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關(guān)鍵詞：路橋施工 財務(wù)控制 管理
隨著交通行業(yè)的發(fā)展，路橋施工水平得到了顯著提高。為此，我國出臺了相關(guān)的財政政策，以規(guī)范施工單位內(nèi)部財務(wù)控制管理。
一、財務(wù)控制管理的界定
1.財務(wù)控制的定義。
財務(wù)控制是對企業(yè)的資金投入與收益過程和收益結(jié)果之間進(jìn)行的衡量，以確保企業(yè)財務(wù)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財務(wù)控制是企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容，合理的財務(wù)控制有助于企業(yè)在第一時間找到財務(wù)管理中的問題，并及時反饋，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。財務(wù)控制對于大型的路橋施工企業(yè)而言，直接關(guān)系著工程的進(jìn)展程度。
2.財務(wù)控制的特點(diǎn)。
2.1制度化的業(yè)務(wù)體系。
財務(wù)控制具有明確的制度化。對于每個項目的財務(wù)收入、支出具有特定的流程，按照既定的流程進(jìn)行各個環(huán)節(jié)的操作。企業(yè)的各個部門都規(guī)定有明確的規(guī)章制度，各項預(yù)算、支出都要按照公司的制度依次開展。
2.2規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程。
各單位業(yè)務(wù)辦理的流程需要一定的規(guī)范，在整個施工項目的運(yùn)營過程中要保持信息的真實(shí)性與一致性，實(shí)現(xiàn)財務(wù)收支與記錄的一致化，確保項目流程的規(guī)范化。
2.3及時反饋的財務(wù)成果。
對于財務(wù)的預(yù)算和成果，財務(wù)控制需要及時反饋，以確保企業(yè)的經(jīng)營管理者能夠隨時掌握企業(yè)的運(yùn)營情況，并制定相應(yīng)的管理體系規(guī)范員工。
二、路橋施工單位內(nèi)部財務(wù)控制的現(xiàn)狀
1.工程管理難度加大。
路橋施工單位需要特定專業(yè)的技術(shù)，與其他工程的施工有著很大的區(qū)別。路橋的施工要擁有十分高超的技術(shù)和高端的操作工藝，只有高水平的專業(yè)人才才可駕馭。隨著工程技術(shù)的不斷改進(jìn)，在施工中各種原材料的種類、質(zhì)量都有所不同，使得很多施工方不能準(zhǔn)確的評估施工原料的成本，做出準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)算。再加上地區(qū)的差異和物價的不斷上漲，使得材料價格波動，成本更加難以把控。在大型工程的施工管理中，難免會出現(xiàn)天氣變化、溫度下降等不可預(yù)見的狀態(tài)，導(dǎo)致工程的整體控制難度加大。
2.財務(wù)控制執(zhí)行力不足。
財務(wù)部門是施工單位重要的部門，負(fù)責(zé)整個單位資金的管理，影響著企業(yè)的發(fā)展。但是，很多施工單位只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)，關(guān)心工程進(jìn)度，而忽略了公司內(nèi)部財務(wù)的管控工作。財務(wù)人員自身素質(zhì)不夠，專業(yè)化水平低，使得很多財務(wù)人員對新的知識理念出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。此外，有些財務(wù)人員缺乏工作責(zé)任心，工作中常出現(xiàn)粗心大意現(xiàn)象，更有甚者，還會聯(lián)合其他人員做假賬、，使得財務(wù)控制偏離了既定的方向。企業(yè)經(jīng)營者不重視財務(wù)部門的培訓(xùn)管理，高級管理者過度干預(yù)財務(wù)狀況，基層財務(wù)人員缺乏工作責(zé)任心，這是很多路橋施工單位出現(xiàn)的財務(wù)問題。
3.財務(wù)核算真實(shí)性不高。
財務(wù)核算工作關(guān)乎著公司的資本管理運(yùn)營，財務(wù)核算人員的工作態(tài)度直接影響企業(yè)的財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。在任何一個企業(yè)中，除了企業(yè)負(fù)責(zé)人之外，只有相關(guān)的財務(wù)人員才可接觸公司的賬目與資金。會計是專業(yè)的財務(wù)人員，很多公司的經(jīng)營負(fù)責(zé)人并沒有專門的財務(wù)知識，要全權(quán)依靠會計人員統(tǒng)籌單位資金。路橋施工單位需要一定的財政基礎(chǔ)，財務(wù)人員手中會涉及到大量的資金流量。有些財務(wù)人員利用職務(wù)之便，動用單位資金，隨意更改公司賬目，掩蓋挪用公款的事實(shí)，使得造假賬現(xiàn)象層出不窮。
三、路橋施工單位內(nèi)部財務(wù)控制的對策
1.加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制。
對于路橋施工單位的財務(wù)控制管理，需要從內(nèi)部的成本費(fèi)用入手，減少不必要的費(fèi)用支出。第一，盡量采用定額定員的方式，根據(jù)崗位需求確定每一個崗位的員工數(shù)量，按照工人的工期和工作量，支配相應(yīng)的勞動報酬。第二，減少原材料的成本，避免不必要的浪費(fèi)。路橋施工單位需要大量的材料買辦，在這過程中，若不能準(zhǔn)確估計材料的使用量，就會造成一定的浪費(fèi)。因此，在工程保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上，合理的控制材料費(fèi)用，可以節(jié)約一定的企業(yè)資金。第三，保管好工程器械，提高工程器械的使用年限。在路橋施工中，需要采辦一定量的器械，而器械的購買需要大量的資金投入，若不能很好的保管維護(hù)，很容易出現(xiàn)器械損壞現(xiàn)象，縮短器械的壽命。因此，對嚴(yán)格把關(guān)器械的使用，設(shè)立管理員專門進(jìn)行日常器械的保管與維修工作。第四，對于不經(jīng)常使用的設(shè)備，可以采取租賃的方式，節(jié)約工程成本。工程施工過程中，偶爾會使用到一些不常用的機(jī)器設(shè)備，對于這些設(shè)備可從專業(yè)的公司租賃使用，在短期使用完畢后歸還，控制好各項成本的支出。
2.加大對財務(wù)人員的把關(guān)。
加強(qiáng)財務(wù)人員的專業(yè)化培養(yǎng)，提高財務(wù)管理人員的道德素質(zhì)。建立財務(wù)管理系統(tǒng)的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照規(guī)章制度對其進(jìn)行管理、考核。路橋施工單位要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須高度重視財務(wù)人員的素質(zhì)培養(yǎng)。提高財務(wù)管理人員的自身道德素質(zhì)，避免出現(xiàn)會計人員監(jiān)守自盜、做假賬的現(xiàn)象。加大對財務(wù)人員的質(zhì)量把關(guān)，定期舉行學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，把最先進(jìn)的財務(wù)理念與管理技術(shù)傳達(dá)給相關(guān)的財務(wù)工作人員。加大工作考核制度，對于優(yōu)秀的員工采取一定的激勵手段，以此調(diào)動員工的工作積極性。
3.完善資金管理與核算制度。
路橋施工單位涉及的施工項目規(guī)模巨大、種類眾多，只有完善資金管理與核算制度才能實(shí)現(xiàn)利益的最大化。工程工期長久，許多時候預(yù)算與成本支出并不匹配，面對這種情況，只有完善各種信息管理系統(tǒng)，采用先進(jìn)的電算化管理方式，才能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)預(yù)算與支出的同步管理。財務(wù)管理人員要科學(xué)利用網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)，對施工的預(yù)算、成本、人力做及時的管理控制，保障資源的合理利用率。資金管理不到位、核算制度滯后是當(dāng)前施工單位出現(xiàn)的很大問題。針對這一問題，要建立起具體的管理責(zé)任制度，各個崗位的工作人員相互監(jiān)督，保證工程的高質(zhì)量完成。
四、結(jié)語
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理的作用越來越重要。路橋施工單位只有抓住發(fā)展的機(jī)遇，重視公司的內(nèi)部財務(wù)控制，嚴(yán)把財務(wù)人員質(zhì)量，加強(qiáng)工程成本費(fèi)用的管理，完善企業(yè)資金管理與核算制度，才能更好的迎接未來的各項挑戰(zhàn)。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞]電力工程；財務(wù)管理；問題；對策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.181
近些年來，隨著我國工業(yè)的快速發(fā)展、人民生活水平的不斷提高，對電力需求的增長越來越快，國家電網(wǎng)新建、改建與擴(kuò)建電力工程的項目也在不斷增加。許多供電公司在電力工程財務(wù)管理方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是由于電力工程財務(wù)管理同普通的企業(yè)財務(wù)管理有所不同，其自身具有一定的特殊性，因而相對而言存在著更多的問題。例如電力工程項目物資管理上的混亂、資金投入上的浪費(fèi)，等等。當(dāng)前，怎樣做到加強(qiáng)對電力工程項目的財務(wù)管理、杜絕資金浪費(fèi)的現(xiàn)象、做到資金的合理使用成為當(dāng)前電力工程財務(wù)管理需要解決的主要問題。因此，必須建立一套科學(xué)規(guī)范、嚴(yán)格的工程財務(wù)管理流程，并且在實(shí)際操作過程當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行。
1電力工程財務(wù)管理原則
毋庸置疑，經(jīng)濟(jì)的增長必然會帶來用電量的增加，現(xiàn)如今，你已經(jīng)難以想象要生活在一個沒有電的世界，電力工程時時刻刻都在影響著人們的生產(chǎn)與生活。在此條件下也就要求我們加大電力工程建設(shè)，加大投入力度，提高電力工程建設(shè)質(zhì)量、管理質(zhì)量。在電力工程財務(wù)管理方面必須堅持與時俱進(jìn)的原則。首先，財務(wù)管理工作必須要從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，必須要能夠以發(fā)展的眼光看問題，要運(yùn)用當(dāng)前的最新管理理念，科學(xué)合理地做好電力工程財務(wù)管理工作。其次，伴隨著管理理念的更新?lián)Q代，在做好電力工程項目的日常財務(wù)管理工作的同時，還必須要依照一定的法則，通過細(xì)致入微的調(diào)查研究，做好財務(wù)成本核算、預(yù)算編制等工作?？偠灾娏こ特攧?wù)管理工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要財務(wù)管理人員與時俱進(jìn)，不斷更新自身的管理理念再結(jié)合實(shí)際情況做到科學(xué)管理。
2電力工程財務(wù)管理特征
2.1電力工程建設(shè)企業(yè)財務(wù)方面存在的弱點(diǎn)
首先，會計工作沒有完全發(fā)揮出作用。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前許多電力單位的會計工作仍然只是延續(xù)傳統(tǒng)會計所進(jìn)行的記賬、報賬工作，沒有對電力工程項目現(xiàn)場的財務(wù)進(jìn)行管理，更沒有提出一些具有針對性以及建設(shè)性的意見與建議，會計工作的作用沒有充分發(fā)揮出來；其次，電力工程財務(wù)人員的能力有待提高，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力工程單位都沒有對其財務(wù)人員進(jìn)行職后培訓(xùn)以提高其專業(yè)知識以及綜合素質(zhì)能力，使得財務(wù)人員能力不足直接制約其工作的進(jìn)行；最后，電力工程單位對會計工作的重視程度不夠也是影響會計作用發(fā)揮的主要原因。
2.2資金估算的不準(zhǔn)確
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前在我國許多電力工程項目的資金都缺乏一個科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn)，通常在項目資金劃撥下來之后，都難以完全按照合同的約定對資金進(jìn)行使用，從而導(dǎo)致了項目資金管理方式的混亂，不利于單位內(nèi)部溝通工作以及協(xié)調(diào)工作的進(jìn)展，從財務(wù)管理的角度來看，假如難以發(fā)揮出項目財務(wù)部門在資金管理以及資金統(tǒng)籌協(xié)調(diào)方面的作用，也就難以對考核指標(biāo)進(jìn)行一個科學(xué)合理的量化管理。
2.3項目定額編制的不足
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力單位在編制項目定額方面都存在一定的問題。有些電力單位即便編制了定額，但是在項目建設(shè)的實(shí)際過程當(dāng)中也沒有得到較好地實(shí)施，因而對于建設(shè)單位來講不僅是個缺失，同時也是財務(wù)浪費(fèi)的開始。
3電力工程財務(wù)管理中存在的問題
3.1資產(chǎn)管理中存在的問題
3.1.1工程資料與工程數(shù)據(jù)不完整，難以進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理
我國輸變電資產(chǎn)設(shè)備的御史、臺賬、管理數(shù)據(jù)、在線監(jiān)管以及運(yùn)行維護(hù)的發(fā)展時間都較短，與之相關(guān)的資料與數(shù)據(jù)都不夠完整與全面，這也就提高了資產(chǎn)管理科學(xué)決策的難度。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力單位都是采取分散式的方式進(jìn)行企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)的開發(fā)，分散式的開發(fā)方式容易造成財務(wù)管理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分散，系統(tǒng)與專業(yè)之間的資源沒有實(shí)現(xiàn)共享，沒有為決策層領(lǐng)導(dǎo)提供強(qiáng)有力的且富有說服性的參考資料，從而影響了決策的科學(xué)性。
3.1.2分段式資產(chǎn)管理模式的缺陷
當(dāng)前，我國許多電力單位的資產(chǎn)管理采取的都是分段式的管理模式，電力項目工程的規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、采購、建設(shè)等都分別由不同的部門負(fù)責(zé)，這種分段式的管理模式就容易造成資產(chǎn)管理流程的分散。這些部門因?yàn)榉謩e管理不同方面的資產(chǎn)，因而對工作的目標(biāo)難以完全達(dá)到一致，造成了資產(chǎn)管理溝通的不足，沒有對相關(guān)信息進(jìn)行共享，也沒有一致的收支賬目，從而導(dǎo)致了資產(chǎn)管理的混亂。
3.2合同管理存在的問題
電力工程項目，通常都有較長的施工工期，一個電力工程項目一般還會包含多個子工程項目，不同的子工程項目通常還會分給不同的施工單位，這就使得一個項目的施工人員較多，管理起來較為復(fù)雜，這種情況下也就增加了電力工程合同管理的難度。當(dāng)前我國的電力市場體制還不夠完善，僅僅處在一個起步階段，同時還由于缺乏科學(xué)規(guī)范的市場行為，在電力工程合同管理方面必然存在著一些問題。
首先，缺乏一個正規(guī)的合同文本。盡管為了規(guī)則合同行為，國家出臺了多個相關(guān)文件，并且從多個方面客觀地強(qiáng)調(diào)了合同中甲方、乙方雙方的權(quán)利以及義務(wù)，但是卻往往會因?yàn)橐恍┈F(xiàn)實(shí)原因，使得許多電力工程的合同文本的制約能力都不夠。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力工程的合同文本，其中規(guī)定的條款一般都對發(fā)包方具有較大的約束力，但是對于承包方的約束力就較弱，這就使得合同雙方在權(quán)利以及義務(wù)方面存在著諸多不平等。
其次，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在電力工程的合同文件中，在語言、表述以及用詞方面都不夠嚴(yán)謹(jǐn)，使得在條款當(dāng)中存在著一些漏洞。簽訂工程合同的雙方也常會由于在某一條款的理解上出現(xiàn)分歧而產(chǎn)生糾紛。而由于合同的不規(guī)范而產(chǎn)生的糾紛也必然會阻礙電力工程項目的順利開展。
3.3財務(wù)核算中存在的問題
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力企業(yè)單位，他們在進(jìn)行財務(wù)核算的時候，通常會因?yàn)楹怂愕臄?shù)據(jù)較多、核算標(biāo)準(zhǔn)不一、核算人員素質(zhì)水平不一、不能依據(jù)相關(guān)會計法規(guī)以及核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算等一系列原因的影響，使得財務(wù)核算出現(xiàn)問題。因?yàn)樵S多電力工程的資產(chǎn)管理模式通常采用的都是分段式管理模式，這種管理模式導(dǎo)致各部門間溝通的不及時，也會產(chǎn)生一些財務(wù)核算問題。有很多情況下，在工程完工之后，項目相關(guān)管理部門卻沒有及時地進(jìn)行財務(wù)結(jié)算，許多企業(yè)就沒有辦法把電力工程暫時估算入賬，沒有辦法對工程進(jìn)行計提折舊，往往會造成在年末結(jié)算的時候企業(yè)的資產(chǎn)虛高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤虛增的現(xiàn)象。
4電力工程財務(wù)管理對策
4.1進(jìn)一步加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)，發(fā)揮出決算領(lǐng)導(dǎo)小組的作用
電力工程管理，是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，不同工作環(huán)節(jié)之間都相互影響，工程財務(wù)管理的質(zhì)量同時也受到其他環(huán)境的影響。因此，加強(qiáng)工程開展的前期工作、加強(qiáng)工程建設(shè)期工作、加強(qiáng)物資收發(fā)管理工作等都是財務(wù)管理工作順利開展的基礎(chǔ)。針對電力項目工程前期工作，應(yīng)該制定出前期工作管理流程，制定出合理的費(fèi)用管理方法，制定出合理的工程前期費(fèi)用開支范圍；針對電力工程管理部門，應(yīng)該制定一個科學(xué)合理的項目管理方法，應(yīng)明確規(guī)范項目工作技術(shù)人員以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員的職責(zé)及二者之間的相互配合；針對物資部門而言，應(yīng)該制定出一個規(guī)范的物資收領(lǐng)流程，最大可能地降低在物質(zhì)收發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題；針對工程財務(wù)部門，應(yīng)該建立一個財務(wù)管理條例，規(guī)范工程款項支付的流程，明確在竣工決算的時候各個參與工程建設(shè)部門所擔(dān)負(fù)的職責(zé)等。最后必須強(qiáng)調(diào)的是，其管理體系的建設(shè)必須要根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)以及管理要求來開展，要具有針對性以及適用性。
4.2嚴(yán)格控制在工程設(shè)計階段以及施工階段的成本
4.2.1嚴(yán)格控制工程設(shè)計階段成本
在設(shè)計階段的成本控制方面應(yīng)該做到以下三點(diǎn)：第一，應(yīng)該采用招商投標(biāo)的方式來選擇合適的設(shè)計單位，以一種市場競爭的形式來選擇最合適的設(shè)計單位，要求設(shè)計單位能夠在最新設(shè)計理念的指導(dǎo)下，在最新設(shè)計技術(shù)的支持下，設(shè)計出最佳的項目方案，從而有效地控制項目成本。第二，實(shí)行典型設(shè)計以及典型造價，從而減少程度較大的設(shè)計變更以及設(shè)計漏項，制定出一個合理的工程造價標(biāo)準(zhǔn)，對工程投資進(jìn)行控制，對工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平進(jìn)行合理評價，從而有效降低工程建設(shè)運(yùn)行成本。第三，應(yīng)該對電力工程項目設(shè)計概算進(jìn)行嚴(yán)格審查，以準(zhǔn)確確定費(fèi)用總額。工程建設(shè)單位應(yīng)該組織工作技術(shù)人員、造價管理人員、財務(wù)審計人員共同參與到工程項目的設(shè)計概算審查工作當(dāng)中，審查是否存在著任意增添不必要機(jī)器設(shè)備之類的問題，假如發(fā)現(xiàn)存在這類問題，應(yīng)及時要求設(shè)計單位進(jìn)行修改并且調(diào)整費(fèi)用總額。
4.2.2嚴(yán)格控制工程施工階段成本
在施工階段的成本控制方面應(yīng)該做到以下兩點(diǎn)：第一，采取一種招商投標(biāo)的方式來選擇施工單位，以這種市場競爭的方式來選出施工資質(zhì)較高、施工組織嚴(yán)密、電網(wǎng)項目施工能力較強(qiáng)、報價合理的施工單位，這樣既能夠保護(hù)施工質(zhì)量又能夠控制成本，也能夠減少由于施工隊伍選擇不合理而造成的損失。第二，盡可能減少施工過程當(dāng)中的設(shè)計變更，在電力工程項目的施工過程當(dāng)中，假如發(fā)現(xiàn)設(shè)計變更或者設(shè)計漏項，應(yīng)該要對產(chǎn)生原因進(jìn)行詳細(xì)分析，以便追究責(zé)任，并且還必須努力避免同類問題的再次發(fā)生。
4.3建設(shè)獎勵制度從而提高建設(shè)單位降低成本的積極性
因?yàn)殡娏こ添椖康捻椖拷ㄔO(shè)單位同項目資金籌措單位是分隔開來的，建設(shè)單位所節(jié)余的資金必須要交還給上級單位歸還貸款，這就使得建設(shè)單位對于控制工程成本缺乏一定的積極性。因此為了調(diào)動建設(shè)單位在控制工程成本方面的積極性，上級單位應(yīng)該對于大幅度降低工程建設(shè)成本的單位進(jìn)行一定的獎勵。
4.4加強(qiáng)對電力工程管理人員的培訓(xùn)
電力企業(yè)必須要配備專業(yè)的財務(wù)管理人員，財務(wù)管理人員不但需要具有專業(yè)的業(yè)務(wù)能力，同時也必須要具備良好的道德修養(yǎng)。首先，必須要強(qiáng)化對財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，作為一名優(yōu)秀的財務(wù)人員，不但需要具備扎實(shí)的財會專業(yè)知識，同時還必須要能夠結(jié)合供電企業(yè)的特征，有針對性地學(xué)習(xí)一些工程概預(yù)算知識，要熟悉電力工程項目管理流程；其次，還必須加強(qiáng)對電力工程管理人員的培訓(xùn)，讓其能夠了解項目竣工階段財務(wù)決算過程中的各種編制要求，了解財務(wù)決算的工作流程，了解應(yīng)當(dāng)收取的各種竣工決算資料，要做到及時準(zhǔn)確地制定流程編制或者提供項目工程結(jié)算，幫助相關(guān)財務(wù)部門按時完成工程項目竣工財務(wù)決算的編制，并且準(zhǔn)確地反映出電力工程項目的實(shí)際信息。
4.5建立健全工程項目管理考核體系
為了更好地進(jìn)行項目管理，各個單位應(yīng)該成立一個內(nèi)部的考核委員會。通過這一單位內(nèi)部的考核委員會制定出一些日常考核辦法，將工程管理當(dāng)中出現(xiàn)的一些難點(diǎn)問題納入到日?？己水?dāng)中去。假如由于上一個環(huán)節(jié)沒有按時完成而影響到下一個環(huán)節(jié)也不能按時完成，那么下一個環(huán)節(jié)的管理單位就可以對上一環(huán)節(jié)的管理單位提出考核，通過這種以考核促進(jìn)管理的方式，來促使工程管理制度落到實(shí)處，發(fā)揮其最大功效。
綜上所述，針對電力工程財務(wù)管理中出現(xiàn)的一些問題，可通過建立一個健全的管理體制，加強(qiáng)對財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，加強(qiáng)考核監(jiān)督等一系列手段來提高財務(wù)管理人員素質(zhì)，規(guī)范財務(wù)管理行為，以提高項目財務(wù)管理水平，從而有效地降低工程成本，并且達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益。
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介紹了石油工程企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理的重要性，提出了現(xiàn)在遇到的問題和發(fā)展目標(biāo)，并給出了石油工程企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理的建議。
關(guān)鍵詞：
石油工程；財務(wù)管理；精細(xì)化管理；企業(yè)管理
引言
石油作為中國的能源支柱，是化工生產(chǎn)的基礎(chǔ)，是國民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的命脈。石油工程公司是負(fù)責(zé)石油勘探和采集的重要參與者，是連接石油資源和石油消費(fèi)的重要環(huán)節(jié)。石油工程企業(yè)近年來也相繼的如雨后春筍一般的冒出，企業(yè)要想在市場競爭中立于強(qiáng)者地位，必須將財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)為更為精細(xì)的管理模式[1-5]，加強(qiáng)企業(yè)管理，整合生產(chǎn)資源，加強(qiáng)資金的利用度，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。精細(xì)化管理是泰勒動作研究學(xué)的實(shí)踐，是一門應(yīng)用型的管理技術(shù)，包括運(yùn)籌學(xué)、博弈論、決策理論，其中應(yīng)用最好的當(dāng)屬日本豐田公司所創(chuàng)造的豐田模式[5-9]。精細(xì)化管理更是需要將生產(chǎn)和管理進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，把流程分解為各個精細(xì)的工作單元，使之更為高效的協(xié)同運(yùn)作。精細(xì)化管理的重點(diǎn)在于整體，在于以利潤最大化為目標(biāo)，之于財務(wù)管理，是要在財務(wù)管理的各個管理單元要進(jìn)行嚴(yán)格的記錄、審核，要實(shí)現(xiàn)財務(wù)的監(jiān)督體制和透明化流程，精細(xì)化管理在于細(xì)，財務(wù)管理精細(xì)化需要細(xì)中求精。本文介紹了石油工程企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理的重要性，提出了現(xiàn)在遇到的問題和發(fā)展目標(biāo)，并給出了石油工程企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理的建議。
一、石油工程企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理的重要性
財務(wù)精細(xì)化管理是先進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的必經(jīng)之路，通過流程化、專業(yè)化為綱領(lǐng)，通過實(shí)際的科學(xué)生產(chǎn)管理運(yùn)營，進(jìn)行嚴(yán)格的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對財務(wù)任務(wù)進(jìn)行分解細(xì)化，制定具體和合理的財務(wù)策略，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)的預(yù)算收支成本管理和監(jiān)督，能有效的增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的效率，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理價值的最大化。石油工程企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理是面對市場激烈競爭的必然選擇，采用精細(xì)化財務(wù)管理能有效的提高企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營水平和企業(yè)執(zhí)行能力，有助于降低企業(yè)財務(wù)管理成本，解決各種突出性的問題，降低企業(yè)財務(wù)失誤率，防止系統(tǒng)性的決策失誤。財務(wù)精細(xì)化需要全流程全員參與，通過協(xié)同合作全流程，在人力物力財力上可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。財務(wù)精細(xì)化管理也在不斷的創(chuàng)新發(fā)展，不進(jìn)需要運(yùn)用先進(jìn)的ERP財務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理和全面預(yù)算系統(tǒng)，為企業(yè)提供財務(wù)管理工作上的科學(xué)合理有效的管理，更重要的是要實(shí)現(xiàn)細(xì)中求精的管理模式，需要不斷的完善財務(wù)管理單元細(xì)節(jié)。
二、石油工程企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀與存在的問題
石油工程企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了集中核算和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，采取了“四個統(tǒng)一”管理，進(jìn)行了會計集中核算，采取ERP的財務(wù)管理平臺。以資金運(yùn)轉(zhuǎn)管理為主線，企業(yè)職工已經(jīng)開始逐步走向流程化、規(guī)范化。雖然在公司財務(wù)管理上實(shí)施了一些先進(jìn)管理方法和模式，但在公司的財務(wù)人員對先進(jìn)管理理念上還有一些認(rèn)知不夠，制度實(shí)施和管理監(jiān)督上海存在一些問題：
1.財務(wù)人員隊伍素養(yǎng)有待提高
石油工程企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理需要全員參與，操作需要規(guī)范的流程，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行。但由于石油工程企業(yè)一直處于傳統(tǒng)粗放式的模式的認(rèn)識中，對財務(wù)精細(xì)化管理認(rèn)識不足，財務(wù)管理者對精細(xì)化管理也不夠重視，財務(wù)工作基礎(chǔ)也較為薄弱，財務(wù)人員的理論知識和精細(xì)化管理專業(yè)知識也不夠充備。
2.核算制度上存在的問題
石油工程企業(yè)雖然采用了集中核算制度，但是一直沒有很好的進(jìn)行監(jiān)督，核算中心對各個單位的財務(wù)收支流于形式上的審查，看是否有相關(guān)手續(xù)證明，看審批是否符合規(guī)定，但是這會導(dǎo)致只看表面，不求真實(shí)，容易導(dǎo)致套取現(xiàn)金和小金庫的形成。經(jīng)費(fèi)的使用額度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各個單位的性質(zhì)和人員配置也不同，在核算報銷過程中易發(fā)生魚龍混雜的現(xiàn)象，容易導(dǎo)致巧立名目另作他用。
3.資金管理上存在的問題
雖然啟用了資金結(jié)算中心，結(jié)算中心也發(fā)揮了極大的作用，但是在收付款時，票據(jù)傳遞較為頻繁，對資金的安全保障不夠完備，下屬單位與內(nèi)外銀行傳遞過程中，環(huán)節(jié)過多，信息傳遞耗費(fèi)時間，特別是財務(wù)信息不能夠及時被需要者使用，造成資金和時間上的浪費(fèi)。人員配置與單位數(shù)量不匹配，造成結(jié)算中心的人員工作強(qiáng)度巨大，結(jié)算單位眾多，工作人員應(yīng)接不暇，在進(jìn)行結(jié)算業(yè)務(wù)之后沒有時間去整理更新，導(dǎo)致下屬單位無法及時的掌握資金情況，導(dǎo)致管理者無法做出最有效的決策。
4.預(yù)算管理上存在的問題
石油工程企業(yè)在預(yù)算管理上有了一定的實(shí)施管理，但是采取的零基礎(chǔ)預(yù)算法和增量預(yù)算法并不能完全的真實(shí)反映總結(jié)上年的開支，默認(rèn)一些不合理的開支為合理費(fèi)用，這樣會增加無為的開支，起不到降低成本的作用，并且零基礎(chǔ)預(yù)算法容易導(dǎo)致利己主義的思想產(chǎn)生，例如一些費(fèi)用的承包人，為了自身的利益，虛報各種指標(biāo)以避免給自己增加成本，以此獲得更好的自身收益，長期如此，容易導(dǎo)致各期的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，實(shí)際損耗不明了，從而導(dǎo)致企業(yè)的成本的負(fù)擔(dān)增大，造成嚴(yán)重的生產(chǎn)耗損。在編制預(yù)算的時候，由于投資計劃不能按預(yù)算資金得到滿足，使得計劃被擱淺或停止，導(dǎo)致計劃已發(fā)生的資金投資耗費(fèi)，長此下去，會導(dǎo)致預(yù)算人會追逐短期利益，造成企業(yè)短視，延誤最佳的投資時機(jī)，企業(yè)難以獲得更大的利潤。
三、石油工程企業(yè)財務(wù)管理的精細(xì)化合理建議
1.提高人員的專業(yè)素養(yǎng)
公司應(yīng)為滿足下屬單位的需求，為會計賬務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行備注和添加輔助信息，設(shè)立信息的標(biāo)準(zhǔn)，及時更新財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對財務(wù)進(jìn)行更為規(guī)范的管理。定期組織財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)崗位意識，更新財務(wù)知識，提高工作效率，不斷提高專業(yè)素養(yǎng)。將精細(xì)化管理形成一種企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和責(zé)任意識，樹立正確的人生觀和價值觀，定期組織交流活動，交流在為石油工程事業(yè)奮斗過程中獲得的經(jīng)驗(yàn)。
2.制定核算管理業(yè)務(wù)管理規(guī)范
資金管理的精細(xì)化，就是要通過建立一整套完善的財務(wù)管理制度，通過更為規(guī)范的制度建設(shè)，來防范風(fēng)險。精細(xì)化各項管理制度，以全流程為起點(diǎn)，監(jiān)督各個業(yè)務(wù)的職責(zé)，加強(qiáng)各個部門的協(xié)同，公司應(yīng)制定統(tǒng)一的會計政策，不同業(yè)務(wù)歸口制定各個操作標(biāo)準(zhǔn)，可以及時避免財務(wù)核算混亂。推廣全面預(yù)算機(jī)制，加快處理資金歸集與分布，提高資金的流動率，有利于資金的及時調(diào)動。加強(qiáng)內(nèi)部稽查，嚴(yán)格把控財務(wù)信息的真實(shí)情況，重視財務(wù)稽查的作用，將監(jiān)督走向工作的全流程，將資金管理風(fēng)險降到最低，降低企業(yè)難以預(yù)見的風(fēng)險要素。
3.資金管理模式平臺化
現(xiàn)代化企業(yè)應(yīng)該采取開放式的平臺化的資金管理模式，把資金管理加入互聯(lián)網(wǎng)思維，雖然公司已連接互聯(lián)網(wǎng)，但是在下屬單位眾多，經(jīng)營范圍廣，業(yè)務(wù)復(fù)雜的情況下，一些真實(shí)狀態(tài)仍未能得到真實(shí)的反映。公司應(yīng)嚴(yán)格實(shí)施收支分離、路徑管理的網(wǎng)絡(luò)平臺化，，讓資金管理更為清晰明了，流程更簡單有效，做到迅速可查可追溯。
4.成本預(yù)算法與作業(yè)成本法結(jié)合
通過將各個單位的成本進(jìn)行測算，編制相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算，然后通過對比各個系統(tǒng)的消耗與效果，并將數(shù)據(jù)與同行業(yè)同級別的系統(tǒng)的資源動因和作業(yè)動因進(jìn)行比較考察，找出存在的變化和產(chǎn)生的原因，以便較為準(zhǔn)確的得到全年的指標(biāo)任務(wù)。通過成本法編制預(yù)算時，應(yīng)緊密結(jié)合各個下屬單位，根據(jù)各個實(shí)際流程的不同，采取從大到小的編制方式編制數(shù)據(jù)參數(shù)，進(jìn)而滿足實(shí)際要求，使其處于預(yù)算的最佳狀態(tài)。精編預(yù)算，明確措施，通過數(shù)據(jù)采集對比分析，核定各下屬單位的年度指標(biāo)，并且為了確保預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，要精細(xì)化落實(shí)任務(wù)，挖掘工作潛力，制定督促措施，組織人員逐條進(jìn)行分析審查，將預(yù)算增效工作落到實(shí)處。
5.提高全員參與度
財務(wù)管理的精細(xì)化不僅僅只是依靠財務(wù)人員，這是一個全流程全系統(tǒng)的精細(xì)化管理，需要全體員工參與進(jìn)來，進(jìn)行提高效率，降低成本的工作。制定精細(xì)化管理的細(xì)則，進(jìn)行精細(xì)化管理的普及和宣傳活動，設(shè)置獎罰措施，調(diào)動員工的積極性，并定期進(jìn)行精細(xì)化管理工作的討論會，制定和修正精細(xì)化管理的控制點(diǎn)，在實(shí)際生產(chǎn)工作中，進(jìn)行全員的精細(xì)化管理。建立全員的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，開展全員的信息反饋機(jī)制，建立各種及時反饋渠道，預(yù)算編制和分析更加合理有效，建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，如果支出超限，系統(tǒng)會自動發(fā)出警報，提醒管理者進(jìn)行核實(shí)改進(jìn)。建立全員的預(yù)算考核機(jī)制，對預(yù)算需要時時監(jiān)控分析，制定相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)。
四、結(jié)語
精細(xì)化管理是一種先進(jìn)的企業(yè)管理思維，通過財務(wù)精細(xì)化管理可以及時了解財務(wù)的真實(shí)狀況[5]，科學(xué)有效的財務(wù)管理，不僅可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置，也可以通過財務(wù)的事前事后的預(yù)算、控制和監(jiān)督管理，推進(jìn)財務(wù)管理的精細(xì)化建設(shè)，提高財務(wù)精細(xì)化管理，需財務(wù)內(nèi)部控制精細(xì)化，更加深化公司各個層面的精細(xì)化經(jīng)營，減少企業(yè)各種無謂的損耗，提高企業(yè)運(yùn)營效率，讓企業(yè)在市場立于不敗之地。
作者：鄭雪霞 單位：西安長慶科技工程有限責(zé)任公司
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[關(guān)鍵詞]工程 財務(wù)管理 標(biāo)準(zhǔn)化 模式
一、工程財務(wù)管理目前存在的問題
1、工程企業(yè)有自身的特點(diǎn),主要是點(diǎn)多線長流動作業(yè)比較強(qiáng),這就讓企業(yè)資金在很長時間里集中在流動管理中、對于管理調(diào)配工作難度很大。為了避免這種情況的出現(xiàn),開展了工程項目管理負(fù)責(zé)制,實(shí)行了比較現(xiàn)代的管理方式,例如“買料到現(xiàn)場,撥款到項目”的管理方式,但是資金分流的現(xiàn)象并沒有完全杜絕,反而會市場發(fā)生。財務(wù)管理部門沒有做到對工程造價等一些項目的掌控,從而出現(xiàn)了財務(wù)管理不能很好地起到必要的作用。
2、工程成本管理弱化工程價款支付、物資招標(biāo)、質(zhì)保金的留取缺少規(guī)范的流程。對于工程最后的結(jié)算、決算等相關(guān)資料不能夠及時、全面地移交、編制,給財務(wù)管理工作帶來了很大的困難。成本意識淡薄,項目成本管理意識淡化,缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制、內(nèi)部控制機(jī)制等,片面認(rèn)為企業(yè)的各項支出就是成本,什么樣的費(fèi)用支出都可以列支,造成成本核算不準(zhǔn)確,亂列、亂擠、亂攤工程成本現(xiàn)象時有發(fā)生。在合同管理方面欠缺規(guī)范化管理。有關(guān)合同缺少必要的約定事項,如日后出現(xiàn)糾紛埋下隱患。大部分合同仍采取預(yù)算招標(biāo)、費(fèi)率招標(biāo)等方式,在技術(shù)層面已相對比較落后。
3、結(jié)算清理困難和人員素質(zhì)待提高施工單位的工程款結(jié)算起來難度很大,并且這種趨勢呈現(xiàn)出增長的態(tài)勢,由于賬款不能得到及時得到回帳,占用了工程的大量流動資金,使工程單位的財務(wù)運(yùn)行能力明顯減弱,從而出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)非常困難,嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。一些工程項目的財務(wù)會計基礎(chǔ)工作粗放、不標(biāo)準(zhǔn)、不正規(guī),很多會計人員是臨時借調(diào)的,甚至有的是未經(jīng)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn),無證上崗,從而出現(xiàn)了銀行、現(xiàn)金賬不能日清月結(jié);成本核算方式不科學(xué),內(nèi)容不全面等問題;工程單位會計賬簿設(shè)置不合理、不齊全,問題不斷出現(xiàn)。
二、項目工程財務(wù)問題的對策
1、工程項目應(yīng)實(shí)行獨(dú)立核算工程項目。財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下,關(guān)于資產(chǎn)的購置,資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運(yùn)資金)以及利潤分配的管理。 財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分,它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度,按照財務(wù)管理的原則,組織企業(yè)財務(wù)活動,處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。從項目接受到項目完工這一施工生產(chǎn)過程至工程保修期結(jié)束后的財務(wù)管理。項目部應(yīng)根據(jù)項目施工組織特點(diǎn)、規(guī)模的大小及項目的地理位置等因素,采取獨(dú)立核算財務(wù)管理體制,明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利。施工單位要有獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu),引進(jìn)相應(yīng)的專業(yè)財務(wù)人員,加強(qiáng)對施工項目的核算、監(jiān)督,在沒有施工單位的允許情況下,項目經(jīng)理不能對財務(wù)人員進(jìn)行更換,項目財務(wù)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。
2、工程項目資金應(yīng)實(shí)行預(yù)算管理機(jī)制,項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算要求,不能隨意更改,使項目預(yù)算增強(qiáng)計劃性,減少資金不必要的浪費(fèi)和損失;在保障項目施工正常進(jìn)行的前提下,提高工程資金使用效益,努力減少資金的占用,提高工程資金的周轉(zhuǎn)率,體現(xiàn)出財務(wù)監(jiān)管的作用。根據(jù)工程項目的規(guī)模從而確定項目部人員得編制,根據(jù)施工進(jìn)展情況對作業(yè)人員實(shí)行動態(tài)管理,適時安排人員進(jìn)退場,從而提高工程的工作效率;根據(jù)工程的進(jìn)度安排材料機(jī)械采購、租賃、使用和保養(yǎng),保證材料、機(jī)械的利用率,避免浪費(fèi),減少中轉(zhuǎn),節(jié)省成本,為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。根據(jù)工程的客觀情況變化,適時調(diào)整資金需求預(yù)算。
三、工程財務(wù)管理流程財務(wù)部門作為工程財務(wù)管理的主要部門,深入解讀了財務(wù)特有的視角對工程項目每個時期的工程造價
根據(jù)工程項目各個階段的計價標(biāo)準(zhǔn)的變化,不斷加強(qiáng)對工程造價方面的控制,從而達(dá)到對工程的全面監(jiān)控。
(一)工程項目前期工程設(shè)計階段:這是工程財務(wù)管理的第一個階段,同時也是財務(wù)管理的一個重要階段,財務(wù)部門參與設(shè)計方案的造價估算、設(shè)計概算和施工圖預(yù)算的編制和審查。對設(shè)計方案進(jìn)行比選,對設(shè)計取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查,避免盲目擴(kuò)大規(guī)模,虛列費(fèi)用。有利于工程造價的合理控制?？尚行匝芯侩A段:這是建設(shè)工程的第二個重要階段,財務(wù)部門要對建設(shè)成本進(jìn)行分析,根據(jù)工程自身的情況提出合理化建議,不但可以保證項目切實(shí)可行,還可以避免投資的盲目性。招投標(biāo)階段:這是工程財務(wù)管理的最后一個階段,財務(wù)管理部門要參與招投標(biāo)全過程,履行財務(wù)監(jiān)督職能,保證工程招標(biāo)的公平性、合理性、經(jīng)濟(jì)性和可行性。合同簽訂階段:配合內(nèi)部法律部門,嚴(yán)格執(zhí)行國家合同管理的有關(guān)法規(guī),著重注意付款方式、進(jìn)度結(jié)算、項目結(jié)算等事項,保障合同合法有效、全面履行。
(二)工程項目建設(shè)期
1、工程款的管理工程款是工程支出的重要內(nèi)容,工程款管理的好壞,直接影響企業(yè)流動資金的周轉(zhuǎn)次數(shù),工程項目建設(shè)周期長、管理過程復(fù)雜、資金量大。施工單位要對工程款項的申請、審定、支付制定嚴(yán)格的操作規(guī)范,保證項目的順利進(jìn)行。工程項目在開工支付款項前,由工程管理部門依據(jù)批復(fù)概算編制工程費(fèi)用分解表。項目負(fù)責(zé)單位根據(jù)工程管理部門、監(jiān)理部門簽字確認(rèn)工程進(jìn)度款結(jié)算單,開具發(fā)票向財務(wù)部門申請付款。
2、工程物資采購與領(lǐng)用管理
(1)工程物資的采購要符合統(tǒng)一招標(biāo)采購范圍的物資,由施工單位招標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)招標(biāo)采購。嚴(yán)格按照相關(guān)政策規(guī)定,貫徹“公開、公平、公正”的原則,嚴(yán)格履行合法合規(guī)的程序,綜合考慮投標(biāo)單位產(chǎn)品的質(zhì)量、公司的信譽(yù)、產(chǎn)品的價格、到貨時間等因素,把好工程物資的采購關(guān)。
(2)為了實(shí)現(xiàn)物資價款的支付、工程物資的出入庫流程的信息化,企業(yè)組織研發(fā)了物流管理信息化系統(tǒng)。這一系統(tǒng)涵蓋企業(yè)物資管理過程中的計劃、采購、合同、收付、庫存、查詢及統(tǒng)計分析等業(yè)務(wù),涉及企業(yè)所有物資計劃申報、審批和資金結(jié)算部門。工程物資價款支付及出入庫管理在信息化物流系統(tǒng)中,對各環(huán)節(jié)的工作狀態(tài)、時間有直觀清晰的反映,并通過聲音提示,督促各環(huán)節(jié)待辦工作的進(jìn)行,有助于發(fā)現(xiàn)管理中的問題,明確管理責(zé)任,落實(shí)考核。同時這一系統(tǒng)的研發(fā),也進(jìn)一步規(guī)范和鞏固了工程物資價款支付以及物資出入庫整個流程。
(3)工程決算的編制工程決算的編制工作是各個項目統(tǒng)一的表格形式來反映工程決算的形成過程。也就是說,竣工決算的編制工作實(shí)際上應(yīng)該包含工程決算和財務(wù)決算兩部分內(nèi)容,只不過從國家的法律、法規(guī)上更側(cè)重于財務(wù)決算的反映,工程決算的相關(guān)內(nèi)容只是隱含在財務(wù)決算的編制過程中了。隨著工程決算編制辦法的頒布,明確了工程決算的編制方法,也規(guī)范了工程建設(shè)管理過程,在一定程度上滿足了工程管理人員對有關(guān)造價信息的需求,達(dá)到規(guī)范管理的目的,同時也是對工程決算的歸納和總結(jié)。由于決算編制階段涉及的部門比較多,每環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都會影響決算編制的進(jìn)展速度。給每個環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的時間表,成了財務(wù)部門的一個重要手段。為了推動精益求精的管理,在工程各環(huán)節(jié)工作時限內(nèi),應(yīng)進(jìn)一步將加強(qiáng)工程的結(jié)算、審核、審計時間段進(jìn)行細(xì)分。在完善造價管理體系的同時規(guī)范了工程建設(shè)的過程管理,為加強(qiáng)工程建設(shè)項目投資管理,嚴(yán)格控制建設(shè)成本,提高投資效益奠定了良好的基礎(chǔ)。但隨著該辦法的實(shí)施運(yùn)用,一些具體的問題也隨之而來。在編制過程中如何解決這些問題,是需要廣大建設(shè)管理者共同探討的。
四、建設(shè)工程項目的可行性
1、符合產(chǎn)業(yè)政策:政策是否穩(wěn)定將直接影響到項目的運(yùn)作和進(jìn)度。按照國家發(fā)改委和行業(yè)管理部門的有關(guān)文件要求執(zhí)行,對那些國家明令禁止的、限制的、堅決不許建設(shè),國家鼓勵、允許建設(shè)的項目,大力支持。在動蕩頻繁、內(nèi)憂外患嚴(yán)重的國家和地區(qū),不宜、甚至不應(yīng)當(dāng)承包工程項目。
2、環(huán)境保護(hù)措施:首先要調(diào)查項目現(xiàn)場的自然條件,包括地形地貌、氣象資料、水文資料、地質(zhì)資料和自然災(zāi)害狀況,要了解全年不能、不宜施工的天數(shù)。其次要調(diào)查項目現(xiàn)場的工作、生活條件,包括三通一平狀況,現(xiàn)場道路及其進(jìn)出條件,生活配套設(shè)施狀況,以及項目所在國政府對施工場地的管理規(guī)定等。搞好可行性研究報告,對該項目可能帶來的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益等做出研究分析,看該項目是否可行。采取切實(shí)有效的環(huán)境保護(hù)措施,是對生態(tài)環(huán)境減緩、恢復(fù)、補(bǔ)償?shù)挠行мk法,并對擬采取的環(huán)保對策和措施是否進(jìn)行了技術(shù)處理及合理性論證,針對性和可操作性怎樣,確保在項目實(shí)施的各階段,有效地控制項目可能帶來的環(huán)境影響。
五、工程財務(wù)管理的思考工程財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作在管理手段上還存在著很多的不足之處,有一些做法還需要進(jìn)一步的驗(yàn)證,管理理念還需進(jìn)一步創(chuàng)新,這些主要體現(xiàn)在以下幾個方面
1、引進(jìn)外部機(jī)構(gòu),再造工程管理流程引進(jìn)外部專業(yè)機(jī)構(gòu),采用ERP的理念,對工程單位現(xiàn)有的工程管理流程進(jìn)行進(jìn)一步的分析、整合,盡力達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。同時施工單位要根據(jù)實(shí)際情況大力推動信息化進(jìn)程。努力拓寬信息系統(tǒng)的應(yīng)用范圍,最大程度優(yōu)化管理流程,提高效率,降低成本。
2、企業(yè)應(yīng)建立健全工程項目預(yù)算和定額管理等制度。如可建立材料訂單管理和訂單審批制度,從而形成責(zé)任約束機(jī)制。結(jié)合工程項目預(yù)算管理和財務(wù)管理的方法,年末根據(jù)預(yù)算編制情況編制設(shè)備購置計劃,做到設(shè)備采購事先有安排、財務(wù)有預(yù)算,籌資有計劃,這樣既可節(jié)約資金又能保證工程項目施工進(jìn)度的需要。
3、強(qiáng)化工程項目審計監(jiān)督建立有效地統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任到人的監(jiān)督體系,逐步培訓(xùn)建立一支高素質(zhì)的固定資產(chǎn)管理隊伍。通過建立一套完整的財務(wù)管理制度,靠制度來規(guī)范開支,靠監(jiān)督來約束開支。各部門應(yīng)該注意歸納和分析審計底稿或報告中檢查出來的問題,認(rèn)真總結(jié)、堅決整改,有效地避免以后重蹈覆轍。
參考文獻(xiàn):
[1]田系久.公路施工企業(yè)負(fù)債管理初探[J].財會通訊,2007, (2):88.
關(guān)鍵詞:財務(wù)管理 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 解決措施
中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)10-150-01
一、施工企業(yè)財務(wù)管理目前存在的問題
1.工程管理過程中各部門的職責(zé)分工不明確,缺少執(zhí)行及考核標(biāo)準(zhǔn)的約束。
2.缺少完整的組織體系和必要的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),對工程建設(shè)過程中的問題進(jìn)行協(xié)調(diào),對工程已完工工作量進(jìn)行評估。
3.財務(wù)部門沒有介入工程的全過程管理,對具體工程造價的構(gòu)成不了解,使得工程財務(wù)控制被動、滯后。
4.工程項目在合同管理方面,還有待規(guī)范。有關(guān)合同缺少必要的約定事項,如日后出現(xiàn)糾紛埋下隱患。
5.工程物資招標(biāo)、價款支付、質(zhì)保金的留取以及工程物資的出入庫管理缺少規(guī)范的流程。
6.工程結(jié)算、決算資料移交不及時,不全面,對財務(wù)編制財務(wù)決算,移交資產(chǎn)管理,審計部門進(jìn)行審計均帶來困難,同時也不利于資料檔案的歸檔。
7.完工工程缺少評估機(jī)制,不利于工程項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核及對工程概算偏差的校正。
二、解決措施
以上問題在中小施工企業(yè)中帶有普遍性,較為突出,是制約企業(yè)發(fā)展的主要因素,是頑癥之所在。對于規(guī)模較小的施工企業(yè),由于業(yè)務(wù)簡單,收支不多,企業(yè)負(fù)責(zé)人有能力兼顧業(yè)務(wù)和管理。雖然沒有建立明文的財務(wù)管理制度,但其日常收支審批手續(xù)、業(yè)務(wù)開展的流程很嚴(yán)格很明確,能夠做到守法經(jīng)營,依法納稅,企業(yè)可以維持正常的運(yùn)營。對于處于高速發(fā)展期和擴(kuò)張型的施工企業(yè),以上問題更加嚴(yán)重和緊迫,而歸結(jié)起來還是管理意識淡薄。唯有科學(xué)管理,才是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展、長盛不衰的法寶。沒有業(yè)務(wù)何來企業(yè),沒有管理何來效益,企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益,追求利潤最大化,必須明確市場定位,把業(yè)務(wù)做大做強(qiáng),與此同時,必須強(qiáng)化內(nèi)部管理,理順業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程,經(jīng)營與管理相輔相成,并駕齊驅(qū)。管理是一把雙刃劍,管理到位,會給業(yè)務(wù)經(jīng)營推波助瀾,使業(yè)務(wù)經(jīng)營順風(fēng)順?biāo)?管理欠缺,會從各方面影響業(yè)務(wù)經(jīng)營,造成業(yè)務(wù)萎縮。
施工企業(yè)管理控制點(diǎn)很多,涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)營的方方面面,而真正能夠把施工過程、各個部門、各個環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)串聯(lián)起來,起到穿針引線作用的是財務(wù)管理。財務(wù)管理是施工企業(yè)管理的核心、切入點(diǎn)和突破口,是以資金為導(dǎo)線的綜合性管理。財務(wù)管理就像是人體的血液循環(huán)系統(tǒng),對工程的施工過程、各個部門、各個環(huán)節(jié)都起到監(jiān)管控制的作用。針對施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理弱點(diǎn),設(shè)計財務(wù)流程,制定崗位職責(zé),明確審批權(quán)限,實(shí)行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理,使企業(yè)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營有序銜接,各職能部門協(xié)調(diào)配合,各級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限分明、分工負(fù)責(zé),從而消除施工企業(yè)管理障礙,形成企業(yè)良性循環(huán)、和諧發(fā)展的理想局面。通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,可以解決施工企業(yè)管理瓶頸問題,可以理順業(yè)務(wù)流程,減少漏洞,消除隱患;可以通過崗位設(shè)置精簡人員,做到人盡其才;可以明確權(quán)責(zé)劃分,做到合理收放;可以將高層領(lǐng)導(dǎo)從紛繁的事務(wù)中解脫出來,集中精力謀大計;可以通過會計標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,增收節(jié)支,開源節(jié)流,經(jīng)濟(jì)核算。
三、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)模塊
財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng),一般包括5個系統(tǒng)模塊。
1.財務(wù)流程模塊。財務(wù)流程必須結(jié)合各工程項目部門業(yè)務(wù)流程制定,首先根據(jù)各預(yù)算單位或者部門的業(yè)務(wù)實(shí)際,制定科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程,并繪制業(yè)務(wù)流程圖,流程圖中注明關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制環(huán)節(jié),并重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)收支的手續(xù),明確財務(wù)收支的責(zé)任人,簽字審批程序,并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的單據(jù)及傳遞程序。
2.崗位設(shè)置與權(quán)限劃分模塊。崗位描述的范圍包括財務(wù)部全部工作崗位,如財務(wù)總監(jiān)崗位、財務(wù)經(jīng)理崗位、財務(wù)主管崗位、主管會計崗位、出納崗位、分戶會計崗位等。該模塊應(yīng)根據(jù)財務(wù)流程的描述,設(shè)置財務(wù)崗位,并進(jìn)行權(quán)限劃分,應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵控制點(diǎn)、單據(jù)傳遞和審批手續(xù)。
3.財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化模塊。財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化在公司中的實(shí)施包括如下步驟:標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、具體執(zhí)行、控制與監(jiān)督。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計主要包括:企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、企業(yè)會計流程和賬務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、數(shù)據(jù)分類匯總的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,這三個部分分別從信息的采集,匯總和反映等方面對信息進(jìn)行控制,形成企業(yè)的財務(wù)信息規(guī)范。
4.財務(wù)預(yù)算模塊。財務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算,施工成本預(yù)算,財務(wù)費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計利潤表,預(yù)計利潤分配表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。要實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支、增產(chǎn)節(jié)約的目的,必須實(shí)行嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算管理。
5.考核與獎懲模塊?？己酥饕P(guān)注財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)信息利用兩個方面。財務(wù)監(jiān)督方面的考核,包括費(fèi)用報銷,提請收款,對賬及時準(zhǔn)確,差錯舞弊方面等,對現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)等監(jiān)督管理方面,同樣可以考核;財務(wù)信息的利用,包括對內(nèi)部控制方面的反饋意見,對籌資、投資等方面決策提供的信息資料等。
四、結(jié)語
施工企業(yè)通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,可以強(qiáng)化內(nèi)部控制,優(yōu)化財務(wù)環(huán)境,理順財務(wù)流程,規(guī)范和細(xì)化財務(wù)手續(xù),進(jìn)而提高管理效率。實(shí)行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,要求施工企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須以財務(wù)為中心,強(qiáng)調(diào)各部門和人員的崗位職責(zé)與財務(wù)流程設(shè)計,通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,使各部門乃至整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動與財務(wù)活動有機(jī)的結(jié)合,使各級領(lǐng)導(dǎo)能夠清晰地了解本部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動與財務(wù)流程,準(zhǔn)確把握本部門的關(guān)鍵控制點(diǎn)與控制環(huán)節(jié),做到心中有數(shù),手續(xù)透明,職責(zé)明確,權(quán)利適當(dāng)。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)是解決企業(yè)管理瓶頸問題,既要提高管理效率,又要獲得管理效益。
施工企業(yè)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化也有一些弊端。規(guī)范的制定使執(zhí)行人員處理問題比較機(jī)械,過于依賴制度,缺乏創(chuàng)新與活力,與各工程項目部門的溝通管理也需要加強(qiáng)。即使企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)標(biāo)準(zhǔn)化,也并不代表反映的信息就一定是有效的。如果沒有一個良好的反饋通道,使標(biāo)準(zhǔn)不斷地根據(jù)經(jīng)營變化調(diào)整,一個原本有效的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就會漸漸失效,甚至成為企業(yè)發(fā)展的阻力?，F(xiàn)代市場靈活多變,新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn),更優(yōu)化的管理理念層出不窮,必然導(dǎo)致以往設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)不適合新的財務(wù)要求,所以施工企業(yè)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程是永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)的。
電網(wǎng)信息化對S電科院財務(wù)控制的影響體現(xiàn)為：（1）核心業(yè)務(wù)通過系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，內(nèi)控層次減少，管理出現(xiàn)扁平化，內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)榛趯π畔⒌目茖W(xué)性和企業(yè)發(fā)展的需要。（2）系統(tǒng)的流程化管理打破了單位職能部門傳統(tǒng)的條塊分割，強(qiáng)調(diào)優(yōu)化流程結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了單位資源的系統(tǒng)配置和信息共享，最大限度地集成了單位的物流、資金流、信息流，使得復(fù)雜的問題簡單化、流程化。（3）信息技術(shù)使得內(nèi)部控制手段多樣、靈活，使其預(yù)防、檢查、糾錯等功能得到提升。另外，因?yàn)闃I(yè)務(wù)運(yùn)作過于依賴信息系統(tǒng)，也導(dǎo)致電科院出現(xiàn)了新的風(fēng)險：（1）控制流程風(fēng)險。信息化下固定模式結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)尚無法靈活適應(yīng)個性化的單位流程要求，導(dǎo)致日常管理難以從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程等方面全面適應(yīng)信息系統(tǒng)；系統(tǒng)中的部分業(yè)務(wù)流程簡化造成了較多審批環(huán)節(jié)的遺漏。（2）計算機(jī)系統(tǒng)風(fēng)險。外部不可抗拒的因素及人為因素，會導(dǎo)致計算機(jī)硬件及相關(guān)設(shè)備引起故障，使數(shù)據(jù)丟失甚至系統(tǒng)癱瘓。軟件風(fēng)險主要來源于：各個系統(tǒng)之間的集成度不高；軟件功能不足，成熟度不夠；軟件不穩(wěn)定，導(dǎo)致系統(tǒng)脆弱。（3）人員道德風(fēng)險。如內(nèi)部人員利用系統(tǒng)缺陷謀取利益，黑客等對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)非授權(quán)的訪問、篡改、泄密和破壞等。為此，S電科院財務(wù)部根據(jù)自身情況，構(gòu)建了新型財務(wù)風(fēng)險控制體系并應(yīng)用于實(shí)踐，取得了較好效果。
二、S電力科研院所財務(wù)風(fēng)險控制體系的構(gòu)建
（一）構(gòu)建目標(biāo)
滿足國網(wǎng)公司“依法治企”要求，促進(jìn)單位嚴(yán)格遵循國家財經(jīng)法規(guī)；控制財務(wù)風(fēng)險；體現(xiàn)財務(wù)集約化、精益化、標(biāo)準(zhǔn)化管理；保障資產(chǎn)的安全完整，提高財務(wù)信息真實(shí)性、完整性和及時性；為提高組織經(jīng)營效率和效果服務(wù)。
（二）構(gòu)建原則
包括：（1）風(fēng)險導(dǎo)向原則，當(dāng)以風(fēng)險識別和評估為基礎(chǔ)，根據(jù)單位潛在風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度，構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制相關(guān)內(nèi)容。（2）重要性原則，控制范圍要涵蓋單位的重點(diǎn)單元、重要領(lǐng)域和流程環(huán)節(jié)。（3）時效性原則，當(dāng)單位的經(jīng)營管理發(fā)生較大變化時，及時調(diào)險控制體系方案，以適應(yīng)管理要求。（4）成本效益原則，風(fēng)險控制應(yīng)以恰當(dāng)成本實(shí)現(xiàn)有效控制。
（三）具體內(nèi)容
S電科院的財務(wù)風(fēng)險控制體系內(nèi)容包括模塊：系統(tǒng)安全控制、系統(tǒng)規(guī)范性控制、貨幣資金控制、存貨管理控制、債權(quán)債務(wù)控制、固定資產(chǎn)控制、工程項目控制、其他控制。
1.系統(tǒng)安全控制。
單位制定信息系統(tǒng)安全控制制度，內(nèi)容涵蓋計算機(jī)機(jī)房、主機(jī)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)接入、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、應(yīng)用系統(tǒng)等方面的安全控制措施。
2.系統(tǒng)規(guī)范性控制。
對于現(xiàn)有系統(tǒng)存在的集成度不高、軟件不成熟等問題，制定替代性、補(bǔ)償性措施，以彌補(bǔ)其缺陷；對系統(tǒng)中的電子數(shù)據(jù)不完整問題，制定系統(tǒng)數(shù)據(jù)上傳及時性及完整性的考核機(jī)制，消除人為因素導(dǎo)致數(shù)據(jù)上傳缺失、滯后或錯誤的現(xiàn)象；制定相關(guān)手冊，詳盡地描述現(xiàn)有信息系統(tǒng)之間的聯(lián)系，并對系統(tǒng)的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、系統(tǒng)之間的接口情況等進(jìn)行描述，為財務(wù)人員熟悉現(xiàn)有系統(tǒng)提供必要資料。
3.貨幣資金控制。
利用ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理模塊通過與ERP各業(yè)務(wù)模塊及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效集成，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)同步，ERP系統(tǒng)與財務(wù)管控系統(tǒng)會計數(shù)據(jù)雙向傳遞，保障所有財務(wù)數(shù)據(jù)均通過ERP系統(tǒng)或財務(wù)管控系統(tǒng)同步查詢，同時財務(wù)管控系統(tǒng)對現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)算控制；強(qiáng)化庫存現(xiàn)金、銀行存款、資金安全備付控制和資金集中管控，資金撥付嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，壓縮資金支付環(huán)節(jié)，提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金分散和沉淀。
4.存貨管理控制。
利用網(wǎng)省ERP、國網(wǎng)總部ERP、電子商務(wù)平臺、經(jīng)法系統(tǒng)，控制存貨招投標(biāo)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的適當(dāng)、合法和有效，以及招投標(biāo)資料依據(jù)的充分和可靠，招投標(biāo)程序及其結(jié)果的真實(shí)、合法和公正。制定存貨的核算、定期盤點(diǎn)、盤盈盤虧處理報批等的管理制度。
5.債權(quán)債務(wù)控制。
利用ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理模塊、財務(wù)管控系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，定期查詢相關(guān)數(shù)據(jù)；制訂債權(quán)債務(wù)管理的實(shí)施細(xì)則或辦法，并有效執(zhí)行；建立債權(quán)債務(wù)管理的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位職責(zé)權(quán)限；確保債權(quán)債務(wù)管理的申請與審批，有關(guān)債權(quán)債務(wù)協(xié)議的訂立與審核、執(zhí)行與相關(guān)會計記錄的相對獨(dú)立性；建立完善的應(yīng)收款項管理制度；應(yīng)收款項的記錄保存，財會部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算和款項回收情況；債權(quán)債務(wù)清查規(guī)范。
6.固定資產(chǎn)控制。
利用ERP系統(tǒng)、基建管控系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)，結(jié)合傳統(tǒng)管理措施來實(shí)施控制。另外，單位建立了固定資產(chǎn)預(yù)算制度、授權(quán)批準(zhǔn)制度、賬簿記錄制度、職責(zé)分工制度、資本性支出和收益性支出區(qū)分制度，以及固定資產(chǎn)處置、定期盤點(diǎn)、維護(hù)保養(yǎng)、保險等制度。
7.工程項目控制。
利用ERP系統(tǒng)、電網(wǎng)前期管理系統(tǒng)、項目規(guī)劃庫、項目儲備庫、項目計劃庫、財務(wù)管控系統(tǒng)、電子商務(wù)平臺、基建管控系統(tǒng)、工程結(jié)算管理平臺、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)全壽命周期系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)法律系統(tǒng)等，設(shè)計工程項目的控制。另外，建立了工程項目財務(wù)管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行項目法人制、項目資本金制、合同管理制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制，嚴(yán)格實(shí)行工程概算、工程結(jié)算以及工程竣工決算。
8.其他控制。
通過電子商務(wù)平臺與ERP系統(tǒng)，控制業(yè)務(wù)合同的簽訂、履約等；制定無形資產(chǎn)管理辦法，防范產(chǎn)權(quán)風(fēng)險；制定關(guān)聯(lián)交易管理辦法，規(guī)避關(guān)聯(lián)交易可能產(chǎn)生的法律風(fēng)險等。
三、結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】 供電企業(yè)； 工程財務(wù)管理； 途徑
一、工程財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題
作為企業(yè)財務(wù)管理工作的重要部分，工程財務(wù)管理的基本目標(biāo)是控制項目建設(shè)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理利用和產(chǎn)生最大效益。為了確保工程財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，有效實(shí)施全過程財務(wù)管控，對降低工程成本、提高投資效益發(fā)揮著舉足輕重的作用。
目前，供電企業(yè)工程管理模式是由各相關(guān)部門分工協(xié)作，發(fā)展策劃部負(fù)責(zé)前期規(guī)劃、立項；基建部門負(fù)責(zé)項目的初步設(shè)計審查、工程建設(shè)管理；財務(wù)部門負(fù)責(zé)項目資金的籌措、撥付、使用、監(jiān)督及竣工決算管理；審計部門負(fù)責(zé)工程項目的相關(guān)審計工作。在這種模式下，工程財務(wù)管理各項職能分散在多個部門，不利于企業(yè)資源的統(tǒng)籌安排，影響了投資效益的發(fā)揮，造成以下幾個方面問題：
（一）財務(wù)管控能力弱化
財務(wù)管理對工程管理的參與程度不斷下降，財務(wù)部門一般不參與項目前期規(guī)劃、概算編制、招投標(biāo)等工作，僅能做到對工程的記錄與反映，未能對工程管理實(shí)施財務(wù)控制。例如，由于多年來概算編制的固定模式，概算中其他費(fèi)用項目額度虛高，與實(shí)際支出相比，存在較大可壓縮空間，如果不對概算項目進(jìn)行清理與控制，勢必造成“為了花錢而花錢”的現(xiàn)象，造成不必要的浪費(fèi)。
（二）部門間相互配合不夠
由于缺乏相關(guān)的考核和約束機(jī)制，部門間責(zé)、權(quán)、利不清，欠缺有序銜接與協(xié)作，經(jīng)常發(fā)生部門間相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象，影響了工程管理流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，財務(wù)部門無法及時獲得工程投運(yùn)信息資料，造成暫估資產(chǎn)入賬不及時；工程結(jié)算不及時，造成財務(wù)部門編制竣工決算時間倉促。以上現(xiàn)象直接導(dǎo)致移交資產(chǎn)的信息不準(zhǔn)確、不完整，對資產(chǎn)全壽命管理造成不利影響。
（三）缺少項目分析評估
由于后評估工作中單體輸變電對收入增加的確認(rèn)存在較大難度，特別是項目在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的同時，所擔(dān)負(fù)的社會職能難以計算效益；另外，由于長期以來不重視工程項目的財務(wù)分析評估，未能制定財務(wù)分析和后評估的測算體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，項目分析處在無章可循的尷尬境地，無法從財務(wù)角度為項目決策提供有用的信息。
二、加強(qiáng)工程財務(wù)管理的對策
（一）健全制度標(biāo)準(zhǔn)體系
1.持續(xù)完善制度體系。根據(jù)國家及網(wǎng)省公司法律法規(guī)及制度情況，及時更新完善制度體系，結(jié)合本單位實(shí)際，進(jìn)一步完善、補(bǔ)充和加強(qiáng)企業(yè)基本建設(shè)財務(wù)管理的條款，通過制定工程財務(wù)、固定資產(chǎn)、資金管理等辦法，明晰部門職責(zé)，明確時間節(jié)點(diǎn)，將工程財務(wù)管理融入項目可研審查、概預(yù)算編制、工程招投標(biāo)、重要合同簽訂、設(shè)計變更、工程結(jié)算以及竣工驗(yàn)收等方面，為加強(qiáng)工程全過程成本管理提供制度依據(jù)。
2.著力構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)化能夠使企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理范圍內(nèi)獲得最佳秩序，工作標(biāo)準(zhǔn)與管理標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用已經(jīng)成為主導(dǎo)各項工作開展的依據(jù)。全方位工程財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系以基建財務(wù)主管工作標(biāo)準(zhǔn)、工程物資財務(wù)管理、工程竣工決算管理三大標(biāo)準(zhǔn)為主體架構(gòu)，附之基建工程概預(yù)算及工程結(jié)算管理、資產(chǎn)全壽命周期管理兩項標(biāo)準(zhǔn)。工程財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建與應(yīng)用，能夠指導(dǎo)財務(wù)、基建人員規(guī)范和量化各項工作，持續(xù)提高工作效率和質(zhì)量。
3.理順業(yè)務(wù)管理流程。為了解決部門間責(zé)、權(quán)、利不清的問題，按照有利于工作開展的原則對工程財務(wù)相關(guān)崗位進(jìn)行設(shè)置，建立良好的信息溝通機(jī)制，發(fā)展策劃、基建、農(nóng)電、生產(chǎn)等部門均設(shè)置管理專責(zé)，在覆蓋工程財務(wù)管理全過程的前提下，保證各部門崗位間的相互配合與牽制，著力提高工作效率。
為了迅速適應(yīng)ERP上線以來的新形勢，科學(xué)創(chuàng)建工程進(jìn)度款管理、工程結(jié)算管理、工程竣工決算管理流程尤為重要。各管理流程應(yīng)當(dāng)建立在規(guī)范的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)之上，明晰相關(guān)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，并對部門間的配合形成制約。在執(zhí)行過程中，對工作流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化、固化，形成完善的PDCA業(yè)務(wù)流程閉環(huán)管理。應(yīng)用規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，按照設(shè)定的時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，使得部門職責(zé)更清晰，業(yè)務(wù)運(yùn)作更順暢，能夠有效解決部門間配合不力的現(xiàn)象。
（二）積極介入前期管理
推動成本管理關(guān)口前移，財務(wù)部門積極參與電網(wǎng)建設(shè)分析評價，提高項目投入產(chǎn)出水平，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)；介入工程可研階段的投資控制工作，分析工程的經(jīng)濟(jì)效益，從源頭節(jié)約工程投資；在輸變電工程設(shè)計階段，積極配合選用典型設(shè)計方案和模塊，通過技術(shù)比較和經(jīng)濟(jì)效益分析，優(yōu)化設(shè)計方案，降低變電站建設(shè)和運(yùn)行成本。
財務(wù)部門應(yīng)對概算進(jìn)行審核，并提出建議。例如概算中辦公及生活家具購置費(fèi)、生產(chǎn)員工培訓(xùn)費(fèi)、提前進(jìn)廠費(fèi)、車輛購置費(fèi)等費(fèi)用項目，在實(shí)際操作中一般是不需要發(fā)生的，從概算中剔除該類費(fèi)用，按實(shí)際需求將其納入相應(yīng)預(yù)算中管理，可以從源頭上凈化其他費(fèi)用，杜絕浪費(fèi)與失控現(xiàn)象。
財務(wù)部門應(yīng)參與招投標(biāo)工作，了解招投標(biāo)的全過程，了解施工隊伍的人力、物力和財力情況，了解工程的特點(diǎn)、工期、預(yù)算價格、承包方式，對于結(jié)算辦法以及與財務(wù)有關(guān)的條款，從財務(wù)角度提出合理建議。
財務(wù)部門還應(yīng)參與合同簽訂工作，對合同進(jìn)行審批，以依法合規(guī)和維護(hù)企業(yè)利益為目的，從財務(wù)角度對經(jīng)濟(jì)合同相關(guān)條款提出要求。
（三）強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控
1.資金計劃控制。嚴(yán)格執(zhí)行資金計劃審批制度，項目管理部門根據(jù)項目實(shí)施進(jìn)度，向財務(wù)部門報送月度資金用款計劃，經(jīng)審核批準(zhǔn)后納入月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理。對于支付項目，財務(wù)部門應(yīng)按照法律法規(guī)、各項制度嚴(yán)格審核，要求其依據(jù)充分、手續(xù)完整、程序合法。例如，前期費(fèi)用支出項目，必須提供合規(guī)的計算依據(jù)；租車費(fèi)用提供車輛使用情況明細(xì)表；會議費(fèi)支出則需提供詳細(xì)的會議說明。為了保證資金安全，在支付已開具正式發(fā)票的工程往來款項時，對方單位需出具收據(jù)，證明資金流向，并按資金管理程序由相關(guān)部門審批簽字。
2.工程預(yù)付款控制。對于合同中有規(guī)定工程施工、物資采購等預(yù)付款項需提供預(yù)付款保函的，必須收到收款單位的預(yù)付款保函（且保函金額應(yīng)與工程預(yù)付款金額相等）才能支付工程預(yù)付款。對于預(yù)付款支付比例，按照以下比例確定：
主要材料由建設(shè)單位自行采購的工程項目，施工預(yù)付款額度不超過工程價款總額的10%；
主要材料由施工單位代為采購的工程項目，施工預(yù)付款額度不得超過工程價款總額的30%。
3.工程進(jìn)度款控制。為保證工程項目資金安全，工程進(jìn)度款支付依據(jù)為項目建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理公司三方簽字蓋章的審批表。
施工結(jié)算審計前，工程進(jìn)度款支付應(yīng)控制在工程價款總額的85%以內(nèi)。
4.工程結(jié)算控制。項目結(jié)算時，由項目管理部門填寫工程費(fèi)用報銷單，附審計定案通知單、工程結(jié)算表、工程完工驗(yàn)收單、發(fā)票履行內(nèi)部審批手續(xù)，報財務(wù)部門審核后辦理工程結(jié)算，并根據(jù)合同要求預(yù)留工程質(zhì)保金。工程結(jié)算表應(yīng)列明工程已付進(jìn)度款及已領(lǐng)用工程物資金額，經(jīng)施工單位簽字蓋章。
對動用批準(zhǔn)概（預(yù)）算內(nèi)的基本預(yù)備費(fèi)，需按規(guī)定履行審批手續(xù)，項目管理部門書面說明動用預(yù)備費(fèi)的項目、金額、動用原因及依據(jù)。
工程結(jié)算價款超過原訂立的合同金額時，原合同簽訂單位需提供批準(zhǔn)的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等相關(guān)資料，并簽訂補(bǔ)充合同或結(jié)算協(xié)議。
（四）完善指標(biāo)考核體系
建立覆蓋全面的網(wǎng)格式指標(biāo)體系，包含縱向、橫向、時點(diǎn)等一系列指標(biāo)，從不同角度、不同階段對工程管理情況進(jìn)行量化，在實(shí)現(xiàn)更廣范圍控制的基礎(chǔ)上，保證工程款支付、工程結(jié)算、竣工決算、轉(zhuǎn)增固定資產(chǎn)等工作及時、有序完成。對目標(biāo)值未達(dá)標(biāo)的，分析影響原因及責(zé)任部門，嚴(yán)格進(jìn)行考核。各指標(biāo)如下：
1.現(xiàn)金支出誤差率＝實(shí)際現(xiàn)金支出金額/上報現(xiàn)金支出計劃金額×100%。用于考核項目管理部門資金計劃申請情況，保證工程資金的及時申請與足額撥付，目標(biāo)值小于10％。
2.工程結(jié)算按期完成率=按期結(jié)算工程項目數(shù)量/應(yīng)結(jié)算工程項目數(shù)量×100%。用于考核項目管理部門結(jié)算完成情況，保證工程結(jié)算、竣工決算按時完成，目標(biāo)值等于100％。
3.竣工決算完成率=實(shí)際完成竣工決算數(shù)量/應(yīng)竣工決算數(shù)量×100％。用于考核工程竣工決算完成情況，保證竣工決算按時完成，目標(biāo)值等于100％。
4.工程管理部門向財務(wù)部門傳遞竣工投運(yùn)通知單時點(diǎn)。用于考核項目管理部門傳遞投運(yùn)信息的及時性，保證及時暫估資產(chǎn)，目標(biāo)值為工程投運(yùn)后3日內(nèi)。
5.工程驗(yàn)收投運(yùn)時，工程實(shí)際成本支出占概算總金額比率。用于考核工程賬面支出與實(shí)際進(jìn)度的一致性，督促項目管理部門及時辦理物資出庫、工程進(jìn)度款支付等，目標(biāo)值大于80％。
6.暫估轉(zhuǎn)資與正式轉(zhuǎn)資的金額差異率。用于考核工程投運(yùn)暫估轉(zhuǎn)資時，項目管理部門暫估工程支出的準(zhǔn)確性，目標(biāo)值小于±10%。
（五）深化資產(chǎn)全壽命管理
為了保證移交資產(chǎn)信息的完整，應(yīng)加強(qiáng)工程財務(wù)管理人員工程造價、概預(yù)算、固定資產(chǎn)目錄的培訓(xùn)工作，了解資產(chǎn)的形成、功能與分類，保證準(zhǔn)確合理劃分資產(chǎn)分類，完善核實(shí)移交資產(chǎn)的信息（如設(shè)備基座價值、坐落地點(diǎn)、廠家、資金來源等），為資產(chǎn)全壽命周期管理提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)。
從實(shí)際應(yīng)用角度出發(fā)，開展項目決算分析。各項工程決算后，立足現(xiàn)有條件，綜合分析工程資金到位、管理和使用情況，力求尋找工程資金使用的薄弱環(huán)節(jié)，持續(xù)改進(jìn)工程財務(wù)管理工作。通過對項目立項前和投運(yùn)后的容載比、投資收益率等經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行分析測算，為后續(xù)項目的投資決策提供重要參考意見。
在國家電網(wǎng)公司“三集五大”建設(shè)背景下，及時調(diào)整財務(wù)管理定位，多渠道、全方位強(qiáng)化工程管理，在提升企業(yè)運(yùn)營效率和效益方面，工程財務(wù)管理必將發(fā)揮更加重要的作用。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 莊學(xué)斌. 工程財務(wù)管理風(fēng)險防范［J］.中國電力企業(yè)管理，2008（6）：34-35.
工程項目實(shí)施代建制就是指,是由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理,并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù),直至項目竣工驗(yàn)收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。其特點(diǎn)是由過去工程自管型的小生產(chǎn)管理方式向項目專業(yè)化轉(zhuǎn)變,項目的工程技術(shù)及管理手段也趨于現(xiàn)代化。工程項目代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。2004年,國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中提出,對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的工程管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施,嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗(yàn)收后移交使用單位,這樣代建制才在我國逐步推行。
從代建制這幾年推行的實(shí)際效果來看,政府推行代建制的主要目的是為了有效解決投資項目“建設(shè)、管理、使用”三位一體的弊端,解決長期困擾管理層的超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超概算現(xiàn)象,真正從源頭上防治和減少腐敗滋生,從制度上保證政府資金的安全性和有效性。為此,代建項目的財務(wù)管理作為代建項目投資控制的重要環(huán)節(jié),必須發(fā)揮應(yīng)有的作用,才能保證代建項目控制投資功能的實(shí)現(xiàn)。
二、政府投資代建制項目財務(wù)管理所涉及的主要內(nèi)容及其作用
1.會計核算管理
項目的會計核算管理是項目財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容,主要任務(wù)是以項目實(shí)際發(fā)生的財政支付為依據(jù),通過歸集項目財政資金在審批支付過程中的審批依據(jù)、發(fā)票、單據(jù)等原始憑證,編制項目的基建會計報表,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確核算項目建設(shè)成本、費(fèi)用等要素,如實(shí)反映和監(jiān)督財政預(yù)算資金的使用情況及結(jié)果。
2.工程款項的劃撥
由于政府投資的代建項目涉及的審批部門較多,包括監(jiān)理單位、代建單位、委托單位(將來項目使用的單位)、政府的代建管理單位、財政部門等多個審批部門,因此,設(shè)計好項目的請款審批流程,使涉及付款的審批及流程暢順、依據(jù)充分,并根據(jù)不同的項目特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整,使項目工程款項的支付審批流程能滿足工程進(jìn)度的要求。
3.對合同支付的控制
財務(wù)審核作為代建項目付款流程控制審核的重要一環(huán),在支付材料的審核上主要要把握。
(1)對于工程服務(wù)類的合同,付款條件是否達(dá)到,包括合同要求提交的服務(wù)工作成果、服務(wù)工作進(jìn)度等;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發(fā)票;收款人、收款賬號等要素是否與服務(wù)合同約定的一致等。
(2)對于工程施工、機(jī)電安裝類的合同,主要審核請款金額是否與監(jiān)理單位審核認(rèn)可的工作量一致;工程節(jié)點(diǎn)是否按工期的要求達(dá)到,該扣回的預(yù)付款或保質(zhì)金是否已在請款中抵扣;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發(fā)票;收款人、收款賬號等要素是否與合同約定的一致等。
4.對設(shè)計變更、合同變更的管理
在大型的基建項目中,設(shè)計變更和合同變更在項目實(shí)施的過程中是較為普遍的現(xiàn)象,而對這類變更的控制,除了技術(shù)部門要對其變更的原因與功能變化的必要性作審核之外,作為項目財務(wù)管理的職能,要從兩個方面進(jìn)行把握。轉(zhuǎn)(1)單項工程的變更或累計發(fā)生的變更是否達(dá)到或超過單項工程合同金額的10%,對于超過單項合同10%的變更,需要謹(jǐn)慎處理。因?yàn)榘凑肇斦Ц兜南嚓P(guān)規(guī)定,單項工程合同變更超過10%的,需要經(jīng)過財政評審后確認(rèn)具體金額后才能撥付,因此,即使技術(shù)部門確認(rèn)了該類變更,在財政資金支付上也不能立即支付,需協(xié)調(diào)相關(guān)單位組織送審材料,先對單項工程進(jìn)行財政評審,避免出現(xiàn)不能支付而在工程進(jìn)度上產(chǎn)生矛盾;
(2)項目累計的工程合同變更如果接近工程概算的金額,則要提醒工程造價部門,對整個項目的總體投資要重新進(jìn)行調(diào)整,避免因個別單項工程的設(shè)計變更或合同變更造成總投資的超支。根據(jù)相關(guān)代建法規(guī)的規(guī)定,如果代建項目超投資,在沒得到發(fā)改委確認(rèn)的前提下,項目代建單位要對超支的金額負(fù)擔(dān)賠償責(zé)任。
5.對保函、保證金的管理
根據(jù)《關(guān)于印發(fā)廣東省政府投資省屬非經(jīng)營性項目代建管理辦法(試行)的通知》(粵府[2006]12號文)的精神,代建單位在簽訂合同前,需要向省代建項目管理部門提供銀行出具的不低于工程估算總投資10%的銀行履約保函。這就表明,代建單位要承擔(dān)很大的履約風(fēng)險,而為防范這種履約風(fēng)險,對作為項目的代建單位風(fēng)險的防范和化解,項目的財務(wù)管理需把項目保函和保證金納入到規(guī)范管理的范圍。管理的內(nèi)容主要包括確定需要提交保函和保證金的合同、保函的規(guī)范格式、保函的有效性和時效性、保函和保證金的具體管理流程、建立臺賬并定期清理等工作。
6.對工程竣工財務(wù)決算的管理
代建項目的工程竣工財務(wù)決算是項目工程決算中的一項重要內(nèi)容,是正確核定代建項目固定資產(chǎn)價值,反映竣工項目建設(shè)成果的文件,是辦理代建項目資產(chǎn)移交的依據(jù)。對這方面的財務(wù)管理主要包括編制財務(wù)決算的時效性、準(zhǔn)確性和完整性,根據(jù)財政部《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》的要求,建設(shè)單位應(yīng)在項目竣工后3個月內(nèi),組織專門人員,及時完成竣工財務(wù)決算的編制工作,并做到數(shù)字準(zhǔn)確,內(nèi)容完整。
三、對通過有效的財務(wù)管理實(shí)現(xiàn)代建制項目投資控制目標(biāo)的一些經(jīng)驗(yàn)
第一,代建項目的基建設(shè)賬是根據(jù)《基本建設(shè)單位會計制度》的規(guī)定設(shè)置和使用會計科目,不得自行編造、更改會計科目,但可根據(jù)會計制度規(guī)定和業(yè)務(wù)管理的實(shí)際需要設(shè)置明細(xì)科目。以“待攤投資”科目為例,二級科目在制度上已經(jīng)相應(yīng)作了較明細(xì)的設(shè)定,但在實(shí)際工作中仍未能滿足投資控制的需求,因此,在設(shè)置二級科目上,從投資控制的角度出發(fā),最好是以項目概算和簽訂的合同為起點(diǎn),以概算和簽訂的合同為依據(jù)進(jìn)行設(shè)定。
通過合理地設(shè)置明細(xì)科目,一方面可配合其他工程與預(yù)算部門,在項目實(shí)施的前期提前將相關(guān)投資控制指標(biāo)進(jìn)行層層分解,將總投資控制在概算以內(nèi);另一方面在項目實(shí)施過程中可方便明晰地根據(jù)進(jìn)度與項目的概算進(jìn)行對比,以確定項目的實(shí)際用款進(jìn)度有否超概或接近超概,實(shí)現(xiàn)項目投資的動態(tài)控制。
第二,對設(shè)計變更與合同變更要給予高度關(guān)注,防止工程單位通過變更加大工作量,也防止引起工程支付糾紛。
可根據(jù)變更金額設(shè)置設(shè)計變更與合同變更的三級審批制度,即變更不超過簽訂合同金額1%的變更申請由項目現(xiàn)場項目經(jīng)理審批;超過1%不足3%的變更由代建單位審批;超過金額3%的變更由政府代建管理部門、委托單位和代建單位共同審批確認(rèn),以確保設(shè)計變更和合同變更不構(gòu)成對項目概算的影響。
第三,對項目前期費(fèi)用及建設(shè)單位管理費(fèi)的使用要制訂資金使用計劃。項目的前期費(fèi)用及建設(shè)單位管理費(fèi)是建設(shè)單位為推進(jìn)項目前期工作而發(fā)生的專項費(fèi)用,由于該筆資金一般由財政先行劃撥給代建單位,以便于其在項目前期開展工作。作為代建單位應(yīng)就該項費(fèi)用制訂好資金使用計劃,一方面可以防止該項費(fèi)用被挪用或擠占,另一方面可以根據(jù)計劃用款,確保該項費(fèi)用不會發(fā)生超支。新晨
第四,與財政部門、委托單位的定期核對相關(guān)資金臺賬非常重要。由于項目進(jìn)度支付審批的時間較長,財政資金撥付后,相關(guān)的銀行單據(jù)根據(jù)國庫支付的有關(guān)規(guī)定,還要轉(zhuǎn)給委托單位后,委托單位再送回代建單位,整個流程由支付的提出到相關(guān)票據(jù)憑證的最終歸集,需要近兩個月的時間,而如果在流程中發(fā)生退票、資料退回、批準(zhǔn)撥付的金額少于申請金額等情況時,財務(wù)管理的工作到位會相應(yīng)滯后。因此,每月初抓緊與財政部門與委托部門的賬目核對非常關(guān)鍵,可以及時發(fā)現(xiàn)在支付流程和財政資金撥付流程中的問題,及時處理。
第五,對項目的財政資金的落實(shí)與項目用款進(jìn)度的時間要給予高度關(guān)注。政府投資項目由于牽涉到財政資金,年度的財政投資均要經(jīng)過省、市的人大會議確定后才能劃撥,而通常這段時間為每年的2—4月份,如果在資金的安排與項目支付進(jìn)度的配比不處理好,會涉及到項目正常的進(jìn)度款無法按合同或工程實(shí)際進(jìn)度的需求落實(shí),輕則拖延進(jìn)度、需施工單位或其他參建單位墊付資金,嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致工人上訪、影響社會穩(wěn)定等問題。因此,對項目進(jìn)度款支付的計劃要考慮到這類資金來源落實(shí)的問題,避免對工程進(jìn)度產(chǎn)生不必要的影響。
