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【關(guān)鍵詞】財務(wù)信息化；財務(wù)管理；現(xiàn)代企業(yè)制度
現(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)信息化就是運用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等信息化手段對企業(yè)財務(wù)進行管理和控制，以價值增值為目標，以價值成本為核心，通過財務(wù)管理推動企業(yè)資金、物資、人才、技術(shù)、生產(chǎn)信息流的整合；為經(jīng)營管理提供周密細致的財務(wù)分析，為決策分配提供準確高效的財務(wù)依據(jù)，以利于企業(yè)降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化資源配置，提高自身運作效率，提升企業(yè)的市場競爭力，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求[1]。
1.財務(wù)信息化建設(shè)對集團企業(yè)發(fā)展的重要意義
數(shù)字化、信息化和經(jīng)濟全球化的飛速發(fā)展，使企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。現(xiàn)代企業(yè)組織形式逐漸向集團化、規(guī)?；?、國際化轉(zhuǎn)變，企業(yè)財務(wù)管理模式由分權(quán)經(jīng)營轉(zhuǎn)向集中管理。通過現(xiàn)代信息技術(shù)與財務(wù)管理的有機結(jié)合，形成信息集中、資源共享、集中管控的財務(wù)信息化體系，使財務(wù)資源成為集團企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。利用信息化手段實行財務(wù)集中管理。充分將信息技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，對集團企業(yè)的發(fā)展具有重要意義[2]。
1.1 財務(wù)集中化管理，加強集團企業(yè)內(nèi)部控制
集團企業(yè)財務(wù)集中管理，可以將各地區(qū)、各行業(yè)的子公司通過統(tǒng)一的財務(wù)核算集中到同一體系下，減少各自獨立核算的差異，提高了集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的一致性，為集團企業(yè)的內(nèi)部控制提供了可靠的評價標準，為集團的重大決策提供了重要的參考依據(jù)。
1.2 統(tǒng)一會計核算，提高財務(wù)信息的及時性和準確性
由于集團企業(yè)跨地跨行，點多面廣，因此會計核算級次多，而傳統(tǒng)的財務(wù)工作是各基層核算單位獨立核算，財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)逐級合并后上報到集團總部，財務(wù)信息滯后，效率低下。財務(wù)信息化的建設(shè)形成統(tǒng)一的核算體系，減少了核算層次，保證集團總部能夠及時了解整個集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，大大提高了財務(wù)信息的及時性和準確性。
1.3 財務(wù)信息化是優(yōu)化管理提升核心競爭力的需要
財務(wù)信息化建設(shè)是把財務(wù)系統(tǒng)建立在企業(yè)信息化和社會信息化的大背景下，通過信息的快速傳遞實現(xiàn)企業(yè)和社會的有機聯(lián)系，是企業(yè)管理系統(tǒng)的有機組成部分。企業(yè)的管理者可以通過信息系統(tǒng)，無障礙地及時獲取財務(wù)業(yè)務(wù)工作和其他管理工作信息，整合企業(yè)內(nèi)部信息，及時掌握企業(yè)現(xiàn)階段的籌資、投資、采購、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)情況，正確地分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合長期戰(zhàn)略目標和經(jīng)營發(fā)展需求，實現(xiàn)企業(yè)價值增長，帶動企業(yè)整體管理水平的提高，創(chuàng)造并保證了企業(yè)的核心市場競爭優(yōu)勢，是集團企業(yè)提高競爭力的前提和基礎(chǔ)[3]。
2.當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)中存在的問題
財務(wù)信息化是現(xiàn)代企業(yè)集團建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，存在的問題主要有以下幾方面：
2.1 財務(wù)信息化意識薄弱，財務(wù)管理模式較落后
集團企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)是一項貫穿企業(yè)管理思想、財務(wù)管理模式、經(jīng)營方式等內(nèi)容的系統(tǒng)工程。然而，不少企業(yè)管理者信息化意識薄弱，對財務(wù)信息化重要性的認識不足，沒有給予充足的政策支持與資金保障，片面認為只需要在集團企業(yè)中做到計算機、財務(wù)軟件以及局域網(wǎng)的相互連接就等于實現(xiàn)了財務(wù)信息化，其思想僅停留在財務(wù)信息化建設(shè)的硬件設(shè)備上，而忽視了組織形式、管理模式等軟件條件對財務(wù)信息化建設(shè)的支撐作用，致使缺乏良好的軟環(huán)境實施財務(wù)信息化建設(shè)；財務(wù)管理模式?jīng)]有從根本上實現(xiàn)信息化的突破，在很大程度上制約著企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)的進程。
2.2 財務(wù)信息質(zhì)量較低
信息質(zhì)量主要包括信息的時效性、準確性、相關(guān)性、重要性等特性。由于集團企業(yè)涉及行業(yè)多，組織規(guī)模大，核算層級較多，給財務(wù)管理工作帶來較大壓力與挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段，大多數(shù)集團企業(yè)還沒有全面實施財務(wù)信息化建設(shè)，集團各子公司依然采用獨立建賬、獨立核算，逐層上報后匯總等傳統(tǒng)核算的財務(wù)工作模式，財務(wù)信息傳遞層級較多，導(dǎo)致信息滯后的現(xiàn)象嚴重。
2.3 既懂財務(wù)管理，又懂信息化管理的復(fù)合型人才缺乏
集團型企業(yè)雖然技術(shù)人才濟濟，但既懂財務(wù)管理，又懂信息化管理的復(fù)合型人才較少。不少企業(yè)財務(wù)人員缺乏網(wǎng)絡(luò)知識和計算機知識，其財務(wù)管理能力和理念已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。企業(yè)發(fā)展進程中，缺乏高素質(zhì)的財務(wù)人才，即使實施了財務(wù)信息化。也因為自身的局限，不懂得使用新技術(shù)和新設(shè)備，難以適應(yīng)新的操作方式。這些不利因素直接影響著企業(yè)財務(wù)信息化的進程。
2.4 財務(wù)軟件及信息系統(tǒng)不滿足財務(wù)信息化需要
隨著財務(wù)管理與信息技術(shù)的有機結(jié)合，不同類型、不同功能的財務(wù)軟件，給集團企業(yè)的選擇造成了很多困擾，結(jié)果導(dǎo)致集團企業(yè)采用的財務(wù)軟件不能滿足集團企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)的需要。一方面，財務(wù)軟件的開發(fā)人員缺乏對相關(guān)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的了解，軟件的設(shè)計不盡合理，難以滿足財務(wù)信息化的要求。另一方面，集團企業(yè)缺乏對自身財務(wù)體系的認識，導(dǎo)致選擇不當(dāng)?shù)呢攧?wù)軟件，與財務(wù)管理契合度較低。
2.5 財務(wù)信息化的保密問題
目前許多企業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)都沒有設(shè)置防火墻，缺乏健全的信息安全管理機制，極易造成企業(yè)財務(wù)信息和其他資料的泄露。財務(wù)數(shù)字對于一個企業(yè)來說。是一個核心機密.除了政府、銀行、稅務(wù)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層，一般不對外公布。但是。由于信息化技術(shù)的應(yīng)用.使得企業(yè)內(nèi)部、外部的許多網(wǎng)絡(luò)使用者都能相對容易地得到一個企業(yè)的財務(wù)信息，對于企業(yè)的競爭對手來說，這無異是一個非常重要的信息。因此，財務(wù)信息化的保密是相當(dāng)重要的問題。
3.集團企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)的對策
3.1 樹立正確的財務(wù)信息化管理意識
信息化建設(shè)是集團企業(yè)財務(wù)管理乃至企業(yè)全方位管理的必然趨勢。企業(yè)管理層應(yīng)該端正對財務(wù)信息化的認識，樹立以財務(wù)管理為核心的管理理念和信息理財?shù)挠^念，結(jié)合農(nóng)機企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點，合理安排信息化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模塊，促進資源在各部門之間的共享，并監(jiān)督信息化建設(shè)的實際執(zhí)行情況，促使信息化建設(shè)工作落到實處[4]。
3.2 制定科學(xué)合理的財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃
集團公司要從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務(wù)信息化建設(shè)總體目標，結(jié)合集團所屬各單位信息化水平，針對財務(wù)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和亟待解決的問題，制定合理的財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃。財務(wù)信息系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前財務(wù)管理工作需要，又要充分考慮未來集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；要在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，分階段分層次設(shè)定目標。分步實施，穩(wěn)步推進財務(wù)信息化工作[5]。
3.3 加大財務(wù)信息化人才的培養(yǎng)力度
財務(wù)信息化區(qū)別于傳統(tǒng)會計核算的最大別是計算機技術(shù)的廣泛應(yīng)用。企業(yè)要全力配合財務(wù)信息化建設(shè)，在財會人員的技能培訓(xùn)上，劃撥足夠的預(yù)算經(jīng)費，加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，不僅要求其掌握扎實的財務(wù)會計理論知識，還必須熟練計算機操作系統(tǒng)，尤其是本企業(yè)的財務(wù)處理軟件，成為“財務(wù)——計算機——管理”的復(fù)合型人才，更好地使財務(wù)信息化為企業(yè)管理服務(wù)。
3.4 在財務(wù)信息化過程中逐步實現(xiàn)軟件功能的創(chuàng)新
信息化建設(shè)很大程度上需要系統(tǒng)軟件功能的配合。企業(yè)要保證財務(wù)信息化建設(shè)的硬件設(shè)施要能夠承擔(dān)建設(shè)重任，在購入市場上的財務(wù)軟件后，要能夠根據(jù)自己的業(yè)務(wù)處理特征和管理的特殊需求，吸收消化國外和國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)先進的管理思想，改進軟件功能，并將新的處理技術(shù)普及到所有相關(guān)部門，提高企業(yè)整體處理信息的能力。
3.5 構(gòu)建財務(wù)信息化系統(tǒng)的安全保障體系
集團企業(yè)可以借助社會上專業(yè)的計算機程序設(shè)計公司或者自行研發(fā)設(shè)計安全預(yù)警程序，為財務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建嚴密的安全保護體系。首先，在企業(yè)內(nèi)部管理制度上，建立嚴格的財務(wù)內(nèi)部控制制度，從組織機構(gòu)設(shè)置到人員分工，從財務(wù)系統(tǒng)操作到數(shù)據(jù)資料的管理，都堅持不相容崗位分離原則，利用崗位之間的職能相互監(jiān)督，相互制約[6]。其次，建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，設(shè)置系統(tǒng)防火墻，防止在會計專用軟件上安裝和下載各種其他軟件，對存在風(fēng)險的崗位，科學(xué)分配權(quán)限，做好授權(quán)安排和密碼控制，嚴格要求根據(jù)數(shù)據(jù)類型和業(yè)務(wù)性質(zhì)進行定期和不定期的備份，加強對網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的防范，防止保密信息和數(shù)據(jù)的泄露。降低企業(yè)的風(fēng)險損失，提高企業(yè)財務(wù)運營的安全性。
參考文獻：
[1]林燕.論集團企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2011，（18）：20-212.
[2]李澤峰.淺談集團型企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)[J].經(jīng)濟師，2011（12）：172-173.
[3]林家宇 淺談推進企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2010（2）：136-137.
[4]王嘯 簡論企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)[J].中國質(zhì)量，2008（2）：37-40.
一、資金集中管理的現(xiàn)狀及問題
財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的,為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。資金集中管理是財務(wù)公司的核心功能,目前我國大多數(shù)財務(wù)公司采用建立現(xiàn)金池的方式來進行資金集中管理。財務(wù)公司在銀行中設(shè)立主賬戶,并將企業(yè)集團的成員企業(yè)的子賬戶現(xiàn)金余額轉(zhuǎn)到財務(wù)公司的主賬戶中去,當(dāng)成員企業(yè)需要現(xiàn)金時,資金由主賬戶劃撥到子賬戶中再進行業(yè)務(wù)處理。根據(jù)公司具體情況的不同,如集團涉及的產(chǎn)業(yè)門類、子公司的區(qū)域布局等,我國財務(wù)公司存在設(shè)立單個主賬戶、多個主賬戶和多級主賬戶等多種情況。
財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)是內(nèi)部結(jié)算、籌資融資,財務(wù)公司可以發(fā)揮金融機構(gòu)的作用向社會及銀行等募集資金來滿足集團成員單位的短期和長期資金需求。另外財務(wù)公司還可以利用多余資金進行投資管理業(yè)務(wù),但是由于我國的金融市場不夠完善,國家對財務(wù)公司的投資管理業(yè)務(wù)進行了一定程度的限制。
雖然我國企業(yè)集團財務(wù)公司在資金集中管理中取得了很大的成果,提高了資金使用效率、降低了財務(wù)費用,但是仍有不少問題阻礙著財務(wù)公司的發(fā)展。如集團資金集中化程度不高,過多投資于證券市場而造成財務(wù)公司風(fēng)險過高,信貸制度不健全,缺乏企業(yè)文化等。
二、解決上述問題的相應(yīng)建議
(一)在構(gòu)建集團信息化的基礎(chǔ)上,盡可能集中集團資金
對集團資金進行集中管理是財務(wù)公司的核心職能,而將集團資金迅速集結(jié)起來又是實現(xiàn)這一職能的前提與保證。在企業(yè)集團內(nèi)部構(gòu)建高度信息化的平臺能夠使財務(wù)公司與集團步調(diào)一致,節(jié)省資金的在途占用,盡快實現(xiàn)財務(wù)公司對資金的歸集與發(fā)放,實現(xiàn)資金的內(nèi)部“零在途”和外部“零占用”。
(二)減少風(fēng)險投資,增強流動性
財務(wù)公司應(yīng)該明確其為集團服務(wù)的定位,避免投資于過高風(fēng)險行業(yè)以保證其流動性。銀監(jiān)會主席劉明康講過:“對財務(wù)公司投資業(yè)務(wù)的要求是:有則做,無則不做。確有資金長期沉淀,沒有不良貸款,現(xiàn)金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流動性,然后再考慮贏利性。”與西方相比我國的企業(yè)集團與財務(wù)公司的實力還相對弱小,而且資金比較短缺。所以,雖然財務(wù)公司具備進行有價證券交易的功能,但是由于證券市場的不確定性大、風(fēng)險高,我們應(yīng)該盡量避免財務(wù)公司投資于類似于股票等高風(fēng)險行業(yè)。
據(jù)上交所公布的上海電力股份有限公司的2008半年度報告表明,由于上海電力財務(wù)公司在證券市場的失利,給集團帶來了極大的負面效應(yīng)。以下是上海電力集團的業(yè)績表現(xiàn):
(以上數(shù)據(jù)來自上交所上海電力2008年上半年報告)
由上例可以看出,財務(wù)公司的盈利變動可以帶來集團其他企業(yè)相應(yīng)的同方向的更大程度的波動。財務(wù)公司集中了企業(yè)集團的絕大多數(shù)閑置資金,現(xiàn)金就是企業(yè)的生命,所以降低財務(wù)公司的風(fēng)險、增強它的流動性顯得尤為重要。故在目前集團整體實力薄弱、金融市場不發(fā)達的情況下,財務(wù)公司應(yīng)該專心致力于集團內(nèi)部資金集中管理,盡量避免投資于證券等高風(fēng)險行業(yè)。
(三)針對子公司長期借款,建立合理的資本配置制度
立足集團,建立特色信用體系。良好的信用體系能夠增強財務(wù)公司的流動性、盈利能力,使資金運用達到效用最大化。然而與西方相比我國企業(yè)集團多數(shù)處于成長期,資金比較短缺。為了降低集團的風(fēng)險,使集團資金運用達到效用最大化,財務(wù)公司有必要根據(jù)集團的具體情況建立一套有效的信用體系。例如海爾財務(wù)有限公司將海爾以人為本的“星級考核體系”和信貸資產(chǎn)五級分類體系結(jié)合起來建立了自己獨特的信用體系,降低了財務(wù)公司的監(jiān)督成本和風(fēng)險,取得了較好的成果。
借款前進行嚴格審核。財務(wù)公司要建立合理的資本配置制度,成員公司貸款時先要向財務(wù)公司提出申請,并講明借款的用途,財務(wù)公司利用它的產(chǎn)業(yè)性優(yōu)勢,預(yù)算該項目的成本和收益,對成員企業(yè)的借款項目進行可行性分析,最后通過分析結(jié)果最后決定是否借款給成員單位,這樣能夠保證將資金投放給真正需要資金的成員單位,使企業(yè)集團資金達到效用最大化。
對使用過程進行監(jiān)督。將資金投放給成員單位以后,要對成員單位的使用過程進行監(jiān)督。監(jiān)督其是否將資金用于預(yù)定的項目,并且對成員企業(yè)提供咨詢服務(wù),以使其經(jīng)營風(fēng)險降到最低,保證成員企業(yè)有能力償還借款。從而降低了財務(wù)公司的信貸風(fēng)險。
督促還款。成員企業(yè)借款到期后,對于不能夠及時還款的成員單位,要派人督促還款,以加快財務(wù)公司的資金流轉(zhuǎn),降低信貸成本。
(四)建立與集團相適應(yīng)的企業(yè)文化
任何一個公司都應(yīng)該有屬于自己的獨特的企業(yè)文化,我國財務(wù)公司為集團服務(wù)的定位決定了它一定要有與企業(yè)集團相適應(yīng)的企業(yè)文化。我國企業(yè)集團雖然擺脫了政府的直接控制,但是由于受我國以往計劃經(jīng)濟以及中央集權(quán)制度的影響,很多企業(yè)的企業(yè)文化帶著集權(quán)、命令的色彩。
財務(wù)公司建立自己的企業(yè)文化,能使員工在工作中不僅關(guān)注自己的利益,而且會將追求企業(yè)整體效用最大化作為自己努力的目標,進而增強財務(wù)公司與各個成員公司的協(xié)調(diào)性,減少交易成本,從而提高企業(yè)的整體運營效率。例如,華電財務(wù)公司注重加強公司企業(yè)文化的建設(shè),在公司內(nèi)部開展各種文體活動,如籃球比賽、單杠、趣味知識競答等活動,使公司到處縈繞著團結(jié)向上,朝氣蓬勃的文化氛圍。
關(guān)鍵詞 財務(wù)公司 企業(yè)文化 構(gòu)建
從金融行業(yè)共性而言，企業(yè)文化的制定及落實能有效地使其在行業(yè)中樹立自身形象、在客戶中形成差異化優(yōu)勢，從而在同質(zhì)競爭中脫穎而出。與此同時，金融行業(yè)人才流動較大，單靠薪酬留人將大大提高公司經(jīng)營成本，“情感挽留”、“企業(yè)認同”這些根植于企業(yè)文化的.軟性條件將成為金融企業(yè)實現(xiàn)人才優(yōu)勢的重要途徑。
從財務(wù)公司個性而言，作為服務(wù)實體經(jīng)濟的最直接產(chǎn)物，財務(wù)公司的經(jīng)營方向、風(fēng)格必將受集團公司影響，如何在兼顧歷史傳統(tǒng)、股東訴求及經(jīng)營管理中尋找適合的發(fā)展路徑及經(jīng)營定位，是影響各家財務(wù)公司可持續(xù)發(fā)展的重中之重。
一、企業(yè)文化內(nèi)涵及特點
企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富總和，對企業(yè)最持久、最根本的內(nèi)在活力。當(dāng)前，企業(yè)競爭正從產(chǎn)品及服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向人員及社會形象的競爭，企業(yè)文化的構(gòu)建及傳播一方面能通過內(nèi)部多渠道宣傳，強化公司觀念，達到優(yōu)化整體人文素質(zhì)、提升內(nèi)部凝聚力和外部競爭力的作用，另一方面通過外部文化傳播，有計劃有步驟地凸現(xiàn)企業(yè)社會形象，使企業(yè)形象深入人心。從這一層次上看，企業(yè)文化并非影響企業(yè)生存的技術(shù)因素，而是一種潛移默化的系統(tǒng)工程，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在需求，而非外在動因。
二、構(gòu)建基于集團母文化的企業(yè)文化必要性
一是財務(wù)公司隊伍建設(shè)需要?！镀髽I(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》第九條規(guī)定：財務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之二。為此，財務(wù)公司在籌建初期已需從系統(tǒng)外引入銀行從業(yè)人員，這部分員工與所屬集團原有員工相比，將面臨新舊工作風(fēng)格、氛圍及模式的沖擊。為有效縮短員工與企業(yè)的磨合時間、實現(xiàn)自我沉淀與升華、更快地融入集團整體環(huán)境，發(fā)揮最大的主觀能動性，構(gòu)建基于集團母文化的企業(yè)文化建設(shè)將是各家財務(wù)公司的必然選擇。
二是財務(wù)公司業(yè)務(wù)拓展需要。作為面向集團系統(tǒng)內(nèi)單位的非銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司客戶對象較為單一且共性較大，為提供更為合適的金融服務(wù)、最大限度發(fā)揮金融平臺優(yōu)勢、做好客戶關(guān)系維護，從而在與外部商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭中處于更為有利地位，主動了解并融入客戶企業(yè)文化，是開展?fàn)I銷活動、提升行業(yè)競爭力的重要渠道。
三是財務(wù)公司自身發(fā)展需要?！叭瞬?價值-發(fā)展”的有機關(guān)系在近代管理學(xué)研究中已日漸得到重視，而企業(yè)文化作為提高員工忠誠度的重要措施，其作用更是得到各大型集團的認可。其中，只有被員工認知、認同并自覺遵循的企業(yè)價值觀才是真正的企業(yè)文化；只有實現(xiàn)文化理念落地，才能真正的發(fā)揮其對企業(yè)發(fā)展的影響，為此，開展母文化宣貫落地研究，切實開展企業(yè)文化建設(shè)，將成為財務(wù)公司發(fā)展過程中的必經(jīng)階段。
三、財務(wù)公司與商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)比較
財務(wù)公司的客戶群、員工來源、精英主旨及風(fēng)險偏好有著區(qū)別于商業(yè)銀行的特點，為此，其在企業(yè)文化建設(shè)上也存在著自身的特色：
首先，企業(yè)文化構(gòu)建考慮因素較多。財務(wù)公司多以“服務(wù)集團”為經(jīng)營宗旨，為此在企業(yè)文化構(gòu)建方面除了考慮金融行業(yè)“三性”原則外，還會加入對“服務(wù)性”的考慮；
其次，企業(yè)文化傳播范圍有限。受自身規(guī)模限制，大多財務(wù)公司在企業(yè)文化建設(shè)上投放的人力、物力較商業(yè)銀行少，尤其在社會輿論宣傳等方面更是缺乏，財務(wù)公司文化建設(shè)的主要傳播范圍大多局限在公司內(nèi)部、集團內(nèi)部及同業(yè)之間；
最后，企業(yè)文化受外部影響較大。財務(wù)公司作為集團公司發(fā)展壯大的產(chǎn)物，從籌建開始，已受集團或其他成員單位的文化影響。與此同時，各集團賦予財務(wù)公司的職能也各有差異，為其文化構(gòu)建帶來一定的影響。
總的來說，財務(wù)公司企業(yè)文化發(fā)展呈現(xiàn)如下優(yōu)劣性：共性較少、起步較晚、影響力有限等客觀條件限制了其進一步深化的動力，但依托集團、扎根基層的先天條件使其企業(yè)文化能更好地為員工、客戶所認同，從“投入-產(chǎn)出”的角度而言，較商業(yè)銀行有優(yōu)勢。
四、母文化與子文化的融合模式
縱然各集團母文化各不相同，但從大方向來看，實現(xiàn)母、子文化有機結(jié)合的基本模式為“理解文化-自我剖析-尋找切入-落地推廣”，具體地說可分為以下四步驟：
（一）深刻理解集團母文化。這里包含了兩層含義：一是通過了解母文化產(chǎn)生的背景及其基本框架、內(nèi)涵，從而了解個中精髓并加以應(yīng)用；二是理解推行母文化的意義，促使各員工自覺、主動地將其運用到日常工作中，并成為工作的原則及指導(dǎo)。
（二）明確自身經(jīng)營特點及發(fā)展方向。推動母文化與子文化的有機結(jié)合明確了兩者地位的同等重要，為此，需對自身需求進行探討，明確公司的發(fā)展目標以及宗旨，并以此引申得到子文化。
（三）探索母文化與子文化的融合點。在嚴格服從、滿足母文化總體要求的情況，可根據(jù)自身特點進一步對其進行補充以及完善。這里要強調(diào)的是，在執(zhí)行的過程中，必須辯證地看問題，既注意企業(yè)文化在實踐中所發(fā)揮的作用，也重視創(chuàng)新及發(fā)展的需要，從而使兩者的結(jié)合能更好地滿足企業(yè)需求。
（四）確保母文化與子文化宣貫落地。企業(yè)文化只有經(jīng)過執(zhí)行才能真正為人所用，也只有接受實踐的檢驗才能不斷地完善以及發(fā)展，為此應(yīng)加強對兩種文化落地情況的跟蹤，把“應(yīng)用”作為企業(yè)文化建設(shè)的重中之重。
五、財務(wù)公司企業(yè)文化構(gòu)建路徑
（一）自上而下，保證企業(yè)文化順利構(gòu)建及執(zhí)行。企業(yè)文化作為一個系統(tǒng)化的體系，涵蓋了人員、戰(zhàn)略、制度、執(zhí)行等多個范疇，其順利構(gòu)建及切實落實離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的重視及自上而下的努力。對財務(wù)公司而言，如何在立足金融行業(yè)特性、兼顧已有系統(tǒng)文化氛圍的情況下，正確定位自身戰(zhàn)略，挖掘企業(yè)文化建設(shè)核心及內(nèi)涵，是開展文化建設(shè)的首要前提，而這將依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)班子對“文化建設(shè)”的理解及支持，如果只是把企業(yè)文化理解為喊口號、搞宣傳，而沒有以身作則地貫徹或組織員工學(xué)習(xí)、落實，那么這一切只能是空中樓閣，無法在公司內(nèi)部引起重視，更談不上宣貫落地。
（二）制度先行，營造自我監(jiān)督內(nèi)在動力。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，一靠文化，二靠制度，兩者相互支持、相處輔助，制度文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，能通過外力作用規(guī)范全體員工意識與行為。財務(wù)公司作為集團的“內(nèi)部銀行”，在歸集集團內(nèi)資金形成規(guī)模優(yōu)勢支持主業(yè)發(fā)展的同時，也在不斷累積資金和信貸風(fēng)險，這必然對各業(yè)務(wù)流程、各崗位員工提出更高的要求。與此同時，金融行業(yè)“以人為本”的特性決定了員工素質(zhì)、員工價值觀對一個公司發(fā)展的重要程度。為確保企業(yè)文化能真正的融入到員工的心里，體現(xiàn)在員工的行為上，無論是在文化建設(shè)的初期、中期或者后期，制度的保駕護航作用一直是無法替代。
（三）品牌宣傳，以差異化形象提升整體競爭力。與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司在市場認知度及宣傳度等方面仍有一定進步空間，對各集團而言，更是主業(yè)以外的新興業(yè)務(wù)。因而，如何深化社會、客戶對這一行業(yè)的了解和認識，建立相互信任關(guān)系，營造良好的業(yè)務(wù)拓展環(huán)境，已成為各財務(wù)公司積極研討并大力開展的工作。企業(yè)形象識別作為一種形象文化戰(zhàn)略，建立在企業(yè)對自身發(fā)展態(tài)勢、資源現(xiàn)狀及競爭地位的理解上，通過獨特、鮮明且具系統(tǒng)的方式，向外傳送企業(yè)文化，體現(xiàn)公司企業(yè)精神理念，從而產(chǎn)生強大的品牌認知力和認同力。具體來說，企業(yè)一般通過內(nèi)部人員行為規(guī)范、工作作風(fēng)、團隊精神，外部公共關(guān)系、形象宣傳、公開活動等方式，營造差異化形象，從而在服務(wù)或產(chǎn)品較為同質(zhì)的情況下，占據(jù)主動、贏得優(yōu)勢。
（四）以人為本，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。人力與資金是企業(yè)生存與發(fā)展的必備條件，財務(wù)公司只能吸收成員單位存款，因而在資金來源方面受到集團公司整體現(xiàn)金流情況的影響，在此情況下，員工的主觀能動性及資金的挖潛能力將直接影響財務(wù)公司可支配資金規(guī)模。此外，作為從事貨幣經(jīng)營的窗口服務(wù)單位，財務(wù)公司的信用文化、服務(wù)文化，歸根到底都將體現(xiàn)在員工的觀念與行為當(dāng)中。從上述一軟一硬兩個角度來看，財務(wù)公司企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以人為本，把人力資源作為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對員工群體或個體的內(nèi)在素質(zhì)進行塑造和挖掘，提升團隊凝聚力及向心力。
參考文獻：
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一、資金安全風(fēng)險分析
（一）合規(guī)風(fēng)險
合規(guī)管理是財務(wù)公司一項核心的風(fēng)險管理活動，是涉及到財務(wù)公司全部業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險管理。財務(wù)公司的經(jīng)營活動不僅要遵守國家的法律行政法規(guī)，還須符合金融監(jiān)管部門和集團的監(jiān)管政策。法律風(fēng)險方面，財務(wù)公司業(yè)務(wù)的相對封閉性，面臨的法律風(fēng)險要比商業(yè)銀行小得多。財務(wù)公司與其大股東、服務(wù)對象同屬一個集團，相互之間比較了解，也存在一定的行政調(diào)控關(guān)系，產(chǎn)生的矛盾演變成法律糾紛的可能性較小。此外，服務(wù)對象的有限性也使交易對手的道德風(fēng)險比商業(yè)銀行低。
（二）流動性風(fēng)險
與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司的流動性風(fēng)險較大，主要有以下幾個方面原因：
外部因素。具體來自于貨幣政策緊縮、市場資金面的緊松變化、外部臨時支付驟然增加及外來資金風(fēng)險的連鎖效應(yīng)等。例如2011年以來人民銀行6次上調(diào)法定存款準備金率，財務(wù)公司的法定存款準備金率從13.5%提高至16.5%。提高存款準備金率必然減少財務(wù)公司可用資金，降低流動性，增大流動性風(fēng)險。
內(nèi)部因素。集團企業(yè)的存款是財務(wù)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，集團內(nèi)部資金集中度不高，計劃性不強，一旦出現(xiàn)支付過于集中、不能安排好資金來源對象分散化和期限結(jié)構(gòu)等，則會加劇了財務(wù)公司的流動性風(fēng)險。就大多數(shù)集團財務(wù)公司而言，其基本都是從資金結(jié)算中心模式衍生而來，因而管理的重心仍然以傳統(tǒng)的集團內(nèi)部結(jié)算、資金管理、存貸款為主，業(yè)務(wù)缺乏必要的拓展與創(chuàng)新，金融服務(wù)功能缺乏多元化，這也大大壓縮了財務(wù)公司的獲利空間，限制了其進一步發(fā)展的能力。
（三）操作風(fēng)險
操作風(fēng)險是指由于不完善或有問題的內(nèi)部程序、員工和信息科技系統(tǒng)以及外部事件所造成損失的風(fēng)險。操作風(fēng)險主要來源于公司治理機制失效和內(nèi)部控制的失效。與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司來源于公司治理機制失效的操作風(fēng)險大，而來源于內(nèi)部控制失效的風(fēng)險小。
二、財務(wù)公司資金安全管理內(nèi)部控制要點
（一）牢固樹立合規(guī)經(jīng)營意識
持續(xù)關(guān)注法律、金融政策和監(jiān)管要求的最新發(fā)展，正確理解政策精髓，準確把握其對財務(wù)公司經(jīng)營的影響，及時為高管層提供合規(guī)建議。
定期評價公司的各項政策、程序和操作指南的合規(guī)性，定期對業(yè)務(wù)制度進行梳理和修訂，確保各項制度符合法律、規(guī)則和準則的要求。
確保公司的各項合規(guī)政策、程序和操作流程切實得到執(zhí)行。通過內(nèi)部稽核和審計，對內(nèi)部管理控制制度和操作流程的執(zhí)行情況進行檢查，促進管理制度執(zhí)行到位。
確立合規(guī)風(fēng)險監(jiān)測指標體系，收集篩選可能預(yù)示潛在合規(guī)問題的數(shù)據(jù)，做好風(fēng)險預(yù)警。
加強合規(guī)文化建設(shè)，將其融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。提高全體員工的合規(guī)意識，促進財務(wù)公司自身合規(guī)與外部監(jiān)管的有效互動。
（二）流動性風(fēng)險控制
金融企業(yè)有較強的杠桿操作性質(zhì)，資產(chǎn)負債率比較高，資產(chǎn)和負債一般都直接涉及資金流動，波動性相對一般企業(yè)要大，因此，進行資產(chǎn)負債管理、頭寸管理是必要的。針對引起支付風(fēng)險的各種因素，財務(wù)公司開展工作有：
密切關(guān)注國外國內(nèi)經(jīng)濟、政治狀況，分析各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)、指標，把握國家宏觀經(jīng)濟和政府經(jīng)濟政策的變化趨勢。，結(jié)合歷史狀況和數(shù)據(jù)，開展專題研究，推導(dǎo)出因素模型，以反映市場對宏觀政治經(jīng)濟的反應(yīng)方向和反應(yīng)程度。
密切關(guān)注每日資金市場狀況，對流動性供給與流動性需求進行分析，在大的資金面供求狀況相對確定的情況下測度缺口水平，從而預(yù)測未來一定時段流動性狀況，為流動性管理提供依據(jù)。
深化集團資金集中管理，擴大財務(wù)公司資金來源。集團企業(yè)的存款是財務(wù)公司生存之本，要千方百計促進集團資金集中，建成以財務(wù)公司為中心的“現(xiàn)金池”，“現(xiàn)金池”越大，沉淀資金越穩(wěn)定。
加強資金計劃安排合理性和預(yù)見性，提高報備數(shù)據(jù)準確度。集團企業(yè)特別是股份公司，由于在財務(wù)公司存款占比很重，支付周期較為集中且支付金額大，如能較好把握資金計劃則能有效減低財務(wù)公司流動性風(fēng)險。
根據(jù)市場狀況和公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)（涉及資金運用），匹配資金來源期限結(jié)構(gòu)和資金運用期限結(jié)構(gòu)，做到短、中、長期的搭配，保證資金的充分有效使用，同時不至于出現(xiàn)瞬間的支付高峰而出現(xiàn)支付危機。
積極拓展融資渠道，建立穩(wěn)定的資金補充機制。根據(jù)資金缺口期限運用信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等長期融資手段，及法人賬戶透支以及信用拆借等短期融資手段補充流動性。
（三）操作風(fēng)險
在崗位職責(zé)方面，財務(wù)公司各業(yè)務(wù)部門按照職責(zé)分離、相互制約的原則設(shè)立崗位責(zé)任制，嚴禁一人兼任非相容崗位或獨自完成業(yè)務(wù)辦理的全過程操作。在操作規(guī)范上，各項業(yè)務(wù)需嚴格按照操作規(guī)程辦理，遇特殊事項需按權(quán)限審批。對于資金支付建立報備跟蹤制度，及時匯總資金計劃部以便統(tǒng)籌安排。在資金預(yù)算業(yè)務(wù)上，明確資金預(yù)算編制的流程與口徑，及時匯總成員單位資金預(yù)算，預(yù)算變動須按流程審批；建立預(yù)算追蹤與考核制度，及時對比預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)，并出具有關(guān)預(yù)算報告。應(yīng)對集團企業(yè)預(yù)算進行全面評價，充分落實考核制度。
[關(guān)鍵詞]財務(wù)公司；內(nèi)控體系；風(fēng)險防范
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.078
1 內(nèi)部控制理論的發(fā)展過程
內(nèi)部控制理論的表述最早于20世紀40年代出現(xiàn)，是在“內(nèi)部牽制”理論的基礎(chǔ)上逐漸豐富和發(fā)展起來的。內(nèi)部牽制的基本原理是任何一項經(jīng)濟活動必須由兩個或兩個以上的人員負責(zé)，相互之間進行核對、制約，防止出錯及舞弊。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，內(nèi)部牽制的使用范圍也超出了會計范疇，逐步深入到社會生活的各個方面，從而使得內(nèi)部牽制逐步發(fā)展為內(nèi)部控制制度。1949年美國會計師協(xié)會對內(nèi)部控制首次做了權(quán)威的定義：“內(nèi)部控制包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施都用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會計信息的準確性，提高經(jīng)營效率，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策?！眱?nèi)部控制結(jié)構(gòu)從“控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序”發(fā)展為“控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)督控制”五個方面。
2 財務(wù)公司面臨的主要風(fēng)險
隨著市場化改革的不斷深入，金融環(huán)境的改革也呈現(xiàn)了速度加快、力度加深的總體趨勢，財務(wù)公司正面臨著越來越復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)營風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等必將呈現(xiàn)出更加多變、更加復(fù)雜的新特征。
2.1 流動性風(fēng)險
流動性風(fēng)險是金融機構(gòu)普遍面臨的風(fēng)險。但是財務(wù)公司與商業(yè)銀行的區(qū)別在于，財務(wù)公司的服務(wù)范圍限定于集團內(nèi)成員單位，其資金來源于成員單位的存款和同業(yè)拆入，且大部分為短期存款。而財務(wù)公司的資產(chǎn)是其為成員單位發(fā)放的貸款。財務(wù)公司存貸之間由于期限錯配會在一定程度上引發(fā)流動性緊缺的問題，面對成員單位大量出款時沒有足夠的流動資金來應(yīng)對付款需求。商業(yè)銀行是面向全社會的金融機構(gòu)，其資金的來源、存款的期限均較財務(wù)公司更加豐富，在調(diào)整資產(chǎn)負債期限方面具有較大的空間。因此，財務(wù)公司的流動性風(fēng)險發(fā)生的概率要遠大于商業(yè)銀行，但就其影響程度而言，商業(yè)銀行一旦發(fā)生流動性風(fēng)險將會對整個社會的經(jīng)營活動和人們的生產(chǎn)生活產(chǎn)生較為嚴重的影響，而財務(wù)公司僅影響到該集團內(nèi)部成員單位的經(jīng)營活動。
由于財務(wù)公司依托于集團而成立，這種體制上和管理上的依存關(guān)系將會使得雙方的流動性風(fēng)險相互影響，繼而產(chǎn)生一定的放大效應(yīng)。如果集團的經(jīng)營形勢惡化，資金周轉(zhuǎn)困難，還款壓力加大，勢必會影響財務(wù)公司的資金來源，放大財務(wù)公司流動性風(fēng)險；而財務(wù)公司流動資金短缺時，又會造成成員單位出款困難，進一步影響成員單位的經(jīng)營周轉(zhuǎn)，引發(fā)成員單位的流動性風(fēng)險。
2.2 操作風(fēng)險
操作風(fēng)險也是一種發(fā)生概率較高的風(fēng)險，又被稱為內(nèi)控風(fēng)險，主要是針對企業(yè)內(nèi)部由于經(jīng)營管理不當(dāng)、分工不明、職責(zé)不清等原因引發(fā)的誤操作、流程缺失等問題。操作風(fēng)險產(chǎn)生的原因可以歸納為三類：一是流程制度的缺失導(dǎo)致的監(jiān)督不嚴；二是部門協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致的流程斷層；三是員工行為越權(quán)或錯誤導(dǎo)致的操作失誤。
與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司建立的時間較短，在流程、制度方面相對不完善。財務(wù)公司操作風(fēng)險可以進一步細化為三種：一是集團公司對財務(wù)公司的定位不清晰，沒有充分履行內(nèi)部資金融通平臺的作用，僅僅把財務(wù)公司作為利潤平臺，使得財務(wù)公司在經(jīng)營決策上缺乏自主性，在信貸、資金等工作方面受制于集團公司的行政命令而忽視了風(fēng)險防控；二是財務(wù)公司內(nèi)部缺少風(fēng)險稽核部門，在風(fēng)險防范和制度建設(shè)方面存在一定的缺失?；蛘呤秋L(fēng)險部門受制于領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖，沒有充分發(fā)揮風(fēng)險防控的作用；三是缺少必要的專業(yè)性人才，在知識結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等方面存在不足，沒有足夠的技能發(fā)揮風(fēng)險防控的作用。
2.3 信用風(fēng)險
商業(yè)銀行和財務(wù)公司都會面臨信用風(fēng)險，表現(xiàn)為借款人不能按照合同約定按時償還債務(wù)，從而帶來經(jīng)營損失。信用風(fēng)險是金融機構(gòu)普遍面臨的風(fēng)險。相對于商業(yè)銀行而言，財務(wù)公司的服務(wù)對象局限在集團內(nèi)，客戶比較集中。財務(wù)公司對客戶的經(jīng)營情況相對比較了解。一般來說，財務(wù)公司面臨的信用風(fēng)險往往呈現(xiàn)集中化的特征，且與整個集團的經(jīng)營情況密切相關(guān)。商業(yè)銀行由于客戶分布范圍廣，單一客戶或單一企業(yè)集團出現(xiàn)信用風(fēng)險一般不會對銀行的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大的影響，但是對財務(wù)公司而言，集團經(jīng)營情況良好的情況下，財務(wù)公司面臨的信用風(fēng)險較小。一旦集團的經(jīng)營形勢惡化，財務(wù)公司的信用風(fēng)險將大大提升，甚至?xí)绊懾攧?wù)公司的生存和發(fā)展。
從財務(wù)公司面臨的主要風(fēng)險可以看出，財務(wù)公司由于體制、股權(quán)結(jié)構(gòu)、員工構(gòu)成、服務(wù)范圍等方面的特殊性，在流動風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等方面均表現(xiàn)出了與商業(yè)銀行不同的特點。財務(wù)公司在風(fēng)險識別、風(fēng)險防控等方面不能照搬商業(yè)銀行的經(jīng)驗，而是應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)營特點查找不足，彌補短板，探索出一條符合財務(wù)公司持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險管理制度。
3 財務(wù)公司風(fēng)險管理的主要問題
3.1 缺乏自上而下的風(fēng)險管控意識
財務(wù)公司由于自身功能定位的特殊性，雖然承擔(dān)著企業(yè)集團的資金管理和融通的重要職能，單在體制上依附于企業(yè)集團，在行政上又受制于集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。加之股東來源于集團內(nèi)部，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股東價值趨同。這就造成了財務(wù)公司重視集團命令而忽視了自身的金融屬性，財務(wù)公司的獨立性無法得到有效的保證。造成了在財務(wù)公司內(nèi)部，上至領(lǐng)導(dǎo)者，下到普通員工，對風(fēng)險意識都不強烈，沒能形成有效的風(fēng)險管理文化。財務(wù)公司的風(fēng)險防控更多的停留在制度建設(shè)、流程梳理等方面，而沒有結(jié)合自身的經(jīng)營活動落到實處。財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)追求完成經(jīng)營目標，忽視了對經(jīng)營方面的防控，尤其是在具體經(jīng)營形勢良好的前提下，更加注重業(yè)績的增長而放寬了對服務(wù)對象的審核。財務(wù)公司員工多以習(xí)慣為主，忽視了其長期以來形成的工作方法是否符合風(fēng)險防控的要求，是否符合公司規(guī)章制度，對風(fēng)險控制的理解僅僅停留在職業(yè)道德的層面，而未形成行為守則。大部分財務(wù)公司沒有形成自上而下的風(fēng)險防控文化，或未將風(fēng)險防控融入到企業(yè)文化中，未能及時反思現(xiàn)有工作方式可能帶來的隱患，風(fēng)險防控意識薄弱。
3.2 缺乏量化管理的手段和專業(yè)性人才
目前，財務(wù)公司的風(fēng)險管理仍然以事后管理為主，風(fēng)險管理部門充當(dāng)救火隊員的角色，只有在風(fēng)險事件發(fā)生后才意識到如何去挽救以減少損失，缺少事前監(jiān)督和過程防范措施。在財務(wù)公司日常工作中，風(fēng)險評估以指標評價為主，注重從財務(wù)報表來評價企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，偏重財務(wù)指標的分析而缺乏對企業(yè)全面綜合評估。并且在評估方法上以定性分析為主，缺少對風(fēng)險的量化評估手段。財務(wù)公司的風(fēng)險評估技術(shù)需要結(jié)合國內(nèi)外先進的經(jīng)驗以及本集團的實際情況來綜合考慮，不應(yīng)簡單地通過財務(wù)報表來評估，也不宜復(fù)雜化，而是應(yīng)該找到一種能夠有效計量、合理分類、科學(xué)計算的風(fēng)險量化評估方法，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效識別、科學(xué)量化，建立一套事前評估、過程監(jiān)督、事后管理的風(fēng)險評估和管理體系。
從財務(wù)公司的人員構(gòu)成上來看，多來自集團及其成員單位的財務(wù)工作人員，他們大多數(shù)沒有專業(yè)的風(fēng)險運作知識和經(jīng)驗，缺少必要的技能和方法。這也造成了財務(wù)公司風(fēng)險制度制定、實施方面的約束。因此，要實現(xiàn)風(fēng)險的控制，推動財務(wù)公司的發(fā)展，提高人員素質(zhì)不容忽視。
3.3 風(fēng)險管理的內(nèi)容亟待豐富
目前財務(wù)公司風(fēng)險管理的對象集中在業(yè)務(wù)辦理的過程，風(fēng)險控制旨在規(guī)范業(yè)務(wù)操作，防止流程上的疏漏、越權(quán)及人為差錯等，風(fēng)險管理的對象較為單一，風(fēng)險評估方法偏重于保守。重點在于對業(yè)務(wù)活動的合規(guī)性檢查以及對金融監(jiān)管部門所規(guī)定的指標的管理。在應(yīng)對信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險等方面顯得力量較為薄弱，風(fēng)險稽核注重于事后的監(jiān)督和處理，對市場環(huán)境變化的應(yīng)對不足，無法通過風(fēng)險指標的調(diào)整來及時反映周邊環(huán)境的變化。在風(fēng)險識別、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方面存在一定的短板，在金融環(huán)境日益復(fù)雜的今天，財務(wù)公司現(xiàn)行的風(fēng)險管理已經(jīng)不能有效地維持穩(wěn)健經(jīng)營的目標。隨著市場環(huán)境、金融環(huán)境的變化，無論是集團還是財務(wù)公司所面對的風(fēng)險都將是更加多元化的，財務(wù)公司必須創(chuàng)建綜合風(fēng)險評估手段，建立全面風(fēng)險管理措施。
4 加強風(fēng)險內(nèi)部控制的對策建議
4.1 建立以內(nèi)部控制系統(tǒng)為核心的風(fēng)險防控體系
從過程論的角度來講，財務(wù)公司任何一項活動都可以視為一項獨立的過程，一個過程的結(jié)束即意味著另一項過程的開始，過程之間存在著密切的聯(lián)系。所有的過程聯(lián)合起來構(gòu)成了財務(wù)公司內(nèi)部運作的有機整體，形成了一個內(nèi)部緊密聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。財務(wù)公司需要對每一個過程進行梳理，形成系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，建立針對內(nèi)部系統(tǒng)的風(fēng)險防控制度，監(jiān)督每一項過程的運行，從整體上進行風(fēng)險識別，進行風(fēng)險評估，開展業(yè)務(wù)指導(dǎo)。通過對內(nèi)部運作系統(tǒng)的控制實現(xiàn)對外部事項的風(fēng)險控制，從而達到對財務(wù)公司風(fēng)險進行系統(tǒng)管理的目的。
4.2 以持續(xù)改進的思想不斷完善風(fēng)險控制體系
從質(zhì)量管理的角度來講，堅持持續(xù)改進是實現(xiàn)質(zhì)量不斷提升，從而改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法。財務(wù)公司在構(gòu)建和完善風(fēng)險控制體系的過程中也應(yīng)該引進持續(xù)改進的思想，確定風(fēng)險管理的目標，制定有效的識別和測量手段，并在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗、結(jié)合實際，尋找創(chuàng)新和優(yōu)化的路徑，通過持續(xù)性的優(yōu)化實現(xiàn)對風(fēng)險控制體系的改進。財務(wù)公司在面對各類風(fēng)險時，需要不斷地進行評估、處理、改進并形成循環(huán)體系，為風(fēng)險控制系統(tǒng)的建立和完善提供內(nèi)在動力。財務(wù)公司風(fēng)險控制體系的建立不是一朝一夕能夠完成的事情，需要通過幾代員工不懈的努力才能逐漸完善，并且能夠適應(yīng)市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營需要的變化。缺少了持續(xù)改進，風(fēng)險控制體系將逐步失去業(yè)務(wù)指導(dǎo)的重要作用，反而變成了財務(wù)公司發(fā)展的內(nèi)在桎梏，影響財務(wù)公司持續(xù)、穩(wěn)健、健康發(fā)展。
4.3 建立自上而下的風(fēng)險控制文化
財務(wù)公司開展風(fēng)險管理離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的參與，缺乏內(nèi)部參與的風(fēng)險控制體系就沒有了發(fā)展的基石。財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的重視與強有力的推動是風(fēng)險控制體系穩(wěn)步推進的關(guān)鍵所在，這需要領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)公司的風(fēng)險具有全面的認識，對風(fēng)險控制體系的重要作用予以充分肯定，要明確風(fēng)險控制的目標以及推動落實的堅定決心。財務(wù)公司員工的參與是風(fēng)險控制體系有效推行的土壤，缺少了員工參與任何體系都將變成無源之水、無本之木。員工要充分理解推廣風(fēng)險控制體系的重要性，理清風(fēng)險防范與其業(yè)績的相互關(guān)系，從被動接受到主動落實，從行為準則變?yōu)楣ぷ髁?xí)慣。
4.4 建立以客戶為中心的信息交流平臺
財務(wù)公司是服務(wù)集團成員單位的金融機構(gòu)，因此需要充分的識別、挖掘額客戶需求，滿足客戶日益增長的金融服務(wù)需求。財務(wù)公司風(fēng)險控制體系的建立正是以更好地開展客戶服務(wù)為目標。因此，財務(wù)公司構(gòu)建風(fēng)險控制體系不是閉門造車，需要與成員單位建立有效的信息交流渠道，構(gòu)建真實、有效的客戶信息溝通平臺，確保客戶信息能夠及時傳遞到財務(wù)公司，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價值的參考。財務(wù)公司的風(fēng)險控制體系應(yīng)當(dāng)以開放的態(tài)度接收來自成員單位的信息，以科學(xué)的方法進行信息梳理及風(fēng)險識別，構(gòu)建以客戶為中心的信息交流和鑒別平臺，為財務(wù)公司的經(jīng)營發(fā)展提供良好的推動力。
5 財務(wù)公司內(nèi)控體系建設(shè)保障措施
5.1 培育良好的企業(yè)文化
財務(wù)公司建立風(fēng)險控制體系首先需要得到內(nèi)部員工的理解和認同，要充分調(diào)動全員參與的積極性。財務(wù)公司自上而下要形成風(fēng)險管理意識，培育風(fēng)險管理文化。將員工的日常行為與公司的經(jīng)營理念協(xié)同一致，將員工的業(yè)務(wù)操作與風(fēng)險管理的理念相統(tǒng)一，建立和完善風(fēng)險意識，培養(yǎng)良好的職業(yè)習(xí)慣。優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，通過培訓(xùn)、宣講、競賽等形式強化員工的風(fēng)險意識，通過制度學(xué)習(xí)、崗位設(shè)置、考核機制等推動風(fēng)險管理文化的落地生根。
5.2 配備專業(yè)的管理人員
良好的風(fēng)險管理制度需要專業(yè)的人員來制定和推動，需要具有風(fēng)險意識、具備風(fēng)險管理技能的人員來不斷優(yōu)化和完善。財務(wù)公司在專業(yè)化人才方面存在一定的短板。隨著產(chǎn)融結(jié)合、資本化運作的不斷深化，具備金融運作經(jīng)驗及風(fēng)險管理能力的人才將成為財務(wù)公司風(fēng)險管理有效推動的關(guān)鍵所在。財務(wù)公司應(yīng)該吸納和培養(yǎng)風(fēng)險管理方面的專業(yè)性人才，提升風(fēng)險管理人員的專業(yè)技能。
5.3 明確財務(wù)公司發(fā)展目標
公司發(fā)展目標是風(fēng)險管理活動的邏輯起點，只有確定了財務(wù)公司的發(fā)展目標才能明確風(fēng)險管理的對象和要素。良好的風(fēng)險管理體系需要以公司發(fā)展目標為根本導(dǎo)向，在發(fā)展目標的指引下進一步梳理實現(xiàn)該目標的途徑，識別風(fēng)險因素，并進一步對風(fēng)險進行評估和量化，最終實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的有效控制。公司目標是否符合要求，是否符合發(fā)展的需要是影響財務(wù)公司經(jīng)營成果的重要因素，同時也是風(fēng)險控制體系能否發(fā)揮作用的重要前提。偏離了正確目標的風(fēng)險控制體系，將會導(dǎo)致財務(wù)公司經(jīng)營活動走向歧途。
5.4 加強信息化建設(shè)
隨著網(wǎng)絡(luò)化和信息化的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)成為一種越來越重要的金融形式。信息化已經(jīng)成為金融機構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升管理水平的重要手段。財務(wù)公司在發(fā)展過程中，無論是在客戶服務(wù)方面還是在內(nèi)部管理方面，信息化道路已經(jīng)成為一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。建立和完善信息系統(tǒng)，對于收集客戶信息，打造信息交流平臺至關(guān)重要。通過完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以有效地識別客戶需求，建立科學(xué)合理的風(fēng)險量化指標，有效的監(jiān)督和指導(dǎo)經(jīng)營活動。在內(nèi)部活動來看，通過建立信息化操作系統(tǒng)，能夠使得業(yè)務(wù)操作更加標準化、規(guī)范化，建立有據(jù)可依的備案體系。從客戶服務(wù)的角度來看，完善的信息系統(tǒng)能夠有效地提升服務(wù)效率，降低服務(wù)成本，減少操作失誤。對于控制操作風(fēng)險、加強信息監(jiān)控具有重要的作用。
5.5 加強內(nèi)部溝通交流
一、財務(wù)公司行業(yè)概況
伴隨著我國經(jīng)濟改革發(fā)展和企業(yè)集團轉(zhuǎn)型升級，財務(wù)公司應(yīng)運而生。1987年中國首家財務(wù)公司成立，財務(wù)公司行業(yè)經(jīng)過近30年的不斷發(fā)展，截至2015年底，全國財務(wù)公司增加至224家，經(jīng)營業(yè)績保持了增長趨勢，覆蓋了能源電力、石油化工、鋼鐵、汽車等17個國民經(jīng)濟重要行業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達到6.67億元。財務(wù)公司的主要角色：籌措資金支持集團發(fā)展，發(fā)放貸款支持子公司發(fā)展，疏通結(jié)算渠道，加速資金周轉(zhuǎn)，消除消息不對稱性，提高融資效率；同時廣泛參與存貸款、同業(yè)拆借、保險、發(fā)債、投資等業(yè)務(wù)。
二、JL財務(wù)公司概況
JL財務(wù)公司是JL集團旗下具有獨立法人資格的非銀行金融機構(gòu)，注冊資本為5億元人民幣。根據(jù)JL財務(wù)公司所處戰(zhàn)略環(huán)境進行了SWOT分析，如表1所示。
三、JL財務(wù)公司在績效管理中存在的問題
（一）忽略績效管理中的管理職能
JL財務(wù)公司的員工和管理人員對績效管理的認識停留在薪酬激勵，然而績效管理的工作重點在于通過激勵員工、提高員工的能力來提高員工的績效，最終提高組織的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
（二）績效管理與戰(zhàn)略缺乏同步性
JL財務(wù)公司更多強調(diào)各部門的業(yè)績考核，各部門之間可能存在為了完成各自的預(yù)算目標，只顧及自身利益而忽視各部門之間的協(xié)調(diào)合作，從而導(dǎo)致財務(wù)公司難以實現(xiàn)整體目標的現(xiàn)象。
（三）對非財務(wù)指標不夠重視
JL財務(wù)公司現(xiàn)有的績效管理評價體系忽視非財務(wù)業(yè)績指標的重要性，包括員工培訓(xùn)、員工周轉(zhuǎn)率和滿意程度、內(nèi)部控制和風(fēng)險控制、新業(yè)務(wù)的拓展、企業(yè)的品牌優(yōu)勢、客戶滿意程度等因素。
四、JL財務(wù)公司運用平衡計分卡進行績效管理的必要性
作為新成立的財務(wù)公司，績效管理體系的建立對JL財務(wù)公司未來發(fā)展尤為重要。JL財務(wù)公司有一支高學(xué)歷、年輕化、多元化背景的隊伍，在平衡計分卡中，組織學(xué)習(xí)、成長和創(chuàng)新扮演著重要的角色，有效地積累企業(yè)的知識資本，改善企業(yè)的長期競爭力；在平衡計分卡的實施過程中，需要管理者和員工達成共識，形成長效的學(xué)習(xí)制度，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍；目前企業(yè)的績效考核注重短期財務(wù)數(shù)據(jù)，平衡計分卡系統(tǒng)能幫助企業(yè)同時兼顧短期與長期目標，使得企業(yè)均衡發(fā)展；目前企業(yè)的內(nèi)部流程正在不斷調(diào)整改造中，平衡計分卡可以為企業(yè)搭建一個業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的良好平臺，充分整合企業(yè)資源。
五、JL財務(wù)公司平衡計分卡績效評價體系架構(gòu)
（一）JL財務(wù)公司戰(zhàn)略地圖繪制
JL財務(wù)公司主要服務(wù)于JL集團的資金管理和服務(wù)，提升JL集團的價值。從財務(wù)的角度出發(fā)，增加收益和降低財務(wù)成本是對集團價值提升最直接的貢獻，也是資金使用效率提高后的受益效果。資金效率的提高是集團公司設(shè)立財務(wù)公司的主要目標，同時也是保證提升企業(yè)集團整體價值的重要前提。站在客戶的立場上，要達到增加收益、降低財務(wù)成本和提高資金使用效率的目標，對“資金池”進行管理與服務(wù)是首要舉措，集團內(nèi)成員單位是主要客戶，提升成員單位滿意度和提升財務(wù)公司品牌形象可作為重要考慮因素。在內(nèi)部流程這個維度上，JL財務(wù)公司可以從業(yè)務(wù)運營、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、內(nèi)部控制管理、風(fēng)險控制等方面進行規(guī)劃，完善結(jié)算、融資、資金運作等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，更多地關(guān)注完善業(yè)務(wù)流程和提升業(yè)務(wù)辦理效率，JL財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍不斷地向保險、發(fā)債、對外投資等方向發(fā)展。此外，JL財務(wù)公司的內(nèi)部控制和風(fēng)險控制息息相關(guān)，嚴格的內(nèi)部控制能有效地抑制企業(yè)不利因素的發(fā)展。作為其他三個層面的支撐，學(xué)習(xí)和成長層面可以在人力、信息和管理等方面入手，加強員工金融技能知識，完善信息系統(tǒng)與設(shè)施，提高員工滿意率和健全組織結(jié)構(gòu)。
（二）JL財務(wù)公司績效指標設(shè)計
財務(wù)角度指標統(tǒng)籌全局，JL財務(wù)公司最終的目標是提升JL集團價值，而這個最終目標可以通過增加收益、降低財務(wù)成本和提高資金使用效率來衡量。目前，JL財務(wù)公司主要業(yè)務(wù)是集團資金的上收下?lián)埽蚨⑹杖牒筒涣假J款的比率都將影響公司的收益，而資金的使用效率可以通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資金與流動負債的比率來進行反映（詳見表2）。
六、JL集團實施平衡計分卡的績效管理體系應(yīng)注意的問題
平衡計分卡能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的平衡，但是平衡計分卡的實施推行要結(jié)合企業(yè)的實際情況。JL財務(wù)公司作為一個新成立不久的財務(wù)公司，在應(yīng)用該體系的時候要注意以下問題。
（1）平衡計分卡指標的動態(tài)性。以平衡計分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績指標以戰(zhàn)略為出發(fā)點，財務(wù)公司的市場環(huán)境在不斷變化，經(jīng)營戰(zhàn)略隨時都應(yīng)該根據(jù)市場進行調(diào)整。
（2）績效管理的全員參與性。JL財務(wù)公司依賴于JL集團，作為國有企業(yè)，固有的企業(yè)文化使得管理者手中的權(quán)力相對比較集中，但管理者應(yīng)該與員工就績效目標達成一致，充分?賢ǎ?包括從戰(zhàn)略目標的制定到業(yè)績指標的選定，再到具體的措施和初期目標。
（3）注重績效考核結(jié)果的反饋性?？荚u結(jié)束后要認真對待績效結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)，重視績效業(yè)績指標的調(diào)整，從而達到激勵財務(wù)公司員工，激發(fā)員工潛能，更好地為集團提升價值。
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司; 財務(wù)集約化; 風(fēng)險管控
企業(yè)集團財務(wù)公司是一類特殊的金融機構(gòu),它是企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物,在企業(yè)集團中發(fā)揮著越來越重要的作用。國家電網(wǎng)公司名列2008年《財務(wù)》全球企業(yè)500強第24位,是全球最大的公用事業(yè)企業(yè),中國電力財務(wù)有限公司(以下簡稱:中國電財)作為其專業(yè)的財務(wù)公司,緊緊圍繞國家電網(wǎng)公司建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標,其角色定位是國家電網(wǎng)堅強的資金管理平臺。
一、加強業(yè)務(wù)部風(fēng)險管控的必要性
中國電力財務(wù)有限公司在公司一屆三次職代會暨2010年工作會議中提出了今后相當(dāng)一段時間內(nèi)的工作思路,即“以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),以‘三個建設(shè)’為根本保證,以建設(shè)堅強資金管理平臺為核心,積極服務(wù)國家電網(wǎng)公司‘兩個轉(zhuǎn)變’,全面增強公司‘三個能力’,努力實現(xiàn)‘三個發(fā)展’任務(wù)”。該工作思路的明確提出,使公司廣大財務(wù)人員對全面貫徹落實國家電網(wǎng)公司加強人財物集約化管理及信息化建設(shè)的工作部署有了更正確的認識,對切實承擔(dān)起中國電財賦予業(yè)務(wù)部的“資金歸集平臺、金融服務(wù)窗口和風(fēng)險防范前沿”重大的職能與責(zé)任有了更為清晰的定位,對業(yè)務(wù)部的發(fā)展任務(wù)有了更準確的認識。深入貫徹公司“兩會”精神,進一步加強業(yè)務(wù)部風(fēng)險管控能力建設(shè),為國家電網(wǎng)公司全面實施集約化管理提供堅實的基礎(chǔ),切實提高未來競爭能力,是江蘇業(yè)務(wù)部目前及今后的工作重點和努力方向。
二、業(yè)務(wù)部風(fēng)險分析
中國電財主要業(yè)務(wù)是為國家電網(wǎng)公司及其成員單位以及經(jīng)銀監(jiān)會核準的服務(wù)對象辦理資金結(jié)算、存款、貸款、融資租賃、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)、債券承銷以及證券投資、財務(wù)顧問等業(yè)務(wù),截至2010年9月,中國電財擁有5家區(qū)域分公司及20家省級業(yè)務(wù)部。公司總部、分公司、業(yè)務(wù)部三級的組織架構(gòu)賦予了角色定位、業(yè)務(wù)的層次性與差異性,風(fēng)險在各層級的表現(xiàn)形式及防控重點也不盡相同。進行風(fēng)險全面管控是一項系統(tǒng)工程,要求充分考慮公司總部、分公司、業(yè)務(wù)部三個層面的業(yè)務(wù)特點,對風(fēng)險管控體系進行整體設(shè)計,并確保不同層級風(fēng)險管控體系的銜接及一致性(如圖1)。
業(yè)務(wù)部作為金融服務(wù)窗口和資金歸集平臺,也是風(fēng)險防范的前沿。以江蘇業(yè)務(wù)部為例,其主要業(yè)務(wù)包括信貸業(yè)務(wù)、營業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)等。
(一)信貸業(yè)務(wù)
業(yè)務(wù)部嚴格執(zhí)行公司信貸制度和流程開展信貸業(yè)務(wù),配合分公司做好貸款的貸前、貸中和貸后管理工作。
由圖2可知,江蘇業(yè)務(wù)部在整個信貸流程中涉及業(yè)務(wù)受理和貸后管理兩步。業(yè)務(wù)部建立、健全貸款業(yè)務(wù)臺賬,并與華東分公司信貸部、營業(yè)部及時核對,確保各項貸款信息的準確性和完整性;貸款利率執(zhí)行方面,如遇有利率調(diào)整,按照華東分公司的調(diào)整利率通知配合進行相應(yīng)調(diào)整。業(yè)務(wù)部及時按規(guī)定提前發(fā)出貸款付息通知和《貸款到期通知書》。業(yè)務(wù)部信貸合同和檔案原件均由分公司統(tǒng)一歸檔管理。業(yè)務(wù)部貸后檢查按照公司總部規(guī)定的時間間隔要求,配合華東分公司信貸部做好貸款單位資金使用、生產(chǎn)經(jīng)營情況的分析,及時掌握企業(yè)的動態(tài)信息。
(二)營業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)
營業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)中涉及內(nèi)部賬戶和集團賬戶兩類賬戶。內(nèi)部賬戶是指客戶單位在中國電財開立的賬戶,集團賬戶是指按規(guī)定可以直接在商業(yè)銀行開立并可以進行相關(guān)結(jié)算的賬戶。在集團賬戶業(yè)務(wù)中,江蘇業(yè)務(wù)部開立的是一級賬戶,成員單位是二級賬戶,二級賬戶的變化實時反映在一級賬戶中,由此實現(xiàn)一級賬戶、二級賬戶的聯(lián)動,從而集中資金。而內(nèi)部賬戶的收款業(yè)務(wù)中,業(yè)務(wù)部根據(jù)銀行收款回單同時在會計核算系統(tǒng)中增記客戶單位賬戶和江蘇業(yè)務(wù)部總賬戶數(shù)額;內(nèi)部賬戶的付款業(yè)務(wù)中,在匯總客戶單位的付款憑證進行會計處理時,需要根據(jù)客戶支付額度及時與銀行進行換票。營業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)中應(yīng)該關(guān)注操作風(fēng)險,嚴格按照制度與規(guī)定,將全面風(fēng)險管控理念嵌入到標準化的流程之中。
(三)資金業(yè)務(wù)
在資金管理方面,業(yè)務(wù)部嚴格按照公司規(guī)定流程辦理內(nèi)部融資業(yè)務(wù),經(jīng)業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)、書面申請單雙重審批控制,經(jīng)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審批簽字后方可出款。業(yè)務(wù)發(fā)生后及時更新內(nèi)部融資業(yè)務(wù)臺賬,保證利息計算準確、資金劃轉(zhuǎn)及時。為了更好地防范和控制流動性風(fēng)險,業(yè)務(wù)部制定了流動性風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案,以確?？蛻糍Y金安全和業(yè)務(wù)部資金備付安全。
三、加強業(yè)務(wù)部風(fēng)險管控的建議
業(yè)務(wù)部應(yīng)該結(jié)合自身需求和階段性戰(zhàn)略目標,有針對性地開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)和實施工作,由上到下,由點及面,層層深入,最終實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的整合與提升。下面筆者結(jié)合實際工作經(jīng)驗,以及對內(nèi)部控制、全面風(fēng)險管控等理論的學(xué)習(xí),就加強業(yè)務(wù)部風(fēng)險管控能力建設(shè)提出一些具體的建議。
(一)認清形勢,查找不足,切實做好風(fēng)險管理基礎(chǔ)工作
針對公司“兩會”提出的公司發(fā)展面臨的突出問題,業(yè)務(wù)部要自我解剖,對癥下藥,處理好安全和效益、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的關(guān)系,切實提升風(fēng)險管控能力,確保業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展,為業(yè)務(wù)部全面完成各項經(jīng)營任務(wù)保駕護航。
(二)統(tǒng)一思想,提高認識,樹立全面風(fēng)險管理意識
樹立全面風(fēng)險管理意識對于中國電財基層業(yè)務(wù)部而言具有十分重要的意義,這是公司健康持續(xù)發(fā)展的必然要求,是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。公司應(yīng)結(jié)合開展“依法治企”活動的有關(guān)要求,圍繞業(yè)績考核指標建立完善風(fēng)險管理體系。各部門要積極行動、參與,開展好互動和交流溝通,真正找出公司發(fā)展中的風(fēng)險源,采取切實有效的措施,預(yù)防和降低風(fēng)險,實現(xiàn)開展全面風(fēng)險管理的最終目標。業(yè)務(wù)部要積極發(fā)揮主觀能動性,認真落實公司業(yè)務(wù)部建設(shè)方案的要求,切實克服業(yè)務(wù)部人員數(shù)量較少和風(fēng)險控制力量相對薄弱的困難,主動進位,極盡責(zé)任,采取更加積極的措施,加強風(fēng)險、內(nèi)控、合規(guī)管理,充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部資金歸集、金融服務(wù)和風(fēng)險管理的職能,為網(wǎng)省公司提供全面優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。
(三)強化制度建設(shè),切實提高執(zhí)行力
依托三級管理體系,積極推進管理流程再造和優(yōu)化,構(gòu)建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式和操作規(guī)范,形成與財務(wù)集約化管理相匹配的縱橫有序、管理規(guī)范、運轉(zhuǎn)高效的流程體系;通過滾動修訂和完善各項規(guī)章制度、實施細則和指導(dǎo)意見,提高制度體系的科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性,構(gòu)建適應(yīng)公司經(jīng)營管理模式調(diào)整、適應(yīng)財務(wù)集約化管理要求的制度體系,強化執(zhí)行力建設(shè),有效提升內(nèi)控水平。
(四)改進風(fēng)險監(jiān)測與評估技術(shù),提高風(fēng)險量化管理水平
先進的風(fēng)險管理需要先進的管理工具支撐。結(jié)合銀監(jiān)會現(xiàn)場檢查意見,公司應(yīng)當(dāng)開發(fā)和運用風(fēng)險量化評估的方法和模型,對操作風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險等各類風(fēng)險進行持續(xù)的監(jiān)控,完善風(fēng)險評估方法,提高風(fēng)險量化管理水平。公司上下應(yīng)協(xié)調(diào)互動,在現(xiàn)有關(guān)鍵風(fēng)險指標(KRI)的基礎(chǔ)上,按照操作風(fēng)險所處的地理、客戶、產(chǎn)品、流程及價值鏈中的位置,進一步拓展應(yīng)用KRI指標的廣度和深度,真正發(fā)揮其在風(fēng)險管理中的關(guān)鍵作用;建立包含對違約概率(PD)和違約損失率(LGD)進行評估的二維評級體系,深入挖掘客戶因素和內(nèi)部控制機制風(fēng)險因素,通過精準度量風(fēng)險,依據(jù)風(fēng)險水平計量,有的放矢地進行操作風(fēng)險管理和信用風(fēng)險管理;設(shè)立最低備付預(yù)警額度、備付率、存貸比等資金監(jiān)測指標,設(shè)置預(yù)警邊界,對指標進行動態(tài)監(jiān)控,根據(jù)流動性缺口及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警,制定備付資金調(diào)節(jié)方案,確保資金備付安全。
(五)建立健全風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案體系,及時防范化解風(fēng)險
應(yīng)急預(yù)案是在突發(fā)事件出現(xiàn)時而采取的控制事故發(fā)展的方法和程序、采取止損行動的步驟和綱領(lǐng),以預(yù)先作出科學(xué)而有效的計劃和安排。應(yīng)急預(yù)案體系就是針對不同機構(gòu)、部門可能發(fā)生的各類突發(fā)事件制定系統(tǒng)的總體預(yù)案。針對國家電網(wǎng)財務(wù)集約化管理帶來的內(nèi)外部變化,在已制定各類風(fēng)險預(yù)案的基礎(chǔ)上,制定實施財務(wù)集約化管理各項工作的相應(yīng)應(yīng)急預(yù)案,提高在財務(wù)集約化管理實施過程中面對突發(fā)事件的應(yīng)急處理能力,提高對風(fēng)險事件反應(yīng)的靈敏性、及時性和有效性。針對各類風(fēng)險,結(jié)合業(yè)務(wù)部實際,制定具有針對性、可操作性的應(yīng)急預(yù)案,細化應(yīng)對措施。加強重大突發(fā)風(fēng)險事件應(yīng)急預(yù)案演練工作,明確重大突發(fā)風(fēng)險事件應(yīng)急演練的過程和處置程序,提高全員風(fēng)險防范意識和重大事件應(yīng)急處理能力。
(六)加強人才隊伍建設(shè),培育優(yōu)秀的企業(yè)文化
堅持“以人為本”,培育高素質(zhì)人才隊伍;繼續(xù)加強內(nèi)部員工的持續(xù)培訓(xùn),確保員工具備應(yīng)有的專業(yè)素養(yǎng),能勝任本職工作;繼續(xù)深化、加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃,建立人才的專業(yè)序列通道;積極加強重視風(fēng)險管理專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備,培養(yǎng)一支通曉財務(wù)、金融、法律等多個領(lǐng)域的復(fù)合型風(fēng)險管理人才隊伍。同時,以良好的企業(yè)文化為支撐,加強風(fēng)險管理文化建設(shè);結(jié)合公司開展的企業(yè)文化“四統(tǒng)一”主題實踐活動,統(tǒng)一布置,統(tǒng)一推進,加強宣傳溝通,增強員工主動合規(guī)意識和風(fēng)險防范意識,推行誠信正直的職業(yè)操守和價值觀,使員工從“要我做正確的事”向“我要正確地做事”轉(zhuǎn)變,塑造優(yōu)秀企業(yè)文化。
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關(guān)鍵詞：利率市場化 財務(wù)公司 SWOT分析 策略選擇
一、利率市場化背景
利率市場化是中國經(jīng)濟改革的重要舉措，其實質(zhì)是將利率決策權(quán)交給金融機構(gòu)，實現(xiàn)由市場供求決定的金融市場利率體系。利率市場化對財務(wù)公司等存款類金融機構(gòu)最直接的影響是凈息差減小，以利差為主要盈利手段的模式受到打擊，財務(wù)公司正經(jīng)歷著嚴峻的考驗，但同時也存在一些機遇。
二、財務(wù)公司SWOT分析
（一）優(yōu)勢分析
1、比較信息優(yōu)勢
財務(wù)公司是為集團及成員單位提供金融服務(wù)的內(nèi)部非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司了解集團產(chǎn)業(yè)特性、成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營及未來發(fā)展方向，與其他金融機構(gòu)相比具有比較信息優(yōu)勢。
2、混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢
財務(wù)公司具有混業(yè)經(jīng)營特性，業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括銀行、證券、保險與投資銀行等，在業(yè)務(wù)拓展和金融創(chuàng)新上具備一定潛力和空間。
3、服務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢
為集團和成員單位提供金融服務(wù)是財務(wù)公司的核心價值，與市場上純利潤導(dǎo)向型的金融機構(gòu)相比，服務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢使得財務(wù)公司業(yè)績壓力較小，輕裝上陣，得以為成員單位提供更優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。
（二）劣勢分析
1、自身創(chuàng)新能力不足
利率市場化下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到挑戰(zhàn)，需要創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種和服務(wù)來緩解這種態(tài)勢。但創(chuàng)新需要人、財、物、信息技術(shù)等多種資源的支撐，是系統(tǒng)性工作。大多數(shù)財務(wù)公司缺乏創(chuàng)新條件，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的難度較大。
2、管理能力的劣勢
與商業(yè)銀行等金融機構(gòu)相比，財務(wù)公司管理專業(yè)性較差。利率市場化使財務(wù)公司面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險等都將有所增加，財務(wù)公司面臨更大的管理壓力。
（三）機會分析
1、外部政策的支持和鼓勵
監(jiān)管部門表示將逐步推進財務(wù)公司試點產(chǎn)業(yè)鏈金融和資金跨境集中管理，減少離岸業(yè)務(wù)方面限制，支持財務(wù)公司配合集團“走出去”。
2、合作創(chuàng)新機遇
財務(wù)公司的優(yōu)勢在于客戶資源，外部金融機構(gòu)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品，與金融機構(gòu)的合作體現(xiàn)在兩方面，第一，積極借鑒其他機構(gòu)創(chuàng)新成果，第二，與其他機構(gòu)共同研發(fā)新產(chǎn)品。雙方優(yōu)勢結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)公司、外部金融機構(gòu)和成員單位的多贏。
3、自主定價權(quán)衍生的機遇
首先，財務(wù)公司獲得自主定價權(quán)后，可根據(jù)資金供求關(guān)系確定資金價格。其次，財務(wù)公司可開發(fā)利率管理創(chuàng)新產(chǎn)品，幫助客戶規(guī)避因利率市場化而產(chǎn)生的利率風(fēng)險。
（四）威脅分析
1、面臨復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢
當(dāng)前，國際經(jīng)濟發(fā)展新形勢是“不確定性”，我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，積累的長期結(jié)構(gòu)性矛盾亟需化解，財務(wù)公司發(fā)展的外部環(huán)境更為復(fù)雜多變。
2、面臨加劇的金融市場競爭
利率市場化會帶來一定程度的過度競爭。第一，財務(wù)公司資金來源相對單一，為了與商業(yè)銀行爭奪客戶，存款的利率水平將會逐漸提高。第二，結(jié)算系統(tǒng)受制于銀行，效率較低。第三，財務(wù)公司從同業(yè)市場進行融資，融資成本會高于商業(yè)銀行。第四，外部金融機構(gòu)都加大了業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度和廣度，對財務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作形成了較大挑戰(zhàn)。
3、成員單位的趨利性加大資金集中難度
成員單位對資金收益的追求可能使其有外部銀行開戶需求，在一定程度上動搖資金集中的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。資金集中的源頭之水減少了，財務(wù)公司服務(wù)集團的能力將大幅降低。
三、SWOT矩陣分析
下面做出SWOT分析矩陣，通過對公司優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，針對內(nèi)部能力和外部因素分別提出應(yīng)對策略，據(jù)此進行公司策略選擇。
[
外部因素
內(nèi)部能力＼&優(yōu)勢（Strength）＼&劣勢（Weakness）＼&＼&S1：比較信息優(yōu)勢
S2：混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢
S3：服務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢＼&W1：自身創(chuàng)新能力相對不足
W2：管理能力的劣勢
＼&機會（Opportunity）＼&SO策略＼&WO策略＼&O1：外部政策的支持和鼓勵
O2：合作創(chuàng)新機遇
O3：自主定價權(quán)衍生的機遇＼&-加強資金集中管理
-拓展業(yè)務(wù)品種，深化金融服務(wù)＼&-強化利率定價能力
-倡導(dǎo)創(chuàng)新型企業(yè)文化＼&威脅（Threat）＼&ST策略＼&WT策略＼&T1：面臨更為復(fù)雜多變的經(jīng)濟金融形勢的考驗
T2：面臨金融市場競爭加劇的考驗
T3：成員單位的趨利性加大資金集中難度＼&-爭取監(jiān)管制度的支持
-協(xié)調(diào)內(nèi)部金融機構(gòu)的競爭
＼&-保持原有業(yè)務(wù)范圍
-差異化產(chǎn)品和服務(wù)以規(guī)避競爭＼&]
通常情況下，SO策略（即擴張性策略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會）是最理想的策略，但WO策略（即審慎性策略：利用外部機會，彌補內(nèi)部劣勢）也是利率市場化背景下必須要強化的。ST策略和WT策略強調(diào)去規(guī)避威脅，而利率市場化是大勢所趨，為不可化解和規(guī)避的威脅，不宜采用。下面對SO策略和WO策略所提出的四個要點進行詳細分析。
