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關鍵詞：投資管理；油田企業(yè)；市場經(jīng)濟；管理體系
一、構建市場經(jīng)濟機制下的投資管理新模式
自1988年起，勝利油田先后歷經(jīng)了石油石化大重組、股份制改造以及法人身份D換等多次體制機制變革。勝利油田在計劃經(jīng)濟階段投資計劃管理的主要及特征是按照石油部下達的指標，負責組織、編制生產(chǎn)會戰(zhàn)建設中的長期及年度投資計劃，并提出年度基建、技改及引進項目計劃的資金來源，上報石油部批準后執(zhí)行。油田為提高生產(chǎn)單位的積極性，進一步完善以全面提高經(jīng)濟效果為指導方針的包干經(jīng)濟責任制，促進了油田原油產(chǎn)量的逐年攀升和各項事業(yè)的快速發(fā)展。
油田逐步向市場經(jīng)濟轉軌，從投資權限高度集中的統(tǒng)一計劃管理，向擴大二級單位的自轉變，油田逐步改進了承包模式，實行項目管理方式下的計劃投資管理機制，促使各單位在增收、節(jié)支上下功夫，同時加大了存量資產(chǎn)的盤活度。在計劃與市場并存的投資管理模式下，油田投資管理部門更新理念、不斷探索完善投資管理方式，為油田逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，生產(chǎn)經(jīng)營向市場化方向發(fā)展奠定了堅實基礎。
上市前根據(jù)集團公司“母子公司、三個中心”的新型管理體制，集團公司負責核定投資規(guī)模，勝利油田負責項目立項與實施，開始實施項目法人責任制、招投標制以及實行項目承諾書和項目后評估制度。該階段油田投資逐步探索和完善老油田項目管理制度，按照“儲量、產(chǎn)量、投資、成本、效益”五統(tǒng)一原則，強化“三項成本”、“兩率”的考核力度，充分利用內(nèi)控、ERP等手段進行項目全過程管理。一體化階段，按照集團公司上市與非上市實行一體化管理要求，油田每年依據(jù)上級下達的投資計劃和工作量，結合定額及項目，將投資分解，并納入年終考核指標體系。在國外石油公司投資管理方式的影響和帶動下，勝利油田逐步建立起了投資計劃管理新模式，促進了油田科學高效、持續(xù)健康發(fā)展。
二、逐步建立科學、規(guī)范的投資管理體系
勝利油田開發(fā)四十多年來，在投資計劃領域積累了豐富的管理經(jīng)驗，形成了一套較為科學、規(guī)范的投資計劃管理方法。一是依托體制變革和信息化手段，有效提升了管理水平。實行扁平化組織結構管理，提高了管理效率。借助內(nèi)控制度，完善細化投資管理制度，并建成以項目管理為主線，涉及局相關處室及二級單位相關業(yè)務的《投資項目一體化管理系統(tǒng)》。二是推行項目管理模式，確保投資決策科學合理。在對投資規(guī)模進行科學分類基礎上，加強項目前期論證評價和方案優(yōu)化，加強項目實施過程跟蹤評價。堅持以效益為中心進行決策，保證了資金的有效使用并提高了投資回報率。三是強化投資規(guī)劃的編制，實現(xiàn)投資計劃與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合。油田年度投資計劃和項目服從規(guī)劃的整體布局，使其針對性更強，同時也發(fā)揮了規(guī)劃的綜合平衡和導向作用，使得油田總體發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃及計劃達到了“三位一體”。四是適度放權，探索出了對采油廠切實可行的投資考核辦法。近幾年，隨著體制機制
變革、政策調整以及外部經(jīng)營環(huán)境變化，在投資管理運行中，出現(xiàn)了以下幾個方面問題，不同程度地制約了勝利油田的發(fā)展。
產(chǎn)量與投入不匹配。在“三個中心”的劃分上，集團公司雖然把勝利油田定位為成本中心，但在具體執(zhí)行上，卻過分強調勝利油田的產(chǎn)量指標，另一方面還要求勝利油田“低成本、高效益”，這種投資和生產(chǎn)兩難的境地，是勝利油田在組織生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題的主要原因。
投資管理程序不適應。集團公司總部投資決策時未能充分考慮油田生產(chǎn)特點，即老油田資源狀況的變化，此外，年度項目的投資審批程序較為繁瑣，逐級審批，常常導致投資計劃實施與生產(chǎn)實際脫節(jié)，延誤時機，從而為投資管理帶來一定難度，這種總部投資審批程序中的不適應性，直接影響了油田投資管理作用的發(fā)揮。投資政策不靈活?？偛繉嫌吞锏耐顿Y限額實行“一刀切”，投資審批限額標準不盡科學，不能充分體現(xiàn)勝利油田特點。油田維護投入缺口逐漸加大。目前集團公司取消了油田維護費，但實際上，勝利油田開發(fā)的環(huán)境日益嚴峻，如安全環(huán)保標準提高、工農(nóng)關系協(xié)調難度加大以及油田配套設施腐蝕老化等，導致維護費缺口逐年加大，作為投資項目的實施者，油田二級單位受非生產(chǎn)性因素影響過多，同時也增加了油田的投資管理協(xié)調難度。
三、進一步完善油田投資管理模式的思路
強化投資管理規(guī)劃與計劃的綜合平衡職能。實踐證明，科學合理的中長期投資規(guī)劃對年度投資計劃具有較好的指導作用，企業(yè)在下達投資規(guī)劃與計劃時，應當充分考慮到二者的匹配關系，要真正的做到規(guī)劃經(jīng)過科學嚴密評估，有效指導前期工作和年度投資計劃；同時真正建立支撐規(guī)劃的項目儲備庫，達到投資規(guī)劃與計劃協(xié)調平衡、一體化管理的效果。
嚴格執(zhí)行投資決策程序。在投資決策前期，從集團公司總部到油田各計劃部門，需要嚴格規(guī)范項目審批程序和內(nèi)容，區(qū)分各油田差異，細化項目分類標準和審批權限，在投資決策程序上，突出經(jīng)濟評價對投資方案的作用，建立目標、開發(fā)方案、建設項目后期、中長期規(guī)劃及措施的科學評價體系。
關鍵詞：石油企業(yè)；項目投資管理；問題與對策
隨著當代石油企業(yè)的發(fā)展，由于項目投資管理在石油企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位，人們對項目投資管理要求也在日益提高。然而目前我國石油企業(yè)項目投資管理中仍然存在一些需要解決的問題，因此，加強對石油企業(yè)項目投資管理問題以及對策的研究有著巨大的理論和現(xiàn)實意義。
一、石油企業(yè)項目投資管理的內(nèi)涵
石油企業(yè)項目投資管理主要包括前期、過程以及事后管理整個過程的管理。做好石油企業(yè)項目投資管理工作主要做好機會研究以及可行性研究。
石油企業(yè)項目投資管理特點是具有技術要求極高，繁多的關鍵環(huán)節(jié)，周期比較長，干擾因素較多等，不同的石油企業(yè)經(jīng)營模式的項目投資管理各有不同，主要包括戰(zhàn)略計劃模式、中央計劃模式、財務控制模式、戰(zhàn)略控制模式。首先是戰(zhàn)略計劃模式，英國石油企業(yè)大多數(shù)采用這種模式，這種模式下由董事會作出計劃以及目標，分公司自己提出方案，母公司作出子公司方案的預算，然后分公司負責執(zhí)行以及匯報。其次是中央計劃模式，這種模式操作是總公司設立計劃以及目標，關鍵人物制定各種計劃以及目標，分公司等下屬機構負責執(zhí)行，這種模式大多數(shù)為發(fā)展中國家石油公企業(yè)采用。再者，財務控制模式，美國以及西方石油企業(yè)多數(shù)采用這種模式。分公司提出包含預定回收利潤的方案，總公司對方案以及利潤目標進行審核，對給予分公司的資金。流量嚴格控制，使得財務實現(xiàn)最大化。最后是戰(zhàn)略控制模式，殼牌集團就采用這種模式，總公司制定目標，分公司提出計劃，然后總分公司討論，總公司下達資金，分公司要保持向總公司匯報情況。
二、石油企業(yè)項目投資管理中的問題
目前石油企業(yè)項目投資管理中存在比較多的問題，選擇選取幾個典型問題進行闡述。
1.石油企業(yè)總體思想觀念比較滯后。很多企業(yè)管理者市場競爭以及效益意識單薄，企業(yè)不重視企業(yè)項目投資管理的現(xiàn)象時有發(fā)生，過于注重投入規(guī)模而忽略了產(chǎn)出，不注重內(nèi)涵而關注外延。
2.缺乏比較嚴格的投資控制考核制度。很多企業(yè)仍然實行計劃管理，各個單位不能主動提高待對項目投資管理的積極性，經(jīng)常會出現(xiàn)通過少報投資費用來夸大經(jīng)濟效益，任意增加工作量，造成投資超支和浪費，而又缺乏嚴格的約束機制，權責利落實不清晰。
3.不合理的目標和經(jīng)濟規(guī)模。主要包括兩個方面，首先是將標準設置過高，嚴重脫離油田發(fā)展的實際，將造價提得過高，項目建成沒有充分利用，浪費資金。其次是盲目節(jié)約，將標準設置過低，制約技術發(fā)展，導致項目不適應發(fā)展的要求，重復建設現(xiàn)象嚴重。
三、改進石油企業(yè)項目投資管理的對策
1.健全石油企業(yè)項目投資管理考核。首先要保證產(chǎn)能建設的完成，進一步要深入項目投資管理的成本管理。其次可以在原來的業(yè)績考核范圍中加入后評價結果，所謂后評價結果是一個反饋的信息渠道，加入后評價結果以后，這將為各個單位包括評估、設計、承擔以及施工單位考核提供基礎。
2.提高石油企業(yè)總體思想觀念。一方面要對相關人員包括管理者以及一般的工作人員進行組織培訓，轉變他們落后的管理思維和管理方法。另一方面要落實風險責任的意識，進行項目投資管理的個人必須承擔相應的責任，實行項目法人制度，先定法人后定項目，法人相應的負責項目的計劃、經(jīng)營，實行全過程的項目管理。
3.設置合理的目標。目標設置要合適，不要脫離實際，一方面防止目標過高導致資金浪費，造價過高以及重復現(xiàn)象產(chǎn)生。令一方面不要將標準設置過低，防止技術發(fā)展受到制約以及重復建設。
4.實行動態(tài)管理項目投資費用。所謂項目投資費用動態(tài)管理，主要包括工、料、機等從投入一直到施工整個過程的控制，檢查實際值與目標值偏離，一旦出現(xiàn)偏差要分析原因，采取相應措施應對。預算部要參與項目投資管理整個環(huán)節(jié)的控制，評價各個環(huán)節(jié)管理，做好細化工藝、投資預測、把好質量關、加強合同管理等環(huán)節(jié)。
5.健全基本投資決策以及管理。主要包括以下四個方面，首先是加強前期工作，提高決策水平以及前期工作質量。其次是企業(yè)三年規(guī)劃以及長期規(guī)劃，從大方向上優(yōu)化投資機構以及把握投資方向。再者是在實踐過程中，完善管理的標準、設計、審批，各種估算以及預算。最后是結合實際，建全油田企業(yè)的信息系統(tǒng)，為投資管理提供詳細資料。
綜上所述，石油企業(yè)進行項目投資管理實際上既是一個全過程的管理，又是一個極其復雜的系統(tǒng)工程管理。由于我國已經(jīng)由計劃經(jīng)濟體制改變成了市場經(jīng)濟體制，由于很多的油田企業(yè)還沒有將思維從計劃經(jīng)濟的思維中轉變出來，傳統(tǒng)的控制體系很難滿足迅速發(fā)展的復雜的現(xiàn)代經(jīng)濟活動，導致了在進行項目投資管理中遇到了許多問題。因此，只有站在總體的角度，從全過程的方向上，才能把握好油田企業(yè)項目投資管理過程包括規(guī)劃、設計、招標、投標、建設、評估等一系列的活動，為建立健全油田企業(yè)的整個體系，邁上更高的平臺更好的服務，更好的為建設高校、健康、可持續(xù)、環(huán)保的石油企業(yè)服務，達到降低石油企業(yè)項目投資管理成本，最大化企業(yè)效益的目的。
參考文獻：
關鍵詞:春光油田;地面工程;投資控制
中圖分類號:F279.23 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0184-01
一、地面建設投資管理的現(xiàn)狀分析
春光油田位于新疆生產(chǎn)建設兵團農(nóng)七師的生產(chǎn)區(qū)域,自2006年開始實施產(chǎn)能建設。春光油田進入開發(fā)階段的歷史比較短,建設投資的管理方式正處于磨合和建立的過程中,目前管理工作的狀態(tài)和總結出來的主要問題包括:
1. 空間和時間的距離對管理方式的影響
新疆勘探開發(fā)中心作為春光油田的管理主體,機關部室處于東營,生產(chǎn)區(qū)域則分布于新疆生產(chǎn)建設兵團農(nóng)七師、烏蘇市、克拉瑪依市,地域跨度3000多公里,時差2.5小時,空間和時間的跨度較大,使得上下級之間的指令傳遞、部室之間的業(yè)務配合工作效率大大降低,管理工作常常滯后于生產(chǎn)現(xiàn)場情況的變化。
2. 內(nèi)部管理人員和管理結構對管理方式的影響
春光油田的開發(fā)生產(chǎn)正處于初始和上產(chǎn)階段,管理工作的特點是“人員新、崗位新、界面新、體制新、模式新”,管理人員來自油田的各個單位,大部分人員從事于新的工作崗位,對崗位職責和管理業(yè)務流程不熟悉,思想觀念和工作方式正處于磨合階段。這些因素使得當前的投資管理方式還沒進入正常有序的狀態(tài),常常出現(xiàn)先施工再申報立項、無預算施工等現(xiàn)象,給油田建設的投資管理工作造成很大困難。
3. 外部服務體系對管理方式的影響
為春光油田地面建設服務的設計、施工、物資供應、監(jiān)理監(jiān)督等服務單位來自全國各地,對春光油田的現(xiàn)場情況缺乏了解,現(xiàn)場出現(xiàn)了各種變化又不能及時跟進,造成了設計與現(xiàn)場脫節(jié)、施工變更量大、投資難以控制的現(xiàn)象。
二、改進地面建設投資管理方式的探索
投資管理在油田企業(yè)的經(jīng)營管理全局中處于龍頭位置,具有資金量大、涉及部門多、管理周期長、管理環(huán)節(jié)多的特征,投資管理方式的重點是流程節(jié)點、部門分工的設置和建立有操作性的辦公信息平臺。投資管理方式的改進,應以建立“程序文件、作業(yè)文件、辦公信息平臺”三位一體的投資項目管理體系為目標,即以程序文件為總綱,以作業(yè)文件為指引,以信息平臺為手段,形成投資項目管理的細節(jié)方案,實現(xiàn)投資管理的跨地域、制度化、規(guī)范化。
1.程序文件
根據(jù)《勝利油田分公司油氣田開發(fā)投資項目管理程序及實施辦法》、《中石化固定資產(chǎn)投資決策程序及管理辦法上游投資管理實施細則》等文件,對我中心的投資項目管理流程進行再設計,形成新的《新疆勘探開發(fā)中心投資管理辦法》,通過項目流程和組織結構兩個維度,重點理清各部門在投資管理各流程環(huán)節(jié)的職責界限。其中,項目流程維度包含了從項目前期直至結算統(tǒng)計,覆蓋項目整個生命周期;組織結構維度將覆蓋與投資管理有關的各個部門和單位。
2.作業(yè)文件
根據(jù)《中石化油氣田產(chǎn)能建設可行性研究工作暫行規(guī)定》和招投標、合同管理、物資采購、安全環(huán)保等方面的規(guī)定,形成新疆勘探開發(fā)中心投資管理工作指導性文件
三、地面建設投資管理新方式的實施建議
1.明確管理流程
地面投資項目管理流程將覆蓋地面建設投資項目的全過程。涉及的流程包括但不限于:
發(fā)展規(guī)劃項目建議書可研編報初步設計項目組成立工程設計預算編審投資計劃項目施工設計變更監(jiān)督監(jiān)理驗收結算項目統(tǒng)計項目后評估項目考核。
在具體實施時,需要逐一明確流程的節(jié)點、流轉次序、文件成果。
2.部門職責界面
投資項目管理流程將涉及中心所有與投資項目管理有關的部門。組織結構見以下示意圖:
在中心設置的機構和部門中,投資項目管理流程將涉及圖1中的經(jīng)營計劃部、財務資產(chǎn)部、生產(chǎn)管理部、工程技術部、油藏管理部、人力資源部、采油工程部等勘探開發(fā)和經(jīng)營管理部門。
以單項工程審批表格作為節(jié)點審批文件,進入項目管理流程,最終實現(xiàn)投資項目的精細化管理。
參考文獻:
[1] 柯洪.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社,2009.
盡管當前集團企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風險控制”等內(nèi)容，但由于我國大多大型集團企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級多，業(yè)務分布廣特點。在這種審批制下投資風險認識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執(zhí)行不到位、實施過程監(jiān)管困難的問題。
1.投資風險認識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進行，沒有深入進行市場、營運、技術、法律等風險評估，風險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風險。部分投資項目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進行，有可能存在因為政府政策變更而出現(xiàn)的投資收益突變情形。
2.審批流程長，決策效率不高在審批權限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調整，均需要從項目承擔單位到集團總部，層層調研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團總部的投資管理人員對下屬單位業(yè)務具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導致決策效率不高。
3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當、投資管理是否有效的事后總結，是集團進行戰(zhàn)略修訂的基礎。在目前投資管理模式下，項目承擔單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。
4.項目實施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項目不直接由集團總部提出、實施，項目實施過程中，集團總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進而有導致風險失控的可能。如，企業(yè)投資活動一般引入預算管理，但實際情況是投資預算管理流于形式，項目安排時對投資的領域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預算管理體系，導致項目實際執(zhí)行情況與預算安排情況差異大，預算過程控制也疲于應付，甚至“救火”狀況，沒有達到預期目標。
二、優(yōu)化集團企業(yè)投資管理的思考
在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經(jīng)濟需要的投資管理體系并進行完善是十分必要的?；诩瘓F企業(yè)總部的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理價值考慮，個人認為可從如下方面優(yōu)化集團投資管理活動。
1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時間內(nèi)投資管理活動指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團總部投資管理部門結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對包括國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進行綜合考慮基礎上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。
2.建立內(nèi)部投資項目風險管理機制建立投資項目風險預警、識別、評估和報告機制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴張期和成熟期的分類方法將投資項目產(chǎn)品進行合理定位，對不同投資時期的不同投資產(chǎn)品全面進行風險控制點分析，制定有效的風險防范措施，最大限度的規(guī)避風險、轉移風險。如，針對新產(chǎn)業(yè)的投資，設立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會，進行投資項目選擇，風險評估。同時，落實投資責任，建立合理的投資激勵和約束機制，將項目投資責任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負責人，有效強化投資風險責任意識，降低投資風險。
3.優(yōu)化投資項目審批流程針對不同業(yè)務板塊、下屬單位業(yè)務規(guī)模及投資性質，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業(yè)務規(guī)模較大，且管理能力較強的單位，可以賦予較大的決策權；對于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目或實施內(nèi)容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。
4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統(tǒng)應包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進入的行業(yè)，應聘請專業(yè)的咨詢機構進行項目可行性研究報告的編制工作。集團總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風險，進而調配集團內(nèi)外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結項目實施過程的經(jīng)驗教訓、評價項目是否實現(xiàn)預期確定的戰(zhàn)略目標、財務效益目標等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。
【關鍵詞】 基建； 項目； 投資； 管理
軍隊基建項目投資管理作為一項系統(tǒng)工程，不少問題存在時間久，背景原因復雜，解決難度大，有的大中型基建項目的管理還不規(guī)范，缺乏系統(tǒng)性，各種內(nèi)部控制手段還處于摸索和積累經(jīng)驗階段，理論建設僅散見于各有關部門下達的文件法規(guī)。如何結合軍隊當前基建項目投資管理的實際情況，使軍隊基建項目投資管理系統(tǒng)化、規(guī)范化，已是當務之急。
一、軍隊基建項目投資管理的概念及特點
軍隊基建項目投資管理就是軍隊單位以實現(xiàn)投資效益最大化為目標，應用項目管理的理論和方法，對基建項目決策、實施、進行的全過程和全方位的管理，是軍隊項目業(yè)主運用系統(tǒng)工程的理論和方法，對基建項目進行全過程、全方位的管理，以達到成本低、質量高、進度快的目的。
軍隊基建項目投資管理的特點主要有以下六點：一是目標的明確性。任何基建項目都要有明確的建設目的；明確的工期和投資限額要求；明確的質量和功能標準。二是責任的明確性。任何基建項目的實施，都要簽訂各種嚴密、合理的工程建設合同，明確各參與方的責任和義務。三是建設目標的約束性?；椖繉崿F(xiàn)其建設目標，要受到多方面條件的制約，包括時間約束、資源約束、質量約束和空間約束。四是管理的復雜性。建設項目投資管理是對項目生命周期的管理，參與和涉及的主體是多方面的，現(xiàn)代基建項目技術和管理內(nèi)容的復雜性，工程項目的一次性和固定性以及客觀環(huán)境和上級錯誤指令等主觀因素都構成了軍隊基建項目投資管理的綜合性和復雜性。五是影響的長期性。工程項目一般建設周期長，投資回收期長，工程壽命周期長，過程質量好壞影響面大，作用時間長。六是管理的科學性。軍隊基建項目投資管理是管理思想、管理組織、管理手段和管理方法的科學化相結合。
二、軍隊基建項目投資管理存在的問題
近年來，總部加大了對軍隊工程建設的投入，然而，在工程建設中，形象工程、超財力建設、軍隊基建項目效益水平低下等問題還不同程度地存在，制約部隊長遠建設和發(fā)展。
（一）決策失誤導致投資損失
基建項目投資決策是投資行為的前提，正確的項目投資行為來源于正確的投資決策。項目決策正確，意味著對項目建設作出了科學的判斷，選出了最佳的投資方案，達到了資源的合理配置。反之，會直接帶來不必要的人力、物力、財力的浪費，甚至影響軍隊基建項目效益的發(fā)揮。
1.決策不科學
個別單位和部門領導缺乏財務法規(guī)意識，官僚作風嚴重，資金控制管理不嚴。在急功近利、短期行為的驅使下，花錢辦事比較隨便，擅自擴大基建投資規(guī)模，盲目搞建設，不顧本單位財力的承受能力，在執(zhí)行上級下達的工程計劃時，打“球”，超違規(guī)面積建設和超標準裝修。
2.投資計劃不合理
投資計劃不合理有三種情況，一是有的單位上報計劃考慮不周全，造成投資計劃不合理。二是有的單位為了工程項目能夠立項，計劃能夠下達，故意少報概算。上級審批時又對“計劃投入資金能否滿足項目需要”的可行研究不夠，等計劃下達后，實際開支遠遠超過計劃。三是有的單位不按科學程序行事，前期論證不夠充分，不僅造成前期工程費用高，還導致工程建設投資總量增加，甚至造成工程項目變更。
3.管理缺乏，監(jiān)督失控
項目投資效益水平的高低，主要取決于組織領導（組織、指揮者）及具體組織實施者的綜合素質和管理水平。軍隊基建項目投資管理主要涉及機關財務、審計、營房等部門，組織領導者的素質、管理部門的人員素質對投資管理好壞有著直接的影響。而目前部隊基建項目投資管理人員的能力參差不齊，管理水平普遍不高。懂基建的領導干部、財務干部和審計干部不多，精通的更少。
（二）設計、合同把關不嚴格
1.工程設計階段前期準備不充分
有些軍隊基建項目在工程設計階段前期準備不充分。比如地質勘探不準確，地質狀況不明，導致在施工過程中出現(xiàn)許多設計內(nèi)容以外的項目，增加了工程計價的難度。有些單位缺乏全局規(guī)劃的眼光和觀念，很少在設計階段成本控制。
2.施工組織設計方案不合理
施工組織設計是由施工單位編制，軍方業(yè)主審定的。不合理的施工組織設計方案影響工程計價的合理性，會給軍隊工程建設造成巨大損失。
3.施工合同不規(guī)范
訂立合同時，條款不嚴肅，不認真規(guī)范，給施工單位留下許多漏洞，特別是在軍隊包干工程項目中，對包干范圍及調整條件和調整方式等沒有明確規(guī)定，結果包干項目包不死，合同等于沒定，成為按實結算工程。
（三）施工、結算階段成本控制混亂
1.施工合同條款不完善
施工雙方隨意簽訂包干價合同，合同其他條款簽訂也不嚴肅，而且內(nèi)容含混不清、價格過高。尤其是在簽訂工程承包合同確定合同價款時，有的軍方業(yè)主在施工企業(yè)不規(guī)范的報價基礎上，同施工企業(yè)討價還價后，確定合同價款；有的在幾家施工企業(yè)不規(guī)范的報價基礎上，簡單加以比較，確定合同價款。
2.施工現(xiàn)場管理不嚴格
從目前來看，現(xiàn)代化工程管理模式在軍隊推行較晚，現(xiàn)場管理經(jīng)驗和對現(xiàn)場簽證審核把關的能力還較弱。主要表現(xiàn)在：一是部分師團單位基建管理人員匱乏，臨時抽調一部分缺乏基建知識的“門外漢”來施工現(xiàn)場管理。二是有些現(xiàn)場管理人員缺乏責任心，不能經(jīng)常深入現(xiàn)場了解實際情況，監(jiān)理單位與施工單位關系過于“密切”，失去了監(jiān)督職能。三是有些現(xiàn)場管理人員不重視學習，對工程建設中的新材料、新工藝不了解，對施工現(xiàn)場不敢管、不會管，讓施工單位瞧不起。
3.定額套用不準確
工程建設項目通過招投標選擇的施工單位，雖然利用承包合同的辦法對工程質量、工期和費用加以限定，但是在實際施工時，一些施工單位人為地調整工程類型，導致高套、多套定額的現(xiàn)象時有發(fā)生。
4.建筑材料計價不規(guī)范
三材及貴重材料的市場價差調整不規(guī)范。目前建筑工程大多為包料，而三材及貴重材料市場價又隨著市場行情而波動產(chǎn)生價差。有的軍方業(yè)主在材料認價時忽略了時間這一關鍵因素，根據(jù)施工單位提供的稅務發(fā)票就給予調差，但是有的施工單位提供的卻是不在施工期間發(fā)生的高價票據(jù)，據(jù)此要求軍方業(yè)主給予調差。有的施工單位采購材料時，沒有與軍方業(yè)主協(xié)商或者一同采購，致使有的材料質量不過關，或者是以次充優(yōu)，或者是開虛假發(fā)票；有的采購單位提供不出主材及特種材品牌，結果結算時與市場價、信息指導價相差較大，使有些采購單位和人員鉆了材料采購的空子。
（四）后續(xù)評價階段管理薄弱
基建項目后續(xù)評價是工程項目竣工投產(chǎn)、運營使用一段時間后，再對項目的立項決策、設計施工、竣工投產(chǎn)、運營使用等全工程進行系統(tǒng)評價的一種技術經(jīng)濟活動，是固定資產(chǎn)投資管理的一項重要內(nèi)容，也是固定資產(chǎn)投資管理的最后一個環(huán)節(jié)。建設項目后續(xù)評價的目的是：肯定成績，總結經(jīng)驗，研究問題，吸取教訓，提出建議，改進工作，不斷提高項目決策水平和投資效果。在建設項目竣工后，對項目進行造價分析及投資效果評價，是軍方業(yè)主管理者的主要職責。而目前我軍基建項目建設中基本沒有實施后續(xù)評價，可以說這一階段的工作是整個項目控制最薄弱的環(huán)節(jié)。因為后續(xù)評價缺乏而造成資金管理的漏洞大，這在一些維修改造項目中體現(xiàn)得尤為突出。
三、加強軍隊基建項目投資管理的措施
（一）搞好項目研究論證，建立專項評估機制
軍隊基建項目在立項、可行性研究、初步設計等階段應力求做到更準確、更科學，為以后項目建設打下良好的基礎。軍隊基建項目更關系到軍事效益的發(fā)揮，所以必須嚴格，對投資的科學論證和決策程序，要堅持“先評估，后決策”的原則，加強項目可行性研究和論證工作。尤其是大中型的工程項目，應廣泛聽取軍內(nèi)外專家和工程技術人員的意見，對納入建設規(guī)劃、專項建設任務的單位，依據(jù)建設規(guī)劃、專項建設任務和經(jīng)費指標，組織有關事業(yè)部門的技術人員，對建設項目進行論證和測算，努力減少和避免決策失誤的發(fā)生。本著“總體規(guī)劃，分步實施”的原則，處理好需求與可能的關系，以提高部隊的戰(zhàn)斗力為出發(fā)點和目標，區(qū)分輕重緩急，合理確定建設項目。
（二）搞好預算，嚴格成本控制
一是向專家請教，掌握標底性預算。對工程的總量和價格進行測算，掌握預算總額，然后對施工中涉及到的土建工程、建筑材料等具體項目的開支基數(shù)進行研究、測算，掌握工程建設的最低“標底”。二是與施工單位協(xié)商，拿出評估性預算。向準備參加競標的單位、施工單位和施工隊明確他們制定的經(jīng)費指標、造型設計、質量標準、完成期限和施工隊資質等條件，在各單位做好充分準備的基礎上分別進行項目協(xié)商，制定出評估性預算。三是搞好比較性預算。在各競標單位指定出預算后，組織人員進行市場調查，了解掌握施工建材的市場價格，以及工時費和管理費等。四是要嚴控材料采購。材料是工程項目成本的關鍵內(nèi)容，必須加強材料在預算―計劃―采購―簽收―領用―使用―監(jiān)督―回收等各個環(huán)節(jié)的責任制，落實到人，采購前應掌握材料、設備的投標報價和用量，要及時認真地分析材料市場價的走勢，對混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應多家比選。材料設備進入施工現(xiàn)場要有嚴格的驗收制度，對其數(shù)量和質量進行簽收，不符合要求的，堅決拒簽。材料在使用過程中，要嚴格按照施工材料、消耗定額和工程進度安排用料。
（三）運用市場機制，強化合同管理
市場是軍隊基建項目投資管理機構實施外部管理的載體與環(huán)境，經(jīng)濟利益是建設單位與施工單位互相聯(lián)系、互相制約的紐帶。市場經(jīng)濟條件下，雙方的利益關系是對立統(tǒng)一的。軍隊基建項目投資管理機構作為甲方利益的維護者，應在不違反有關法律法規(guī)的前提下最大限度地維護本單位利益。通過運用市場機制，軍方業(yè)主可以選擇能滿足自己最大利益的施工單位和物資供應單位。市場經(jīng)濟從意義上來說也是法制經(jīng)濟。軍方業(yè)主獲取最具有法律效力的合同來保障。合同應將造價、工期、質量、標準目標統(tǒng)一起來，明確各方的責、權、利，成為雙方履行的最高行為準則。建設過程中的一切活動，都是為了履行合同，都必須按合同辦事，雙方的行為主要靠合同來約束。因此，軍方業(yè)主應高度重視合同管理，把合同作為管理和監(jiān)督施工單位行為的最主要手段。
（四）嚴格監(jiān)管管理人員，避免“尋租”行為
在對施工單位合同管理期間，管理人員要時刻保持清醒的頭腦，在思想上牢牢筑起一道防腐防線，不吃一頓飯，不收一件禮，避免“吃人家的嘴軟、拿人家的手短”，受制于人。一旦發(fā)現(xiàn)管理人員有索賄、受賄的行為，要嚴厲查處，決不姑息。堡壘最容易從內(nèi)部攻破。目前建筑領域里的種種腐敗行為，都是由于管理人員為了自己利益而不惜犧牲工程質量、不惜出賣國家資產(chǎn)造成的。因此，軍方業(yè)主要引起高度警惕，在制度上保證他們不能貪，在懲處上使他們不敢貪。
（五）實施項目后續(xù)評價，建立量化指標體系
做好軍隊基建項目投資管理的后續(xù)評價工作，軍隊基建項目的立項決策、設計施工、竣工結算等全過程以及項目的經(jīng)濟效益，軍事效益的全面評價。我軍當前迫切需要建立一套客觀、準確、公正衡量軍隊基建項目投資、投資行為和軍事效益的量化指標體系。通過建立軍隊基建項目績效評價制度，可以在建設項目竣工后，對項目進行造價分析及投資效果評價，對軍隊基建項目投資的科學性、投資管理水平、投入風險、軍事效益等方面進行綜合評判，找出項目運行中存在的問題及形成原因，明確相關責任方應該承擔的責任，發(fā)揮更好的軍事作用。
【參考文獻】
摘 要 在市場競爭日益激烈的今天，任何企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開資金的運動，資金管理能力弱影響企業(yè)可持續(xù)競爭力的提升、影響到公司的資本市場戰(zhàn)略及未來發(fā)展前景。投資管理公司和一般公司相比，財務管理涉及的環(huán)節(jié)眾多，需要處理的各項利益錯綜復雜，而資金管理是財務管理的核心。本文闡述了投資管理公司的資金管理現(xiàn)狀，并分析了目前很多投資管理公司存在的企業(yè)內(nèi)部資金管理問題和對被投資企業(yè)進行資金監(jiān)管的問題，提出了相應對策。本文通過對一些成功投資管理公司的管理經(jīng)驗的分析和研究，探索出一套較為系統(tǒng)、全面、有效的管理方法和手段。
關鍵詞 資金管理 共贏 效益 風險
前言：在追求效益、資金風險重重的經(jīng)濟大環(huán)境下，投資管理公司作為專業(yè)從事資本經(jīng)營的企業(yè)，時刻面臨經(jīng)營風險和財務風險。投資管理公司財務管理包括兩方面含義，即風險投資機構本身及對所投項目企業(yè)進行財務管理。投資管理公司開展資本經(jīng)營，謀求股東利益最大化，其中對所投項目企業(yè)的財務管理是投資管理公司財務管理的重中之重。由于投資管理公司和所投項目企業(yè)有各自平等、獨立的法人地位，因此，對被投資企業(yè)的財務管理更要講究方法和技巧，必須妥善處理各利益相關方關系，才能達到投資方和經(jīng)營方共贏的目的。本文將從投資管理公司如何做好內(nèi)部資金管理和對所投資的公司資金監(jiān)管這兩個方面進行探討，總結出投資管理公司如何規(guī)避風險、發(fā)揮資金的最大效益，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、投資管理公司資金管理的特點
（一）投資管理公司需要在競爭與合作中達到雙贏
投資管理公司相當于媒介，其在資本運行中起著中間聯(lián)系的作用，為其它一切在管理上或者是資金上有困難的公司提供資本運作策略與企業(yè)管理方針并為其引入投資與合作伙伴，使其實現(xiàn)企業(yè)的復興，從而使合作得到雙贏。
（二）資金是投資管理公司運作的“血液”
投資管理公司圍繞資本運作開展經(jīng)營，因此和一般公司相比，其資金管理尤為重要。資金一旦發(fā)生問題就難以生存，經(jīng)濟活動必將陷入困境。
（三）資金的所有權與使用權相分離
由于經(jīng)營者相對于出資人，同資金的聯(lián)系更緊密，有可能在使用資金過程中偏離出資人的利益，加強控制才能保護出資人的利益不受損害。
二、投資管理公司資金管理的現(xiàn)狀與問題
投資管理公司通過占有其他企業(yè)一定份額的股權，以股東身份參股、控股所投項目企業(yè)，并依法進行產(chǎn)權管理，開展資本經(jīng)營，謀求股東利益最大化。但是投資公司在業(yè)務拓展過程中，仍然會遇到一些問題亟待解決：
（一）風險管理控制能力差，資金管理能力弱
管理者的專業(yè)管理知識較為欠缺，管理思想落后，管理人員素質普遍較低等，無法適應瞬息萬變的市場環(huán)境和金融環(huán)境，這些直接因素都可能會導致投資決策的失誤。這些問題影響了企業(yè)可持續(xù)競爭力的提升，影響到公司的資本市場戰(zhàn)略及未來發(fā)展前景。
（二）管理體制和管理制度不健全
內(nèi)控制度不完善、資金管理漏洞多。財務人員素質相對不高，資金使用缺乏計劃，資金使用結構不夠科學。
（三）對被投資企業(yè)資金管理與控制難以實現(xiàn)
由于投資管理公司和所投項目企業(yè)都有各自獨立的法人地位，投資管理公司對被投資企業(yè)的財務制度和財務人員不具有天然的管理權限，加上當前我國相關的法律、法規(guī)還不夠健全，這些都會增加對被投資管理公司進行科學有效管理的難度，所以投資管理公司對所投資企業(yè)的財務管理與控制難以實現(xiàn)。
三、改善投資管理公司資金管理的措施
（一）提高風險管理控制能力
在面臨持續(xù)變化的外部市場環(huán)境和金融環(huán)境下，提高風險管控能力是投資管理公司最重要的工作。加強風險管控不能“紙上談兵”，需要真正將管控體系落實到資金流通的各個環(huán)節(jié)，通過嚴格的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督的機制，將全方位風險管控落到實處，從而實現(xiàn)資金安全有序運行。要做到實時洞察、嚴格控制；要密切關注國家法律法規(guī)的調整，密切關注金融市場的變化，及時規(guī)避風險，改進策略。從資金的不同的生命周期進行管理以保護資金的安全，包括投資前盡職調查（包括資信的審查），投資中的密切關注和監(jiān)控，投資后的歸納和分析。要制定嚴密的合同，減少風險的發(fā)生。
（二）加強內(nèi)部資金管理的方法
首先，建立健全的資金管理制度。資金管理需要重點考慮預算管理、風險管理及日常管理三個方面的要素，必須設立專門的資金管理機構，選擇合適的資金管理模式，健全相匹配的資金管理制度。
其次，全面提升投資管理公司的財務管理水平。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，會計核算和財務管理不斷發(fā)生變革。為盡快適應這種變化，投資管理公司財務部門需要根據(jù)國家財稅政策的調整及財務會計制度的變化，向國際會計準則靠攏，以適應投資管理公司國際化的步伐。投資管理公司應有較高的財務前瞻性和較綜合的財務管理能力，大力培養(yǎng)高素質的財務人員，對被投資管理公司做財務分析，使用規(guī)范、標準的動態(tài)反映，滿足投資管理公司在管理方面的要求。
再次，加強資金計劃管理。資金活動錯綜復雜，如果沒有完善的資金使用計劃就很難對資金進行內(nèi)部控制，也無法將財務風險防范落到實處。如沒有制定完備的資金計劃管理，盲目的籌資會造成大量資金閑置，降低企業(yè)資金使用效率；而如果產(chǎn)生計劃外的不可預計費用，只能增加短期借款來維持企業(yè)的運營，使得企業(yè)財務風險加大。日常要通過加強管理來提升資金流通效率。
最后，優(yōu)化資金結構。企業(yè)的資金趨于分散，勢必導致企業(yè)資金管控難度加大。從現(xiàn)實情況來看，很多上市公司并非缺少資金，而是缺乏對資金的有效利用及合理調配，這在很大程度上影響到了企業(yè)資金的流通效率，甚至還關乎著企業(yè)業(yè)務拓展及未來市場發(fā)展。在集團及成員單位對于資金需求持續(xù)提升的形勢下，迫切需要集團公司進一步加強對于資金的集中管控，從而更合理高效的調配企業(yè)資金，這也是解決企業(yè)資金流通問題的關鍵。在有效降低企業(yè)內(nèi)部資金流通成本的同時，也就避免了因資金流通不暢而出現(xiàn)的諸多問題。
（三）加強對所投資管理公司的資金管理的力度
第一，參與制定財務制度。
盡可能實現(xiàn)對所司財務人員進行控制。隨時掌握被投資管理公司的經(jīng)營狀況、財務狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。為保證投資管理公司的利益，投資管理公司應根據(jù)所投項目企業(yè)的實際情況和經(jīng)營特點，依據(jù)相關的法律法規(guī)，直接參與或牽頭制定統(tǒng)一的財務管理制度，規(guī)范所投項目企業(yè)重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、固定資產(chǎn)、應收賬款等各項資產(chǎn)的管理制度，提高各被投資企業(yè)財務報表的可靠性與可比性，以實現(xiàn)對被投資企業(yè)財務狀況的動態(tài)管理和動態(tài)監(jiān)控。
第二，委派財務經(jīng)理。
通過向被投資企業(yè)委派財務經(jīng)理，控制掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實的財務狀況，為投資管理公司的重大決策提供財務保障，便于投資管理公司利益最大化目標的實現(xiàn)。實際工作中投資管理公司根據(jù)投資協(xié)議的規(guī)定，外派的財務經(jīng)理需每天工作在被投資企業(yè)，對被投資企業(yè)的各項資金運轉實行聯(lián)簽，對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行動態(tài)跟蹤管理，確保投資管理公司的經(jīng)濟利益。派出的財務經(jīng)理納入投資管理公司財務部門人員編制，定期向投資管理公司述職，并進行統(tǒng)一考核獎罰。委派的財務經(jīng)理在被投資管理公司管理層中的主要是發(fā)揮其監(jiān)督職能，通過對企業(yè)的重大經(jīng)濟活動的監(jiān)督，確保會計信息的真實性，促進企業(yè)內(nèi)部制度的建立和完善，確保投資公司利益最大化。
第三，充分利用審計管理手段
審計管理是對被投資企業(yè)進行財務管理的一個重要手段。投資管理公司在每一個會計年度結束后，需委托會計事務所對被投資企業(yè)的財務報告和經(jīng)營情況進行審計。通過委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序，確保審計結論的科學合理。在審計之前，還應與審計人員對被投資企業(yè)財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和重點，然后再進行目的明確的審計。通過事務所對被投資管理公司的財務報表和有關的會計憑證、賬簿及所有經(jīng)濟業(yè)務進行審計，來掌握被投資管理公司報表的編織方法和會計處理方法是否有章可循、有法可依，經(jīng)營成果、財務狀況的披露是否真實。審計結束后，投資管理公司要對會計師事務所的審計結論進行適當?shù)膹秃恕τ趯徲嫵龅膯栴}，投資管理公司應及時督促被投資企業(yè)進行整改，同時把整改結果作為下一階段投資的依據(jù)。
四、結論
高效資金管理是企業(yè)發(fā)展的“固本強根”之道，尤其是在外部經(jīng)濟環(huán)境存在諸多不利因素的環(huán)境下，公司所面臨的資金風險有可能進一步加大，投資管理公司作為專門從事資本運作的機構，加強資金管理更是迫在眉睫。通過分析和研究，本文為投資管理公司探索出了一套較為系統(tǒng)、全面的資金管理方法和手段。各投資管理公司的管理人員需要不斷地借鑒國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，根據(jù)被投資企業(yè)實際情況，對上述多種形式的管理方法做適當?shù)恼{整和選擇，使財務管理既全面又留有緩沖余地，達到松緊有度的管理，實現(xiàn)多方共贏。
參考文獻：
關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；投資管理；影響因素；控制管理；人員管理
前 言
在現(xiàn)代企業(yè)，投資管理工作已經(jīng)具有相當重要的意義。而對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，房地產(chǎn)投資具有投資數(shù)量大、投資回收期長、流動性差、受政策影響較大、投資風險相對較高的特點，其特殊性決定了房地產(chǎn)企業(yè)的投資管理對于房地產(chǎn)企業(yè)投資成敗更有著舉足輕重的作用。
1 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的特點
1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資額度巨大
房地產(chǎn)開發(fā)項目需要耗費大量的人力、物力和財力，開發(fā)項目投資數(shù)額巨大，動輒上千萬，數(shù)十億。房地產(chǎn)開發(fā)項目投資額度巨大的特點使它關系到國家、行業(yè)和地區(qū)的重大經(jīng)濟利益，對國計民生也會產(chǎn)生重大的影響。從這一點也說明了房地產(chǎn)開發(fā)項目投資管理的重要意義。
1.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資差異明顯
每個房地產(chǎn)開發(fā)項目都有其自身的特點，有著其特有的用途、功能、規(guī)模、環(huán)境，世界上找不到完全一樣的兩個項目。而每個房地產(chǎn)開發(fā)項目的機構、空間分割、設備配置和內(nèi)外裝飾都有不同的要求，工程內(nèi)容和實物形態(tài)都有其差異性。同樣的工程處于不同的地區(qū)在人工、材料、機械消耗上也有差異。所以，房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的差異十分明顯。
1.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資需單獨計算
每個房地產(chǎn)開發(fā)項目都有專門的用途，所以其結構、面積、造型和裝飾也不盡相同。即使是用途相同的房地產(chǎn)建設項目，其技術水平、建筑等級、建筑標準、市場環(huán)境等也有所差別。而且，房地產(chǎn)開發(fā)項目還必須在結構、造型等方面適應工程所在地的氣候、地質、水文等自然條件，這就使房地產(chǎn)開發(fā)項目的實物形態(tài)千差萬別，再加上不同地區(qū)構成投資費用的各種要素的差異，最終導致房地產(chǎn)建設項目投資的千差萬別。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目只能通過編制投資估算、概算、預算、合同價、結算價、竣工結算、決算等，單獨計算其投資額度。
1.4 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資確定依據(jù)復雜
房地產(chǎn)開發(fā)項目具有單一性的特征，而房地產(chǎn)開發(fā)項目的復雜性、長期性、巨額性又決定了房地產(chǎn)開發(fā)項目投資確定依據(jù)的復雜性。在不同的建設階段，其投資控制額度的確定依據(jù)各不相同，但有互為基礎和指導、互相影響。如估算指標是編制投資估算的依據(jù)，適用于可行性研究階段；概算用于設計階段，用來計算房地產(chǎn)建設項目的概算，控制和指導設計，同時概算又是編制估算指標的基礎和依據(jù)；預算用于施工圖階段，是編制概算的基礎。間接費以直接費為基礎，二者共同構成了房地產(chǎn)建設項目投資的內(nèi)容等等，這都說明了房地產(chǎn)開發(fā)項目投資確定依據(jù)的復雜性。
2 房地產(chǎn)企業(yè)投資影響因素分析
2.1 外部因素
（1）經(jīng)濟因素。主要指一城市或區(qū)域的宏觀經(jīng)濟狀況，主要包括經(jīng)濟發(fā)展狀況、經(jīng)濟結構、居民收入、消費者結構等方面的情況。房地產(chǎn)企業(yè)投資項目的所在城市或區(qū)域必須滿足一定的經(jīng)濟條件才能支撐項目的有效運轉。
（2）政策因素。房地產(chǎn)企業(yè)投資是與政策因素息息相關的，這是房地產(chǎn)企業(yè)投資區(qū)別于其他企業(yè)投資的最大特點。政策因素主要包括政府對房地產(chǎn)行業(yè)的調控政策、政府對房地產(chǎn)企業(yè)投資的認可程度，以及政府的各種財政稅收等優(yōu)惠性政策等。房地產(chǎn)企業(yè)投資能否成功很大程度上取決于項目所在區(qū)域的政策環(huán)境。
（3）社會因素。主要指當?shù)厝说娘L土人情，居住習慣、價值觀念、居民消費意愿等方面的情況。房地產(chǎn)企業(yè)的最終客戶是消費者，投資項目能否盈利的關鍵在于去化率的高低，這與當?shù)厝说纳詈拖M習慣密切相關。
2.2 內(nèi)部因素
（1）項目產(chǎn)品特點。包括項目的類型、規(guī)模、性質及產(chǎn)品定位等要素。不同房地產(chǎn)企業(yè)的主導項目產(chǎn)品特點不同，同一房地產(chǎn)企業(yè)在不同區(qū)域的項目產(chǎn)品也會有所不同。房地產(chǎn)企業(yè)要將產(chǎn)品線的特點與投資意向區(qū)域特征有機結合，做到兩者的相互匹配，已達到有效投資的效果。
（2）企業(yè)所處地域集中或分散。即指本地項目或異地項目的離散性，包括形成區(qū)域性的項目開發(fā)，如項目集中在長三角地區(qū)或華北地區(qū)等。對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，在已有項目比較集中的區(qū)域的投資需求較小，在空白區(qū)域且戰(zhàn)略意義重大的區(qū)域的投資需求較大。
3 優(yōu)化設計對房地產(chǎn)建設投資的影響
3.1 設計方案直接影響投資
在項目作出投資決策后，其關鍵就在于設計。其建筑和結構方案的選擇及建筑材料的選用對投資又有較大影響，如建筑方案中的平面布置為內(nèi)廊式還是外廊式、進深與開間的確定、立面形式的選擇、層高與層數(shù)的確定、基礎類型選用、結構形式選擇等都存在著技術經(jīng)濟分析問題。據(jù)統(tǒng)計，在滿足同樣功能的條件下，技術經(jīng)濟合理的設計，可降低工程造價。
3.2 設計方案影響經(jīng)常性費用
優(yōu)化設計不僅影響房地產(chǎn)項目建設的一次性投資，而且談房地產(chǎn)工程建設投資的控制還影響使用階段的經(jīng)常性費用，如暖通、照明的能源消耗、清潔、保養(yǎng)、維修費等，一次性投資與經(jīng)常性費用有一定的反比關系，但通過優(yōu)化設計可努力尋求這兩者的最佳結合，使房地產(chǎn)項目建設的全壽命費用最低。
4 房地產(chǎn)企業(yè)投資管理控制的對策
4.1 工程設計階段的投資控制
設計是有效控制工程投資的關鍵，它對工程造價的影響起決定作用。投資管理部門負責組織對所選擇投資項目相類似項目的各種功能、設備和建筑材料的選用、各項技術經(jīng)濟指標進行調查分析，編寫調研報告，提出設計標準，編制工程投資估算上報總經(jīng)理辦公會決策。投資管理部門參與組織設計招標和方案競選，選擇技術先進可行、使用安全可靠、造價經(jīng)濟合理的方案，將評選結果上報總經(jīng)理審批。投資管理部門負責審核設計單位提供的設計概算，根據(jù)設計概算編制工程成本計劃。
4.2 施工準備階段的投資控制
根據(jù)施工圖預算確定的工程造價進行招標工作，將工程造價控制在標底內(nèi)。選擇質量好、信譽高、價格合理、工期適當、施工方案先進可行的施工隊伍與之簽定合同。根據(jù)施工合同修正工程成本計劃。
4.3 施工階段的投資控制
嚴格控制設計變更經(jīng)濟簽證。無論任何一方提出的工程變更，投資管理部門首先要分析提出的工程變更對項目的合理性及成本的影響。分析有關的合同條款、文件記錄，初步確定處理變更所需要的費用、時間范圍和質量要求，提出變更評估報告。
加強對索賠事件處理的管理工作。以合同為依據(jù)對承包商提出的索賠進行評審、反駁和修正。對承包商延誤工期、施工缺陷及不履行合同義務等給公司造成的損失進行核實提出反索賠報告。
控制結算程序，依據(jù)合同文件從以下幾方面入手：核對合同條款，對竣工工程內(nèi)容是否符合合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，只有按合同要求完成全部工程并驗收合格才能進入竣工結算。檢查隱蔽驗收記錄，所有隱蔽工程均需要進行驗收并由監(jiān)理工程師簽證確認。落實設計變更簽證，設計修改變更應由原設計單位出具設計變更通知單和修改圖，設計、審核人員簽字并加蓋公章，經(jīng)工程管理部門和監(jiān)理工程師審查同意、簽證，重大設計變更經(jīng)原審批部門審批否則不應列入結算。按合同規(guī)定的結算方法、計價定額、取費標準、材料價格和優(yōu)惠條款對工程竣工結算進行審核。
4.4 加強組織構建及人員管理
建立完善的項目投資管理組織機構是保證房地產(chǎn)企業(yè)投資成功的必要措施。因為，管理組織機構不僅確定相關工作的責任人，也確定了管理溝通的渠道。一方面，需要加強投資管理的專門部門的組織構建及人員管理，將項目責任到人，并制定嚴格的獎懲制度，責任與激勵并舉，加強項目負責人的責任意識，同時以一定的激勵政策激發(fā)人員的積極性；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的投資管理需要其他部門的協(xié)作，因此，還需建立跨部門的協(xié)作機制，舉企業(yè)之全力保障投資項目的順利進展。
5 結束語
工程建設是一個社會的經(jīng)濟活動，工程建設活動按照各種工程建設程序來運作。并且通過工程項目決策，規(guī)劃設計、施工，項目終結四個過程來實現(xiàn)。項目投資最終效益，要通過行之有效管理的現(xiàn)代化手段獲得。防止投資突破限額，更積極的意義是促進建設、設計、施工單位等參與工程建設的各方加強管理，使得有限的人力、物力、財力等資源得到充分利用，取的最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。因此做好投資控制和管理工作對加速企業(yè)發(fā)展，經(jīng)濟收效有一定意義。
參考文獻
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Abstract: in recent years, along with the country the infrastructure investment increasing, our country highway construction career development, the highway engineering construction enterprise competition has increasingly fierce, strengthen highway construction stage of investment management, to improve the highway engineering construction enterprise's management benefit, and to strengthen their competitive ability. This paper analyzes the engineering construction stage investment management present situation, and proposed the effective strengthen highway engineering construction stage investment management measures.
Keywords:highway engineering; construction; Investment management
中圖分類號：X734文獻標識碼：A 文章編號：
隨著改革開放的深化和發(fā)展，我國公路建設取得了顯著成績，各類公路工程投資也快速持續(xù)增加。但由于公路項目具有投資大、建設周期長、管理難度大的特點，其項目管理中的投資控制越來越受到人們的重視，在工程項目中進行投資的控制和研究勢在必行。交通運輸業(yè)對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著重要的基礎性作用,公路作為重要的交通基礎設施,近年來取得了迅速發(fā)展,為了使公路項目投資取得良好的社會效益,追求資本收益的最大化,是公路投資方的根本目標,公路工程投資貫穿公路項目實施的整個過程中,施工階段投資影響占比將近五分之一,因此,加強公路工程的施工階段投資管理,對公路建設企業(yè)至關重要。施工階段的投資管理是實施建設工程全過程投資管理的重要組成部分,采用有效措施加強施工階段的投資管理,確保施工工程質量,對于提高投資效益意義重大。在公路工程的施工階段進行投資管理,可以保證預算和實際相符合,對于工程投資的最終核實確定、建設投資的正確反映意義重大,采用公路工程施工階段的投資管理,不但可以促進工程管理,還可以加強工程的經(jīng)濟核算。
1 公路建設成本控制的主要步驟
要投資建設一條公路，必須通過精細的預測等若干步驟，然后才能具體地實施，成本控制是公路建設在實施過程中很重要的組成部分，成本控制的經(jīng)濟依據(jù)是成本管理的各項制度和建路成本費用計劃指標，實施成本控制，是保證公路建設的投資費用計劃實現(xiàn)的最有利的措施。在具體的成本控制時，主要包括四個環(huán)節(jié)：
1.1制定公路建設標準
公路建設標準，即指整個建路的投資費用計劃的總目標，具體分解落實到公路建設的各個路段上，根據(jù)不同的情況，分為平原路段、丘陵路段、山區(qū)路段以及橋梁、涵洞等，實行定量化分工管理，達到控制的目的。
1.2 執(zhí)行公路建設標準
執(zhí)行公路建設標準就是運用成本管理的各種手段，例如根據(jù)公路建設的分段情況，實行投資限額制、費用包干制、責任成本控制等方法使公路建設的實際支出，控制在標準之內(nèi)，既節(jié)省開支，而又保證公路建設的質量，達到高標準、嚴要求的控制目的。
1.3 計算公路建設的差異
計算公路建設的差異就是詳細記錄公路建設指標的執(zhí)行情況，對實際與標準進行對比，確定差異的程度與性質，對每個路段環(huán)節(jié)上的差異多少要按不同的情況分別進行記錄，并要精確地計算，避免錯誤的發(fā)生。對于不同情況的路段要分別進行計算其細微的變化，要分別記錄，只有這樣才能為今后的情況分析有實際意義。
1.4 公路建設的差異分析
