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關(guān)鍵詞:勞務(wù)分包企業(yè);經(jīng)營管理;對策研究
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
建筑勞務(wù)是指建筑勞動力的商品化形態(tài),在建筑生產(chǎn)中具有不可替代的重要地位和作用。建筑勞務(wù)企業(yè)從2001年開始逐漸發(fā)展起來,為了維護農(nóng)民工的合法權(quán)益,2003年全國開始清理拖欠工程款和農(nóng)民工工資,這加速了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展進程。
2001年建設(shè)部在《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中首次提出了勞務(wù)分包企業(yè)的概念。建設(shè)部將建筑施工企業(yè)劃分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包3個層次。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè),產(chǎn)值規(guī)模呈現(xiàn)日益擴張態(tài)勢,同時建筑業(yè)對勞務(wù)作業(yè)人員的需求也與日俱增。
一、我國建筑勞務(wù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
(一)勞務(wù)分包企業(yè)已成為建筑業(yè)企業(yè)的重要組成部分。從2001年提出勞務(wù)分包企業(yè)的概念至今,建筑勞務(wù)分包企業(yè)得到了極大的發(fā)展。據(jù)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部建筑市場監(jiān)管司統(tǒng)計,到2002年底,全國建筑勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量已達7,500家之多。截至2007年底,全國具有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)總數(shù)約為11.9萬家,其中總承包企業(yè)43,802家,占總數(shù)的36.7%;專業(yè)承包企業(yè)60,033家,占總數(shù)的50.4%;勞務(wù)分包企業(yè)15,415家,占總數(shù)的12.9%,建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)3,800多萬人。
數(shù)據(jù)表明,建筑勞務(wù)分包企業(yè)已經(jīng)成為建筑業(yè)企業(yè)的重要組成部分,在推進建筑業(yè)的良性發(fā)展和解決農(nóng)民工就業(yè)方面貢獻突出。建筑業(yè)歷來是我國的支柱型產(chǎn)業(yè),同時也是勞動密集型產(chǎn)業(yè),勞務(wù)分包企業(yè)的誕生細分了建筑業(yè)的市場,對于規(guī)范建筑業(yè)發(fā)展具有重要意義。由于勞務(wù)分包企業(yè)吸納了農(nóng)民工進城人口的30%以上,有效地轉(zhuǎn)移了農(nóng)村剩余勞動力,成為提高農(nóng)民收入的有效途徑。
(二)勞務(wù)分包企業(yè)經(jīng)營與管理的規(guī)范化發(fā)展。目前,建筑市場勞務(wù)隊伍的組織形式主要有三種:一是以獨立企業(yè)法人形式成立的勞務(wù)分包企業(yè),提供勞務(wù)分包服務(wù);二是施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)自有的勞務(wù)作業(yè)班組;三是“包工頭”帶隊的零散用工。
勞務(wù)分包企業(yè)是三種類型當中的發(fā)展重點。成立專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè),有助于建筑業(yè)的細化分工,同時也有利于建筑勞務(wù)市場的規(guī)范化管理和發(fā)展。就目前而言,施工總承包和專業(yè)承包企業(yè)自帶勞務(wù)隊的形式逐漸減少,這些企業(yè)已經(jīng)把重心放在了施工管理層面上。而長期以來充斥勞務(wù)市場的“包工頭”帶隊的零散用工形式,由于其管理混亂、工程質(zhì)量和安全難以保障,近年來隨著建筑市場的逐步規(guī)范也在逐漸萎縮,特別是在一些重點工程項目中,絕大多數(shù)都有正規(guī)勞務(wù)分包企業(yè)的參與。
二、我國建筑勞務(wù)分包企業(yè)經(jīng)營與管理問題分析
(一)有組織、無保障。勞務(wù)分包企業(yè)的員工組織一般比較松散,承接到工程項目后就招聘工人,組成勞務(wù)隊開始展開工作,形成有組織的勞務(wù)隊伍。一旦勞務(wù)分包企業(yè)承接的項目沒有保障,隨時都有可能與工人解除勞務(wù)關(guān)系。這種組織松散的模式是勞務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的癥結(jié)所在。在施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三類建筑業(yè)企業(yè)中,只有勞務(wù)分包企業(yè)沒有形成與員工的固定合同關(guān)系,造成勞務(wù)工人的流動量非常大,一個工人這次是甲勞務(wù)企業(yè)的成員,下次可能就變成乙勞務(wù)企業(yè)的成員。在這種形式下,不管對于企業(yè)還是工人而言,都是沒有固定的組織保障的,因此企業(yè)的經(jīng)營與管理也將異常艱難。
另外,勞務(wù)分包企業(yè)與工人簽訂的往往是短期或者無固定期限的勞動合同,由于企業(yè)只關(guān)注經(jīng)濟利益,對于員工的人文和經(jīng)濟關(guān)懷不足,工人的“五險一金”大多無從談起,同時員工的企業(yè)認同感非常薄弱,無法形成行業(yè)的凝聚力。
就施工現(xiàn)場而言,經(jīng)常存在施工現(xiàn)場環(huán)境臟亂差、安全防護不到位、現(xiàn)場生活質(zhì)量差等情況,農(nóng)民工的人身、生活以及人文權(quán)益得不到有效保障。
(二)有企業(yè)、無管理。大多數(shù)勞務(wù)分包企業(yè)中,并沒有建立一套完備的管理制度,沒有固定成熟的管理班子建設(shè),沒有立足長遠的戰(zhàn)略目標。經(jīng)營管理常常沿用傳統(tǒng)的“關(guān)系管理模式”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很容易憑自己的主觀意識進行事務(wù)決策,缺乏科學(xué)性和有效監(jiān)督,熟悉誰重用誰、喜歡誰重用誰,組織結(jié)構(gòu)混亂,責(zé)權(quán)分配不明,一旦出現(xiàn)問題則相互推諉。
另外,企業(yè)資質(zhì)是勞務(wù)分包企業(yè)區(qū)分于“包工頭”勞務(wù)隊的重要資源。然而,許多勞務(wù)分包企業(yè)不珍惜企業(yè)資質(zhì),使得勞務(wù)分包流于形式,勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書以收取管理費名義允許他人以本單位名義承接工程的情況屢禁不止。一方面擾亂了勞務(wù)分包市場;另一方面也在隱形地削弱勞務(wù)分包企業(yè)的核心競爭力,長遠來看損害了勞務(wù)分包企業(yè)的利益。
(三)有員工、缺培訓(xùn)。勞務(wù)企業(yè)的成員以進城農(nóng)民工為主體,其文化素質(zhì)和技術(shù)水平普遍較低,為使這些農(nóng)民工轉(zhuǎn)化成職業(yè)的建筑業(yè)勞動者,往往需要對他們進行專業(yè)培訓(xùn),并且需要取得相應(yīng)的上崗證書,譬如腳手架、升降機、爆破拆除分部分項工程均需要從業(yè)人員通過專業(yè)培訓(xùn)獲得上崗證。然而,勞務(wù)分包企業(yè)為了減少經(jīng)濟支出,不重視對員工的培訓(xùn),使得員工只能從事基本的體力勞動,或者憑經(jīng)驗從事建筑業(yè)生產(chǎn),造成勞務(wù)企業(yè)在建筑市場的競爭力十分低下。同時,由于從業(yè)人員的素質(zhì)低下以及管理混亂,容易產(chǎn)生工程質(zhì)量問題和安全隱患。
(四)缺乏長遠戰(zhàn)略眼光。部分勞務(wù)分包企業(yè)過于注重經(jīng)濟利益,忽略企業(yè)核心競爭力的培育,缺乏企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。勞務(wù)分包企業(yè)和總承包企業(yè)簽訂合同,通?？偝邪髽I(yè)不是一次性支付勞務(wù)分包企業(yè)所有工程款,而是在施工過程中按工程進度付款。當總承包企業(yè)未按時支付工程款時,勞務(wù)分包企業(yè)便拖欠農(nóng)民工工資。這樣不僅侵犯了農(nóng)民工的權(quán)益,而且對企業(yè)本身的信譽和長期經(jīng)營也帶來巨大的負面影響,對自身的發(fā)展不利。
三、我國建筑勞務(wù)分包企業(yè)經(jīng)營與管理對策探討
(一)規(guī)范化發(fā)展,建立完善的管理及運營機制。目前,大部分勞務(wù)分包企業(yè)存在管理制度不規(guī)范、運營機制不順暢的問題,在實際操作中常常采用“人治”的管理模式,這種模式容易造成一系列的弊端,也無法適應(yīng)企業(yè)的良性發(fā)展需求。因此,建立一套完備的管理機制和運營體系是勞務(wù)分包企業(yè)做大做強的首要條件,企業(yè)要發(fā)展,制度必須先行。在管理方面,應(yīng)當充分引入市場競爭手段,真正做到能者居之,提供合理的發(fā)展空間。從業(yè)的規(guī)范化是勞務(wù)企業(yè)保持競爭力的基礎(chǔ),如何在實際工程中不斷摸索,總結(jié)建立一套施工技術(shù)及管理的操作流程,并進行規(guī)范化處理,是勞務(wù)企業(yè)值得思考的問題。
(二)專業(yè)化發(fā)展,培育市場競爭力。眾所周知,建筑業(yè)市場是一個涵蓋面非常廣的行業(yè),一個勞務(wù)分包企業(yè)不可能具有承接所有類型建筑工程的勞務(wù)工作,因此勞務(wù)分包企業(yè)應(yīng)當在實踐中找準定位、揚長避短,在市場上逐漸確立自己的行業(yè)優(yōu)勢,走專業(yè)化發(fā)展之路。如建筑工程勞務(wù)公司、裝飾裝修工程勞務(wù)公司、安裝工程勞務(wù)公司、市政工程勞務(wù)公司、園林綠化勞務(wù)公司等。各企業(yè)根據(jù)自身的條件和外界環(huán)境選擇適合自己的專業(yè)方向,走特色化經(jīng)營之路。
(三)協(xié)同化發(fā)展,注重培訓(xùn),關(guān)愛務(wù)工人員。首先,應(yīng)當保證施工現(xiàn)場的規(guī)范有序,提供合格的生活、居住條件,切實改善務(wù)工人員生產(chǎn)生活條件,豐富務(wù)工人員的精神文化生活;其次,應(yīng)當健全各種保障制度,嚴格實行勞動合同制度,除必需的工傷、醫(yī)療保險外,有條件的情況下,勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當考慮為務(wù)工人員辦理基本社會保險,以穩(wěn)定建筑業(yè)務(wù)工人員隊伍。
勞務(wù)分包企業(yè)應(yīng)當履行責(zé)任,發(fā)揮自身優(yōu)勢,積極組織務(wù)工人員技能培訓(xùn)與鑒定,從源頭上重點開展務(wù)工人員的初級培訓(xùn),做到“先培訓(xùn)、后輸出”。另外,可考慮對建筑勞務(wù)企業(yè)管理人員實行崗位培訓(xùn)和持證上崗制度,培養(yǎng)工長等方面的管理人才。
(四)品牌化戰(zhàn)略,立足長遠,誠信經(jīng)營。勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展不能只關(guān)注目前的經(jīng)濟效益,還應(yīng)當立足長遠,制定適合自身發(fā)揮的戰(zhàn)略目標。企業(yè)經(jīng)營不是一蹴而就的,而是要立足長遠,一步一步用心經(jīng)營,用心管理。誠信是企業(yè)生存發(fā)展的根本,企業(yè)應(yīng)牢牢樹立誠信經(jīng)營的觀念。勞務(wù)分包企業(yè)一方面要對員工誠信,不拖欠員工工資,不做損害員工利益的事,不斷壯大自身隊伍;另一方面對總承包企業(yè)講求誠信,按時按質(zhì)按量地完成合同規(guī)定的工程任務(wù)。勞務(wù)分包企業(yè)是以工程質(zhì)量來打造自身的品牌,企業(yè)應(yīng)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中實施質(zhì)量管理戰(zhàn)略,以利于樹立自身的品牌。
四、結(jié)語
總之,隨著建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展和建筑市場的進一步細分,我國建筑勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展面臨前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。勞務(wù)分包企業(yè)必須反省自我,抓住有利時機,通過建立完善的現(xiàn)代管理體制、培育核心競爭力、專業(yè)化規(guī)范化發(fā)展等手段,完善勞務(wù)企業(yè)的經(jīng)營與管理,建立一大批有實力的建筑勞務(wù)企業(yè),為國民經(jīng)濟建設(shè)和構(gòu)建和諧社會貢獻力量。
(作者單位:重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院)
主要參考文獻:
[1]中國建筑業(yè)協(xié)會.我國建筑勞務(wù)分包和勞務(wù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀[J].建筑,2009.23.
關(guān)鍵詞：水電施工隊伍建設(shè)作業(yè)經(jīng)理制
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A
中國水電十一局是世界500強中國電力建設(shè)集團旗下的全資子公司，具有國家水利水電工程施工總承包特級資質(zhì)，是一個以承建傳統(tǒng)水利樞紐工程為主，積極拓寬非水電和國際市場的大型國有企業(yè)。公司職能劃分自上而下由決策層、公司管理層、分局管理層和作業(yè)層組成。當前參與項目施工的作業(yè)層主要由一線職工、派遣勞務(wù)、外協(xié)隊伍三部分組成，但在工程施工過程中逐步暴露出各種各樣的問題，與公司提升整體管控能力，加強成本質(zhì)量控制，努力建設(shè)質(zhì)量效益型國際公司的目標要求有較大差距。作業(yè)層建設(shè)的根本問題，就是要建設(shè)經(jīng)濟關(guān)系清晰的、認同公司企業(yè)文化的，與企業(yè)共進退、謀發(fā)展的“雙贏”施工隊伍。在推行作業(yè)層建設(shè)中應(yīng)重新審視，與當前公司班組建設(shè)、四個一流職工隊伍建設(shè)的思路相結(jié)合，打造多種形式的可靠的作業(yè)層。筆者以為可以在公司或項目經(jīng)理部內(nèi)部推行作業(yè)經(jīng)理制。
一、當前作業(yè)層與班組建設(shè)的困惑
1、項目施工作業(yè)層多依靠外協(xié)
當前體制下，公司、分局是兩級決策和管理層，項目經(jīng)理部、綜加廠、拌和站、土建隊、風(fēng)水隊、澆筑隊等班組隊則是剛性的作業(yè)層，是重大決策、管理制度、進度履約和成本控制的執(zhí)行和落實者。項目法實施后，項目管理趨向扁平化，項目人員組成結(jié)構(gòu)的變化與職能的細化，使管理重點更多地放在了經(jīng)營結(jié)算和制度管理創(chuàng)新方面。同時由于規(guī)模擴大、施工任務(wù)的增多，客觀上要求我們必須借助和充分利用社會資源。各種外協(xié)施工隊伍成了工程項目施工的主力軍，制約著工程的進度，決定著工程的質(zhì)量。隨之，也導(dǎo)致了公司自有作業(yè)層骨干人員培養(yǎng)意識淡化，職工動手能力弱化，而且由年長到年輕越來越弱。
2、班組建設(shè)的根基逐步薄弱，構(gòu)建架子隊資源不足。
由于公司多年來不招工或者很少招工，班組作業(yè)層人員相對于規(guī)模的快速擴張很是不足，缺口越來越大。一方面大中專院校重基礎(chǔ)理論類教學(xué)忽視了技能教學(xué)，加大大中專畢業(yè)生在擇業(yè)應(yīng)聘時，對藍領(lǐng)作業(yè)層職位無人問津，基本都補充到了管理技術(shù)或者行政后勤層面；另一方面一線作業(yè)骨干如中隊長、班組長的薪酬待遇與上層管理人員、項目班子之間差距很大，造成現(xiàn)有藍領(lǐng)作業(yè)層人員不安心本職工作流動性大，加之藍領(lǐng)作業(yè)人員通過技術(shù)提升至高級藍領(lǐng)之后，上升空間狹窄，大多千方百計、想法設(shè)法向白領(lǐng)轉(zhuǎn)移，所以一線作業(yè)層人員年齡結(jié)構(gòu)老化。即使我們現(xiàn)在大力提倡構(gòu)建架子隊作業(yè)模式，但基礎(chǔ)薄弱，資源相對不足的問題十分凸現(xiàn)。五分局中隊長班組長平均年齡近46歲，30歲以下大多是近年畢業(yè)的大中專畢業(yè)生，目前，企業(yè)和他們的共同認知不是在一線班組；30——40歲年齡段人員只占17%，存在明顯的高技能人才、攻堅作業(yè)隊斷層現(xiàn)象，當然五分局長期的施工作業(yè)期間實際執(zhí)行的就是項目經(jīng)理負責(zé)制下的作業(yè)隊，整體管控效果不錯。但長遠看，培養(yǎng)中隊長，班組長隊伍，提升作業(yè)層能力和薪資的任務(wù)刻不容緩。
3、勞務(wù)公司法律地位不清晰，責(zé)任不到位。
近幾年來，分局大量采用公司旗下勞務(wù)公司提供勞務(wù)派遣，意在防范經(jīng)營管理和施工作業(yè)過程中的各類風(fēng)險和法律糾紛。但運行幾年后問題也浮出水面?，F(xiàn)狀是大部分勞務(wù)公司為公司在職職工注冊，勞務(wù)公司法人與公司之間的雇傭關(guān)系造成了法律地位不清晰，經(jīng)濟關(guān)系不清晰，責(zé)任分擔(dān)不清晰。從形式上看似乎是轉(zhuǎn)嫁了用工的風(fēng)險，但實質(zhì)上各類風(fēng)險仍然由企業(yè)承擔(dān)，各類事故依然由企業(yè)買單。久而久之，培養(yǎng)產(chǎn)生了一大批內(nèi)部包工頭。勞務(wù)公司的管理不到位，勞務(wù)人員處于雙重管理狀況，兩邊都沒有歸屬感，給整體管控帶來較大的難度。
4、協(xié)作隊伍關(guān)鍵時候的管控沒有得力辦法。
雖然公司各項規(guī)章制度三令五申明令嚴禁，但是在協(xié)作隊伍管理方面仍然程度不同地存在“以包代管”的現(xiàn)象。而且在確保進度、質(zhì)量控制、安全防范、成本管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中沒有得力的制約辦法和對策，導(dǎo)致管控工作橫向到不了邊，縱向到不了底，執(zhí)行力大打折扣。尤其是，在“大包”或“分包”的管理模式下，生產(chǎn)過程管理容易失控。協(xié)作隊伍在出現(xiàn)階段性虧損或工程關(guān)鍵節(jié)點時控制和脅迫我們，制約出現(xiàn)嚴重的不對等，最終使經(jīng)營效益被侵蝕，企業(yè)效益得到損害。
二、嘗試推行作業(yè)經(jīng)理制的思考
當前，對于公司來說，充分借助社會資源，規(guī)范使用勞務(wù)公司和協(xié)作隊伍，并逐漸強化對社會資源的培育和控制，是企業(yè)發(fā)展的必由之路。在合同標的超過1億元的一級項目中可嘗試推行作業(yè)經(jīng)理制，增強項目管控力量，管好派遣勞務(wù)和協(xié)作隊伍，逐步走出一條強化管控的新路子。
1、推行作業(yè)經(jīng)理制的主體思想
一級工程項目在過程控制和社會資源方面的管理思路要致力于效益最大化、風(fēng)險最小化。效益最大化的途徑要從成本控制上下功夫，風(fēng)險最小化的途徑要在組織架構(gòu)上找辦法。不論是勞務(wù)分包還是工序分包，從制度完善和流程規(guī)范上再三推敲，不出現(xiàn)被協(xié)作隊伍制約的條件。如果不可避免，采取有效監(jiān)督措施予以控制防范，將風(fēng)險降到最低。在當前全面加強班組建設(shè)的形勢下，建立作業(yè)經(jīng)理制度和作業(yè)層建設(shè)結(jié)合起來互相推動是個思路。
2、作業(yè)經(jīng)理制的實行主旨
在標的額較大的項目管理序列中增設(shè)作業(yè)經(jīng)理職務(wù)。對項目經(jīng)理部作業(yè)層生產(chǎn)直接進行管理。重點是在生產(chǎn)組織中依據(jù)施工組織設(shè)計，解決資源配置與共享、動力激勵與行為約束。這個管理團隊與經(jīng)理部目標一致，但職能有不同的側(cè)重點。對于工期、產(chǎn)值、質(zhì)量、安全、文明施工及直接成本實施管理。對項目經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)部分責(zé)任，實施過程控制是其主要職能。項目部可對作業(yè)經(jīng)理授予相應(yīng)的權(quán)利，比如現(xiàn)場生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)，對作業(yè)班組長的聘用權(quán)，作業(yè)區(qū)人員的調(diào)配權(quán)，獎金的分配權(quán)，作業(yè)區(qū)內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)，職工的嘉獎和處分建議權(quán)，對協(xié)作隊伍及員工的評價權(quán)等等。作業(yè)經(jīng)理團隊由技術(shù)、安全質(zhì)量、試驗、計量人員構(gòu)成，管控的對象是作業(yè)面上的各專業(yè)分包、工序分包、勞務(wù)分包、架子隊及協(xié)作隊伍作業(yè)單元。作業(yè)經(jīng)理層團隊成為項目生產(chǎn)過程管理的剛性結(jié)構(gòu)。
3、作業(yè)經(jīng)理制和傳統(tǒng)的班組長制的區(qū)別
傳統(tǒng)的作業(yè)中隊和班組是以分工為導(dǎo)向而構(gòu)建的，著重強調(diào)的是同類工種和工作性質(zhì)的相關(guān)性，同原來的隊、班制度相銜接。如木工班，鋼筋工班、吊裝班，電子工班、測量隊、運行班等，是剛性組織，是以完成上級分配的任務(wù)為工作目標，不兼有經(jīng)營的職能。較大項目分作業(yè)區(qū)設(shè)作業(yè)經(jīng)理，是以進度、質(zhì)量、安全目標為導(dǎo)向建立的，同項目法施工相匹配，按照任務(wù)目標來組織作業(yè)區(qū)，配備作業(yè)經(jīng)理，全面負責(zé)作業(yè)區(qū)的一切工作，具有一定經(jīng)營的職能。
班組長與作業(yè)經(jīng)理對比一覽表
類別 目標 權(quán)利 責(zé)任 待遇
班組長制 完成計劃安排的生產(chǎn)任務(wù) 職權(quán)小，僅有生產(chǎn)指揮權(quán) 責(zé)任小、生產(chǎn)任務(wù)目標完成 比工人稍高
作業(yè)經(jīng)理制 結(jié)合節(jié)點目標，施工進度與工程效益兼顧并重 職權(quán)大，既有生產(chǎn)指揮權(quán)，還有行政管理權(quán)，如任免權(quán)、獎金分配權(quán)、建議權(quán)等 責(zé)任大，包括工期履約、質(zhì)量控制、成本測算、環(huán)境保護、安全管控和員工思想教育等。 相當于項目副經(jīng)理或小項目經(jīng)理，薪酬介于項目副經(jīng)理與科隊長之間
三、試行作業(yè)經(jīng)理制的可能優(yōu)勢
作業(yè)經(jīng)理制作為施工企業(yè)一種新的管理模式，具有班組作業(yè)所不具備的突出優(yōu)勢。
1、有效分擔(dān)責(zé)任和權(quán)利。作業(yè)經(jīng)理制可以分擔(dān)項目部經(jīng)理過于集中的權(quán)力、責(zé)任和壓力，對施工作業(yè)的管控力量大大加強。作業(yè)經(jīng)理對作業(yè)區(qū)全面負責(zé)，實際上是一個第二層級分區(qū)“項目經(jīng)理”，對該分區(qū)內(nèi)的所有事項計劃統(tǒng)籌管理，可以使項目經(jīng)理空出更加的時間和精力集中搞好整個項目的上下溝通協(xié)調(diào)、經(jīng)營管理，處理好內(nèi)外事務(wù)，項目職能部門可以更加專注于各自的職能。同時由于作業(yè)經(jīng)理的分權(quán)，部分承擔(dān)了項目承包制中項目經(jīng)理過于集權(quán)的弊端，共同來控制作業(yè)過程，可以對執(zhí)行過程中存在的問題及時予以動態(tài)反饋和及時糾偏，確保執(zhí)行落實不走樣。與此配合，項目部副經(jīng)理的職位數(shù)可以同比適當減少。
2、有效解決上升通道狹窄問題。作業(yè)經(jīng)理名稱富有時代感，容易被現(xiàn)在的年青人接受，同時在執(zhí)行落實上級決策時擁有一定的權(quán)力和較大的自主空間，薪酬待遇介于項目班子成員與各科隊長之間，具有一定的職位吸引力。大中專畢業(yè)生或技校生通過個人的努力，具備一定的實際工作經(jīng)驗、必備的技能后，可通過技能和綜合素質(zhì)考評作為作業(yè)經(jīng)理的后備人選。之后經(jīng)過在作業(yè)經(jīng)理職位上的鍛煉，不斷提高綜合管理能力，特別優(yōu)秀者可以向項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理方向發(fā)展。另外企業(yè)可以通過制度規(guī)定，要求項目經(jīng)理提拔之前有一定的作業(yè)經(jīng)理任職時間，避免出現(xiàn)理論與實踐的脫節(jié)。通過政策導(dǎo)向、薪酬待遇使作業(yè)經(jīng)理成為人人向往的職位，吸引大批優(yōu)秀人才加入其中，逐步提高作業(yè)經(jīng)理的從業(yè)人員素質(zhì)。
3、有效提高工程利潤空間。經(jīng)過幾年的實施和培養(yǎng)，企業(yè)有了一批高素質(zhì)的作業(yè)經(jīng)理之后，由作業(yè)經(jīng)理去自主選擇勞務(wù)工，并對勞務(wù)工進行自主管理，有效收回被“包工頭”侵蝕的利潤空間，這樣就有能力進一步提高勞務(wù)工的工資，雇用素質(zhì)更高的勞務(wù)人員。
在持續(xù)規(guī)范推進廠務(wù)公開民主管理工作過程中，__公司不斷拓展民主管理工作內(nèi)容與范圍，將公開管理內(nèi)容延伸到了生產(chǎn)經(jīng)營工作的方方面面，進一步和諧了勞動關(guān)系，推進了該公司整體工作的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
迅捷化、細節(jié)化公開出效果。為切實發(fā)揮好廠務(wù)公開民主管理在協(xié)調(diào)勞動關(guān)系中的“穩(wěn)定閥”作用，除了公開一貫常規(guī)內(nèi)容外，該公司一方面是利用內(nèi)部網(wǎng)站便捷方式，公開內(nèi)容向領(lǐng)導(dǎo)干部、部室日常性、隨時性、項目生產(chǎn)各項細節(jié)、亮點工作等方面轉(zhuǎn)變，讓廣大員工隨時明曉公司工作動態(tài)、發(fā)展方向。將領(lǐng)導(dǎo)干部工作情況“曬”在員工面前，剖析領(lǐng)導(dǎo)干部每周在工作中都做了什么，做到了什么程度、下步怎樣計劃，讓廣大員工明了領(lǐng)導(dǎo)干部的工作實效，企業(yè)真實情況；另一方面是持續(xù)利用網(wǎng)上直通車、舉報箱，收集廣大員工對公司、對各領(lǐng)導(dǎo)干部的意見、建議和違紀違規(guī)事項舉報，開展領(lǐng)導(dǎo)與員工對話，聽取不同聲音，召開聯(lián)席會議，公正客觀做出決策，減少工作失誤，增強了廣大領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任意識。
多元參與展現(xiàn)新活力。為了讓廣大員工明企情、參企政、議企事、擔(dān)企難，扛企責(zé)，該公司不斷拓展民主參與內(nèi)容，將工作內(nèi)容不斷延伸到員工素質(zhì)提升、親情管理、駐地建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、幫扶、廢舊處理、項目各項管理微層面等內(nèi)容上來，將民主管理工作觸角逐步延伸到了生產(chǎn)經(jīng)營管理中的各重點領(lǐng)域，延伸到了施工過程。在此基礎(chǔ)上，突出精細管理，堅持抓早抓好，點面結(jié)合，務(wù)實民主參與，在責(zé)任落實上求細，使廠務(wù)公開民主管理工作煥發(fā)出了新的活力。
“這樣做很透明，我們放心?！边@是基層員工的普遍心聲。針對敏感性和爭議頗多的勞務(wù)分包問題，該公司采取競標形式，由公司各部室、項目班子成員、管理人員、民管組成員組成的評判小組，給出攔標價，經(jīng)綜合確認，評出綜合實力強，資質(zhì)好的勞務(wù)隊伍參與勞務(wù)分包，從而避免了“一人說了算”的個別不良現(xiàn)象，堵塞了漏洞，強化了民主管理，深得廣大員工擁護。
多種方式夯實基礎(chǔ)。為夯實民主管理基礎(chǔ)工作，該公司建立了民主管理工作責(zé)任追究制，重點對基層各單位民主管理參與內(nèi)容、形式、工作流程進行了解，查訪員工對廠務(wù)公開民主管理工作的滿意度，聽意見、找問題，對該項工作運行效果半年進行一次考核檢驗，追究責(zé)任，落實整改，切實增強了民主管理實效。
關(guān)鍵詞：勞務(wù)；材料；機械；變更及保險；技術(shù)；安全與質(zhì)量
G219線新藏公路第五合同段是北新路橋公司承建的北起新疆葉城縣南至拉孜縣，阿里地區(qū)最為重要的物資運輸通道，是中印、中巴邊防線上的戰(zhàn)略交通要道和邊防補給生命線。第五合同段全長47KM，平均海拔4800米，施工環(huán)境差，征地拆遷量大等，項目部組織好精銳的人力、物力及機械設(shè)備資源，并通過全員的團結(jié)奮進、攻堅克難，于2012年12月22日順利通過交工驗收。本項目在重安全、搶工期、抓質(zhì)量、降成本及打造優(yōu)秀項目管理隊伍方面積累了一定經(jīng)驗，現(xiàn)將經(jīng)營管理中全面成本的控制的主要方法結(jié)合實際論述如下：
一、全面方案保障職工及勞務(wù)工的后勤生活，為三年奮戰(zhàn)打下堅實基礎(chǔ)；項目部為確保人員穩(wěn)定提高生活質(zhì)量，花大成本采購先進的進口冷藏車，保證職工吃上新鮮蔬菜；投入大量專業(yè)氧氣設(shè)備，做到車輛有氧氣瓶，駐地有制氧機；并即時提高了職工高原補貼標準，讓所有員工倍感鼓舞與榮耀。加之已有的高原培訓(xùn)經(jīng)驗和優(yōu)秀的醫(yī)療保障，為路橋施工人力資源做足了準備，同時為每一位參加項目的職工和勞務(wù)工都購買了雙重社會保險，解除了顧之憂；為提前工期做了有效保障機制。
二、勞務(wù)施工采用有效的合同控制管理，結(jié)合項目自行施工部分路段，使勞務(wù)成本得以控制：本項目全線結(jié)構(gòu)物多且地處高原而勞務(wù)單價偏高，故主要細目采用先用定額分析再結(jié)合施工測算的工時相對比，調(diào)整協(xié)商確定最合理的施工單價，既使勞務(wù)人員心服又有效控制了費用。同時合同談判時采用多家競爭機制，而施工難度大的細目中引用多年合作的勞務(wù)公司，保證質(zhì)量的同時也節(jié)省的成本。對報價低的工程細目，項目部則組織技術(shù)及勞務(wù)力量自己施工，有效節(jié)省了管理費用及稅金。
三、主要材料冬儲配合淡季運輸方式及土產(chǎn)材料與試驗工作相結(jié)合方案，成功實現(xiàn)了保證質(zhì)量的同時與降低材料成本兼顧：項目根據(jù)已有的施工經(jīng)驗，利用瀝青冬期價格低及運輸?shù)镜奶攸c采取瀝青及水穩(wěn)料完全儲備模式，使原價及運輸成本極大節(jié)??；鋼材、水泥等主材的運輸，多采取本地運輸車輛在低價時購入運輸?shù)姆绞?，確保各項材料在溫度回暖開工前就已運輸儲備完畢；碎石料等土產(chǎn)材料，除業(yè)主指定的料場外，又在項目附近通過試驗多找料源，既保證質(zhì)量又降低了運輸成本，同時工期得以保證。
四、在設(shè)備投入及綜合管理上的靈活性，保證了路面流水高效率高質(zhì)量的施工：引用本公司北新恒聯(lián)攤鋪碾壓設(shè)備為主力；運輸車輛以常年奔赴高原一線的漢、藏族司機車輛為主，保證人員與設(shè)備的充足與完好且較平原地區(qū)投入富余30%；組織了24小時輪班的應(yīng)急小車及司機排班制度保證設(shè)備配件損壞后的及時維修；為保障前后臺通訊，設(shè)衛(wèi)星電話3部，并規(guī)定了嚴密的運輸車輛帶信制度；從而保證在科學(xué)嚴謹?shù)慕M織管理下除大雪、洪水影響外路面攤鋪得以迅速；針對不斷驟變的環(huán)境氣候，項目實驗室人員及時調(diào)整溫度、油石比，始終已質(zhì)量為核心積極降低生產(chǎn)成本。嚴密高效的路面設(shè)備使用管理，既搶奪了工期時間也降低了可觀的設(shè)備租賃費用，使路面配套設(shè)備的調(diào)運、使用、退場合理，做到機械零閑置。
五、生產(chǎn)的同時及時辦理工程變更及保險索賠，也為該項目實現(xiàn)利潤增光添彩。該項目在管理中注重施工與成本相結(jié)合，決不放過小的工程變更和客觀索賠因素，全線共批復(fù)變更8份403萬元，保險兩次86萬元。
六、用技術(shù)保質(zhì)量，全力攻克施工任務(wù)。項目地處海拔4200米的昆侖高原，全年夜晚溫度低于0度。大部分結(jié)構(gòu)物主體強度提升緩慢，一度成為嚴重困擾路基全面貫通的高寒施工難題。技術(shù)員在通過工地測量數(shù)據(jù)并試驗多種后期養(yǎng)生方法，根據(jù)具體地形采用相應(yīng)低成本高效率的加溫全面展開養(yǎng)生作業(yè)，確保了包含全線最長大橋在內(nèi)的所有結(jié)構(gòu)物強度達標，為全面展開路面施工、突破工期奠定了堅實基礎(chǔ)。
在路面瀝青面層試驗、施工中，針對地質(zhì)氣候情況，反復(fù)驗證調(diào)整配合比，并從各標段路面取樣做抽提試驗分析數(shù)據(jù)，在嚴控原材料質(zhì)量的前提下，科學(xué)嚴密組織瀝青混凝土的生產(chǎn)、運輸、攤鋪、碾壓，確保了高原高寒環(huán)境下瀝青面層的壓實度和平整度達標。
各項措施及管理方法使47KM路面攤鋪迅速展開并推進。針對不斷驟變的環(huán)境氣候，項目實驗室人員全天候堅守一線及時調(diào)整溫度、油石比，始終已質(zhì)量為核心積極降低生產(chǎn)成本。其中瀝青站和攤鋪機因幾次突發(fā)故障急需配件，均用最快的速度奔赴千里山路修繕設(shè)備，確保高原路不斷延續(xù)前進，最終于8月底順利貫通。
七、用安全促工作，全力追求利潤目標。項目專設(shè)兩名安全員、一輛專用安全工作指揮車，嚴格落實管段負責(zé)制、隱患排查工作，做到了“預(yù)防為主”。在防控高原病工作中，投入醫(yī)療建設(shè)，高薪聘請北疆知名心血管專家任職。成為能夠安住人心的紅柳灘“守護神”。故項目全線邊施工、邊通車，全年未發(fā)生傷人交通事故；且因平交道路面攤鋪、山洪淤泥造成的社會車輛擁堵均能在2小時內(nèi)保通，成為了全線7個標段最暢通安全的項目，獲得了業(yè)主和社會的一致好評。確保了工程各項費用投入按照預(yù)期經(jīng)營計劃嚴格控制，杜絕因質(zhì)量安全問題造成返工修繕增加成本。
小結(jié)：該項目是北新路橋公司多年來承建的施工環(huán)境惡劣，但項目管理工作極為綜合全面的成功典范。以上所述的方法和措施，是確保工程進度提前一年完工，并搶奪出大量的利潤空間前提?？勺鰹槿婀芾碇械囊c推行運用到各項目中。該項目實現(xiàn)施工產(chǎn)值2.5億，利潤總額3518萬元。在建項目中的良好經(jīng)驗，一定要及時總結(jié)，組織內(nèi)部交流機制或座談方式，來推廣、反饋、修正、完善、積累，從而有效避免在項目管理中出現(xiàn)錯誤和彎路，提高項目的全面成本管理意識及水平。
參考文獻：
[1]G219線新藏公路第五合同段施工圖紙、招標文件
20XX年是公司加快調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，謀求企業(yè)生存與持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵年，公司必須以創(chuàng)新的思維和改革的精神開展各項工作，20XX年主要工作目標是：控成本，降費用；抓安全，提效益；調(diào)業(yè)務(wù)，促轉(zhuǎn)型；保生存，謀持續(xù)經(jīng)營；在多經(jīng)改革及規(guī)范經(jīng)營的環(huán)境下，尋求新的持續(xù)經(jīng)營機遇，謀求新的生存經(jīng)營方式。
一、經(jīng)營目標管理
根據(jù)20XX年經(jīng)營目標完成情況，考慮到多經(jīng)改革、業(yè)務(wù)調(diào)整和成本上升等因素，20XX年各部門營業(yè)收入力爭完成××萬元，成本費用控制×××萬元，營業(yè)利潤力爭完成×××萬元。
各部門要緊緊咬定目標不放松，深挖潛力，苦練內(nèi)功，提升服務(wù)功能，提高經(jīng)營質(zhì)量，確保順利完成20XX年各項經(jīng)營管理目標。
二、牢固樹立安全理念，全力以赴打造本安環(huán)境
（一）公司的安全生產(chǎn)目標
不發(fā)生人身死亡和重傷事故，實現(xiàn)人身事故“零”的目標； 不發(fā)生特大、重大事故及主要設(shè)備嚴重損壞事故； 不發(fā)生惡性誤操作事故和人為責(zé)任的一般事故； 不發(fā)生同等及以上責(zé)任的重大交通事故；不發(fā)生環(huán)境污染事故及重大環(huán)保糾紛事件； 不發(fā)生職業(yè)健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣傳教育，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，致力于安全文化建設(shè)。要從關(guān)心員工生命的高度出發(fā)，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“內(nèi)容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”為原則，尋求更加有效、實用的安全宣教形式，強化安全理念教育，不斷引導(dǎo)全公司員工擺正安全與生產(chǎn)的關(guān)系，固化“安全第一”的安全理念，積極營造我要安健環(huán)的良好氛圍。
強化安全監(jiān)察力度，要進一步維護安全監(jiān)察的剛度，以打造本質(zhì)安全性企業(yè)為主線，建立高效完善的安全管理和控制體系，并抓好安全管理各項措施的落實，要俯下身子，盯在現(xiàn)場，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認真排查隱患，切實解決現(xiàn)場實際問題，做到安全生產(chǎn)指揮在現(xiàn)場，隱患排查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)場，整改措施落實在現(xiàn)場，確保生產(chǎn)現(xiàn)場安全監(jiān)管不失控。
繼續(xù)深入開展創(chuàng)建優(yōu)秀班組活動，夯實安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，規(guī)范班組基礎(chǔ)管理，切實提高班組綜合管理水平和安健環(huán)管理績效。繼續(xù)做好班組的檢查與輔導(dǎo)工作，遵循“邊檢查、邊研究、邊整改、邊提高”的原則，對活動開展情況實時監(jiān)督，確保各班組切實、有效開展創(chuàng)優(yōu)活動。
三、以人為本，加強人才隊伍規(guī)劃與建設(shè)
（一）從戰(zhàn)略的高度加強人才隊伍規(guī)劃與建設(shè)
著眼長遠，立足當前，對公司現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)進行全面調(diào)查分析，科學(xué)制訂適應(yīng)公司持續(xù)經(jīng)營的中長期人才隊伍整體規(guī)劃，在用好公司現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上重點培育和引進急需的新型專業(yè)人才，全面提高員工隊伍的整體素質(zhì)，為提升公司核心競爭力和創(chuàng)新能力做好人才儲備。
以人為本加強人才管理。秉承“以人為本”的理念，從“尊重人才、激勵人才、培養(yǎng)人才、關(guān)心人才”出發(fā)，將“以人為本”的思想貫穿于人力資源管理和人才資源開發(fā)的全過程。除了貫徹落實公司現(xiàn)有績效管理政策外，要建立一整套“事業(yè)留人，感情留人，政策留人”的用人機制，通過學(xué)習(xí)上提供機會、工作上給予平臺、薪酬上公平回報、文化上情感關(guān)懷、生活上處處善待、政治上組織關(guān)愛等具體措施，穩(wěn)定隊伍，留住骨干；敞開渠道，鼓勵員工積極為公司發(fā)展獻計獻策，調(diào)動他們的才干，發(fā)掘他們的潛能，只要有利于公司的發(fā)展壯大，有利于提高經(jīng)濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵，充分發(fā)揮員工的主觀能動性和積極性，增強員工的歸屬感和成就感，促進人才成長為企業(yè)發(fā)展的主力軍；生活上要多關(guān)心員工，善待員工，盡力解決員工的后顧之憂，滿足員工物質(zhì)文化生活需要，切實提高員工主體地位，讓員工真正感到企業(yè)的人文關(guān)懷，自覺為企業(yè)分憂、出力。
（二）創(chuàng)新勞動用工管理，探索勞動用工新模式
面對多經(jīng)企業(yè)改革發(fā)展的新形勢、新任務(wù)、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不斷創(chuàng)新，要在執(zhí)行落實國家、省的有關(guān)法規(guī)政策以及集團公司用工管理要求的前提下，大膽探索符合實際的勞務(wù)用工的新途徑，積極研究勞務(wù)派遣、業(yè)務(wù)委外承包等經(jīng)營方式，實現(xiàn)用工模式的新突破，以徹底解決員工的工齡及勞動合同等歷史問題，并達到用工精細化管理的目標。
一要縝密策劃，積極探索新的勞動用工方式。要著眼全局，以穩(wěn)定為前提，著重以勞動力配置的靈活性、用工成本、用工風(fēng)險、管理要求、勞動生產(chǎn)效率等要素為基點，積極探索與本公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的又符合精益管理方針的勞動用工方式，合理規(guī)劃勞務(wù)派遣員工、勞務(wù)工程承包員工和在冊員工的比例，逐步調(diào)整勞務(wù)用工結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)高效的勞動組織體系。
二要加強勞務(wù)用工精細管理。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，無論是采取勞務(wù)派遣還是業(yè)務(wù)委外承包方式，加強勞務(wù)用工精細管理，全面提升勞動生產(chǎn)效率都是必須的。首先公司要建立健全勞務(wù)公司、外來隊伍、外協(xié)單位考核體系，把勞務(wù)公司的用工規(guī)模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結(jié)構(gòu)等要素作為資質(zhì)考核指標，嚴格把好準入關(guān)；增強對勞務(wù)公司的管控能力，實行末位淘汰制，消除勞務(wù)隊伍只顧完成任務(wù)、干活賺錢而放松管理的傾向，讓公司的各項業(yè)務(wù)質(zhì)量處于可控狀態(tài)；其次要創(chuàng)新管理模式，改變過去“以包代管”的粗放管理模式，實行外包隊伍組織管理班組化和“班長負責(zé)制”，把管理任務(wù)落實到班組，落實到每位員工，將粗放式管理轉(zhuǎn)化為深層次的精度管理，不斷提高勞務(wù)用工綜合素質(zhì)和生產(chǎn)效率，實現(xiàn)企業(yè)和員工和諧共贏，把勞務(wù)用工管理水平推上一個新臺階。
四、推進精細化財務(wù)管理
精細化財務(wù)管理是促進企業(yè)降本增盈的前提和保障。財務(wù)部門要以“細”為起點，增強市場主體意識，提高對精細化管理的認識，將精細化管理的思維貫徹到每項任務(wù)、每個流程，通過不斷深化財務(wù)管理手段和方式，優(yōu)化財務(wù)核算，加快信息化進程，最終達到企業(yè)盈利最大化的目的。
完善財務(wù)組織體系，在原有的財務(wù)、會計、出納等崗位基礎(chǔ)上，用足現(xiàn)有人才，增設(shè)電算化管理人員、財務(wù)分析員、預(yù)算編制員等崗位，適當調(diào)整崗位模式，動員全部的財務(wù)人員投入精細化管理當中，細分目標、細分任務(wù)、細分流程，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，全面落實財務(wù)管理精細化。
完善內(nèi)控體系。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和集團公司多種經(jīng)營監(jiān)督管理的要求，圍繞企業(yè)相關(guān)管理制度及下達的主攻目標，按計劃增訂或修訂近年來的內(nèi)控制度，出臺匹配的經(jīng)營目標細化與考核、物資材料比價與采購、經(jīng)濟業(yè)務(wù)核算與監(jiān)督、目標成本核算與控制、固定資產(chǎn)建帳與盤活等管理制度，并深化實施，進一步完善內(nèi)控體系，強化內(nèi)部監(jiān)督，徹底堵塞管理漏洞，促進經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā)展。
深化全面預(yù)算管理，健全涵蓋財務(wù)、股權(quán)、投融資、資產(chǎn)、人事、績效與薪酬管理等全方位的預(yù)算體系，并實行與績效掛鉤考核，確保公司整體目標的實現(xiàn)。重點要加強成本費用預(yù)算的精細化，為降本增效樹立標桿和尺度。從源頭開展成本目標控制，實行標桿管理、作業(yè)成本管理和責(zé)任成本管理，綜合考量各部門的業(yè)務(wù)量、收入、人數(shù)和資產(chǎn)等要素，認真編制成本分解計劃，著力從內(nèi)部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，將盈利水平提高到一個新臺階。財務(wù)部門要及時和生產(chǎn)、運輸、采購、維修等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，將過去的固定預(yù)算發(fā)展成為滾動預(yù)算，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。
強化財務(wù)調(diào)控力度。針對目前存在的資金回籠困難、利潤空間壓縮、資金鏈和現(xiàn)金流嚴重吃緊等突出問題，加強對資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量以及現(xiàn)金流量的合理調(diào)控，使公司具有合理的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量和充足的現(xiàn)金流量，保證公司的償債能力；加強與銀行等金融機構(gòu)的溝通，改善融資方案，加強融資能力，增強公司參與市場競爭的總體實力。
五、審時度勢，適時調(diào)整戰(zhàn)略定位
20XX年是多經(jīng)企業(yè)改革后全面規(guī)范運作的一年。
在當前嚴峻的經(jīng)濟形勢下，國家對電力多經(jīng)企業(yè)提出面向市場、減少關(guān)聯(lián)交易比例的改革要求，公司開始面臨新的競爭環(huán)境，脫離“遮陽傘”的保護接受市場的考驗，獨立承擔(dān)市場風(fēng)險。公司必須擺正自身位置，加強外部政策和市場環(huán)境分析，認清多經(jīng)改革后的形勢及任務(wù)，在充分挖掘內(nèi)部市場的基礎(chǔ)上，依靠主業(yè)增強發(fā)展內(nèi)力，利用自身優(yōu)勢形成市場合力實現(xiàn)戰(zhàn)略謀變，模式突破，理性發(fā)展，把戰(zhàn)略重心調(diào)整為依法經(jīng)營、規(guī)范管理，加快推進以市場化為導(dǎo)向的經(jīng)營體制與機制變革，要讓市場在公司資源配置中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，實現(xiàn)多經(jīng)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
機制變革的前提是觀念的變革，觀念變革的切入點應(yīng)強調(diào)危機管理。因此各部門要摒棄“等靠要”思想，大力向員工灌輸企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和危機，重新修編企業(yè)文化手冊，并將企業(yè)文化的宣傳、培訓(xùn)納入年度教育培訓(xùn)計劃，組織有關(guān)講座給員工特別是關(guān)鍵崗位、管理人員以市場意識教育，激發(fā)員工勇闖市場的信心和熱情。多經(jīng)改革是必然的，主動適應(yīng)實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營才是硬道理，公司要以全面提升運營效率和發(fā)展能力為立足點，用積極的心態(tài)主動改革和迎接挑戰(zhàn)。
六、全面推行管理標準化生產(chǎn)精益化
“三流企業(yè)賣苦力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利，超一流企業(yè)賣標準”，公司要全面進軍社會市場，不在于生產(chǎn)設(shè)備等方面，而在于管理和生產(chǎn)方式，因此我們必須大力推行管理標準化，生產(chǎn)精益化。
（一）細化標準，量化考核，全力推進管理標準化。隨著各項管理要求的不斷提升，公司自成立以來制定的系列管理制度和標準出現(xiàn)了一些細節(jié)性漏洞，因此公司要根據(jù)國家現(xiàn)行政策法規(guī)、一體化管理手冊和公司的發(fā)展戰(zhàn)略及時完善和修訂與市場需求相適應(yīng)的管理標準、技術(shù)標準、工作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書等，不斷提高制度執(zhí)行的有效性；要強化計劃管理體系，科學(xué)編制和逐級細化日程作業(yè)、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產(chǎn)過程的計劃控制，持續(xù)增強計劃執(zhí)行力；要進一步明確各部門職責(zé)、崗位責(zé)任、履職標準，并量化考核，完善獎懲兌現(xiàn)、各有側(cè)重的績效考核和評價體系，實施全員考核，使標準化管理的觸角延伸到各個層次、各個工序、各個崗位、各個環(huán)節(jié)。
（二）高度重視生產(chǎn)精益化。一要生產(chǎn)技術(shù)精益化，各部門要以消除浪費、提高投資效益為重點，大力開展技能競賽、技術(shù)攻關(guān)和科技創(chuàng)新，廣泛征集合理化建議，對公司安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、節(jié)能減排等方方面面存在的操作技術(shù)問題實施攻關(guān)，優(yōu)化工藝流程，堅持“新技術(shù)，新工藝，新設(shè)備，新材料”的推廣應(yīng)用，不斷提高公司整體技術(shù)水平和自主創(chuàng)新能力；二要現(xiàn)場管理精益化，要將生產(chǎn)現(xiàn)場管理關(guān)口前移、重心下移，強化5S可視化管理，推行PDCA閉環(huán)管理模式，注重全面質(zhì)量和過程跟蹤管理，確保各項活動從事前謀劃、方案出臺到精準執(zhí)行、嚴格考核、效果強化等整個生產(chǎn)流程精益化，做到事事有結(jié)果，件件有著落；嚴格按照工作票、工程聯(lián)系單組織生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)計劃制定具體施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書，確保每個項目均有預(yù)算、有工藝文件、有質(zhì)量標準、有原始憑證、有節(jié)點進度，做到“三按”：按圖紙、按工藝、按標準生產(chǎn)；三要生產(chǎn)成本精益化，大力推行預(yù)算定額管理和第三方審核把關(guān)，嚴格控制支出，采用作業(yè)成本法、成本倒算法等精益技術(shù)，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪費現(xiàn)象，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率達到經(jīng)濟、安全雙重效益最大化。
七、加大力度做好與股東及主業(yè)各部門的溝通工作
合規(guī)的前提下，想方設(shè)法爭取主業(yè)各方面的理解和支持，以主業(yè)為后盾搶占更多的外部市場份額，實現(xiàn)多經(jīng)與主業(yè)共榮、共存、共贏。
（一）轉(zhuǎn)變觀念，主動改進服務(wù)方式。牢固樹立服務(wù)主業(yè)、支持主業(yè)發(fā)展就是支持自身發(fā)展的思想，貼近主業(yè)，加強與各部門信息溝通與工作交流，建立完善的溝通反饋渠道和機制，及時了解主業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的服務(wù)需求，積極有效地為主業(yè)發(fā)展排憂解難；定期走訪主業(yè)各部門，主動征求各部門意見，主動改進工作，強化管理和服務(wù)，提高內(nèi)部市場的綜合滿意度和認知度；只有主業(yè)發(fā)展了、效益提高了、實力增強了，才能更好地為多經(jīng)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營發(fā)揮積極的推動和保障作用。
（二）加強聯(lián)系，規(guī)范治理。按照《公司法》和公司章程加強與股東的溝通交流和良性互動，認真履行投資回報義務(wù)，不斷完善運作機制，強化公司治理，推動科學(xué)決策，促進穩(wěn)健經(jīng)營，切實維護公司和股東的利益；
（三）積極主動，爭創(chuàng)收益。增強工作主動性，積極主動聯(lián)系，多方面積極協(xié)調(diào)溝通，充分發(fā)揮公司的綜合優(yōu)勢與有效資源，在遵守集團公司有關(guān)規(guī)定的前提下設(shè)法承攬更多的業(yè)務(wù)和服務(wù)，延伸服務(wù)領(lǐng)域，增強自我發(fā)展能力，同時要切實做好各項業(yè)務(wù)收入的定期結(jié)算工作，提高結(jié)付率，保障企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
八、加強黨建和思想政治工作，爭創(chuàng)新優(yōu)勢
面對新形勢新挑戰(zhàn)，我們要堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，不斷強化和改進企業(yè)黨建和思想政治工作，為推動企業(yè)持續(xù)經(jīng)營提供保障支持，形成新優(yōu)勢。
積極開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，要把創(chuàng)先爭優(yōu)工作作為全年黨建工作的主線，圍繞企業(yè)發(fā)展中心環(huán)節(jié)開展豐富多彩的系列活動，廣泛吸引員工群眾積極參與，通過創(chuàng)優(yōu)爭先活動，致力于把支部建成堡壘，把黨員樹為旗幟，發(fā)揮好黨支部的凝心聚力和廣大黨員的先鋒模范作用；要充分發(fā)揮好思想政治工作在企業(yè)改革中的重要作用。以真誠的態(tài)度、細致的工作，及時化解員工的疑惑和憂慮，凝聚人心，共同前進。
重點強化員工執(zhí)行力建設(shè)。執(zhí)行力對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)至關(guān)重要。今年我們將把提升執(zhí)行力作為隊伍建設(shè)的重點來抓。進一步增強執(zhí)行意識，引導(dǎo)廣大員工爭做執(zhí)行決策、制度的宣傳者、落實者和帶動者。要依靠有效決策，夯實執(zhí)行的基礎(chǔ)；依靠素質(zhì)提升，增強執(zhí)行的能力；依靠制度約束，加強對執(zhí)行的考核，做到有令則行、有禁則止，求真務(wù)實把各項工作一抓到底，抓出成效。
地點：XX會議室
出席人：應(yīng)出席公司全體職工共12人，實到11人，閆登文缺席，出席人分別為XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX。
主持人：XXX
記錄人：XXX
會議內(nèi)容：總結(jié)2013年工作，安排部署2015年工作。
會議首先由雷總講話。雷總先宣布公司增加新員工一名，向琨，宣漢人。接著雷總作了重要講話。
一、回顧過去公司管理情況
雷總在總結(jié)公司管理情況時著重指出存在的不足問題，一是各管理人員自身專業(yè)學(xué)習(xí)抓得不緊，一年來究竟學(xué)習(xí)了什么，提高了什么心中無數(shù)。二是執(zhí)行制度不夠嚴謹，沒有嚴格遵守上下班制度，保密、衛(wèi)生、用電安全、檔案管理、印章使用、收費程序、辦公用品管理、會議人事等制度沒有落實下去。三是各管理人員個人總結(jié)寫得好，做得差，口是心非。四是去年開了三次會議，會議之后還是我行我素，沒有改進提高。雷總對加強公司管理提出了要求：一是公司原制度復(fù)印交予每人一份，必須嚴格遵守制度。二是要進行考試，重點考試辦公室、經(jīng)營部、資料室、質(zhì)安部、財務(wù)部等部門的工作職責(zé)。三是每個人都要對今后的工作提出問題，對今后的工作作出安排，對做好本職工作要表示決心。
二、講2013年年總會精神，提2015年工作要求
雷總指出2013年工作存在問題主要是部門之間銜接不夠，團隊精神不強。對2015年工作，雷總要求大家充滿活力和信心，部門之間必須對口銜接，要主動匯報，審簽后辦理，抓好管理。不準擔(dān)保，以公私辦，嚴格印章、合同管理，做好手續(xù)審查、財務(wù)支付等工作，不得以任何借口理由推卸責(zé)任。公司人平增加200元，公司范圍外業(yè)務(wù)創(chuàng)收額外信息費給經(jīng)辦人0.1%-0.2%，做到區(qū)別對待，資料費500元以內(nèi)提返50元，6500元返150元，大家抓好業(yè)務(wù)，促進業(yè)務(wù)發(fā)展。公司范圍內(nèi)人情由公司統(tǒng)一送，不要私人出錢，生日補貼、工作餐按原標準執(zhí)行。
三、單位人員調(diào)整
雷總宣布周能利任辦公室主任，林紅珍協(xié)助辦公室工作；向紅負責(zé)技術(shù)人員配置，資料室由向紅全權(quán)負責(zé)，XX、XX協(xié)助；XX負責(zé)財務(wù)工作，XX任出納，XX協(xié)助會計工作；XX全面負責(zé)經(jīng)營部工作，XX協(xié)助經(jīng)營部工作；閆登文負責(zé)質(zhì)安部工作。
四、經(jīng)營管理工作
雷總對經(jīng)營管理工作作了布置安排，提出了工作要求。資質(zhì)、人員和業(yè)績由辦公室編制成冊，便于了解資質(zhì)、人員和業(yè)績情況，辦公室編制成冊工作包括長和公司在內(nèi)，必須在30日前完成。鴻騰、鴻杏、長和、豪遠、億年五個公司都要以建筑為主，鴻騰、長和、鴻杏三公司以公投為主，豪遠、億年二公司以邀標、比選為主，正平勞務(wù)公司以勞務(wù)為主，按產(chǎn)值30%計算勞務(wù)費，按總額收1%管理費。比選和經(jīng)營工作以表格形式簽字，出問題誰造成誰負責(zé)，資料由黃鑫審核。比選項目要認真審查，互相檢查，充分考慮風(fēng)險，確保資料萬無一失，發(fā)現(xiàn)差錯和損失，責(zé)任由經(jīng)營部負責(zé)。經(jīng)營部要隨時掌握網(wǎng)上項目及公司比選情況，每天關(guān)注，了解項目情況，上報雷總定否。財務(wù)室黃小蓉按規(guī)定報賬入賬，該罰款的必須罰款，該獎勵的一定獎勵，做到?？顚Ｓ?。公司人員借款必須當月報銷，否則不發(fā)工資。辦公室接待來客要主動，管理對事不對人，切實做到以制度管人管事；處理不了的事要上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，工作不到位罰款200元，辦公室要加強考勤考核，每個人除兼職人員外都要考核，凡是違反考勤紀律的都要罰款，在工資中扣除。質(zhì)安部、各項目部要加強巡查，檢查制度落實情況，要充分考慮各類風(fēng)險，對造成不良行為，情節(jié)嚴重的人和事進行處罰，確保制度得到落實，各項工作規(guī)范有序。
五、加強學(xué)習(xí)
雷總要求大家加強學(xué)習(xí)，切實提高工作業(yè)務(wù)素質(zhì)，促進經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展。在學(xué)習(xí)中，一是要對公司存在的現(xiàn)狀進行探討，提出促進公司發(fā)展的意見和建議。二是要學(xué)習(xí)建筑業(yè)法律法規(guī)，學(xué)習(xí)其他公司先進成功經(jīng)驗，提高業(yè)務(wù)水平，掌握投標風(fēng)險，防范產(chǎn)生投標風(fēng)險。三是總結(jié)過去工作中的得與失，發(fā)揚成績，改進不足，拓寬建筑業(yè)，促進建筑業(yè)發(fā)展。
六、努力奮斗
雷總要求大家振奮精神，努力奮斗，促進公司健康、持續(xù)發(fā)展。2015年要實現(xiàn)三大目標：一是新注冊三個公司，想方設(shè)法把三個公司推向市場，取得新的發(fā)展業(yè)績。二是鴻騰、鴻杏、長和三個公司年產(chǎn)值要達到3.5-4億元。三是提高職工素質(zhì)，2015年是新起點的一年，希望大家努力奮斗，要有所改變，為公司發(fā)展貢獻力量。
雷總講話結(jié)束后，鄭總作了發(fā)言，他說：雷總對過去工作和2015年工作講得非常透徹，對雷總對自己過去工作的支持表示感謝。要對自己過去工作不足問題進行改正和努力，要做到明責(zé)、增壓、心細，明責(zé)要明確自己的責(zé)任和義務(wù)，改進不良之處，把責(zé)任和義務(wù)落實到位；增壓要變壓力為動力，增強工作積極性；心細要把工作做細，確保任務(wù)完成，確保工作質(zhì)量。鄭總作了發(fā)言后，大家也作了發(fā)言，肯定和擁護雷總的講話，按雷總的要求，全面做好工作，提高工作效率和工作質(zhì)量，實現(xiàn)2015年公司目標工作任務(wù)。
經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經(jīng)營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為國有建筑施工企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。
1、經(jīng)營機制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力
建筑業(yè)屬高度競爭的服務(wù)行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優(yōu)化產(chǎn)權(quán)為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。
改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責(zé)任意識，實行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場，通過股權(quán)交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權(quán)流動機制，并逐步完善股權(quán)管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經(jīng)營機制和內(nèi)部管理方式。
以產(chǎn)權(quán)制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，嚴格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構(gòu)相互獨立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，應(yīng)充分行使其權(quán)力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設(shè)，董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領(lǐng)導(dǎo)下的公司監(jiān)督機構(gòu)，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權(quán)，保障股東權(quán)益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機構(gòu)入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構(gòu)。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動關(guān)系的同時，進一步加大勞務(wù)作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務(wù)公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關(guān)系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟相適應(yīng)的新型勞動關(guān)系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。
分配是激活企業(yè)經(jīng)營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權(quán)期股、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的分配方式。
2、組織機制創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展動力
組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調(diào)整組織機構(gòu)和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應(yīng)的科學(xué)的經(jīng)營管理體制。
創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風(fēng)險相結(jié)合，放開經(jīng)營與強化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實行利益與風(fēng)險對等，權(quán)力與義務(wù)并存的經(jīng)營權(quán)租賃承包，在各單位承包班子足額交納風(fēng)險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調(diào)動各方經(jīng)營的積極性。實行經(jīng)濟責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責(zé)任直至法律責(zé)任。
企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經(jīng)濟責(zé)任制，并把指責(zé)目標細化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標管理責(zé)任書，以提高工作責(zé)任和工作效率。
不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應(yīng)性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構(gòu)等經(jīng)濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動適應(yīng)市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經(jīng)營、自食其力，同時將企業(yè)有關(guān)職能與社會化管理對接。
3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力
創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關(guān)系和管理關(guān)系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責(zé)分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
突出資金管理。強調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結(jié)算中心辦理，實行資金計劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結(jié)構(gòu)，提高資金宏觀調(diào)控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責(zé)任制，實行材料采購和勞務(wù)隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項目管理上，實行項目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調(diào)過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務(wù)監(jiān)督力度?？傊?，項目管理應(yīng)以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。
實行質(zhì)量安全目標管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎(chǔ)管理有機結(jié)合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進一步增強三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實安全質(zhì)量責(zé)任制，結(jié)合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標化工地活動，加強安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。
加強合同管理。落實相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任，組織索賠。
嚴格聯(lián)營承包。實行分包聯(lián)營隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時，收編經(jīng)多年合作信譽良好、基礎(chǔ)扎實的聯(lián)營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
關(guān)鍵詞：項目管理 工程 思考
1 人力資源的優(yōu)化配置
要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
2 向項目管理要效益的重要途徑
要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理。
2.1 規(guī)范使用制度
堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納人勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。
2.2 嚴格資質(zhì)審查與分包
做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。
2.3 加強動態(tài)管理
突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。
3 加強工程項目管理的“核心”
多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當注重以下三方面的工作。
3.1 切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識
一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。
3.2 建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系
體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。
3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”
即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
4 加強工程項目管理的保證
施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。
4.1 實行嚴格的審計監(jiān)督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。
4.2 全面推行項目考核制度
要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。
4.3 搞好項目管理過程中的監(jiān)督
落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用
