大化。
參考文獻：
[1]彭劍鋒荊曉娟:員工素質(zhì)模型設(shè)計，中國人民大學(xué)出版社，2003
通常民營企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進行選擇后錄用。
二、實行家族制管理的原因
（一）保證資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會體系構(gòu)建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報酬制度，報酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于決策效果的實現(xiàn)
業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風(fēng)浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時就有較強的權(quán)威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運營的經(jīng)濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關(guān)系，可這種擴展后的經(jīng)濟體系實際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
（一）減少企業(yè)交易成本
當企業(yè)利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價格體系。企業(yè)在進行交易時存在的風(fēng)險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔(dān)一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時產(chǎn)生的制定定價成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價的交易數(shù)量進行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價格而形成的交易聯(lián)系。
（二）企業(yè)規(guī)模擴大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴大而使經(jīng)濟效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的實施提供資本，同時也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營范圍不斷擴大，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離，把經(jīng)營權(quán)交由專業(yè)人員進行經(jīng)營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。
（三）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對其產(chǎn)權(quán)進行確定。對產(chǎn)權(quán)進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí)，將子女送往發(fā)達國家進行深造，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進行栽培，學(xué)成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營方式延續(xù)下去，同時，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經(jīng)營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營模式進行互補。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實際經(jīng)營時并未完全實施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進行管理與運營。而需要根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運行規(guī)則，將兩種管理模式進行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會使家庭成員出現(xiàn)信任危機，不會對企業(yè)無私奉獻。
（二）企業(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應(yīng)成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻，無論獲取多少經(jīng)濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨有的優(yōu)點，成為首選管理模式；當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進行投資時，家庭制管理需及時向現(xiàn)代企業(yè)制度進行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
五、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：信任機制家族企業(yè)泛家族文化
一、家族企業(yè)的信任機制
弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態(tài)、誠實、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團成員共同擁有的規(guī)范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質(zhì)上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業(yè)成長受到所處社會的整體信任結(jié)構(gòu)的影響。福山認為，經(jīng)濟活動代表了社會生活中極為關(guān)鍵的一環(huán)，同時也和許多規(guī)范、規(guī)則、道德義務(wù)和其他習(xí)慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經(jīng)濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產(chǎn)的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優(yōu)勢。
信譽或信任是市場經(jīng)濟的道德基礎(chǔ)。任何交換都建立在信任的基礎(chǔ)之上。沒有起碼的信任就不可能發(fā)生交換。即使發(fā)生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風(fēng)險。沒有信任就會產(chǎn)生機會主義，產(chǎn)生交易成本。
家族企業(yè)以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權(quán)威、親情主義等傳統(tǒng)家族倫理的自發(fā)作用，形成的類似家族倫理中的等級結(jié)構(gòu)，借此來規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。這就使得家族企業(yè)的信任機制具有以下特點：
第一，家族企業(yè)信任模式的非正式性。家族企業(yè)成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發(fā)展到現(xiàn)代科層組織的非人格化交易，企業(yè)缺乏正式信任及其實施機制。企業(yè)成員之間的正式契約以及企業(yè)正式規(guī)章制度不存在或不完善，對人際關(guān)系的協(xié)調(diào)只能起到輔助作用，家族倫理道德在規(guī)范人們行為中起了主導(dǎo)作用。
第二，家族企業(yè)信任是一種特殊主義信任。在家族企業(yè)中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業(yè)的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)，即提出的著名的“差序結(jié)構(gòu)”：一個差序結(jié)構(gòu)的社會是由無數(shù)私人關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，“是以自己為中心，推出的和自己發(fā)生社會關(guān)系的那一群人的一輪輪波紋的差序?！薄耙宰约簽橹行模袷右话阃度胨?，愈推愈遠，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內(nèi)圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內(nèi)，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的相容困難，緣于家族企業(yè)對家族外的外人很難相信。實際上，企業(yè)家族化經(jīng)營是對市場調(diào)節(jié)能力不強等多種市場不完備因素的一種反應(yīng)。
二、信任與家族企業(yè)的規(guī)模擴張
在家族企業(yè)初創(chuàng)階段，家族成員將家族的情感關(guān)系滲透到工作中，內(nèi)部忠誠信任關(guān)系和家族倫理約束成為一種節(jié)約交易成本的組織資源。家族倫理有效調(diào)節(jié)內(nèi)部各種關(guān)系，簡化了企業(yè)監(jiān)督與激勵機制；非正式信任減少了企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，使企業(yè)可以低成本地獲得各種資源；企業(yè)在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關(guān)系，大大降低經(jīng)濟活動的不確定性。
隨著市場經(jīng)濟體制建立、市場競爭的加劇都導(dǎo)致家族企業(yè)對技術(shù)、規(guī)模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業(yè)的影響是致命的。
1.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業(yè)的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導(dǎo)火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業(yè)分化瓦解，企業(yè)內(nèi)耗嚴重，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的現(xiàn)象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經(jīng)理階層管理專家進入企業(yè)，妨礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理化
社會學(xué)大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經(jīng)濟范圍的有組織的經(jīng)濟實體，都建立在現(xiàn)實的或模仿的宗族化的基礎(chǔ)上?！薄霸谥袊?，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個人關(guān)系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業(yè)績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業(yè)信任建立在每一個人的倫理品質(zhì)的基礎(chǔ)上?！表f伯指出，中國人只信賴與自己有私人關(guān)系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對比。中國的家族企業(yè)，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)擴張過程中，需要管理協(xié)調(diào)的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業(yè)化管理，企業(yè)迫切需要專業(yè)管理階層管理企業(yè)。但由于創(chuàng)業(yè)家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關(guān)系成了困擾家族企業(yè)發(fā)展最大的問題。即使在一些比較大型的企業(yè)集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權(quán)利交給專家團。
3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”
中國家族企業(yè)以血緣、親情為基礎(chǔ)，所發(fā)生的關(guān)系是一對一的特殊關(guān)系。這種以特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢的組合,從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。以溫州為例，溫州經(jīng)過20多年的發(fā)展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，而是演變?yōu)闆_擊全國市場的炒樓、炒煤的商業(yè)游資，其問題的癥結(jié)就在這里。
三、信任關(guān)系的發(fā)展與家族企業(yè)變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業(yè)如何由家族管理演變成現(xiàn)代管理的。他發(fā)現(xiàn)，在19世紀40年代，美國企業(yè)仍然是采取家族經(jīng)營的小規(guī)模企業(yè)，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業(yè)主寧可挑選有血緣關(guān)系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據(jù)祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發(fā)現(xiàn)這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業(yè)組織的不穩(wěn)定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強、理性化的科層組織的發(fā)展，建立在法制基礎(chǔ)上的正式信任機制得到越來越廣泛的應(yīng)用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)。
中國家族企業(yè)的信任演化，據(jù)筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業(yè)的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。
1.家族信任擴展
值得指出的是，家族企業(yè)的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結(jié)構(gòu)”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的血緣、親緣和地緣關(guān)系,與適應(yīng)市場需要而建立的各種帶有很強的商業(yè)性質(zhì)的利益關(guān)系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關(guān)系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴展到以“五緣文化”為基礎(chǔ)來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會人際關(guān)系。一些規(guī)模較大的創(chuàng)業(yè)家族嚴格限制家庭和家族成員在企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)，在更廣泛的范圍內(nèi)用人，導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業(yè)發(fā)展面臨的所有問題。
企業(yè)對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業(yè)對外部人力資源的使用往往是建立在個人關(guān)系、個人友誼的基礎(chǔ)之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導(dǎo)致家族企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定。
2.正式信任制度的建設(shè)
歷史上，正式信任制度的建設(shè)對古典家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)起了至關(guān)重要的作用——在現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，人與人之間大規(guī)模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業(yè)來說，最困難的事莫過于家族企業(yè)將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設(shè)包括企業(yè)須在以下幾個關(guān)鍵要素上進行重大改革：(1)在經(jīng)營理念上，改變?nèi)稳宋ㄓH，以解決家族親情與企業(yè)經(jīng)營的矛盾；(2)在產(chǎn)權(quán)問題上，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離；(3)在決策問題上，要建立科學(xué)、民主的決策制度。
家族企業(yè)制度變遷是企業(yè)主導(dǎo)型的，但是政府可以發(fā)揮集體企業(yè)家的作用。政府決定企業(yè)制度變遷的方向和速度。政府應(yīng)當從整體戰(zhàn)略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第一，形成通暢的信息傳導(dǎo)機制，使公民、企業(yè)、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經(jīng)理人信息披露制度，通過市場競爭對經(jīng)理人的無形約束，加大經(jīng)理人的敗德成本，最終減少民營企業(yè)擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執(zhí)法體系，有效解決契約中出現(xiàn)的各種糾紛，弱化關(guān)系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產(chǎn)權(quán)制度，設(shè)立統(tǒng)一的法律，有效保護包括私有財產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的各種財產(chǎn)權(quán)；第四，完善專業(yè)資格認證制度，大力發(fā)展社會中介組織。
參考文獻:
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[關(guān)鍵詞] 消費者 電子商務(wù) 倫理問題 倫理規(guī)范
一、顧客與企業(yè)電子商務(wù)組織中的倫理問題
1.隱私與知情權(quán)倫理問題。隱私權(quán)是21世紀美國人最為關(guān)注的一個問題。它們的根源在于先進技術(shù)的應(yīng)用以及電子信息的自由交換而導(dǎo)致的。隱私指的是“不能擁有他人的非出自正式文件的個人信息”。
對消費者個人信息的搜集主要的技術(shù)手段是Cookies。Cookies是當用戶在因特網(wǎng)上瀏覽網(wǎng)站時通過第三方放置在用戶計算機上的一些小文件，這些Cookies可以記錄用戶上網(wǎng)的各種信息，并通過把他們放置在用戶端的計算機來找回許多信息。
Spamming(垃圾郵件、兜售信息或廣告郵件)仍然是隱私中存在的一個主要問題，也是對消費者個人信息搜集的另一種形式。它是指e-mail用戶收到一大堆沒有用的、自動彈出的關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的廣告信息。在垃圾郵件問題上，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著不可推卸的責(zé)任。
隱私和知情權(quán)問題也是水泥加磚塊商務(wù)中存在的倫理問題，不同的是在兩類商務(wù)中其表現(xiàn)形式和范圍有著很大的差異。在電子商務(wù)世界中，隱私和知情權(quán)有一個明顯不同的表現(xiàn)：由于電子商務(wù)的低成本和連通性，個人信息搜尋在電子商務(wù)中發(fā)生的頻度遠高于水泥加磚塊商務(wù)；由于網(wǎng)絡(luò)的高速度性和連通性，對顧客隱私的侵犯廣度和深度也要比水泥加磚塊商務(wù)擴大和深刻許多。
2.彈出插件（Pop-ups）――對消費者購買自侵犯的倫理問題。彈出插件（廣告）是當用戶進入一個網(wǎng)站時，自動地出現(xiàn)在用戶服務(wù)器上的單獨的窗口。彈出插件最為普遍的用途是：當用戶瀏覽一個網(wǎng)站時，它對用戶做一些產(chǎn)品或服務(wù)的廣告。多數(shù)插件廣告窗口是很容易被關(guān)掉的，而有一些要找到它的關(guān)閉功能是比較困難的。有時，從連環(huán)套中脫離的唯一出路是把各種插件廣告與正在使用中的計算機一起關(guān)閉掉。
電子商務(wù)引發(fā)的最突出的道德問題是企業(yè)現(xiàn)在可以借助于技術(shù)的手段來實現(xiàn)與消費者的互動，以及技術(shù)是如何改變了消費者與營銷商關(guān)系的本性的。郵件廣告使企業(yè)毫不費力而又低成本地向消費者發(fā)送大量的廣告；插件廣告的用途是，允許企業(yè)在消費者預(yù)料之外的情況下為其引導(dǎo)信息；Cookie、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)允許企業(yè)收集消費者信息、跟蹤消費者行為，從而高目標性地銷售其產(chǎn)品。我的觀點是，電子商務(wù)技術(shù)從根本上改變了企業(yè)能夠而且真正具有的與消費者關(guān)系的類別，以及我們先前對這些關(guān)系概念和準則的理解?！?/p>
電子商務(wù)技術(shù)使企業(yè)非常容易訪問消費者及其信息，而對消費者來說卻很難避免這種訪問。
3.信用問題。信用在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下變得更為重要。信息不對稱的存在，反而加劇了信用問題。第一，支付手段中的信用。由于電子商務(wù)的“無紙化”和“無址化”，對參加交易的雙方提出了更高的信用要求。加之處于轉(zhuǎn)型期的中國社會，傳統(tǒng)的“義理社會”價值體系正漸削弱，而基于法律基礎(chǔ)之上的“契約社會”觀念還遠未形成，人們信用觀念的淡漠對電子商務(wù)活動中作為核心環(huán)節(jié)的支付手段問題帶來了極大的負面影響。第二，物流配送中的信用。物流配送是電子商務(wù)活動中一個重要的環(huán)節(jié)，如果沒有相應(yīng)的物流配送，電子商務(wù)就不能夠有效的運作和實現(xiàn)，也無法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。不能為消費者提供滿意的物流服務(wù)，最終使消費者對電子商務(wù)這種先進的商業(yè)運作方式產(chǎn)生懷疑、失去信任。這一問題的解決，技術(shù)因素僅僅是一個方面，良好商業(yè)倫理的培養(yǎng)更為重要。第三，商品品質(zhì)的信用。電子商務(wù)的虛擬性特點，使交易過程虛擬化，消費者在事前無法看到商品的實樣、不能夠當面交易，暴露出來的問題日益嚴重，出現(xiàn)了“網(wǎng)絡(luò)廣告漫天飛，貨送上門面目非”的現(xiàn)象。在線公司、企業(yè)不講信譽，制造假冒偽劣產(chǎn)品的行為，需要法律和道德的約束。
4.消費者其他權(quán)益的倫理問題。消費者難以知悉其購買商品的真實情況。在電子商務(wù)下，消費者只是通過網(wǎng)上了解商品信息，看不到商家，摸不到商品，而且，經(jīng)營網(wǎng)站往往沒有向網(wǎng)上購物的消費者說明其購買商品的真實情況，甚至做出引人誤解的虛假宣傳，對消費者關(guān)于質(zhì)量、使用等問題的詢問，答復(fù)不明確或不符合實際情況。這樣，如何保證消費者能充分獲得并如何保證其信息真實可靠成為電子商務(wù)的消費者權(quán)益保護的一個重要方面。
消費者退貨、換貨服務(wù)沒有保障。在電子商務(wù)環(huán)境下消費者并沒有實際看到商品，往往認識不清，所以，在商品送達后難免出現(xiàn)對商品不滿意而要求退貨的情況。但網(wǎng)上銷售方則從自己的利益出發(fā)，在商品出售后均以種種理由拒絕退換貨。
企業(yè)與消費者雙方網(wǎng)絡(luò)交易地位的不平等問題。網(wǎng)上購物中，商家往往通過格式化合同來約定買賣雙方。合同由賣方制定，而消費者只能點擊“同意”或“不同意”按鈕，卻沒有質(zhì)疑并修改的權(quán)利。消費者一旦選擇“同意”按鈕，就表示完全接受頁面上約定的所有條款，實際上這樣的合同帶有明顯的傾向性。其中有許多條款對消費者都是不公平的，如規(guī)定對運輸遲緩商家不付責(zé)任、不承擔(dān)商品瑕疵擔(dān)保責(zé)任等等，而精明的商家在消費者實際訂購商品之前往往把這些信息置于不起眼的角落，或者消費者就根本看不到而日后若果真出現(xiàn)商品瑕疵,運輸遲緩問題而發(fā)生糾紛，網(wǎng)站則推出原格式化條款進行推脫。
二、顧客與企業(yè)電子商務(wù)組織關(guān)系中的倫理規(guī)范
1.功利主義倫理分析步驟
(1)對需要進行倫理評價的行為進行詳細的描述。
(2)對受該行為直接或者間接影響的人群范圍加以劃分和界定。
(3)考慮是否存在一些明顯的決定性因素，其重要性超過其他的影響因素。如果存在著相當嚴重的倫理后果，并且這種后果已經(jīng)可以作出評判,那么就不必對所有可能的倫理后果進行――分析了。
(4)將該行為對直接相關(guān)人群造成的后果進行詳細描述，考察每一后果可能產(chǎn)生的正面、負面效用及在現(xiàn)實中發(fā)生的可能性幾率。
（5)為利益因素和損害因素分配權(quán)重，需要分別考慮每一種收益或損害的數(shù)量、持續(xù)的時間、收益實現(xiàn)的時間、倫理行為的多產(chǎn)性、行為的倫理純度,從而確定各自的重要程度。
（6)考慮當倫理準則得到普遍遵循的時候所帶來的積極與消極、正面與負面的影響。
（7)對所有正面及負面效用進行加權(quán)并計算總量。
（8)考慮除“非此及彼”的選擇外，是否存在其他備選方案，如果存在著其他方案,則需要對每一種方案進行如上的步驟分析。
（9)對所有備選方案的分析結(jié)果進行比較，能夠產(chǎn)生最大凈收益的行為作為最終方案（如果所有方案均弊大于利，則選擇產(chǎn)出最小損害凈值的行為）。
2.以功利論為基礎(chǔ)的企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營(在與顧客關(guān)系中的)倫理
在電子商務(wù)倫理中，一個基本的問題是：在電子商務(wù)環(huán)境下是否有特殊的道德準則，或者，是否電子商務(wù)應(yīng)該簡單地使用在水泥加磚塊商務(wù)中相同的倫理準則。我們的觀點是，電子商務(wù)沒有一個獨特的倫理原則、觀念、標準和規(guī)則，然而，電子商務(wù)有一個在我們生活方方面面的應(yīng)用殊的關(guān)于倫理原則、觀念、標準和規(guī)則的表現(xiàn)。水泥加磚塊的商務(wù)倫理與電子商務(wù)倫理是共性與個性、一般與個別的關(guān)系。
我們在功利論范式下對企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營倫理體系做層級分析。不同層面?zhèn)惱沓橄蟮呐袆e是由它們各自的特殊性所決定的:一般的道德原則和觀念;道德標準和規(guī)則;具體的道德勸告和指令。
首先，在一般性(普遍性)層面上，有基本的道德原則和觀念，它說明了整個道德體系的思想。在企業(yè)經(jīng)營過程中，以效率為核心的“功利論”與作為企業(yè)生存目標的經(jīng)濟責(zé)任相吻合。然而，基礎(chǔ)的道德原則和觀念是最基本的，它們太概括了以至于看清它們?nèi)绾螒?yīng)用常常是困難的。
其次，道德標準和規(guī)則是截然不同于終極道德原則和觀念的，并組成第二個倫理抽象層面，這一層面的道德標準和規(guī)則總體上足以寬范圍地應(yīng)用，更是足以明確地提供一個理性地實踐決策。它們?yōu)榕袛嘁粋€人的行為特征提供規(guī)范，并且促成一種真正生活化的行為，這種方式是基礎(chǔ)性道德原則通常做不到的。我們針對企業(yè)電子商務(wù)組織與消費者關(guān)系中存在的倫理問題，在功利論原則指導(dǎo)下構(gòu)建如下的中間層面的道德標準和規(guī)則，作為這一問題的范例。
然而，道德準則諸如“不盜竊”和“誠實的”，對于指導(dǎo)人們的行為通常是足夠的清楚的了。有時，承擔(dān)一種特殊角色或置于一種新的環(huán)境之中甚至要求比提供的道德標準和規(guī)則更具體的道德行為方針，例如，對于一個會計人員來說，分辨在電子商務(wù)領(lǐng)域中的總額收入真假與否是困難的；同樣地，沒有清楚的指導(dǎo)方針，理解“不盜竊”對知識財產(chǎn)的應(yīng)用也是困難的。因為從網(wǎng)絡(luò)復(fù)制一個圖片而不是把原圖片移除，我復(fù)制它的時候我偷竊它了嗎?因為這個原因，區(qū)分一般性層面和中間層面的道德抽象是有價值的，但是,一個具體的道德層面的抽象也是值得肯定的。
第三個層面的倫理抽象是所有層面中最為具體的，在這一層面中，具體的道德勸告和指令功能指導(dǎo)特殊的人們和組織在特殊的環(huán)境中的特別行為。因為它們的特異性，它們作為要求最小化解釋的實際指導(dǎo)方針而行使其職能。這時，我們不爭論明確的界限，但是寧愿接受一個道德勸告和指令范圍，一個比中間層面標準和規(guī)則更明確的道德勸告和指令范圍。例如，當試著決定做什么的時候，一個商人趨于關(guān)注具體層面的倫理抽象，因為它是最常見的和實用的。然而，公眾的看法是，各種道德抽象層面，例如，“道德指令”、“道德準則”、“道德原則”被認為是同義的。當這些不同層面的道德抽象合并的時候，具體層面是最常見和實用的，并支配著其他兩個層面。因為，具體層面是由“勸告”和“指令”組成的，對于電子商務(wù)來說是嚴謹?shù)摹?/p>
簡言之，企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營倫理體系包括三個層級:第一層級為一般層面的道德原則，即功利論范式;第二層級為中間層面的道德標準和規(guī)則，其范例如上圖;第三個層面為具體的道德勸告和指令，具體內(nèi)容在下文中闡述。這三個層極的倫理抽象其存在都是必要的。
3.消費者與企業(yè)電子商務(wù)關(guān)系中的道德勸告和指令：
（1)你不應(yīng)該利用cookies等技術(shù)搜集消費者的個人信息，并在其不知情的情況下賣給其他人。
（2）你不應(yīng)該大量而無節(jié)制地向用戶的e-mail發(fā)送廣告信息，特別是對用戶無用的信息。
（3)你不應(yīng)該在網(wǎng)站上設(shè)置大量的插件廣告而誘導(dǎo)消費者的購買選擇,從而侵犯其購買主動權(quán)。
（4)你應(yīng)該保證其網(wǎng)站商品所有信息的真實、可靠。
（5)你應(yīng)該保證網(wǎng)上消費者退貨、換貨的權(quán)利。
（6)你應(yīng)該保證與消費者雙方網(wǎng)絡(luò)交易地位的平等性。
三、結(jié)論
本文基于利益相關(guān)者理論，分析了顧客(消費者)與企業(yè)電子商務(wù)組織關(guān)系中的主要道德問題。我們相信，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，無論在企業(yè)的經(jīng)營、管理活動中都會出現(xiàn)更多、更新的倫理問題。我們的研究也將隨之而深化，從而使這種建立在虛擬世界中的商務(wù)活動更好地實現(xiàn)道德自律性。
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關(guān)鍵詞：QC小組；班組建設(shè)；基礎(chǔ)
QC小組活動作為班組建設(shè)的重要內(nèi)容和有效形式，其活動深入持久健康地開展，已經(jīng)成為推動企業(yè)班組建設(shè)的巨大動力。筆者結(jié)合供電企業(yè)推進QC小組活動和班組建設(shè)工作實際，試就班組建設(shè)及QC小組活動的概念、QC小組活動對班組建設(shè)的促進作用，以及QC小組活動與班組建設(shè)結(jié)合的重要途徑三個方面談點粗淺的看法。
一、正確把握班組建設(shè)、QC小組活動的內(nèi)涵與關(guān)系
班組建設(shè)工作是企業(yè)管理的重要組成部分，是事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的重大任務(wù)和強根固本的基礎(chǔ)工程。自1986年工業(yè)企業(yè)整頓后，國家經(jīng)濟委員會要求圍繞企業(yè)升級使班組逐步由“單純生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)、管理結(jié)合型”；1991年，能源部、水利電力工會全國委員會又聯(lián)合下發(fā)《電力企業(yè)班組建設(shè)規(guī)定》，明確采取定級晉升的模式來加強對班組的管理及其組織領(lǐng)導(dǎo)體制；2009年以來，國務(wù)院國資委、國家電網(wǎng)公司進一步加大了班組建設(shè)工作力度，下達了一系列加強班組建設(shè)的指示和文件，國家電網(wǎng)公司更明確提出了“班組建設(shè)三十條重點要求”，要求從基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)、創(chuàng)新建設(shè)、民主建設(shè)、思想建設(shè)、文化建設(shè)、班組長隊伍建設(shè)八個方面加強班組建設(shè)。
二、QC小組活動對班組建設(shè)的促進作用
（一）QC小組活動提高班組現(xiàn)代科學(xué)管理水平。QC小組活動過程需要充分運用質(zhì)量管理的理論和方法，嚴格遵循PDCA循環(huán)理論，運用排列圖、因果圖、調(diào)查表等統(tǒng)計分析工具，對存在的問題進行分析，制定相應(yīng)改進對策；對于經(jīng)過實施證明有效的方法和措施，需要小組成員運用標準化管理知識，對其以標準或制度的形式予以固化，將其制度化、規(guī)范化、常態(tài)化；小組活動結(jié)束后，小組還須按照要求整理出成果報告和準備成果的PPT材料，這還需小組成員掌握一定的信息化知識和具備一定的文字總結(jié)能力。通過QC小組整體活動流程的開展，不但運用到了5S現(xiàn)場管理、PDCA全面質(zhì)量管理、精益化管理、目標管理、標準化管理等先進管理方法和手段，而且進一步完善和加強了班組信息記錄、標準規(guī)范、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)以及促動小組員工掌握發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法、技巧等職業(yè)行為養(yǎng)成等基礎(chǔ)工作，進一步推動班組由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理、由單純的生產(chǎn)封閉型向面向用戶的開放型轉(zhuǎn)變，不斷地提高班組的現(xiàn)代科學(xué)管理水平，全面提升班組建設(shè)水平。
（二）QC小組活動有效激發(fā)班組自主創(chuàng)新能力。通過開展QC小組活動，引導(dǎo)班組員工以現(xiàn)場工作存在的難點、問題為課題進行研究，尤其對于涉及新產(chǎn)品、新工藝、新領(lǐng)域的課題，通過組織技術(shù)攻關(guān)型或創(chuàng)新型QC小組，遵循PDCA循環(huán)原理，首先從當前工作迫切需要出發(fā)，提出方向性的技術(shù)攻關(guān)或創(chuàng)新型課題，運用新的思維方式，創(chuàng)新方法，提出不同解決方案，逐一進行實驗，從中選擇最優(yōu)方案，據(jù)此制定對策及實施，及時做好技術(shù)創(chuàng)新成果的鞏固，對其予以制度化、標準化加以固化和提高，并推廣到生產(chǎn)中加以應(yīng)用。通過QC小組活動的開展，促動小組成員不斷加強專業(yè)知識的學(xué)習(xí)、運用，并對現(xiàn)有技術(shù)不斷進行探索、改進和更新，不斷地探索新的領(lǐng)域，使小組成員的技術(shù)水平得到持續(xù)提高，并有效增強小組成員的創(chuàng)新意識和節(jié)能減排意識，提高班組的自主創(chuàng)新能力，使班組主要技術(shù)經(jīng)濟指標持續(xù)進步，不斷增強企業(yè)的核心競爭力。
（三）QC小組活動進一步增強班組凝聚力。QC小組活動是一項班組全體成員為了共同解決班組生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中出現(xiàn)的問題而開展的團隊活動。QC小組成員在工作中甚至利用業(yè)余時間，自發(fā)組織、潛心鉆研，為了解決問題而各抒已見、努力攻關(guān)、解決難題。在整個活動過程中，小組全體成員在思想上、行動上都是一致的，為了共同的目標，打破崗位界限，既有明確分工又相互配合，充分發(fā)揮了每個人的積極性和專長。這種團結(jié)的氣氛和合作的精神，給員工極大歸屬感，同時也拉近了成員間的距離，構(gòu)建了和睦的人際關(guān)系，進一步增強了班組團隊意識，有效激活班組成員積極性、創(chuàng)造性。
（四）QC小組活動打造高績效班組。解決工作現(xiàn)場存在的問題，不斷進行質(zhì)量的改進是QC小組活動的基本特征，QC小組活動的目標主要圍繞提高工作（產(chǎn)品）質(zhì)量（效率）、降低消耗、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方面，而這些也正是班組建設(shè)的重要課題。通過開展QC小組活動，對存在的問題進行分析、制定對策和實施，不斷地提高生產(chǎn)、服務(wù)效率，節(jié)約物資的消耗，提高物資資源的利用率，不僅帶來直接降低消耗的效果，提高了經(jīng)濟效益，而且進一步增強了小組成員的效率意識與節(jié)約意識，強化了小組成員愛惜資源、節(jié)約資源消耗的自覺性。
由此得到結(jié)論，班組是企業(yè)的細胞，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、管理目標最終要落實到班組。QC小組活動是圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的而開展，通過活動的開展，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，進一步夯實管理基礎(chǔ)，這與班組建設(shè)以至企業(yè)發(fā)展的目標是根本一致的。QC小組活動是班組建設(shè)的重要內(nèi)容和有效形式，將QC小組與班組建設(shè)有機結(jié)合推進，有利于提高班組管理績效水平，有效激活班組積極性、創(chuàng)造性和凝聚力，將進一步推動企業(yè)班組建設(shè)的良性健康向上發(fā)展，促進企業(yè)更好更快發(fā)展。
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