時間：2022-07-18 12:15:29
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇醫(yī)院績效管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
政工績效管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，對于優(yōu)化醫(yī)院管理具有重要的作用，其主要作用包括：控制作用、護航作用以及激勵作用。控制作用主要體現(xiàn)醫(yī)院的技術(shù)和服務(wù)是醫(yī)院競爭力的核心，直接影響到醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)，通過政工績效管理，加強對員工的思想政治工作的開展，提升員工的思想政治水平，提高醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，強化對患者服務(wù)的思想教育，減少醫(yī)療事故的發(fā)生。對醫(yī)院實施政工績效管理，可以對醫(yī)院的經(jīng)營活動起到很好的護航保駕的作用，減少醫(yī)院不必要的損失。另外，在政工績效管理實施的過程中，可以實現(xiàn)公正、公平、獎罰分明以及按勞分配，政工績效管理通過對員工思想政治工作的指導(dǎo)與管理，還可以調(diào)動醫(yī)院工作人員的積極性，提升員工的工作責(zé)任心，促進醫(yī)院各項工作的順利開展。
二、政工績效管理對醫(yī)院綜合競爭力的影響
1.考評醫(yī)院
政工績效管理能夠促進醫(yī)療事業(yè)的整體、有序發(fā)展，能夠結(jié)合員工的實際情況，進行思想政治教育與指導(dǎo)，能夠調(diào)動員工的工作的積極性與熱情，能夠在一定程度上提高醫(yī)院的綜合競爭力，以更好地適應(yīng)市場的變化。政工績效管理是考評醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r的重要指標(biāo)。
2.激發(fā)員工積極性
從表面上來看，加強政工績效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是從更深層次上來看，是把工作細分到每位工作人員身上，使他們各司其職，有利于調(diào)動員工的積極性。提高醫(yī)院的綜合競爭力不僅是管理者的任務(wù)，更是醫(yī)院每位員工的責(zé)任，從而在醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)上努力，提高醫(yī)院的綜合競爭力。
3.加強醫(yī)院各部門的合作
加強對政工績效工作的管理，能夠幫助員工轉(zhuǎn)變思想認識，增強每個人的責(zé)任心和責(zé)任感，加強醫(yī)院各部門之間的合作，培養(yǎng)全體員工的團隊協(xié)作精神，提高團體的凝聚力，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。這里的協(xié)作精神不僅體現(xiàn)在醫(yī)院內(nèi)部各個部門、各個員工之間的合作，還體現(xiàn)在對外維護醫(yī)院的形象。只有同時加強醫(yī)院內(nèi)部和外部的協(xié)作，才能在根本上提高醫(yī)院的綜合競爭力。
三、加強政工績效管理，提高醫(yī)院綜合競爭力
1.明確目標(biāo)，各司其職
政工績效管理工作的一項重要內(nèi)容就是對員工的思想工作和工作業(yè)績的考核。在充分了解每位員工的工作內(nèi)容及工作能力、思想狀況的前提下，對相關(guān)資料進行分析，做出科學(xué)合理的績效目標(biāo)，以此調(diào)動員工工作的積極性。只有加強政治思想工作，才能使員工在平時的業(yè)務(wù)工作中，保持正確方向。
2.制定科學(xué)的績效計劃及指標(biāo)
績效計劃及績效目標(biāo)的自定必須和醫(yī)院的實際情況相結(jié)合，首先績效管理計劃的制定需要以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)作為依據(jù)；其次，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定科學(xué)合理的評價指標(biāo)，要具有可行性和操作性；最后，根據(jù)醫(yī)院管理的需要，制定具有針對性的績效評價目標(biāo)及其評價標(biāo)準(zhǔn)。將員工的職業(yè)理想和醫(yī)院的長遠發(fā)展結(jié)合在一起，同時加強政工績效管理工作，充分調(diào)動員工的積極性，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。
3.健全績效考核制度
醫(yī)院的績效考核可以采取多種方法，如：自我評估法、橫向考核以及上級評價的方法。自我評估，就是指員工自己對自身工作的評價，員工可以通過述職報告和主管考評相結(jié)合的方法對自己的工作進行評估。這種評估方法可以使員工自己發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，并對其進行改正。橫向考核主要是指外部人員對其工作作出評價，外部人員能夠掌握更加真是具體的信息。上級評價，即上級領(lǐng)導(dǎo)對下級工作人員是工作作出評估。
4.績效評價公開、透明
政工績效管理工作的開展一定要公開化、透明化，只有這樣才能夠真正起到激發(fā)員工工作熱情的作用。在對績效進行考核時要堅持通用、代表以及確定的原則，對工作人員的績效進行量化評價，評價的時候要做到公正客觀，績效評價指標(biāo)是否合理直接影響到績效管理工作的順利進行?？冃Ч芾砉ぷ魅藛T可以通過咨詢專家、查閱文獻以及類聚分析的方法，制定科學(xué)合理的績效指標(biāo)。同時，根據(jù)醫(yī)院的相關(guān)數(shù)據(jù)分析、規(guī)章制度、指南、科室目標(biāo)、指南等來制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才具有可操作性。
5.調(diào)整考核周期
（一）加強內(nèi)部文化建設(shè)
現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作想要切實加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達到令人滿意的結(jié)果，因為時代在進步，不光醫(yī)院的各項醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)在不斷升級，醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識也在發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，尤其是年青一代，過于強硬粗暴的限制與約束會讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時也將嚴重影響醫(yī)護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動，因此我們應(yīng)該加強制度管理與文化建設(shè)的結(jié)合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設(shè)活動，通過各種形式的組織學(xué)習(xí)活動，讓績效管理這一重要意識真正融入醫(yī)院的文化建設(shè)當(dāng)中，融入日常工作當(dāng)中，讓醫(yī)護人員、工作人員從被動接受管理到積極參與管理，形成績效管理人人有責(zé)的良好氛圍，為績效管理工作有序開展奠定堅實基礎(chǔ)。
（二）加強以全面預(yù)算為核心的財務(wù)管理體系建設(shè)
首先要改革預(yù)算管理具體工作，將傳統(tǒng)的歷史基礎(chǔ)加彈性空間以及年度預(yù)算編制周期改為零基礎(chǔ)預(yù)算編制模式以及滾動式預(yù)算編制周期，這樣一方面能夠降低預(yù)算編制工作所耗費的人力物力以及時間，另一方面也能夠通過短期階段性的預(yù)算管理工作結(jié)果來綜合評定及糾正后續(xù)預(yù)算編制活動的偏差、及時進行問題的發(fā)展與解決，同時年度預(yù)算編制改為滾動式預(yù)算編制能夠有效消除預(yù)算編制周期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)空窗期問題，能夠?qū)?65天都納入預(yù)算管理的有效控制范圍之內(nèi)在，這樣才能準(zhǔn)確掌握醫(yī)院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預(yù)算管理意識之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據(jù)預(yù)算的總體定額、分配情況來進行積極協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，避免預(yù)算外開支的出現(xiàn)，這樣才能將醫(yī)院財務(wù)管理工作結(jié)成一張可靠嚴密的大網(wǎng)，讓財務(wù)績效管理工作實實在在的找到工作的依托和根據(jù)，讓績效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價值與作用。
（三）加強績效評價體系的科學(xué)建設(shè)
績效管理工作能否達到預(yù)期效果與具體的績效評價分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過去在績效管理工作當(dāng)中雖然也花費了不少時間精力，但取得的成績?nèi)匀粺o法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評價標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、周期以及后續(xù)工作方面存在著許多問題。所以，想要切實加強這方面的工作，首先，在評價標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容方面就要與時俱進，不僅要關(guān)注直接的財務(wù)方面工作與指標(biāo)（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷售收益、醫(yī)療項目支出、醫(yī)療機械購置及維修成本、醫(yī)院日常工作耗費、單位經(jīng)濟價值等等），同時也要關(guān)注非財務(wù)性指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿意度、醫(yī)院的社會形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績效管理工作更為全面的滲透于醫(yī)院的方方面面、才能通過自身工作給醫(yī)院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持。在績效體系的方法選擇上也要多結(jié)合目標(biāo)管理制度、平衡計分卡以及關(guān)鍵績效指標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定的SMART原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評價方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應(yīng)該在過去的一年一度的筆試加實踐的固定內(nèi)容基礎(chǔ)上綜合日常工作表現(xiàn)、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠?qū)σ粋€工作人員做出更為公正客觀的評價，在考核結(jié)果公布之后，還應(yīng)該放開信息反饋及交流渠道，績效考核工作的重點不在于得到一個分數(shù)結(jié)果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績效考核體系建設(shè)中也要關(guān)注激勵機制的改革與創(chuàng)新，不僅要繼續(xù)維持物質(zhì)獎勵的公平公正，同時也要關(guān)注多元化獎勵的應(yīng)用，對于基層醫(yī)務(wù)人員應(yīng)以物質(zhì)獎勵為主以穩(wěn)定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術(shù)人才應(yīng)該重視物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，在按勞分配的同時重視職務(wù)升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優(yōu)秀人才進行崗位優(yōu)化配置的獎勵，從而實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院發(fā)展雙贏的目的，達到績效管理的根本目的。
（四）確立科學(xué)的監(jiān)督約束機制
監(jiān)督約束主要包括內(nèi)部審計監(jiān)督與外部社會監(jiān)督兩方面，內(nèi)部審計監(jiān)督應(yīng)該建立在財務(wù)績效管理人員與社會專門審計人員公共參與工作的基礎(chǔ)之上，這樣一方面能夠提升內(nèi)部審計工作的實用性和契合度，另一方面能夠拓寬內(nèi)部工作人員的眼界，幫助醫(yī)院的審計工作走上更符合市場發(fā)展規(guī)律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會監(jiān)督方面，目前對于大多數(shù)醫(yī)院的績效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會大眾參與輿論監(jiān)督的主動性與意識，所以應(yīng)該加強與社會媒體的溝通協(xié)作，幫助社會大眾了解國家賦予自己的權(quán)利，為醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升營造一個科學(xué)嚴肅的外部監(jiān)督環(huán)境，促進管理工作的切實加強。
二、結(jié)語
隨著醫(yī)院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。
二、績效考核的指標(biāo)設(shè)置
綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。
(一)滿意度層面
醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。
(二)醫(yī)療質(zhì)量層面
醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴謹、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標(biāo)的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；?、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。
(三)財務(wù)指標(biāo)層面
為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負債率等。財務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進醫(yī)院精細化管理。
(四)人才培養(yǎng)層面
醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標(biāo)的考核，可以推動醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。
三、績效考核的核算方式
1．1醫(yī)院績效管理
醫(yī)院績效管理是為了達成醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，各級管理者和醫(yī)務(wù)人員共同參與的績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾韺⑨t(yī)院和科室的績效緊密相連，旨在實現(xiàn)持續(xù)的、共同的提高。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要各部門及全體醫(yī)務(wù)人員分工與協(xié)作，通過目標(biāo)由上至下分解，實施執(zhí)行，定期評估，適時反饋，使醫(yī)院、部門、科室績效目標(biāo)統(tǒng)一，以提升醫(yī)護人員的服務(wù)意識，提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)，提升醫(yī)院的整體實力，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1．2PDCA循環(huán)法
基于循證醫(yī)學(xué)的啟示，醫(yī)院績效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學(xué)的管理體系。美國管理學(xué)家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據(jù)管理工作中的客觀規(guī)律總結(jié)出來的PDCA循環(huán)，也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)正是廣泛應(yīng)用于管理中的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的循環(huán)體系，是對持續(xù)改進、螺旋式上升的科學(xué)總結(jié)，“戴明環(huán)”由4個相互作用卻彼此獨立的環(huán)節(jié)構(gòu)成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫(yī)院績效管理工作中應(yīng)用PDCA循環(huán)法，形成目標(biāo)制定－組織指揮－協(xié)調(diào)－控制的科學(xué)管理過程，充分顯示了醫(yī)院管理的權(quán)變性、系統(tǒng)性特征，有助于組織內(nèi)部建立自我發(fā)現(xiàn)、自我完善、自我發(fā)展的管理方式，明確崗位職責(zé)，促進績效提升和績效管理水平的持續(xù)改進，對醫(yī)院管理工作有重大戰(zhàn)略意義。
2采用PDCA循環(huán)法實施績效計劃、溝通輔導(dǎo)、考評及反饋
本文通過文獻查閱，并對重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院的績效管理工作流程進行實地調(diào)查，結(jié)合對績效管理部門負責(zé)人、績效管理專家的訪談，討論PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理過程中的具體運用。重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的國家三級甲等綜合性兒童?？漆t(yī)院，自2009年在績效管理工作中系統(tǒng)地運用PDCA循環(huán)法以來，建立了較完善的績效管理系統(tǒng)。醫(yī)院績效管理工作中的PDCA循環(huán)。
2．1醫(yī)院績效計劃的制訂（P階段）
2．1．1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系醫(yī)院根據(jù)“十二五”規(guī)劃目標(biāo)，“三甲”醫(yī)院的復(fù)評重點內(nèi)容，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內(nèi)外文獻資料，在對13所公立三級甲等醫(yī)院進行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，擬出了初級指標(biāo)庫。并對全國20余所公立三級甲等兒童醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)、管理負責(zé)人發(fā)放問卷調(diào)研，組織市內(nèi)外管理專家進行半結(jié)構(gòu)式訪談，綜合專家意見，進行聚類分析，借鑒KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)理論，考慮影響醫(yī)院績效的關(guān)鍵因素，篩選出具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)，形成醫(yī)院－部門－科室一體化的指標(biāo)體系。使醫(yī)院每一項工作都明確職責(zé)，有據(jù)可查，有章可循。
2．1．2界定績效考評標(biāo)準(zhǔn)確立績效指標(biāo)目標(biāo)值
根據(jù)本院的戰(zhàn)略目標(biāo)，將院內(nèi)近三年發(fā)展數(shù)據(jù)進行縱向比較，與國內(nèi)同行數(shù)據(jù)的橫向比較，組織專家反復(fù)討論，為指標(biāo)體系的每項指標(biāo)確立目標(biāo)值。采用德爾菲法和雙維量化法結(jié)合，按每項指標(biāo)在評價體系中的重要程度，對其進行評分和排序，計算出指標(biāo)權(quán)重。以平衡計分卡理論為基礎(chǔ)，將本院指標(biāo)體系劃分為內(nèi)部流程、財務(wù)、顧客以及學(xué)習(xí)與成長4個維度，效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、社會效益指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)以及發(fā)展指標(biāo)6個一級指標(biāo)，手術(shù)系列、非手術(shù)系列、門診系列以及醫(yī)技平臺系列分別有14、13、11、10個二級指標(biāo)。
2．1．3分解目標(biāo)與科室負責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書
將制訂的指標(biāo)體系下達各職能處室、內(nèi)科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫(yī)技平臺系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復(fù)溝通，進一步完善指標(biāo)體系，并與科室負責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書。以量化指標(biāo)為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責(zé)任書為載體，明確各科室的績效目標(biāo)，將醫(yī)院績效、部門績效與科室績效聯(lián)系起來。
2．2醫(yī)院績效實施與溝通輔導(dǎo)（D階段）
在績效實施與溝通輔導(dǎo)階段，各科室依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的要求，致力于績效計劃的實施?？冃Ч芾聿块T一方面對績效信息進行收集，另一方面進行持續(xù)的績效溝通與輔導(dǎo)。醫(yī)院績效管理部門負責(zé)監(jiān)測員工在績效實施過程中的情況，收集績效數(shù)據(jù)，統(tǒng)計監(jiān)測結(jié)果，結(jié)合書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導(dǎo)。每月《月度績效考核結(jié)果通知》，每月考核結(jié)果由院長在全院干部會上進行專題報告，季度考核結(jié)果在醫(yī)院績效管理專題會議上進行通報。對于完成或超額完成績效目標(biāo)的科室，進行表揚和正面強化其表現(xiàn)。對于偏離績效目標(biāo)的科室，由職能部門深入一線督導(dǎo)，與科室負責(zé)人面談，查找問題，分析原因，協(xié)助改進工作思路與方法，及時糾正偏離目標(biāo)的行為。日常指導(dǎo)與定期考評結(jié)合，實現(xiàn)了結(jié)果與過程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于適時掌控，及時調(diào)整，為科學(xué)決策提供參考。
2．3醫(yī)院績效考核與評價（C階段）
在績效考核與評價階段，績效管理部門依據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，按照績效目標(biāo)責(zé)任書的要求，依據(jù)公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監(jiān)控與定期評估。把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結(jié)果與各處（科）室獎金分配和負責(zé)人管理獎掛鉤。月度考核是以規(guī)范行為、控制質(zhì)量為目的的日常指導(dǎo)性考核，考查醫(yī)療系統(tǒng)質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率，季度考核注重量化目標(biāo)的考核，半年考核注重綜合考評，年度考核進行全面考評。采用TOP－SIS法考核評比排序，建立加權(quán)TOPSIS法Excel模板，將績效數(shù)據(jù)錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時期的績效情況和排序，計算方便、快捷。把當(dāng)期各系列、各項指標(biāo)的最高值作為標(biāo)準(zhǔn)值，即第1名，把各系列、各科室績效與標(biāo)準(zhǔn)值進行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個等級，結(jié)果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效指標(biāo)完成情況與目標(biāo)值進行對比、評分，最終結(jié)果在全院干部會或院內(nèi)網(wǎng)上系統(tǒng)公布，形成醫(yī)院內(nèi)部良性競爭機制。
2．4考評結(jié)果的應(yīng)用與績效反饋（A階段）
2．4．1及時傳達考評結(jié)果，獎懲結(jié)合
績效考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確、及時地傳達負責(zé)人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結(jié)果，將績效考核結(jié)果與干部個人獎金，削減工資，職務(wù)晉升，評優(yōu)、評先，培訓(xùn)等個人發(fā)展聯(lián)系起來，如把績效考核結(jié)果的60％作為中層干部個人的評估、評優(yōu)的依據(jù)。在年終大會上對A等科室進行表彰，科室負責(zé)人向全院介紹經(jīng)驗。對C等科室進行面談溝通，找出問題根源，為改善績效與員工發(fā)展提供建議。對于評估結(jié)果中的意見，管理者與相關(guān)負責(zé)人誠意溝通，盡可能采納合理的建議。
2．4．2注重績效反饋，促進績效的持續(xù)提升
對于偏離績效目標(biāo)的指標(biāo)，醫(yī)院績效管理部門組織相關(guān)專家成立專項工作組，深入調(diào)查，指導(dǎo)科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結(jié)果全方位分析和總結(jié)。以科室績效評估結(jié)果和等級為基礎(chǔ)，收集發(fā)展數(shù)據(jù)，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴大規(guī)模、重點扶持或重點督導(dǎo)、限期整改、合并調(diào)整等。建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現(xiàn)突出的A等科室負責(zé)人在干部會上與全院分享經(jīng)驗，醫(yī)院為科室負責(zé)人頒發(fā)管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對偏離績效目標(biāo)的工作進行分析，找出原因并修正，提出改進措施，細化工作職責(zé)內(nèi)容，若問題繼續(xù)出現(xiàn)，則制訂新的績效計劃，改進工作的要求和方法，緊接著進入下一個PDCA循環(huán)，確保工作質(zhì)量不斷改進?？冃Ч芾硇拚窃卺t(yī)院績效管理實施過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時采取的對績效規(guī)劃的修改，績效管理與績效考核最大的區(qū)別就是，績效管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續(xù)提升。
3運用PDCA循環(huán)法在醫(yī)院績效管理中的效果
3．1采用PDCA循環(huán)法后醫(yī)院績效管理效果
自2009年在績效管理中采用PDCA循環(huán)法的5年來，醫(yī)院規(guī)模逐年擴大，據(jù)2013年醫(yī)院績效指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院門診人次累積達到191萬，業(yè)務(wù)用房達到18萬平方米，新增11個亞專業(yè)，床位數(shù)增加500余張，疑難危重患者比例現(xiàn)已達59．11％，出院患者中外埠患者比例達到36．03％，醫(yī)院糾紛例數(shù)下降了52．16％，患者滿意度達到97．34％，多項績效指標(biāo)提前完成醫(yī)院“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。
3．2醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法前后主要績效指標(biāo)數(shù)據(jù)比較
本文收集醫(yī)院2005～2013年9年的主要績效指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總，運用SPSS18．0數(shù)據(jù)分析軟件進行數(shù)據(jù)分析，將PDCA循環(huán)法運用前后的數(shù)據(jù)，即2009年以前4年的指標(biāo)數(shù)據(jù)與2009年及后5年的指標(biāo)數(shù)據(jù)進行獨立樣本t檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。2009年之后醫(yī)院門診人數(shù)、出院人數(shù)以及床位數(shù)明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫(yī)院糾紛例數(shù)和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數(shù)顯著性增多（P＝0．001）。大型手術(shù)比例、患者滿意度和科研成果項數(shù)雖無顯著性提高，但平均數(shù)呈增長趨勢。據(jù)數(shù)據(jù)分析，自2009年醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法進行績效管理以來，多項指標(biāo)達到當(dāng)年績效計劃目標(biāo)值，績效管理水平持續(xù)改進，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平有了顯著性提升。
4PDCA理論在醫(yī)院績效管理中運用的總結(jié)與思考
PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院的績效管理中的運用，探索了一條科學(xué)有效的績效管理模式，明確了各崗位的職責(zé)，充分調(diào)動員工的潛力和工作積極性，有利于醫(yī)院績效管理能力的持續(xù)改進，但是，PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院績效管理實踐中也產(chǎn)生了一些問題以及不足，不容忽視，需進一步完善，現(xiàn)提出如下建議。
4．1醫(yī)院要建立長期規(guī)劃與遠景目標(biāo)
績效管理是一個不斷制訂計劃、實施、考評與修正的螺旋上升過程，雖然績效管理與醫(yī)院利益直接相關(guān)，但績效管理的目的絕不是簡單的利益分配，而是促進醫(yī)院的長遠發(fā)展和員工的不斷成長。只有建立長期規(guī)劃與遠景目標(biāo)，并在其指導(dǎo)下進行管理實踐，才有利于醫(yī)院管理的可持續(xù)發(fā)展。
4．2加強績效管理中的溝通
績效管理過程中溝通無處不在，績效計劃、實施、檢查與行動各環(huán)節(jié)中都要加強溝通，只有重視到溝通與激勵的重要性，充分調(diào)查了解員工的意見，并著實采納意見，讓醫(yī)護人員感受到被理解被信任，才有利于激發(fā)他們的積極性，保證醫(yī)院績效管理的實施。
4．3績效管理不等同于績效考核
績效考核是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但績效管理更側(cè)重績效實施過程的溝通與考評結(jié)果的應(yīng)用。把考核結(jié)果與對員工的激勵相結(jié)合，運用在薪資、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結(jié)果探索管理工作中的問題根源，促進績效不斷提高和改善，促進持續(xù)發(fā)展。
4．4確?？己说臋?quán)威性
（一）指標(biāo)核定
1.工作量：每一年度終了，依據(jù)本年度實際完成數(shù)量、預(yù)期增長率等做下一年度預(yù)算。采用約當(dāng)產(chǎn)量法對工作量進行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)計。2013年洗滌中心共完成洗滌量365.25萬件，其中大件162.26萬件，小件203萬件；合大件近264萬件。因而2013年工作量核定為大件264萬件，總收入608萬元（減稅金3.5萬元）。
2.變動成本：將洗滌全過程進行流程細分，將變動成本一一分解，影響洗滌作業(yè)的變動成本主要有材料費、輔料費、水費、電費、氣費、運雜費、維修費、臨時工工資。每一年度終了，依據(jù)上一年度核定指標(biāo)、上年度實際完成指標(biāo)進行本年度的指標(biāo)核定。
3.固定成本主要含機器設(shè)備折舊、正式職工工資、獎金等福利支出。
（二）績效考評
1.變動成本節(jié)約而增加的盈利，按60%提取獎勵，其中10%為改造基金用于節(jié)能改造、50%用于獎勵。變動成本節(jié)約產(chǎn)生的盈利=變動成本節(jié)約額×工作量。
2.工作量增加的凈利潤，按階梯式比例提取。0~10萬元按10%提取獎勵，10~20萬元按15%提取獎勵，20~30萬元按20%提取獎勵，30~40萬元按25%提取獎勵，40~50萬元按30%提取獎勵，50~60萬元按35%提取獎勵，60萬元以上按40%提取獎勵。因工作量增加而產(chǎn)生的盈利=（單價-變動成本）×工作量增加額。
3.獎勵基金的使用：（1）變動成本節(jié)約而產(chǎn)生的獎勵基金，正式職工的獎勵總額不得超過總額的20%。（2）工作量增加而產(chǎn)生的獎勵基金，正式職工的獎勵需用于業(yè)務(wù)需要相關(guān)支出，且獎勵金額不得超過總額的60%。
4.洗滌中心根據(jù)實際工作情況制訂工作計劃，將全年工作量分配到各月。財務(wù)部依據(jù)計劃工作量每月對洗滌中心實際工作量進行考核，完成計劃工作量，可以發(fā)放醫(yī)院平均獎；未完成工作量按13元/百件（大件）的標(biāo)準(zhǔn)，從平均獎中扣除。
（三）質(zhì)控考核
1.質(zhì)控部每月依據(jù)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)對洗滌中心當(dāng)月質(zhì)量進行考核，獎金提取額=應(yīng)提獎金總額×質(zhì)控得分。
2.質(zhì)控部收到的投訴，經(jīng)調(diào)查準(zhǔn)確無誤確系洗滌中心工作人員責(zé)任，每次扣罰200元；收到表揚信，每次獎勵200元。
3.對外服務(wù)款項結(jié)算時間嚴格按合同執(zhí)行，超過合同期限未收回款項，按同期銀行貸款利息扣罰，從洗滌中心獎金提取額中直接扣除。
二、績效考核成效
激勵是管理心理學(xué)和組織行為學(xué)中的一個重要概念，學(xué)術(shù)界普遍認為激勵與動機存在著密切的聯(lián)系，組織可以通過不同的激勵手段，培養(yǎng)員工工作動機，促使員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力［2］。斯金納強化理論根據(jù)強化的性質(zhì)和目的將激勵分為兩種基本形式:正激勵和負激勵。正激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺的發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績;負激勵是指組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為［3］。按照斯金納的強化理論，正激勵和負激勵是相互依存、相互補充的，二者缺一不可。如果只投入正激勵，可能會導(dǎo)致激勵失靈，然而過多的負激勵也同樣有其負效應(yīng)］。因此，在管理中，使用正激勵的同時引入負激勵的方式，辯證地將正負激勵機制結(jié)合起來應(yīng)用，才能發(fā)揮出最佳效用。
2醫(yī)院收費窗口績效管理現(xiàn)狀分析
2.1醫(yī)院收費窗口績效考核中存在的問題
第一，認識上存在誤區(qū)，收費窗口績效考核普遍缺失。目前，大部分醫(yī)院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫(yī)院收費窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫(yī)院信息化管理程度的增強，收費窗口工作操作起來更加簡單，即使同藥房相比，收費窗口工作的技術(shù)含量都略低一籌，因此，在醫(yī)院其他科室績效考核比較完善的情況下，收費窗口績效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對院方實施的績效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致收費窗口績效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收費窗口績效考核難以有效實施。我國的企業(yè)績效管理尚不完善，醫(yī)院引入績效管理更是處于探索階段，因此，將收費窗口納入績效管理范圍的醫(yī)院在制定收費窗口績效考核制度時常常不夠完善和科學(xué)合理。加之，收費窗口工作并不創(chuàng)收，有費就收，有費必收，使得收費業(yè)績難以衡量，比如患者滿意度、投訴表揚等考核指標(biāo)難以量化，這使得績效考核的制度難以有效實施。第三，重考核輕激勵，收費窗口績效考核實施效果不佳。醫(yī)院實施績效考核的目的是最大限度地調(diào)動員工的工作熱情，從而為醫(yī)院增創(chuàng)效益。然而，因收費窗口績效考核指標(biāo)難以量化，醫(yī)院常常列出大量無參考標(biāo)準(zhǔn)的定性指標(biāo)，使員工難以適應(yīng)，倍感壓力。同時，醫(yī)院在激勵機制上重視懲罰，輕獎勵，重物資，輕精神，導(dǎo)致收費窗口績效考核實施效果不佳。
2.2醫(yī)院收費窗口績效考核模式
目前，結(jié)合門診掛號、收費崗位的職責(zé)性質(zhì)，醫(yī)院對收費窗口的績效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎分配模式。即按醫(yī)院平均獎或平均獎的某個系數(shù)確定收費窗口績效總額或個人績效。優(yōu)點:簡單易行，缺點:“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個樣，容易導(dǎo)致收費人員推諉工作、服務(wù)態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含門診和住院)和收費情況(含門診和住院)作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數(shù)提成科室績效總額。特點:方法簡便，容易操作，體現(xiàn)了按勞分配原則，對調(diào)動收費員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎(chǔ)上附加對收費窗口員工的考勤指標(biāo)、工作差錯指標(biāo)、患者滿意度指標(biāo)及其他相關(guān)指標(biāo)進行考核。此方法較全面地兼顧了收費工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標(biāo)難以量化，不易操作，常常達不到考核目的。收費窗口雖隸屬于醫(yī)院財務(wù)行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對病患，保證24小時坐班等。因此，本文認為，對收費窗口的績效管理可以參照臨床，醫(yī)院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績效總額的基礎(chǔ)上，再進行二次分配確定個人績效。當(dāng)然，在核定科室總績效時的關(guān)鍵和難點就在于附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度的考核。根據(jù)美國著名心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評價是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會對工作、對集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽意識和集體榮譽感［5］。正是員工個體對科室集體榮譽和利益具有在乎感，且會對工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵與收費窗口整體績效關(guān)系的角度探討對其工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度進行考核具有了研究意義。下面詳細介紹激勵機制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用。
3正負激勵機制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用
假設(shè)醫(yī)院通過平均獎分配模式或工作量考核分配模式核定的收費科室月績效基數(shù)為X，我們設(shè)定關(guān)鍵激勵指標(biāo)為:病人滿意度、病人投訴率、工作差錯率、出勤率，具體操作方法如下。第一，病人滿意度R為達標(biāo)，以R為中軸，在［R－5%，R+5%］區(qū)間內(nèi)每升降1個百分點，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上下浮動1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實無誤，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第三，全月差錯率為0，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例差錯，造成醫(yī)患糾紛、醫(yī)院經(jīng)濟損失或拒不更正錯誤，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現(xiàn)象的，每發(fā)生1例，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第五，以上4個考核指標(biāo)向上浮動值全部達到最大值，科室月績效為按醫(yī)院核定績效基數(shù)X上浮10%，科室月績效向下浮動保底為醫(yī)院核定績效基數(shù)X下浮10%。第六，科室獎勵(績效上浮部分)由醫(yī)院出資，科室懲罰(績效下浮部分)回歸醫(yī)院。
4結(jié)論
據(jù)相關(guān)資料顯示，絕大多數(shù)醫(yī)院的績效考察，僅僅圍繞著“德、能、勤、績”這四個方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺，并沒有實現(xiàn)激勵員工的初衷。此外，考察方式太過單調(diào)，指標(biāo)也沒有數(shù)據(jù)支撐，考察結(jié)束后僅用合格和不合格來作為對員工最終的認定，比較狹隘。同時身為高管層，也其績效考察缺乏現(xiàn)實、數(shù)字化的方法，沒有形成規(guī)范的機制標(biāo)準(zhǔn)。
二、醫(yī)院管理層的績效考察標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建途徑
有關(guān)績效的定義，在一九八八年著名學(xué)者闡釋:績效就是行為以及最終的結(jié)果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結(jié)果兩方面進行評價。對高管部門應(yīng)該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運用單向性且互相關(guān)聯(lián)的評判方法。
(一)績效考察標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建依據(jù)。
平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關(guān)系為樞紐，綜合戰(zhàn)略、過程、行為以及最終結(jié)果的共同體。涉及財政指數(shù)和非財政指數(shù)相互依存的框架，將財政、用戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進修和發(fā)展四個方面作為評判標(biāo)準(zhǔn)。
(二)績效考察標(biāo)準(zhǔn)機制的重要構(gòu)架。
通過平衡計分卡設(shè)計出各項標(biāo)準(zhǔn)考察的根據(jù)，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標(biāo)準(zhǔn)是由四個一級標(biāo)準(zhǔn)、九個二級標(biāo)準(zhǔn)、三十四個三級考察標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)值以及評估體系構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值是指標(biāo)考察系統(tǒng)中的重點的反饋，一個標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)一個權(quán)值。每個權(quán)值在零到一區(qū)間，一樣的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值相加是一，共分五級，行為和結(jié)果的分值越高，等級越突出。
三、考察指標(biāo)的途徑
依據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，選取標(biāo)準(zhǔn)的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰(zhàn)略開發(fā)和成本控制相融合，從而達到滿意的要求。
(一)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)包含工作上的質(zhì)和效兩部分。質(zhì)即工作質(zhì)量，通過能夠獨立的分析處理問題、各方面得當(dāng)，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現(xiàn)出來。本季度目標(biāo)完成的實際情況、階段性醫(yī)院業(yè)務(wù)完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現(xiàn)。這一標(biāo)準(zhǔn)包括能力和素質(zhì)的反映情況，尤以評價工作方式的優(yōu)質(zhì)以及目標(biāo)開展的切合。
(二)員工認可度。
此標(biāo)準(zhǔn)包括上級認定、醫(yī)療能力認定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責(zé)任心、是否顧全大局、是否有創(chuàng)新意識、極致服務(wù)意識等。醫(yī)院評價體現(xiàn)在技術(shù)部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。
(三)精神文明層次。
此標(biāo)準(zhǔn)包含精神成長與學(xué)習(xí)成長兩個部分。精神上的主要是職業(yè)操守、思想作風(fēng)、精神面貌以及是否有團隊意識，是否遵紀(jì)守法，紀(jì)律性等五個地方體現(xiàn)。
(四)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
本標(biāo)準(zhǔn)包含兩個部分，一是經(jīng)濟效益，二是成本控制。經(jīng)濟方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費用使用，每個人的固定資產(chǎn)的多少，電話消費方面的增減三個部分實現(xiàn)。此標(biāo)準(zhǔn)重點是禁止浪費．
四、考核標(biāo)準(zhǔn)測算途徑
(一)層次辨析法。
在所有標(biāo)準(zhǔn)框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現(xiàn)出考核標(biāo)準(zhǔn)測量權(quán)重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復(fù)雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。
(二)考核權(quán)重的計算。
憑借醫(yī)院行政部的標(biāo)準(zhǔn)制定問卷調(diào)查，然后讓專家進行判分，最后利用層次分析法計算權(quán)值。
五、績效考察的落實及效果評斷
(一)實施考察。
考察之前要成立由領(lǐng)導(dǎo)和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負責(zé)。在分值的定位上都是百分制，分數(shù)與權(quán)值相乘就是最后得分。
(二)考察結(jié)果評價。
1．標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)評斷。從社會發(fā)展、醫(yī)院發(fā)展和管理部分來看，四個一級標(biāo)準(zhǔn)，九個二級標(biāo)準(zhǔn)和三十四個三級標(biāo)準(zhǔn)，其準(zhǔn)確把握了三者對行政部的行為和結(jié)果，同時得到了專家的認可。。2．標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值評價。權(quán)值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結(jié)果不滿意、員工不滿意、領(lǐng)導(dǎo)不認可的情況。
六、社會實踐
(一)強化結(jié)果管理。
考核之后就要對考核結(jié)果進行管理，側(cè)重強調(diào)考核與晉升的關(guān)聯(lián)，并將此作為重要的獎勵方法之一。考核成績好的可以對其進行精神和物質(zhì)雙方面的獎勵。
(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。
即時反饋結(jié)果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進管理方式的優(yōu)化。
(三)量化與不可量化指標(biāo)。
(一)實行績效工資的原則
在醫(yī)院績效管理中，根據(jù)各科室工作性質(zhì)和醫(yī)院發(fā)展方向，科學(xué)的確定分配方式，形成多級階梯式分配結(jié)構(gòu)，從而體現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績以及一流報酬，并將技術(shù)、管理以及責(zé)任等要素納入分配因素中，以此更好的確定績效工資。實行綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，健全績效考核制度，遵循量效掛鉤、激勵和約束的分配原則，充分調(diào)動醫(yī)院員工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出更多的價值。
(二)績效工資核算分配的原則和方法
1、實行年薪制原則醫(yī)院可以根據(jù)科室年工作量和個人工資級別設(shè)立年薪，平時按照實際數(shù)進行比例發(fā)放，對各項考核成績達標(biāo)及優(yōu)秀的人員實行一次性提成獎勵，并根據(jù)考核結(jié)果對各科室進行調(diào)整。
2、績效工資歸集要求醫(yī)院可以將醫(yī)生作為醫(yī)生組的基本核算單位，將護士作為護理單位的基本單位，對兩者分開核算、獨立分配。護理單位必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病人的要求，根據(jù)所收治病人的工作量按照醫(yī)生和護士各自的標(biāo)準(zhǔn)進行業(yè)績統(tǒng)計和核算。
3、考核方式在醫(yī)院醫(yī)護人員績效工資核算分配中，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)醫(yī)生、護士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設(shè)立質(zhì)控目標(biāo)考核指標(biāo)，逐月進行考核統(tǒng)計。根據(jù)質(zhì)控考核指標(biāo)，逐級上報，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與量效直接掛鉤，并將每個月考核結(jié)果作為員工績效考核的一部分。
二、績效管理在醫(yī)院中的作用
(一)激勵作用
醫(yī)院傳統(tǒng)薪資分配局限于反映不同崗位的勞動差別，難以真實體現(xiàn)出不同效率員工在同一崗位上的勞動差別，無法調(diào)動醫(yī)護人員工作的積極性和熱情?；诳冃У男劫Y分配制度，能將不同個體在崗位上的表現(xiàn)很好的反映出來，有利于醫(yī)院合理的考核和評價每一位工作人員，從而使得績效薪資起到正確衡量工作人員實際貢獻的作用。往往績效工資將員工的個人業(yè)績、科室業(yè)績以及醫(yī)院整體業(yè)績相結(jié)合，進一步培養(yǎng)員工的競爭意識和團結(jié)合作精神，提高績效管理的激勵性。
(二)規(guī)范作用
醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，同時也關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，綜合反映著醫(yī)院的醫(yī)療水平、管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。因此醫(yī)院必須重點提高醫(yī)療質(zhì)量，對醫(yī)院及員工績效進行嚴格管理，使醫(yī)院績效管理進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療行為，從而提高醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)護水平，促進醫(yī)院和諧、長效的發(fā)展。
(三)導(dǎo)向作用
通過醫(yī)院績效管理能打造良好的醫(yī)院文化，營造一個服務(wù)意識強、團結(jié)合作的良好工作氛圍，幫助醫(yī)院工作人員樹立起正確的價值觀和人生觀，提高醫(yī)院核心競爭力，增強醫(yī)院凝聚力，使醫(yī)護人員感受到醫(yī)院的歸屬感，從而激發(fā)工作人員工作的積極性和主動性，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為醫(yī)院長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
三、績效管理在醫(yī)院中的應(yīng)用
(一)準(zhǔn)確設(shè)定崗位系數(shù)
為更好的實施崗位系數(shù)工資制，就必須對醫(yī)院各個崗位進行綜合分析和評價，按照不同崗位技術(shù)、勞動以及服務(wù)的復(fù)雜性，責(zé)任及工作量的大小，采取因事設(shè)崗和能設(shè)置二級科室絕不設(shè)一級科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進行合并，以確保崗位系數(shù)工資制能順利的實施。另外，醫(yī)院應(yīng)引入基本的競爭機制，遵循“優(yōu)勝劣汰、競爭上崗”的原則，選撥出技術(shù)硬、水平高的專業(yè)醫(yī)護人才，以促進醫(yī)院更好更快的發(fā)展。
(二)科學(xué)的制定績效
工資制醫(yī)院需要對所有科室往年的收入、成本、工作數(shù)量及質(zhì)量、效率指標(biāo)以及群眾滿意度等進行綜合分析和考評，并將考核結(jié)果與醫(yī)院工作人員的崗位風(fēng)險、工作責(zé)任、實現(xiàn)績效以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時將相同科室中不同崗位、不同職級的人員拉開距離，從而使績效工資制更加科學(xué)合理的制定與實施。
(三)提取足夠的醫(yī)院發(fā)展
基醫(yī)院在激發(fā)醫(yī)護人員工作積極性和創(chuàng)造性的前提下，應(yīng)該從大局出發(fā)，對醫(yī)院成本進行綜合控制與評價，在發(fā)放績效工資的同時，抽取一定醫(yī)院未來事業(yè)的發(fā)展基，為醫(yī)院長期、健康、和諧發(fā)展創(chuàng)造有利條件，并減少國有資產(chǎn)的流失。
(四)建立完善的工作業(yè)績
考評制度為進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護人員工作行為，激發(fā)他們工作的熱情，醫(yī)院必須制定一套統(tǒng)一、完善的考評制度，并全面貫徹落實到個人，使考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤，并將其作為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作量完成情況的重要依據(jù)。
(五)加大醫(yī)療風(fēng)險賠償
儲備醫(yī)院應(yīng)積極學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外醫(yī)院績效管理的經(jīng)驗，醫(yī)院直接為醫(yī)護人員投保，使患者得到應(yīng)有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經(jīng)濟壓力。同時醫(yī)院應(yīng)加強績效管理，提高醫(yī)護人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和技術(shù)服務(wù)質(zhì)量水平，從而盡可能減少差錯和過失。
四、結(jié)束語
