時間：2023-08-31 09:20:53
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇經(jīng)濟責(zé)任制的概念，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
責(zé)任會計體現(xiàn)以下三個基本原則。
1.責(zé)任原則:要確定責(zé)任單位,明確責(zé)任指標(biāo),使企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有定量的經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)(資金、成本費用、利潤),企業(yè)的總指標(biāo)都能分解落實到責(zé)任單位。
2.定價結(jié)算原則:按一定價格,分各個責(zé)任單位進行核算,包括各單位之間往來結(jié)算和各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)完成情況的核算。
3.利益原則:對各責(zé)任單位指標(biāo)完成情況要進行考核,在考核的基礎(chǔ)上進行獎罰。
這三個基本原則也就是實際工作中的事先確定目標(biāo)、事中核算監(jiān)督、事后考核獎罰三個環(huán)節(jié)。
對照一下目前的實際情況,有不少企業(yè)已經(jīng)具備,并且正在這樣做,只不過是還沒有意識到、還沒有把它叫做“責(zé)任會計”而已。當(dāng)然,嚴格說他們的做法可能還不那么系統(tǒng)、全面、完整。筆者認為凡符合上述三個基本原則的企業(yè)就可以說已經(jīng)建立了“責(zé)任會計”,建議這類企業(yè)加快步伐填平補齊,使之進一步系統(tǒng)、全面、完整地納入“責(zé)任會計’”軌道。
一、為什么要積極推行責(zé)任會計
推行責(zé)任會計是深化企業(yè)改革的需要,也是會計改革的深化。目的是促進生產(chǎn)力的發(fā)展,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
1.貫徹責(zé)任制度使當(dāng)事人有責(zé)、有權(quán)、有利。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說,有利于落實任務(wù),控制全面,調(diào)動積極性;對企業(yè)各部門來說,都有一定的工作目標(biāo),對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動力的作用,激發(fā)自覺性,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個積極性。
2.強化企業(yè)管理,向管理要效益,必須推行經(jīng)濟責(zé)任制,而推行責(zé)任會計就是落實、鞏固、規(guī)范廠內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實行目標(biāo)管理,通過責(zé)任會計這個核算形式就可以把這些內(nèi)容結(jié)合起來,建立會計管理體系、經(jīng)濟效益保證體系,加強企業(yè)內(nèi)部管理,所以推行責(zé)任會計是一項重要內(nèi)容。
3.從會計工作本身來說,推行責(zé)任會計,它體現(xiàn)了會計工作是一種管理活動,具有管理職能,是從傳統(tǒng)的記帳報帳型發(fā)展為經(jīng)營管理型的重要標(biāo)志,是會計工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑,是企業(yè)會計工作的重要組成部分,也是企業(yè)會計改革的重要內(nèi)容。所以說,有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快地推行責(zé)任會計?；A(chǔ)不完善的企業(yè)也要創(chuàng)造條件,加快改革步伐,把企業(yè)經(jīng)濟核算納入責(zé)會計軌道。
二、幾點看法
1.推行責(zé)任會計要從企業(yè)實際出發(fā)走自己的路,不強求一個模式。在企業(yè)現(xiàn)行的核算基礎(chǔ)上,在充分體現(xiàn)責(zé)任原則、結(jié)算原則、利益原則的前提下,決定自己的做法。責(zé)任會計的中心目的是為提高經(jīng)濟效益服務(wù),而在不同企業(yè)中影響企業(yè)效益所碰到的具體情況不同,因此責(zé)任會計在不同企業(yè)具有不同特色。特別是剛剛起步階段,必須有一個“百花齊放”的過程。
2.責(zé)任會計與經(jīng)濟責(zé)任制的關(guān)系是相輔相成、相互促進、不斷完善的關(guān)系。責(zé)任會計要為經(jīng)濟責(zé)任制提供定量考核指標(biāo),促進經(jīng)濟責(zé)任制不斷完善;反過來,為滿足經(jīng)濟責(zé)任制的要求、又促進責(zé)任會計的完善提高。
3.責(zé)任會計核心是“責(zé)任”,責(zé)任會計算出的數(shù)據(jù)要算數(shù),不能包盈不包虧,獎罰要兌現(xiàn),盈利企業(yè)要兌現(xiàn),虧損企業(yè)也要兌現(xiàn),減虧要獎,才能鞏固持久。
4.“單軌制”還是“雙軌制”?可根據(jù)自己企業(yè)情況確定。(1)能結(jié)合就結(jié)合,能結(jié)合多少就結(jié)合多少;(2)不能結(jié)合的就搞“雙軌制”,辦法要簡化、容易算、算了有用。
5.責(zé)任會計與廠內(nèi)銀行的關(guān)系。我認為廠內(nèi)銀行是責(zé)任會計在形成和發(fā)展過程中的一種過渡形式。所不同的是廠內(nèi)銀行用的是銀行往來形式,而責(zé)任會計是內(nèi)部往來形式。目前,沒有設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè),可以直接建立責(zé)任會計。已設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè)可以在銀行機制繼續(xù)運行的同時,按責(zé)任會計的需要建賬,為責(zé)任會計服務(wù),除了資金管理、往來結(jié)算外,還要進行成本、利潤的核算?？梢越袃蓚€名字,
也可以統(tǒng)稱“責(zé)任會計中心”,都是企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展,應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)管理的組成部分,歸屬其它部門都不太合適。
6.責(zé)任會計與目標(biāo)管理。成本和利潤目標(biāo)管理的目標(biāo)就是責(zé)任會計的核算內(nèi)容。目標(biāo)管理需要通過責(zé)任會計的核算,提供經(jīng)濟活動的信息;責(zé)任會計需要責(zé)任目標(biāo),實行目標(biāo)管理。兩者是有機聯(lián)系、不能分割。凡實行目標(biāo)管理的企業(yè),實際上上都在實行責(zé)任會計的一部或全部,只不過是目標(biāo)管理還沒有叫作責(zé)任會計而已?；谶@樣認識就能自覺地把目標(biāo)管理與責(zé)任會計結(jié)合起來,把目標(biāo)管理置于責(zé)任的核算監(jiān)督之下。
三、幾點體會
實踐使我們初步體會到:
(一)實行責(zé)任會計是改革的必然趨勢
責(zé)任會計是以提高經(jīng)濟效益為中心,突出責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考核并與分配制度相結(jié)合的新型的會計管理形式。責(zé)任會計可以適應(yīng)社會主義經(jīng)濟關(guān)系的發(fā)展,可以適應(yīng)社會化大生產(chǎn)發(fā)展,可以適應(yīng)貫徹按勞分配原則。在全面實行經(jīng)濟體制改革,把競爭機制引入企業(yè)經(jīng)營條件下,實行責(zé)任會計進一步分清責(zé)任、計算成果、確定獎懲,是改革的必然趨勢。
(二)責(zé)任會計有利于管理向內(nèi)、向縱深化、科學(xué)化發(fā)展
實行責(zé)任會計可以改變長期以來企業(yè)會計管理上責(zé)任不清的狀況,使各單位直至個人能夠?qū)ζ髽I(yè)負責(zé),充分發(fā)揮職工的積極性,為提高企業(yè)的總體效益而共同努力。如在企業(yè)管理中供應(yīng)部門的“比價采購”、“ABC管理法”;技術(shù)部門的“價值工程”;財務(wù)部門的“目標(biāo)管理”;職工群眾的“修舊利廢”等,就充分證明了這一點。此外,責(zé)任會計的產(chǎn)生與發(fā)展,改變了傳統(tǒng)會計單純事后算帳的局面,加強了會計的控制職能,會計工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合得更為緊密,會計信息的反饋作用得以充分發(fā)揮,使會計管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理中去。
(三)責(zé)任會計有利于建立、鞏固和完善企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制
責(zé)任會計是企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的基礎(chǔ),又是其重要組成部分。企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制本身所要求的按經(jīng)濟責(zé)任核算、控制和考核;明確劃分經(jīng)濟責(zé)任,做到責(zé)權(quán)分明;收益分配與所得的經(jīng)濟效益掛鉤等,都離不開責(zé)任會計,企業(yè)唯有做好責(zé)任會計管理工作,才能鞏固和充實經(jīng)濟責(zé)任制。
(四)責(zé)任會計應(yīng)與財務(wù)會計有機結(jié)合
責(zé)任會計體現(xiàn)以下三個基本原則。
1．責(zé)任原則：要確定責(zé)任單位，明確責(zé)任指標(biāo)，使企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有定量的經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)（資金、成本費用、利潤），企業(yè)的總指標(biāo)都能分解落實到責(zé)任單位。
2．定價結(jié)算原則：按一定價格，分各個責(zé)任單位進行核算，包括各單位之間往來結(jié)算和各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)完成情況的核算。
3．利益原則：對各責(zé)任單位指標(biāo)完成情況要進行考核，在考核的基礎(chǔ)上進行獎罰。
這三個基本原則也就是實際工作中的事先確定目標(biāo)、事中核算監(jiān)督、事后考核獎罰三個環(huán)節(jié)。
對照一下的實際情況，有不少企業(yè)已經(jīng)具備，并且正在這樣做，只不過是還沒有意識到、還沒有把它叫做“責(zé)任會計”而已。當(dāng)然，嚴格說他們的做法可能還不那么系統(tǒng)、全面、完整。筆者認為凡符合上述三個基本原則的企業(yè)就可以說已經(jīng)建立了“責(zé)任會計”，建議這類企業(yè)加快步伐填平補齊，使之進一步系統(tǒng)、全面、完整地納入“責(zé)任會計’”軌道。
一、為什么要積極推行責(zé)任會計
推行責(zé)任會計是深化企業(yè)改革的需要，也是會計改革的深化。目的是促進生產(chǎn)力的發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
1．貫徹責(zé)任制度使當(dāng)事人有責(zé)、有權(quán)、有利。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，有利于落實任務(wù)，控制全面，調(diào)動積極性；對企業(yè)各部門來說，都有一定的工作目標(biāo)，對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動力的作用，激發(fā)自覺性，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個積極性。
2．強化企業(yè)管理，向管理要效益，必須推行經(jīng)濟責(zé)任制，而推行責(zé)任會計就是落實、鞏固、規(guī)范廠內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實行目標(biāo)管理，通過責(zé)任會計這個核算形式就可以把這些結(jié)合起來，建立會計管理體系、經(jīng)濟效益保證體系，加強企業(yè)內(nèi)部管理，所以推行責(zé)任會計是一項重要內(nèi)容。
3．從會計工作本身來說，推行責(zé)任會計，它體現(xiàn)了會計工作是一種管理活動，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記帳報帳型發(fā)展為經(jīng)營管理型的重要標(biāo)志，是會計工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要和途徑，是企業(yè)會計工作的重要組成部分，也是企業(yè)會計改革的重要內(nèi)容。所以說，有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快地推行責(zé)任會計?；A(chǔ)不完善的企業(yè)也要創(chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟核算納入責(zé)會計軌道。
二、幾點看法
1．推行責(zé)任會計要從企業(yè)實際出發(fā)走自己的路，不強求一個模式。在企業(yè)現(xiàn)行的核算基礎(chǔ)上，在充分體現(xiàn)責(zé)任原則、結(jié)算原則、利益原則的前提下，決定自己的做法。責(zé)任會計的中心目的是為提高經(jīng)濟效益服務(wù)，而在不同企業(yè)中企業(yè)效益所碰到的具體情況不同，因此責(zé)任會計在不同企業(yè)具有不同特色。特別是剛剛起步階段，必須有一個“百花齊放”的過程。
2．責(zé)任會計與經(jīng)濟責(zé)任制的關(guān)系是相輔相成、相互促進、不斷完善的關(guān)系。責(zé)任會計要為經(jīng)濟責(zé)任制提供定量考核指標(biāo)，促進經(jīng)濟責(zé)任制不斷完善；反過來，為滿足經(jīng)濟責(zé)任制的要求、又促進責(zé)任會計的完善提高。
3．責(zé)任會計核心是“責(zé)任”，責(zé)任會出的數(shù)據(jù)要算數(shù)，不能包盈不包虧，獎罰要兌現(xiàn)，盈利企業(yè)要兌現(xiàn)，虧損企業(yè)也要兌現(xiàn)，減虧要獎，才能鞏固持久。
4．“單軌制”還是“雙軌制”？可根據(jù)自己企業(yè)情況確定。（1）能結(jié)合就結(jié)合，能結(jié)合多少就結(jié)合多少；（2）不能結(jié)合的就搞“雙軌制”，辦法要簡化、容易算、算了有用。
5．責(zé)任會計與廠內(nèi)銀行的關(guān)系。我認為廠內(nèi)銀行是責(zé)任會計在形成和發(fā)展過程中的一種過渡形式。所不同的是廠內(nèi)銀行用的是銀行往來形式，而責(zé)任會計是內(nèi)部往來形式。目前，沒有設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè)，可以直接建立責(zé)任會計。已設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè)可以在銀行機制繼續(xù)運行的同時，按責(zé)任會計的需要建賬，為責(zé)任會計服務(wù)，除了資金管理、往來結(jié)算外，還要進行成本、利潤的核算?？梢越袃蓚€名字，
也可以統(tǒng)稱“責(zé)任會計中心”，都是企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展，應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)管理的組成部分，歸屬其它部門都不太合適。
6．責(zé)任會計與目標(biāo)管理。成本和利潤目標(biāo)管理的目標(biāo)就是責(zé)任會計的核算內(nèi)容。目標(biāo)管理需要通過責(zé)任會計的核算，提供經(jīng)濟活動的信息；責(zé)任會計需要責(zé)任目標(biāo)，實行目標(biāo)管理。兩者是有機聯(lián)系、不能分割。凡實行目標(biāo)管理的企業(yè)，實際上上都在實行責(zé)任會計的一部或全部，只不過是目標(biāo)管理還沒有叫作責(zé)任會計而已。基于這樣認識就能自覺地把目標(biāo)管理與責(zé)任會計結(jié)合起來，把目標(biāo)管理置于責(zé)任的核算監(jiān)督之下。
三、幾點體會
實踐使我們初步體會到：
（一）實行責(zé)任是改革的必然趨勢
責(zé)任會計是以提高效益為中心，突出責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考核并與分配制度相結(jié)合的新型的會計管理形式。責(zé)任會計可以適應(yīng)主義經(jīng)濟關(guān)系的，可以適應(yīng)社會化大生產(chǎn)發(fā)展，可以適應(yīng)貫徹按勞分配原則。在全面實行經(jīng)濟體制改革，把競爭機制引入經(jīng)營條件下，實行責(zé)任會計進一步分清責(zé)任、成果、確定獎懲，是改革的必然趨勢。
（二）責(zé)任會計有利于管理向內(nèi)、向縱深化、化發(fā)展
實行責(zé)任會計可以改變長期以來企業(yè)會計管理上責(zé)任不清的狀況，使各單位直至個人能夠?qū)ζ髽I(yè)負責(zé)，充分發(fā)揮職工的積極性，為提高企業(yè)的總體效益而共同努力。如在企業(yè)管理中供應(yīng)部門的“比價采購”、“ABC管理法”；技術(shù)部門的“價值工程”；財務(wù)部門的“目標(biāo)管理”；職工群眾的“修舊利廢”等，就充分證明了這一點。此外，責(zé)任會計的產(chǎn)生與發(fā)展，改變了傳統(tǒng)會計單純事后算帳的局面，加強了會計的控制職能，會計工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合得更為緊密，會計信息的反饋作用得以充分發(fā)揮，使會計管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理中去。
（三）責(zé)任會計有利于建立、鞏固和完善企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制
責(zé)任會計是企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的基礎(chǔ)，又是其重要組成部分。企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制本身所要求的按經(jīng)濟責(zé)任核算、控制和考核；明確劃分經(jīng)濟責(zé)任，做到責(zé)權(quán)分明；收益分配與所得的經(jīng)濟效益掛鉤等，都離不開責(zé)任會計，企業(yè)唯有做好責(zé)任會計管理工作，才能鞏固和充實經(jīng)濟責(zé)任制。
（四）責(zé)任會計應(yīng)與財務(wù)會計有機結(jié)合
[關(guān)鍵詞] 責(zé)任會計；責(zé)任中心；思考
[中圖分類號] F234 [文獻標(biāo)識碼] B
一、責(zé)任會計概述
（一）責(zé)任會計的概念
責(zé)任會計萌芽與20世紀初，對于責(zé)任會計最早是由美國著名會計學(xué)家約翰A.希金斯提出的，但是對于責(zé)任會計的定義在理論上目前沒有統(tǒng)一的規(guī)定，一般的主要觀點就是企業(yè)內(nèi)部的各個責(zé)任中心作為會計主體，以責(zé)任中心可控的資金運動為對象，對責(zé)任中心進行控制與考核的一種會計制度。它主要是利用價值形式，通過建立各級責(zé)任中心，編制責(zé)任預(yù)算，進行差異分析，對企業(yè)內(nèi)部各部門生產(chǎn)經(jīng)營過程中的價值運動進行持續(xù)、系統(tǒng)、全面的反映和控制，從而達到預(yù)期的目標(biāo)。
（二）責(zé)任會計的基本內(nèi)容
1.劃分責(zé)任中心，明確職責(zé)范圍。對于責(zé)任會計的區(qū)分需要我們在企業(yè)的管理經(jīng)營權(quán)上入手，通過有效的措施明確企業(yè)的各部分的權(quán)利，尤其是對于同一區(qū)域的企業(yè)責(zé)任部門明確他們的職責(zé)范圍。這里所說的責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部負有特定管理責(zé)任的部門和單位。每個責(zé)任中心都必須明確其控制的經(jīng)濟活動范圍。目前我國企業(yè)的責(zé)任中心一般分為成本中心、利潤中心和投資中心。
2.編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任目標(biāo)。進行責(zé)任會計就是將會計的工作模式進行細分，對于企業(yè)財務(wù)預(yù)算也要依據(jù)責(zé)任原則按照企業(yè)的不同部門進行具體的責(zé)任預(yù)算編制，企業(yè)的具體部門依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)以及具體的目標(biāo)進行預(yù)算編制可以增強企業(yè)的會計責(zé)任。通過確定責(zé)任預(yù)算的利潤考核標(biāo)準(zhǔn)，各責(zé)任中心有了明確的奮斗目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)。
3.建立責(zé)任核算和報告系統(tǒng)，反饋和評價責(zé)任業(yè)績。企業(yè)為了很好的進行責(zé)任會計就需要建立有效的會計監(jiān)管體系，尤其是對于企業(yè)各部門的責(zé)任意識，對此我們要在會計工作中的細節(jié)入手，及時做好有關(guān)的會計預(yù)算等問題的處理。明確各種責(zé)任報告的格式、內(nèi)容和報送時間，以便及時了解各有關(guān)責(zé)任中心的經(jīng)營活動情況，并通過實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異比較和分析，使企業(yè)各管理階層能夠根據(jù)具體情況，按照企業(yè)總體目標(biāo)的要求，有針對性地調(diào)節(jié)和控制各責(zé)任中心的經(jīng)營范圍，借以評價各中心的工作成績揭示所存在的問題，并實現(xiàn)對執(zhí)行過程的控制和各執(zhí)行主體的自我控制。
4.制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和內(nèi)部結(jié)算制度。為了正確評價各責(zé)任中心的工作業(yè)績，對企業(yè)內(nèi)部責(zé)任之間互相提品或勞務(wù)活動，必須由企業(yè)管理當(dāng)局審慎地、合理的制定出適合本企業(yè)特點的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以便進行計價和核算。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定，既要有利于調(diào)動有關(guān)各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，又要有利于保證各責(zé)任中心和整個企業(yè)之間經(jīng)營目標(biāo)一致性的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，建立完善的內(nèi)部結(jié)算制度，以及及時、準(zhǔn)確的反映各責(zé)任中心之間的相互聯(lián)系和責(zé)任關(guān)系。
（三）責(zé)任會計的特點
1.以分權(quán)管理為前提，使會計系統(tǒng)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)。責(zé)任會計與分權(quán)管理是互為前提的，沒有責(zé)任會計，分權(quán)管理就失去了基礎(chǔ)，這是因為有了分權(quán)管理就要下放管理權(quán)限，加強對責(zé)任中心的考核和控制。通過下放權(quán)力有利于增加對企業(yè)內(nèi)部各部門和生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的有效控制，發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和發(fā)展能力；基礎(chǔ)部門管理人員的管理權(quán)限擴大，就會為局部利益帶來損失整體利益的可能。
2.以責(zé)任中心為主體，以經(jīng)濟責(zé)任為對象。如果將企業(yè)作為一個大的責(zé)任中心，那么現(xiàn)行的企業(yè)會計對于企業(yè)主管來說，便是責(zé)任會計，因為會計主體是企業(yè)，會計的對象時企業(yè)所負責(zé)的資本及其運動。但是責(zé)任會計通常是對責(zé)任中心而言的，因而責(zé)任會計的主體便是企業(yè)下屬的責(zé)任中心，責(zé)任會計的對象便是責(zé)任中心負責(zé)并且可控制的資金及運動。
3.利用會計信息反映經(jīng)濟責(zé)任。責(zé)任會計的本質(zhì)特征是利用會計信息來反映責(zé)任中心的經(jīng)濟責(zé)任?，F(xiàn)代企業(yè)為了經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)，通常是通過建立經(jīng)濟責(zé)任制的形式來把未來一定時間的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)具體分解，落實到各責(zé)任中心。責(zé)任會計能將其承擔(dān)的具體生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)用價值指標(biāo)反映出來，并且及時反映經(jīng)濟責(zé)任的完成情況，從而有利于考核和評價。所以實行責(zé)任會計是實現(xiàn)經(jīng)濟責(zé)任制的必然要求。
4.責(zé)任會計的最終目標(biāo)是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是責(zé)任會計的直接目的是建立在激勵機制。企業(yè)之間的競爭主要的影響因素是人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展推動力也主要依靠人才，實行經(jīng)濟責(zé)任制，是企業(yè)員工的經(jīng)濟利益與經(jīng)濟責(zé)任相掛鉤，是現(xiàn)階段行之有效的激勵機制，責(zé)任會計正是有助于這種激勵機制形成的必要條件。
（四）責(zé)任會計的基本原則
責(zé)任會計作為社會化生產(chǎn)和企業(yè)實行分權(quán)管理、推行內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的產(chǎn)物，它的建立對于促進企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，增強企業(yè)的活力，完善經(jīng)濟責(zé)任制等具有重要作用。因此構(gòu)建責(zé)任會計制度必須考慮和遵循以下原則。
1成本與成本目標(biāo)管理
1.1成本的概念成本(cost)一般是指為了實現(xiàn)某一特定目的而付出的價值代價。具體地說，就是在生產(chǎn)、銷售或經(jīng)營管理過程中付出的費用［1］。醫(yī)院成本通常包括：(1)外購物品，指醫(yī)院進行醫(yī)療護理工作而耗用的向外購進的一切物品，如藥品、器械設(shè)備、醫(yī)用材料等；(2)外購燃料動力，醫(yī)院消耗的煤、油、電、水、汽等；(3)人員工資及各類崗位支出；(4)職工福利基金；(5)各類固定資產(chǎn)的折舊費、維護費；(6)醫(yī)院基本建設(shè)費用；(7)其他支出，包括辦公費用、銀行的借貸利息、勤雜費用等。
1.2成本目標(biāo)管理成本目標(biāo)(costobjective)對企業(yè)來說，是指在一定時期內(nèi)為保證實現(xiàn)目標(biāo)利潤而規(guī)定的成本控制目標(biāo)；對醫(yī)院來說，是指為保證高質(zhì)量地完成醫(yī)療、護理工作，實現(xiàn)目標(biāo)規(guī)定的經(jīng)濟效益而確定的成本控制目標(biāo)。成本目標(biāo)管理(costobjectivemanagement)是指對醫(yī)院經(jīng)營成本進行預(yù)測、計劃、細分、控制、核算、考核，以達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的成本管理體系和方法［2］。
2成本目標(biāo)管理的特點和作用
2.1成本目標(biāo)管理的特點醫(yī)院進行成本目標(biāo)管理時必須注意充分體現(xiàn)以下特點：(1)全過程性。要從診療護理工作的全過程，從物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環(huán)節(jié)，要從臨床、醫(yī)技、行政工勤的各個部門，都重視節(jié)約費用、降低成本的目標(biāo)管理工作；(2)全員性。培養(yǎng)全體職工的成本意識是非常重要的。成本目標(biāo)管理要依靠全院每一位員工的關(guān)心、參與和管理，各負其責(zé)，各自控制自己應(yīng)控制的費用，這樣醫(yī)院的成本目標(biāo)管理才會有效和持久；(3)技術(shù)經(jīng)濟性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理決不是單純的經(jīng)濟活動，而是技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合，將經(jīng)濟寓于技術(shù)活動之中，重視技術(shù)經(jīng)濟效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；(4)經(jīng)濟責(zé)任結(jié)合性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理必須建立在實行全面經(jīng)濟責(zé)任制，進行全面經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)上，這樣才能實現(xiàn)全面的成本目標(biāo)管理。
2.2成本目標(biāo)管理的作用把成本目標(biāo)管理運用到醫(yī)院管理中，不但可有利于降低醫(yī)院成本，而且對于提高醫(yī)院經(jīng)濟效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個方面：(1)有利于將技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制落實到各科室，因為成本目標(biāo)管理過程中，從目標(biāo)的制定、分解，到目標(biāo)的組織實施、考核，都與落實技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利密切相關(guān)，從定目標(biāo)、定責(zé)任、定權(quán)利這一角度來說也是相吻合的；(2)有利于加強醫(yī)院的計劃管理。為了使醫(yī)院面向市場、適應(yīng)市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現(xiàn)醫(yī)院總目標(biāo)，把成本目標(biāo)管理落實到科室和個人，把醫(yī)院的全面計劃管理落實到實處，成本目標(biāo)管理是其重要內(nèi)容和措施；(3)有利于發(fā)揮廣大職工的積極性、創(chuàng)造性。通過成本目標(biāo)管理可將過去領(lǐng)導(dǎo)要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變?yōu)榘讶蝿?wù)、目標(biāo)、權(quán)限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；(4)有利于提高經(jīng)濟效益。
3成本目標(biāo)管理的幾項原則
3.1成本最低化原則成本最低化，就是根據(jù)成本目標(biāo)的任務(wù)，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現(xiàn)的最低成本目標(biāo)，并以此為依據(jù)進行有效的控制和管理，使實際管理結(jié)果達到最低成本目標(biāo)。追求醫(yī)院成本最低化必須注意：(1)要以保證醫(yī)療護理質(zhì)量為前提；(2)要以社會效益和技術(shù)效益為前提，如果社會效益需要，該投入的成本應(yīng)該投入；(3)注意成本最低化的相對性，各科室部門、各部門之間的實際條件不一樣，不能簡單要求一刀切；(4)要不斷探索降低成本的方法和潛力；(5)要注意發(fā)揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環(huán)節(jié)，尋求管理方法，包括最佳的操作規(guī)程，最佳的醫(yī)療協(xié)作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫(yī)用材料采用，最佳的器械設(shè)備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發(fā)生醫(yī)療差錯、事故、糾紛等。
3.2成本責(zé)任制原則醫(yī)院要全面實現(xiàn)成本目標(biāo)管理，必須以分級、分工、分人的成本責(zé)任制為基本保證，尤其要明確劃清責(zé)任的界限范圍：(1)院長要對全院成本管理不善，出現(xiàn)嚴重浪費現(xiàn)象，甚至不應(yīng)有的經(jīng)濟效益明顯下降負責(zé)，要對全院計劃不周，各環(huán)節(jié)銜接不佳，影響成本指標(biāo)的完成負責(zé)，要對因發(fā)生嚴重違背財經(jīng)紀律而造成成本超支負責(zé)；(2)診療護理管理部門(醫(yī)教科和護理部)要對由于安排調(diào)度不當(dāng)而造成的嚴重影響診療護理的工作負責(zé)，要對由于醫(yī)療護理質(zhì)量下降招致糾紛明顯的增加負責(zé)，要對在落實技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制過程中發(fā)現(xiàn)嚴重浪費醫(yī)院資源資金的后果負責(zé)；(3)物資供應(yīng)部門要對醫(yī)用物資供應(yīng)不及時、物資質(zhì)量把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經(jīng)濟損失負責(zé)，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質(zhì)、損壞、過期失效等各種損失負責(zé)；(4)財會部門要對醫(yī)院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業(yè)務(wù)費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由于違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫(yī)院正常資金流動和效益的情況負責(zé)；(5)業(yè)務(wù)科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規(guī)章制度和操作規(guī)程造成事故使醫(yī)院經(jīng)濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫(yī)療成本超支的情況負責(zé)?？傊?，要明確責(zé)任，各負其責(zé)，對造成嚴重后果者要按章處理。
3.3成本有效化原則成本有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產(chǎn)出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現(xiàn)全面成本管理的目標(biāo)任務(wù)，因此醫(yī)院成本目標(biāo)管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應(yīng)立足于取得效益和效果，使花費的成本都能轉(zhuǎn)化為病人取得的對疾病診治的成效和質(zhì)量。
4要樹立“戰(zhàn)略成本管理”的理念
戰(zhàn)略成本管理(strategiccostmanagement)是圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而進行的成本功能擴展與創(chuàng)新，代表了當(dāng)代成本管理的發(fā)展方向。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，而戰(zhàn)略成本管理重在成本統(tǒng)籌配置，達到成本與效益的最佳比值。傳統(tǒng)的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、人文建設(shè)等，因此不能全面揭示醫(yī)院成本的真正構(gòu)成［3］。
（一）高校責(zé)任預(yù)算的涵義 從預(yù)算內(nèi)容的緯度和級次作用角度看，高校預(yù)算可以劃分為全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算。前者是以學(xué)校整體為預(yù)算主體，以學(xué)校經(jīng)濟活動的內(nèi)容為預(yù)算對象，預(yù)算內(nèi)容包括收入預(yù)算、基本支出預(yù)算、項目支出預(yù)算、政府采購預(yù)算，最后形成收支平衡預(yù)算；后者是以學(xué)校的各責(zé)任中心為預(yù)算主體，以各責(zé)任中心經(jīng)濟活動的內(nèi)容為預(yù)算對象，將全面預(yù)算根據(jù)權(quán)責(zé)關(guān)系所進行的分解與落實。這種分解與落實有兩層涵義：一是預(yù)算數(shù)據(jù)的分解，即根據(jù)各責(zé)任中心的職責(zé)和經(jīng)濟活動的內(nèi)容，按照可控性原則，將全面預(yù)算數(shù)據(jù)分解到各責(zé)任中心；二是預(yù)算責(zé)任的分解和落實，即通過建立適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理模式，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，強有力的預(yù)算控制，嚴格的控制標(biāo)準(zhǔn)及有效的配套激勵措施，將預(yù)算責(zé)任真正落實到各責(zé)任中心，達到強化各責(zé)任主體受托責(zé)任的目的。這種預(yù)算的分解與落實不僅構(gòu)成了高校責(zé)任預(yù)算管理體系的主體，更是高校實施內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制成功與否的關(guān)鍵。
（二）高校責(zé)任預(yù)算管理的軟約束隨著財政預(yù)算管理體制改革的推行，高校通過將預(yù)算內(nèi)外收支全部納入部門預(yù)算范圍，這從形式上基本符合全面預(yù)算的要求；但不可否認的是多年來形成的粗放式預(yù)算管理，使當(dāng)前高校的責(zé)任預(yù)算管理體系的建設(shè)還相對滯后，進而造成高校預(yù)算管理現(xiàn)狀與經(jīng)濟責(zé)任制要求之間存在較大的差距，這種差距主要表現(xiàn)就是預(yù)算軟約束。經(jīng)濟學(xué)理論研究表明，預(yù)算軟約束問題產(chǎn)生的根源在于資金使用的決策者不對決策后果承擔(dān)責(zé)任，具體到高校預(yù)算軟約束就是，管理者認為，高校是全額財政撥款單位，其功能就是運用政府的資金來為社會提供公共教育服務(wù)；如果高校在財務(wù)運行過程中出現(xiàn)財務(wù)赤字，政府會出于保障教育和政治方面的考慮，一般要追加教育投入，從而也就形成了超預(yù)算支出會得到財政預(yù)算追加的預(yù)期。這種不加控制的預(yù)算軟約束就導(dǎo)致了兩方面的后果：一是高校管理者對決策的后果不用承擔(dān)任何責(zé)任，從而決策隨意性和盲目性，好大喜功，預(yù)算資金使用效益意識淡??；二是由于存在追加財政補助的預(yù)期，責(zé)任者對預(yù)算管理的嚴肅性和權(quán)威性認識不夠，預(yù)算編制粗放，預(yù)算執(zhí)行隨意，預(yù)算控制松弛。
二、高校責(zé)任預(yù)算管理體系理念構(gòu)建
（一）責(zé)任分解的觀念現(xiàn)代管理理論表明，要想對成本實施控制，就要通過責(zé)任細分和作業(yè)成本法等措施將不可控的公共成本轉(zhuǎn)化為可控的責(zé)任成本，并確立“誰使用、誰負責(zé)、誰付費”的約束激勵機制。當(dāng)前造成高校資金使用效益低下、浪費嚴重的一個重要原因就是相當(dāng)比重的公用支出（如水電）由學(xué)校統(tǒng)一承擔(dān)，而沒有將其分解到具體的責(zé)任單位使之成為可控的責(zé)任成本。因此，構(gòu)建高校責(zé)任預(yù)算管理體系，就要通過深化責(zé)任分解，盡可能地將不可控的成本項目轉(zhuǎn)化為可控的責(zé)任成本。
（二）目標(biāo)管理理念目標(biāo)管理源于美國管理大師彼得?德魯克, 強調(diào)以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。因此，高校在編制部門預(yù)算時，要在責(zé)任單位提供的預(yù)算信息基礎(chǔ)上，由財務(wù)部門根據(jù)總體目標(biāo)進行綜合平衡，保證部門預(yù)算符合學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略。在部門預(yù)算批復(fù)后，其相應(yīng)指標(biāo)要作為目標(biāo)分解至相應(yīng)的責(zé)任中心，實行“核定定額、指標(biāo)劃撥、超支不補、節(jié)余留用”的管理模式，以保證部門預(yù)算與校內(nèi)預(yù)算相互銜接，并得以貫徹和落實。此外，目標(biāo)管理理念還要求高校建立以財權(quán)與事權(quán)相統(tǒng)一為主要特征的授權(quán)管理體系，調(diào)動各責(zé)任單位理財?shù)姆e極性，以形成“全員理財”的態(tài)勢。
（三）成本效益觀念雖然支出和成本都是用于描述資源耗費的價值，但兩者卻是兩個不同的概念，前者強調(diào)資金的使用和與收入之間的平衡性，后者則強調(diào)資金使用的必要性和效率與效益性。長期以來，高校預(yù)算管理側(cè)重于預(yù)算收入的可實現(xiàn)和預(yù)算支出的可控，強調(diào)的是在收支平衡下保證高校的正常運轉(zhuǎn)，對高校資金的使用效率和效益并沒有給與足夠的關(guān)注。在這種體制下，高校會計核算采用的是收付實現(xiàn)制而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，財務(wù)管理也缺乏進行成本核算和成本管理的內(nèi)在動力，因而資金的使用效率和效益低下，浪費現(xiàn)象嚴重。因此，樹立成本觀念，綜合運用目標(biāo)責(zé)任成本、成本－效益分析等手段，強化目標(biāo)成本的控制與考核，提高資金使用效益。
（四）增量預(yù)算的效用遞減觀念邊際效用遞減規(guī)律指出：資金在某一方面的投入量增加以后，雖然在這一方面的效用和總效用均會有所增加，但在這一方面的邊際效用將隨著資金的繼續(xù)投入而逐漸降低。因此，對于項目增加預(yù)算支出導(dǎo)致的功能價值增加必須通過增量而非總量分析比較，通過增量分析，明確增量預(yù)算安排在邊際或接近邊際時才是必要的和有用的。
三、高校責(zé)任預(yù)算管理體系構(gòu)建
（一）建立與責(zé)任預(yù)算管理需求相適應(yīng)的責(zé)任中心責(zé)任中心是指負有一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利的組織機構(gòu)。高校應(yīng)根據(jù)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，建立相應(yīng)的管理層次，按照分層負責(zé)的原則，建立責(zé)任中心，明確各層次責(zé)任中心的責(zé)任范圍、責(zé)任人和責(zé)任目標(biāo)。同時，根據(jù)責(zé)任中心所承擔(dān)的權(quán)利與責(zé)任所產(chǎn)生的成本動因的不同，以及對其業(yè)績評價計量的方式和計量產(chǎn)出的困難程度，將其劃分為不同類型的責(zé)任中心。如學(xué)校黨政、行政職能部門，其工作性質(zhì)是定性的，故可建立酌量性費用中心；直接教學(xué)的院系，一方面要保證按質(zhì)按量完成教學(xué)任務(wù)， 又要對教學(xué)經(jīng)費數(shù)額負責(zé)， 因而可建立考核教學(xué)質(zhì)量和經(jīng)費支出數(shù)額的責(zé)任中心等。
（二）建立各級責(zé)任中心的經(jīng)濟責(zé)任制根據(jù)《關(guān)于高校建立經(jīng)濟責(zé)任制，加強財務(wù)管理的幾點意見》的要求，結(jié)合責(zé)任中心劃分的情況，在權(quán)責(zé)對等原則和強化責(zé)任要求下，建立各級經(jīng)濟責(zé)任制，并以“契約”形式將各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任、應(yīng)遵循的制度規(guī)范和應(yīng)實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)下達給各經(jīng)濟責(zé)任承擔(dān)者，使其既能明確自身的工作職責(zé)和具體目標(biāo)， 又因有“契約”的存在而受到約束。
（三）建立有效的財務(wù)管理控制模式財務(wù)管理體制的核心是集權(quán)和分權(quán)問題，根據(jù)責(zé)任預(yù)算管理的要求和治理預(yù)算軟約束的需要，高校應(yīng)采取分權(quán)式財務(wù)管理體制。但這種體制并不是簡單的將權(quán)力下放，而是一種適度的授權(quán)，即通過授權(quán)管理將各種決策配置到掌握信息最多、最具有管理能力、最能負責(zé)且最能起到激勵作用的相應(yīng)層次上，并且根據(jù)目標(biāo)的一致性的要求，層次決策權(quán)的行使要接受學(xué)校的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。同時，這種分權(quán)也并不意味著分散，各自為政，而是根據(jù)財政預(yù)算管理體制改革的要求，當(dāng)建立以“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、統(tǒng)一結(jié)算、集中核算”為主要特征的運行模式，通過集中管理，由學(xué)校財務(wù)部門對校內(nèi)的所有經(jīng)濟活動進行資金結(jié)算、會計管理和財務(wù)報告，進而建立透明、規(guī)范、高效、權(quán)責(zé)對等的分權(quán)式財務(wù)管理模式。
（四）建立責(zé)任預(yù)算運行的保障機制為科學(xué)、全面的責(zé)任預(yù)算管理奠定良好的基礎(chǔ)，高?？赏ㄟ^目標(biāo)管理將部門預(yù)算指標(biāo)作為目標(biāo)分解到相應(yīng)的責(zé)任中心，實行一個責(zé)任中心一本預(yù)算。借鑒ERP集中管理思想，構(gòu)建將不同類型、不同主題的數(shù)據(jù)自動集成的綜合信息平臺， 實現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和信息處理融為一體，完成對內(nèi)部的信息流、 業(yè)務(wù)流、資金流進行全方位、多角度、綜合立體的直接控制、精細控制和集成控制。通過嚴格的資金收支管理、科學(xué)的指標(biāo)分配、及時的預(yù)算預(yù)警等措施， 維護部門預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性。
（五）健全責(zé)任預(yù)算的績效考評制度建立基于高?？冃?nèi)涵的業(yè)績評價指標(biāo)體系和教育活動支出過程特征的績效考評制度，通過解析“經(jīng)濟”（Economy）、“效率”（Efficiency）、“效益”（Effective-
ness）（簡稱“3E”）指標(biāo)在教育活動中的內(nèi)涵，從投入、過程、產(chǎn)出和效果來架構(gòu)基于責(zé)任預(yù)算管理過程中的績效考核指標(biāo)體系，以多元價值指標(biāo)體系取代傳統(tǒng)的單一財務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，更好地體現(xiàn)“管理的責(zé)任”，從而使“被授權(quán)的管理者根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)完成既定的任務(wù)”。
（六）落實責(zé)任預(yù)算的考評與激勵通過對各責(zé)任中心在預(yù)算年度內(nèi)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況和績效實現(xiàn)情況進行分析考核和評價，引導(dǎo)和推動各責(zé)任中心在一個完整的評估分析框架體系內(nèi)，改進和完善內(nèi)部運行機制，提高資源的使用效率。同時，將責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與責(zé)任中心全體成員收益和下年度預(yù)算掛鉤，有利于促進責(zé)任中心全體成員在不斷提高工作質(zhì)量的前提下切實提高資源使用效率。
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摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，銀行的經(jīng)濟核算制成為財務(wù)管理以及業(yè)務(wù)發(fā)展的重要內(nèi)容，為了更好的對銀行經(jīng)濟核算制進行了解和分析，推動銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，保證銀行資金鏈的連續(xù)，我們對經(jīng)濟核算制的概念以及內(nèi)容進行簡述分析，對銀行工作系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)有著重要作用。
關(guān)鍵詞：銀行 經(jīng)濟核算制 成本 利潤
隨著時代的發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展形式已經(jīng)出現(xiàn)了很大變化。金融業(yè)對經(jīng)濟的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。要推動社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，就要大力發(fā)展金融改革，進而推動銀行自身的企業(yè)化管理。對于現(xiàn)如今的銀行發(fā)展而言，已經(jīng)具備了獨立的經(jīng)濟核算體系，對于會計的運用逐漸靈活。本文所研究的經(jīng)濟核算制，就是依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對銀行內(nèi)部以及自身的經(jīng)濟關(guān)系進行處理，利用統(tǒng)計、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)對銀行的利益關(guān)系進行管理。
一、經(jīng)濟核算制的概念及內(nèi)容
經(jīng)濟核算制，就是利用相關(guān)規(guī)范以及制度、章程等對銀行內(nèi)部的各種利益關(guān)系進行處理，作為一種企業(yè)經(jīng)濟管理形式而存在。對于銀行的經(jīng)濟核算制而言，主要包括經(jīng)濟權(quán)力、銀行經(jīng)濟責(zé)任以及銀行職工所具備的經(jīng)濟利益。
對于銀行的經(jīng)濟權(quán)力而言，主要是指銀行自身的經(jīng)營管理自主權(quán)，這也是銀行實行經(jīng)濟核算制最主要的前提。銀行作為一個經(jīng)濟發(fā)展關(guān)鍵的經(jīng)濟組織，需要建立一種企業(yè)管理機制，更好的適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展需要，提升自己的經(jīng)營自主權(quán)，最大程度發(fā)揮銀行資金的作用，對銀行自身的發(fā)展以及資金等資源的合理分配起到積極促進作用。而且銀行具備自主經(jīng)營以及管理權(quán)，也是銀行實現(xiàn)資金有效配置，促進資金鏈流暢運行的關(guān)鍵。從這一層面講，經(jīng)濟核算制有助于國民經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。銀行本身具有的自主經(jīng)營權(quán)，需要對銀行自身的各項權(quán)利進行管理和分配。信貸計劃管理權(quán)、信貸資金以及財務(wù)收支、銀行人事等方面的管理權(quán)都需要進行明確規(guī)定。而這些管理權(quán)理應(yīng)交予銀行，由銀行自由進行處理，只有這樣，才能保證銀行資金循環(huán)的流暢性，進而加快銀行系統(tǒng)的資金周轉(zhuǎn)速度。
對于信貸資金管理權(quán)，主要是依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)以及明文規(guī)定，銀行可以在自己的權(quán)力范圍以內(nèi)對信貸資金以及存款進行管理。也就是銀行可以根據(jù)實際情況對信貸單位進行審核，決定是否同意貸款，并且可以根據(jù)不同情況不同對待。銀行可以對貸款信譽較高，企業(yè)實力較強的進行優(yōu)惠，從而促進企業(yè)的發(fā)展；對于不利于社會發(fā)展以及違反國家規(guī)定的行為則需要進行抵制。任何部門都不得干預(yù)銀行的自主管理權(quán)，銀行對自己的管理行為負責(zé)，關(guān)于貸款的各項事宜銀行都在法律法規(guī)規(guī)定的范圍內(nèi)享有自主權(quán)。銀行在貸款利率的把握上，并不要求銀行必須達到某一指標(biāo)，而是可以在國家制定的利率標(biāo)準(zhǔn)上下浮動。銀行的實際利率可以根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)以及發(fā)展進行區(qū)分。通過對不同企業(yè)不同對待，可以充分發(fā)揮利率存在的主要作用，進而改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，對市場經(jīng)濟的發(fā)展起到調(diào)節(jié)作用。
對于財務(wù)收支管理權(quán)，主要是指對銀行的財務(wù)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，完善管理體制。合理的規(guī)劃、使用銀行的資金。對于銀行自身的利潤，可以根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定進行處理和分配，也可以作為內(nèi)部人員的福利進行劃分，但要滿足我國的分配制度和原則。對于人事管理權(quán)而言，就是要由黨委統(tǒng)一管理和領(lǐng)導(dǎo)，并在銀行內(nèi)部設(shè)置自己的人事管理機構(gòu)，負責(zé)內(nèi)部員工的人事調(diào)動，因而對于人事管理，銀行具有自主決定權(quán)。
二、銀行經(jīng)濟核算制的成本和利潤
對于銀行經(jīng)濟核算制中的成本，需要加強分析以及控制 ，只有對銀行的財務(wù)數(shù)據(jù)進行充分分析和管理才稱得上是成本核算。對于成本和利潤而言，是相互變化、相互影響的在對銀行自身的財務(wù)數(shù)據(jù)進行管理時，需要有全局觀念，從而對財務(wù)數(shù)據(jù)有充分正確的認識。而且在對實際業(yè)務(wù)進行處理時，也要具有成本觀念，從而不斷加強對成本的分析以及控制。對于成本而言，包含固定成本以及變動成本兩部分。
固定成本主要包含工資、固定資產(chǎn)折舊費以及國家財政撥出資金使用等相關(guān)費用和專項支出等，這些一般都不會隨著業(yè)務(wù)量的變化而有所變動。但是在滿足正常業(yè)務(wù)支出需要的前提下，盡量減少不必要的支出，如果業(yè)務(wù)收入有所增加，則可以在條件允許的情況下，增加費用預(yù)算。對于意外事件以及不可控制的經(jīng)營因素而言，則無法對其成本進行控制。如果固定成本不能保持恒定或者必須增加的前提下，則要增加盈利就需要不斷發(fā)展業(yè)務(wù)。對于變動成本而言，主要包含各項利息支出以及其他業(yè)務(wù)所必須的支出。變動成本會隨著業(yè)務(wù)量自身的變動而變動，而且與業(yè)務(wù)收益形成較為穩(wěn)定的比率關(guān)系。
對于銀行經(jīng)濟核算制的利潤而言，經(jīng)濟核算制的利潤機制可以推動銀行發(fā)展業(yè)務(wù)、改善經(jīng)營，但這在很大程度上取決于經(jīng)濟利益關(guān)系的正確處理即利潤的合理分配。 銀行利潤來自國民收人分配，但其本身還要經(jīng)過只次再分配。第一次是在國家與銀行之間進行分配，第二次是在上下級行之間進行分配，第三次是在基本核算單位內(nèi)部進行分配。至關(guān)重要的是第一次分配。銀行應(yīng)當(dāng)為全民積累多作貢獻，這也是實行企業(yè)化后可以預(yù)期的經(jīng)濟成果。但是銀行利潤的再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)，也需要必要的物質(zhì)條件。我國銀行目前的營業(yè)設(shè)施和技術(shù)裝備不僅大大落后于外國銀行，也大大落后于國內(nèi)很多工商企業(yè)，在開放城市尤其令人觸目。這是長期行政化管理遺留的欠賬，但要還清這筆帳，實現(xiàn)營業(yè)設(shè)施和經(jīng)營手段的逐步更新，就需要多年的連續(xù)投資。至于銀行現(xiàn)代化，那更需要巨額投資了。而在實行企業(yè)化后，這種投資將主要來自銀行本身的積累。
三、總結(jié)
金融改革要求銀行實現(xiàn)企業(yè)化管理。只有這樣，才能使它在國家計劃和管理的前提下，成為擁有一定數(shù)量資金、自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、責(zé)權(quán)利一致的經(jīng)濟實體。而實現(xiàn)企業(yè)化必須采取經(jīng)濟核算制的管理形式。換言之，實行經(jīng)濟核算制，也就是按企業(yè)化原則或商業(yè)原則來安排和處理經(jīng)濟利益關(guān)系，來管理銀行。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】責(zé)任會計 內(nèi)部控制 激勵 績效考核
一、責(zé)任會計概述
責(zé)任會計是在分權(quán)管理條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。它是社會化大生產(chǎn)與企業(yè)實行分權(quán)管理，推行經(jīng)濟責(zé)任制的產(chǎn)物；
責(zé)任會計制度根據(jù)可控性原則，一致性原則，目標(biāo)一致性原則建立，它將企業(yè)劃分為各種不同形式的責(zé)任中心，建立起以各責(zé)任中心為主體，以權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一為特征，以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任考核為內(nèi)容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。責(zé)任會計制度的實施，旨在產(chǎn)生激勵作用，激發(fā)各級員工的自覺性，從而有利于企業(yè)內(nèi)部貫徹經(jīng)濟責(zé)任制，保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。
二、責(zé)任會計與內(nèi)部控制
內(nèi)部控制是一個由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為實現(xiàn)運營、報告和合規(guī)目標(biāo)提供合理保證的過程。在分權(quán)式管理的企業(yè)中，內(nèi)部控制是作為制約機制實施的，目標(biāo)是設(shè)置有效的監(jiān)控體系，保護所有者的利益。內(nèi)部控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)是所有者、上層管理者與下層管理者和普通員工之間的關(guān)系，責(zé)任會計中將企業(yè)部門劃分為獨立責(zé)任中心的本質(zhì)也是行為。預(yù)算組織機構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分，包括預(yù)算管理委T會，預(yù)算專職部門以及預(yù)算執(zhí)行單位。責(zé)任會計制度的實施位于全面預(yù)算管理的大框架下，責(zé)任會計是企業(yè)制定全面預(yù)算工作的延伸，它的議題正是全面預(yù)算的組織實施。
三、責(zé)任會計在內(nèi)部控制中的運用
企業(yè)作為一個整體，各職能部門相對獨立，各自擔(dān)負著不同的工作任務(wù)。為了防止出現(xiàn)目標(biāo)不一致的情況，企業(yè)必須協(xié)調(diào)所有員工的努力。協(xié)調(diào)企業(yè)的努力意味著向規(guī)劃和控制企業(yè)資源的管理人員分配責(zé)任。那么，企業(yè)應(yīng)如何協(xié)調(diào)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，實施責(zé)任會計制度呢？
（一）建立責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍
責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部（責(zé)任）單位。責(zé)任中心既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系。責(zé)任中心可大可小，它可以是一條專門的生產(chǎn)線，也可以是整個企業(yè)。根據(jù)個層次的控制權(quán)力以及責(zé)任范圍的不同，通常把企業(yè)責(zé)任中心劃分為三種：
成本中心――只對成本負責(zé)。
利潤中心――只對收入負責(zé)。
投資中心――對投資、收入和成本負責(zé)。
責(zé)任中心在權(quán)限范圍內(nèi)獨立自主地履行職責(zé)，對各自負責(zé)的部分進行預(yù)算編制。劃分責(zé)任中心的目的是為了充分調(diào)動一切積極的因素，使各中心在職責(zé)范圍內(nèi)實現(xiàn)可控的目標(biāo)。
（二）編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任指標(biāo)
企業(yè)的目標(biāo)通常由高層管理人員設(shè)定，為了能夠更好地實現(xiàn)目標(biāo)，將總目標(biāo)層層分解，具體落實到每一個責(zé)任中心，作為其開展經(jīng)營活動、評價工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)。分解目標(biāo)的一個手段就是編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。通過編制責(zé)任預(yù)算可以明確各責(zé)任中心的責(zé)任，并通過與企業(yè)總預(yù)算的一致性，以確保其實現(xiàn)。
（三）建立跟蹤系統(tǒng)，進行反饋控制
對每一個責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤系統(tǒng)，定期將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)對比，找出差異，分析原因，控制和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動。由于責(zé)任預(yù)算是能夠被責(zé)任中心直接控制的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一旦出現(xiàn)實際偏離預(yù)算較大的情況，責(zé)任中心能夠立即做出反應(yīng)，及時調(diào)整。確保與預(yù)算目標(biāo)的一致性。
（四）編制責(zé)任業(yè)績報告，進行業(yè)績考核
責(zé)任報告是根據(jù)責(zé)任會計記錄編制的反映責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況，揭示責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行差異的內(nèi)部會計報告。根據(jù)可控性原則，各經(jīng)營單位對其職權(quán)范圍內(nèi)可以控制的經(jīng)濟活動及其經(jīng)營成果負責(zé)，對于各單位非控制范圍內(nèi)產(chǎn)生的收益與費用，通過合理的會計調(diào)整，及剔除總公司給予的各種補貼，以真實反映其經(jīng)營效果。通過定期編制業(yè)績報告，對各責(zé)任中心的工作成果進行分析和評價，以實際成果的好壞進行獎懲，從而最大限度調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，促使其相互協(xié)調(diào)，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。
四、建議分析
（1）合理劃分責(zé)任中心必須充分考慮企業(yè)的行業(yè)特點、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、人員素質(zhì)、管理要求及可操作性等因素，按縱向的委托關(guān)系和橫向的業(yè)務(wù)關(guān)系來加以劃分，使責(zé)任中心的劃分與企業(yè)作業(yè)流程緊密結(jié)合，既重視基層，同時也要兼顧高層。
（2）責(zé)任會計的實施通常需要制定企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的轉(zhuǎn)移價格，應(yīng)以市場價格為基礎(chǔ)，合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并且與內(nèi)部管理層的分權(quán)程度相適應(yīng)。合適的轉(zhuǎn)移定價方法可以使每個子單位的管理者做出的決策對于整個組織而言都是最優(yōu)的，它可以促成目標(biāo)一致性的達成。
（3）建立經(jīng)濟責(zé)任制，使責(zé)權(quán)利落到實處。不同責(zé)任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標(biāo)完成率并不意味著企業(yè)做出了同樣的貢獻，并且易使各部門感到不公平合理，不能充分調(diào)動勞動者的積極主動性，不利于企業(yè)對市場需求變化做出迅速的反應(yīng)。因此，企業(yè)在進行績效考評時必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。
（4）責(zé)任會計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實現(xiàn)。責(zé)任會計如果沒有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴密，考核再嚴格，也只能事倍功半，得不到預(yù)期的效果。責(zé)任會計應(yīng)以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，充分考慮責(zé)任人的行為，根據(jù)責(zé)任人的行為實行物質(zhì)和精神獎勵，完善激勵機制。
五、結(jié)語
責(zé)任會計制度的建立體現(xiàn)了企業(yè)加強內(nèi)部管理的要求，要想有效實施責(zé)任會計制度，必須有效到責(zé)任會計的各個方面，不應(yīng)只強調(diào)其中的一方面。責(zé)任會計的各個方面都是互相聯(lián)系、相互作用、缺一不可的有機組成部分。組織機構(gòu)都應(yīng)當(dāng)更新概念并仔細規(guī)劃責(zé)任會計的各個環(huán)節(jié)，重視責(zé)任會計，讓責(zé)任會計在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮更好的作用。
工程項目是施工企業(yè)運營的基本載體，做好項目、確保效益是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。項目管理模式?jīng)Q定了資源配置方式、授權(quán)管控流程等項目管理要素，進而決定項目管理水平、項目效率和項目效益，可以說，提高項目效益應(yīng)從完善項目管理模式開始。
近年來，火電電源項目效益和利潤水平持續(xù)走低，電建企業(yè)經(jīng)營困頓，發(fā)展舉步維艱。這固然與日益嚴峻的外部發(fā)展形勢和日益激烈的市場競爭環(huán)境有關(guān)，但同時與電建企業(yè)的項目管理模式、資源配置效率和項目管理水平有著密切的聯(lián)系。比較而言，同一臺600MW機組項目，概算水平和中標(biāo)價格基本相同，電建企業(yè)甲盈利不菲，電建企業(yè)乙則虧損嚴重。作為市場競爭個體，外部市場環(huán)境無法左右，只能眼睛向內(nèi)，只有通過加強內(nèi)部管理，實行內(nèi)部挖潛，才能確保項目效益。其中如何完善項目管理模式，提高項目效率是其中重要的一環(huán)。
中建企業(yè)項目管理基本模式
電建企業(yè)承建的火電項目資金、技術(shù)、勞動力密集，具有施工周期長（一般兩到三年）、技術(shù)含量高、資源需求量大等特點。目前電建企業(yè)項目管理模式一般認為有兩種，即所謂的“法人管項目”和“項目經(jīng)理管項目”，其中以第一種模式為主要狀態(tài)。
法人管項目。所謂“法人管項目”，是指企業(yè)在承擔(dān)項目實施法律責(zé)任的同時，將項目資金、分包管理、施工機械、材料采購等生產(chǎn)經(jīng)營諸要素集中在公司層面進行管理。項目經(jīng)理只是代表企業(yè)管理項目，通過對現(xiàn)場及相關(guān)方的管理與協(xié)調(diào)實現(xiàn)公司對項目管理的意圖，項目經(jīng)理是執(zhí)行者而不是決策者，其核心是通過加強法人層面對人財物的“三集中”管控，實現(xiàn)項目是成本中心，公司是利潤中心的管理理念。
項目經(jīng)理管項目。所謂“項目經(jīng)理管項目”一般是指采取項目經(jīng)理承包制的管理模式。公司把合同訂單拿回來之后，與項目經(jīng)理簽訂承包合同，公司僅根據(jù)項目具體情況收取一定的管理費，項目的資源配置、組織協(xié)調(diào)與實施均由項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理是項目的決策者，擁有對項目管理的實質(zhì)性權(quán)力，其核心是通過對項目經(jīng)理的充分授權(quán)與利益分享來調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，實現(xiàn)完成好項目，并將項目作為公司利潤中心的管理理念。
兩種模式的優(yōu)點與不足
當(dāng)前，無論采取“法人管項目”模式，還是“項目經(jīng)理管項目”模式，均存在定的問題和困惑，各企業(yè)也在不斷探討項目管理中如何做好責(zé)、權(quán)、利等的分配與平衡，不斷完善項目管理模式，以體現(xiàn)施工企業(yè)充分激勵、有效約束的管理藝術(shù)。
“法人管項目”模式通過人財物等資源的集中管控，能優(yōu)化資源配置，充分體現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，整體效益最大化的原則，能對工程安全、質(zhì)量、進度有效管控，能降低工程成本，提高企業(yè)整體效益。通過法人層面對項目的直接掌控，可有效防范規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)權(quán)力與義務(wù)的統(tǒng)一。不足之處是由于資源配置權(quán)集中在法人層面，項目經(jīng)理的主觀能動性有所降低，管項目的積極性和責(zé)任心受到一定的影響，由于資源配置決策在公司層面，容易忽略現(xiàn)場的復(fù)雜性和可變性，增加了盲目決策的可能。
“項目經(jīng)理管項目”模式賦予了項目經(jīng)理較大的管控權(quán)力和利益分享份額，能充分調(diào)動項目經(jīng)理干好項目的積極性和主觀能動性，對單個項目資源配置效率的充分發(fā)揮，成本有效降低（當(dāng)然還與項目經(jīng)理的能力水平有關(guān)）能起到較好的效果。其缺點是項目經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，但卻不能承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，甚至為了短期的項目利益犧牲公司的信譽和品牌。企業(yè)法人層面實際上失去了對項目安全、質(zhì)量、進度、成本的掌控。由于合同是和公司法人簽訂的，公司必須承擔(dān)項目實施的風(fēng)險。該種模式下，一個項目的成敗與否很大程度上取決于項目經(jīng)理的個人能力和職業(yè)操守，項目管理極有可能失控，從而影響項目經(jīng)濟效益，影響公司品牌形象和長遠發(fā)展。
完善“法人管項目”的項目管理模式，提高項目管理水平和項目效益
從企業(yè)品牌建設(shè)和長遠發(fā)展的角度考慮，“法人管項目”的管理模式更適合電建企業(yè)的實際情況。當(dāng)前，電建企業(yè)大多采取“法人管項目”的管理模式。拿回項目訂單后，由公司選定項目經(jīng)理和項目管理團隊，配置相應(yīng)的資源，公司通過內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制等手段實現(xiàn)對項目的管控，在該模式下，盡管各企業(yè)根據(jù)企業(yè)的不同特點有不同的管理手段，但管理理念基本都是一致的，其管理水平的高低體現(xiàn)在是否正確處理好了集權(quán)與分權(quán)，激勵與監(jiān)督等關(guān)系上。
建立科學(xué)的授權(quán)管理體系，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。無論采取什么樣的管理模式，項目經(jīng)理和項目團隊在項目管理中的重要作用與地位是毋庸置疑的，在“法人管項目”的模式下，如何既充分發(fā)揮公司整體資源配置的優(yōu)勢，又能充分調(diào)動項目經(jīng)理的積極性是一個值得探討的課題。
部分企業(yè)過分強調(diào)公司法人層面對項目的管控作用，，公司決策層對項目實施的各種生產(chǎn)要素管的太多太死，這不僅增加了公司決策層的負擔(dān)，同時也捆住了項目經(jīng)理的手腳，反而不利于項目安全質(zhì)量進度及成本等的管控。
從法人管項目的概念可以看出，該模式并不是法人層面直接管理項目，而是通過恰當(dāng)劃分法人層面與項目部的責(zé)權(quán)利，授權(quán)項目經(jīng)理實現(xiàn)法人的項目管理意圖，因此合理的分權(quán)（責(zé)）與集權(quán)（責(zé)）是個關(guān)鍵性的問題?？偟脑瓌t應(yīng)是財權(quán)及重大決策權(quán)公司集中管理。所謂財權(quán)的集中管理主要是指收支兩條線管理和資金預(yù)算管理，所謂重大決策權(quán)公司集中管理．主要是指重要合同簽約、項目班子配置、重要分承包方的選擇、重要大宗材料的采購等。除了以上的兩大權(quán)利之外，其他則可以分權(quán)于項目經(jīng)理（項目管理團隊）。對項目經(jīng)理而言，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)才能使其充分行使管控項目的能力和手段，才可能充分發(fā)揮其主觀能動性，調(diào)動其管好項目的積極性，當(dāng)然在給予權(quán)力、發(fā)揮激勵機制作用的同時，實行有效的約束機制也是十分必要的。在項目管理實踐中，尤其要正確處理好以下幾方面集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能提高項目管理整體效率，確保項目效益。
分承包商的選擇權(quán)。施工規(guī)模較大的企業(yè)不可能全靠自身力量完成施工任務(wù)，部分施工任務(wù)采取分包的方式完成，分承包方的選擇是項目資源配置的重要途徑。在分承包商的選擇管理活動中，公司層面一般進行分承包方的年度考核、分承包方的資質(zhì)審查，建立分承包方分專業(yè)的資源庫等工作。項目部對各分承包方實際履約能力了解較多，因此一般分承包方的選擇權(quán)應(yīng)由項目部主導(dǎo)完成，公司僅對重大分承包項目（如主廠房建筑分包等）招標(biāo)選擇分承包方。但無論項目部主導(dǎo)還是公司主導(dǎo)均應(yīng)在公司統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺（集中采購平臺）上進行，以增加分承包方選擇的透明性、公平性和合理性，進而降低分包成本。
物資采購權(quán)。大多數(shù)電建企業(yè)均采用公司集中采購的方式進行項目物資采購，這種模式的好處是通過集中批量采購可以實現(xiàn)物資采購的規(guī)模效應(yīng)，可以降低采購成本，提高采購質(zhì)量。但過分強調(diào)集中采購也有可能對材料供應(yīng)的及時性產(chǎn)生影響，從而影響工程進度。解決的辦法是：公司對大宗重要的材料采取集中采購，而將一些低值、易耗、普通材料的采購權(quán)下放到項目部，具體的份額比例可根據(jù)公司及土程項目的不同情況分別對待。但無論項目部主導(dǎo)還是公司主導(dǎo)均應(yīng)在公司統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺（集中采購平臺）上進行，以增加采購活動的透明性、公平性和合理性，進而降低物資采購成本。
資金使用權(quán)。電建企業(yè)對項目資金的管控一般采取收支兩條線，以收定支，月度預(yù)算管控的模式。在這種模式下，項目進度款等按合同要求直接進入公司賬戶，然后各項目部每月末根據(jù)項目資金需求情況申報下月資金計劃。公司月初召開資金調(diào)度會分配安排各項目資金計劃，各項目按公司統(tǒng)一安排使用資金。這種模式可以在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)籌資金需求，最大限度地發(fā)揮資金的時間價值。但值得注意的是，如果在資金調(diào)度會上不僅對項目月度使用資金總量控制，而且對每項資金的使用均進行詳細的管控，這反而不利于充分發(fā)揮資金的價值，過分束縛了項目經(jīng)理在月度資金使用上的手腳。宜采用公司對項目月度資金總量控制，提供分類使用意見，但允許項目經(jīng)理在總量可控分類不變的前提下有靈活調(diào)整的權(quán)力，以適應(yīng)現(xiàn)場情況變化的需要。這樣既能滿足公司對資金預(yù)算剛性控制的要求，又能給予項目經(jīng)理一定的自主權(quán)，充分用好資金對項目其它資源管控的手段，使有限的資金最大限度地發(fā)揮使用價值。
完善內(nèi)部管控流程，理順專業(yè)公司與項目部內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系。目前火電施工企業(yè)一般均設(shè)置專業(yè)施工公司，承擔(dān)項目的部分施工任務(wù)。但專業(yè)公司和項目部的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系各企業(yè)有所不同，歸納起來不外乎如下三種模式。
“平行承包”模式。在這種模式下，公司給項目部和專業(yè)公司平等下達經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)，項目部的絕大部分施工任務(wù)（專業(yè)公司專業(yè)涵蓋的全部施工任務(wù)）由專業(yè)公司負責(zé)自行或分包完成，分包單位等施工資源的配置由專業(yè)公司自主實施。項目部僅負責(zé)項目協(xié)調(diào)及項目部掌握的部分成本的控制，這種模式的好處是項目部對完成施工任務(wù)投入的管理力量相對較小，可以集中精力從事項目的安全、質(zhì)量、成本等管控，集中精力協(xié)調(diào)業(yè)主及外部相關(guān)方的關(guān)系。但一個項目同時出現(xiàn)了多個成本責(zé)任主體，往往內(nèi)部扯皮矛盾較多，項目部失去相關(guān)施工資源的調(diào)配權(quán)力，對項目整體管控，特別是進度控制上顯得力不從心，對項目順利推進反而產(chǎn)生了一定的負面影響。
“內(nèi)部市場”模式。在這種模式下，公司僅對項目部下達內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)，專業(yè)公司作為一個內(nèi)部分承包方在項目部承擔(dān)自身能力能夠完成的施工任務(wù)，工程價款參考內(nèi)部指導(dǎo)價。專業(yè)公司完成的施工任務(wù)則由項目部直接發(fā)包與管理，這種模式的優(yōu)點是項目成本責(zé)任主體清晰，公司考核的成本責(zé)任主體是項目部，對專業(yè)公司考核主要是施工任務(wù)（產(chǎn)值）的完成情況。但由于受內(nèi)部定額的合理性以及現(xiàn)場條件復(fù)雜多變等因素影響，項目部在與專業(yè)公司的內(nèi)部協(xié)議簽訂及執(zhí)行過程中仍存在較多的扯皮、內(nèi)耗等現(xiàn)象。
“扁平化”模式。在這種模式下，專業(yè)公司在項目部內(nèi)部不作為個二級單位存在，由項目部直接管理到班組，這種管理模式的優(yōu)點是減少了管理的中間環(huán)節(jié)，減少了項目部與專業(yè)公司之間的內(nèi)耗，明確了項目管理的成本責(zé)任主體，從而提高了管理效率，減少了管理成本。但這種模式下，公司的專業(yè)公司不直接參與項目管理，專業(yè)公司的定位為項目的資源配置機構(gòu)，這在一定程度上削弱了專業(yè)公司的職能，影響了專業(yè)公司的積極性，對專業(yè)公司在全公司范圍整體資源配置效率也產(chǎn)生一定的不利影響。
以上三種模式各有優(yōu)勢與不足，但第一種模式在某種程度上削弱了項目經(jīng)理層對工程的管控能力。第二、三種模式成本責(zé)任主體清晰，項目經(jīng)理層的核心地位及對項目的管控能力較為突出，能提高項目管理效率，節(jié)省管理成本，從而提升公司做好項目的能力，維護好公司的品牌形象。因此，后兩種模式比較適合火電施工項目專業(yè)公司與項目部的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任的關(guān)系處理。當(dāng)然其中存在的弊端和司題還要不斷改進和完善。
實行目標(biāo)和對標(biāo)管理，嚴格執(zhí)行內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，強化激勵約束機制。項目內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制是“法人管項目的”主要管控手段，內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制成敗與否的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確性、及時性及嚴格兌現(xiàn)這三個方面。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況結(jié)合市場編制內(nèi)部施工圖預(yù)算定額并嚴格執(zhí)行，這是內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制公平性、準(zhǔn)確性的基本條件。其次，工程開工后應(yīng)及時下達內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)。使項目管理團隊及時了解指標(biāo)的各項數(shù)據(jù)，明確管理目標(biāo)。最后，工程完工各項條件具備后應(yīng)嚴格按下達指標(biāo)兌現(xiàn)。只有這樣才能推行好內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制這一“法人管項目”有效管控手段。
