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【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)開放;全過程;成本控制;分析
房地產(chǎn)開發(fā)項目的全成本控制是一個全面、全員、全過程的控制流程。首先應制定項目方面的成本規(guī)劃,然后在各種制度中得以體現(xiàn),同時各種指標的實現(xiàn)還需要各個部門進行通力配合。其中,預算和結(jié)算工作是全成本控制的基本功,并始終貫穿了開發(fā)項目的整個過程,而發(fā)包階段則是成本控制“虛實的轉(zhuǎn)換點”,起到承上啟下的作用。本文結(jié)合工作實際,針對當前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制方面的問題和要點,著重對其全過程成本控制的內(nèi)容進行了分析和闡述。
一、傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的誤區(qū)
1、成本控制的宗旨和原則不明確
主要體現(xiàn)在舊有的控制管理的思想只是簡單的將成本控制、成本管理和成本核算劃上等號,沒有進行細分和深入研究探討。而在控制管理的目的方面,其核心只是抱著節(jié)約、省錢、不被騙的目的去進行成本控制,這明顯與現(xiàn)代化成本控制理念不相適宜,導致了在定額模式下,只強調(diào)個人經(jīng)驗,追求算得快、算量準、定額數(shù)、套件正確,而忽視了管理知識和經(jīng)驗的沉淀積累,導致了成本控制不利或不當?shù)木置妗?/p>
2、成本控制沒有“全面組織”保障
傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制往往走向了兩個方面的極端:一方面追求強勢地位,認為通過權(quán)威部門以及官僚機構(gòu),能達到降低造價,進而控制成本的目的;另一方面卻沒有成本意識,項目的成本控制部門卻等同于核算部門,成本的控制管理也只是處于核算的水準。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目全員控制的要點
1、轉(zhuǎn)變舊有思想觀念
首先,房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者應對目前的成本控制有一個全新的認識,并將其作為長期性的戰(zhàn)略目標,進行貫徹落實;其次,應在企業(yè)中樹立全員成本控制的理念,使所有員工能在核心理念上形成內(nèi)部的共識。
2、體現(xiàn)員工的主體地位
在管理過程中,應體現(xiàn)員工的主體地位,以充分調(diào)動所有員工的主動性和積極性。一方面,通過為員工創(chuàng)造渠道和平臺,讓員工提出自己的建議和想法,并讓他們共同參與到管理環(huán)節(jié)中來,以充分認識到成本控制對企業(yè)生存的重要性;另一方面,讓員工能參與到成本標準的制定,傾聽員工的建議,使所有員工能夠真正享有在企業(yè)的主體地位,并意識到自身的價值。
3、制定完善的激勵機制
房地產(chǎn)開放項目的全過程中,應制定完善的激勵機制,以激發(fā)全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果,滿足員工在物質(zhì)上和精神上的需求,使員工能感受到自身在企業(yè)中存在的價值,提高自身的工作熱情;二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支,應對成本控制不利的根本原因進行分析和研究,并尋求對策,而不是僅僅進行處罰;三是原諒員工偶爾出現(xiàn)的失誤,并對其指出錯誤并進行正確的指導,以體現(xiàn)企業(yè)人性化管理的原則。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容
房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容主要包括了成本控制和合約采購控制這兩個方面。
1、成本控制內(nèi)容
(1)項目立項階段成本控制
這一階段的成本控制內(nèi)容主要為成本測算和項目經(jīng)濟性評價。房地產(chǎn)開發(fā)商的工作應注意將有可能發(fā)生的成本進行有效結(jié)合,將對以后項目的總體成本控制能起到積極的影響作用。具體的成本控制應做到以下幾方面:由開發(fā)管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費用測算數(shù)據(jù);由設(shè)計中心提供擬建項目的規(guī)劃指標值(總建筑面積、層數(shù)、道路及綠化面積);由營銷中心提供開發(fā)周期、市場定位、售價等指標;做出作出房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性估算。
(2)項目策劃階段成本控制
這一階段成本控制的要點是選擇性價比最好的產(chǎn)品,制定產(chǎn)品的目標與發(fā)展計劃。具體的成本控制應做到以下幾方面:應堅持以目標成本為導向,對項目進行成本分解和合約規(guī)劃;對主要材料設(shè)備進行初步的選型定板;建立專項的成本調(diào)研和材料設(shè)備專題研究;目標成本的制定以及與運營、財務(wù)、營銷的協(xié)調(diào)。
(3)項目設(shè)計階段成本控制
這一階段的成本控制要點是制定最經(jīng)濟合理的方案、材料設(shè)備的合理選型和保證施工圖紙的質(zhì)量和進度,并做出成本的概算。開發(fā)商應通過招投標方式對設(shè)計單位進行選擇,從而有效的進行成本的控制。具體的成本控制應做到以下幾方面:
由財務(wù)管理中心根據(jù)項目公司定編情況,下達項目公司的經(jīng)營管理費,并根據(jù)可行性研究報告的開發(fā)周期,估算貸款利息;主要材料設(shè)備進行選型并嚴格進行價格控制;預定目標成本和工程量的清單應相對應;進行前瞻性、跨專業(yè)的綜合成本管理;負責做出成本的概算。
(4)項目發(fā)包階段成本控制
這一階段的成本控制要點是通過市場競爭找到合適的價格和單位以及建立完備的合同。發(fā)包階段的成本控制也是全過程成本控制的重要環(huán)節(jié),它主要包括了項目總發(fā)包和設(shè)備材料采購發(fā)包兩種。具體的成本控制應做到以下幾方面:
通過采購方式和其他相應配套方案,制定招標模式、招標進度計劃,并嚴格控制成本;對圖紙進行研究,了解合同的范圍和技術(shù)商務(wù)的要求,若工程量的清單是委托咨詢公司進行完成的,則要對咨詢公司進行清單編制前的交底,保證招標文件和清單成為一個整體,避免管理上出現(xiàn)脫節(jié);文件編制工作應注意以下相關(guān)的要點:合同范圍及發(fā)包人要求的約定、技術(shù)和材料的標準、合同之間的邊界責任約定、工期的約定、保修時限及要求、變更簽證的約定和支付與結(jié)算的約定等等;設(shè)計和工程口應及時的提供完整的技術(shù)標準和規(guī)范,據(jù)工程需要提出相應的施工方法和工藝的要求。
(5)項目施工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點就是合約的管理,主要為變更、簽證和支付的管理。具體的成本控制應做到以下幾方面:使用信息化系統(tǒng)和臺帳月報對工程項目動態(tài)進行成本監(jiān)控;做好現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更的管理;做好材料以及設(shè)備的核價;成本管理人員應定期進入現(xiàn)場檢查監(jiān)督,及時做好記錄;做好工程預結(jié)算方面的管理;階段性總結(jié)近期的成本管理工作;合理使用外部造價咨詢單位;良好處理工程糾紛、索賠和反索賠;建立完善的資料管理。
(6)項目竣工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點是結(jié)算和索賠處理。具體的成本控制包括:負責工程項目的結(jié)算審查;對項目的成本控制進行經(jīng)驗和教訓的總結(jié)(與設(shè)計階段、施工階段所定目標成本進行對比分析,找出實際成本與目標成本的偏差并分析找出原因);對資金進行有效的索賠處理。
2、合約采購控制
(1)合同控制管理
合同管理作為工程項目管理的核心,是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標準的綜合體現(xiàn)。合同文件的三大要素是:法律與商務(wù)方面用合同條件制約,經(jīng)濟方面用工程量清單和計量支付制約,技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計文件及圖紙制約。
(2)采購控制管理
項目的采購不同于一般概念中的商品購買,它包含了以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。因此,采購不僅包括了采購建筑材料設(shè)備,還包括了雇用承包商來實施工程建設(shè)和聘用咨詢專家來從事咨詢服務(wù)。
房地產(chǎn)行業(yè)的工程、材料和設(shè)備采購方式主要有戰(zhàn)略采購、招標采購、議標采購和直接委托等方式,也有的企業(yè)還采用集中各項目采購產(chǎn)品,統(tǒng)一向供應商進行集中采購,以增大的采購量,爭取獲得優(yōu)惠的價格。同時,采購部門應收集供應商信息,建立供應商信息庫,積累供應商相關(guān)信息及產(chǎn)品信息,為選擇和確定采購產(chǎn)品提供充分和準確的信息。
總結(jié):
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是一個復雜而且系統(tǒng)的過程,需要項目工程中各個部門進行通力合作,實現(xiàn)全面、全員、全過程的控制管理。在中國加入WTO,以及市場競爭環(huán)境日益激烈的今天,企業(yè)之間不僅比拼的是質(zhì)量與價格,更需要注重在項目全過程進行成本控制和管理,以切實降低工程的成本,有效提高產(chǎn)品競爭力,并為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益,使房地產(chǎn)企業(yè)能真正走上良性的、可持續(xù)發(fā)展的道路。
參考文獻
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[3]劉磊.房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的成本控制[D].西安建筑科技大學,2009.
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);動態(tài)成本;成本控制;成本控制用軟件
中圖分類號: F293 文獻標識碼: A 1.房地產(chǎn)開發(fā)的動態(tài)成本控制簡述,及目前成本控制用軟件的使用
成本控制是所有類型企業(yè)中的一個重要工作,同樣對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說成本控制也是必不可少的。在我國房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼展開之際,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)若要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,取得良好的經(jīng)濟效益,就必須十分重視對企業(yè)內(nèi)部管理尤其是開發(fā)項目各個環(huán)節(jié)的成本控制工作,通過提高企業(yè)的成本管理水平進而實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
在軟件項目的開發(fā)過程中,項目管理日益受到人們的關(guān)注。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質(zhì)量順利完成,而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。成本管理是軟件項目管理的一個主要內(nèi)容,就目前發(fā)展來看,成本管理是軟件項目管理中一個比較薄弱的方面,許多軟件項目由于成本管理不善,造成了軟件造價的成本上升,軟件質(zhì)量得不到保證。針對這些現(xiàn)象,文章提出了一種新的成本管理方法,并將其應用于正在研究中的課題--軟件項目管理平臺的開發(fā)當中,以便于開發(fā)有效的軟件項目管理工具,為企業(yè)節(jié)約成本,提高經(jīng)濟效益。
2.動態(tài)成本控制的流程
2.1設(shè)計階段
2.1.1制定目標成本
房地產(chǎn)公司通常都設(shè)置有預決算部專門負責工程造價管理和成本全過程監(jiān)控,預決算部實質(zhì)性介入是在擴初階段編制完成《項目造價預測報告》,該報告主要是預測四項費用,即土地費用、前期費用、建安費用、公建配套費用。具體細分到可能發(fā)生的每個合同包的預測合同金額,預測的依據(jù)是根據(jù)已完工程的造價結(jié)算資料經(jīng)科學統(tǒng)計分析得出指標參考值,并結(jié)合最新的政策收費和市場收費情況確定預測金額。
2.1.2設(shè)計階段成本控制
設(shè)計階段是控制開發(fā)成本最重要的階段,因為設(shè)計階段可鎖定可控成本的80%以上。通過限額設(shè)計指標來實施項目的成本控制,要求在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計,對鋼筋、砼、節(jié)點等限定上限指標,設(shè)計完成后對實際指標進行評定,采取一定的獎懲措施;同時,著重抓好事前的設(shè)計修改,多選樣、多分析,避免完工后的返工及不必要的成本浪費;強調(diào)設(shè)計方案的經(jīng)濟合理性。
2.2施工前期階段 根據(jù)開工計劃預決算部編制完成工程量清單預算,合理確定招標控制價,并審查招標文件和合同的有關(guān)造價條款提出造價建議,通過招標確定合同造價,從而進一步鎖定目標成本。在實際工作中也碰到過類似于在招標前缺乏成熟的方案及確定的技術(shù)標準、或者在招標完成后圖紙出現(xiàn)較大范圍的變更,甚至是顛覆性的變更,那么就會產(chǎn)生很多分部分項的綜合單價需要重新確定,既增加了工作量,又增加成本控制的難度。
2.3施工階段
2.3.1嚴格現(xiàn)場簽證制度:建立工程、造價、監(jiān)理、跟蹤會簽制度,分清簽證性質(zhì),了解每單費用,加強各部門互相監(jiān)督,并由分管領(lǐng)導把關(guān)確認。
2.3.2嚴格控制材料、設(shè)備價格: 材料設(shè)備費在工程的建安造價中約占70%,工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內(nèi)容,對一些主要材料和設(shè)備一般采用甲供和定牌核價方式。房地產(chǎn)企業(yè)要建立價格信息網(wǎng)絡(luò),及時準確地了解市場上最新的材料設(shè)備的價格信息。要注意各項材料、設(shè)備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經(jīng)濟合理等。材料設(shè)備訂貨,應貨比三家,采用招投標方式采購,在滿足施工的前提下,把握好訂貨的時機。同樣的材料設(shè)備,由于產(chǎn)地檔次不同,材料會有差異,就是同樣品牌的設(shè)備由于銷售級別不同,價格也會有差異。因此要樹立成本意識,形成控制成本機制。
2.3.3準確履行合同對外簽署審批和合同款項支付審批,掌握合同條款精神并監(jiān)督其執(zhí)行情況,及時編報決算審核表和成本登記表。
2.4竣工階段:該階段是對項目成本的最終反映和鎖定。根據(jù)竣工結(jié)算資料受理情況完成工程結(jié)算審核,待項目所有合同完成結(jié)算后編制《項目工程結(jié)算報告》,該報告內(nèi)容包括:項目工程概況、合同結(jié)算情況列表說明、工程預決算受理及審核情況表、典型單體造價解析、造價預測和結(jié)算對比分析、經(jīng)驗分享及建議等。
3.動態(tài)成本控制的關(guān)鍵
3.1根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況,確定項目開發(fā)計劃,組織立項調(diào)研、選址和前期策劃,提出立項建議和開發(fā)設(shè)想,提交立項可行性報告,履行立項審批程序。
3.2客觀、認真地進行項目成本費用測算,編制項目成本費用計劃,確定項目及每個單項工程的目標成本,分解成本費用控制指標,落實降低成本技術(shù)組織措施。
3.3遵循基本建設(shè)程序,進行項目實際操作,對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制,對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控,保證將成本控制在目標成本范圍之內(nèi)。
3.4正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系,防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故,努力縮短開發(fā)周期,嚴格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用,加速投資回報,提高投資回報率。
3.5組織項目開發(fā)成本費用核算,及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況,按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料,堅持成本報告制度,保證成本信息交流的及時、有效。
4.動態(tài)成本控制中軟件的引入提高了效率
4.1數(shù)據(jù)準確、時效性強,有助于提高工作效率。成本管理是一個動態(tài)的管理過程,傳統(tǒng)管理模式中,業(yè)務(wù)人員匯總數(shù)據(jù)、編制成本報表需要很長時間,過程中也容易出錯,效率較低。計算機軟件可有效地解決這個問題,軟件可根據(jù)工作人員錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動生成所需的各種報表,且及時準確,可大量節(jié)省業(yè)務(wù)人員的工作時間,管理層只需登錄軟件就可隨時查看項目的合同管理、計量管理、財務(wù)管理、物資管理等項目的成本數(shù)據(jù),掌握項目的經(jīng)濟運行狀況。
4.2有助于企業(yè)標準化管理,提高企業(yè)成本管理水平。成本管理以成本控制為核心,以企業(yè)效益最大化為目的。每個企業(yè)都有適合自身發(fā)展的管理辦法,把企業(yè)的成本管理流程和管理要求固化到軟件中,可以實現(xiàn)企業(yè)管理的標準化、流程化管理。同時,管理經(jīng)驗和數(shù)據(jù)能在使用軟件的過程中有效地積累,較好地促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
4.3價格低廉,實用性強。目前市場上的項目管理軟件很多,軟件涉及企業(yè)管理的方方面面,功能龐大,操作復雜,價格也比較昂貴,少則幾十萬,多則上百萬,在成本管理方面也不完全符合本企業(yè)的管理思路。針對這些情況,開發(fā)適合本企業(yè)的成本管理軟件系統(tǒng),不但費用低,而且符合企業(yè)的管理需要。
5.關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)中動態(tài)成本的幾點想法
5.1動態(tài)成本控制何時開始進行
房地產(chǎn)企業(yè)一個項目從開始投入資金到資金的回籠,從開始動工到形成建筑產(chǎn)品,項目的開發(fā)時間通常都超過一年,規(guī)模較大項目的開發(fā)時間則更長,整個開發(fā)過程需要經(jīng)過投資決策、設(shè)計計劃、建筑施工、竣工完結(jié)、銷售這幾個階段工作。尤其在建筑施工階段,這時尤其要投入大量的人力、物力、財力才能最終形成產(chǎn)品,成本控制也是長期性。
5.2控制開發(fā)項目的期間費用是很重要
5.2.1銷售費用的控制。一般情況下,房地產(chǎn)企業(yè)銷售費用為商品房銷售價格的 2%-4%,主要是廣告費 ,廣告費用支出應根據(jù)項目規(guī)模大小、檔次及所在地的經(jīng)濟發(fā)展狀況等多種因素確定。
5.2.2空閑商品房維護費用的控制??臻e商品房的維護費用主要包括物業(yè)管理費、供暖費及其看護費用等。
5.3動態(tài)成本控制的結(jié)果如何為下一個項目服務(wù)
動態(tài)成本控制是一個系統(tǒng)工程,通過軟件實現(xiàn)動態(tài)成本控制,具體工作人員和相關(guān)領(lǐng)導對項目實施期間所有的成本的動態(tài)結(jié)果一目了然,可以看到實際發(fā)生成本和目標成本的偏差。如果實際發(fā)生成本超過了目標成本,我們要分析超出的原因,比如設(shè)計變更、簽證等;再就是,如果擬發(fā)生成本超過了目標成本,會指導我們在實際的采購過程中按照我們預定的標準進行選擇中標單位。
另外一方面,如果實際發(fā)生成本確實超過了目標成本,但又是必須的要發(fā)生的。我們可以通過這樣的動態(tài)成本顯示結(jié)果來指導下一個項目目標成本的定制,已達到更加貼切實際、更加有效控制,能更好的預防概算超估算、預算超概算、結(jié)算超預算的“三超”情形。
6.結(jié)束語
總之,開發(fā)企業(yè)的成本控制貫穿于項目開發(fā)的全過程,每一環(huán)節(jié)松動,都會影響項目的盈利狀況,尤其在目前房地產(chǎn)市場不景氣的大環(huán)境下,更應以嚴謹務(wù)實的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)工作,使各環(huán)節(jié)得到有效銜接,使成本管理真正達到企業(yè)目的。
參考文獻:
關(guān)鍵詞:公路工程;項目招標;成本控制;控制方法
中圖分類號:F045.33 文獻標識碼:A
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷變化和發(fā)展,我國經(jīng)濟市場已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,市場競爭越來越激烈,我國公路工程建設(shè)事業(yè)在快速發(fā)展的同時,也面臨著激烈的競爭壓力。如果在招標階段沒有很好地控制工程招標成本,那么,就會使得公路工程建設(shè)投入成本不斷增加,即使能順利中標,但是也未必能獲取理想的經(jīng)濟效益。所以,公路工程招標階段要嚴格控制投入成本,在確保順利中標的同時,還要為單位爭取更多的經(jīng)濟效益。
一、公路工程項目招標成本控制的重要性及影響因素分析
(一)重要性
公路工程項目招標階段的成本控制主要目的是要為單位爭取到更多地經(jīng)濟效益,讓單位能順利中標的同時,能以最低的價錢爭取到建設(shè)施工的機會。所以,公路工程項目招標成本控制直接關(guān)系著單位自身利益,并且有效的控制招標成本還能提升單位的綜合競爭實力,為單位創(chuàng)造無形的價值。不僅如此,公路工程成本控制能減少工程中不必要的浪費情況,在招標前工作人員必須要對自己的固定資產(chǎn)進行計算,然后制定招標方案,只有確保招標計算的可靠性,才能確保招標方案的科學合理性和可行性。在公路工程招標成本控制中,有很多方面的因素都會影響,如市場環(huán)境、隊伍專業(yè)水平等,因此,要全面控制這些方面的因素,才能確保公路工程項目招標成本得到有效的控制。
(二)影響因素
市場環(huán)境對招標成本的影響十分重要,公路工程項目建設(shè)主要花費都在施工材料方面,材料采購成本直接影響著整體工程項目的總投入金額。但是目前我國社會主義市場環(huán)境還比較復雜,很多方面還沒有有效的監(jiān)管,市場中一些提供商為了追求自身經(jīng)濟效益,將一些假冒偽劣產(chǎn)品引入到市場中。并且隨便哄抬物價,使得招標時預算成本過高。同時,招標設(shè)計工作人員對市場情況掌握程度還不夠,在很多方面沒有深入調(diào)查,僅憑市場的表象進行設(shè)計,導致初步招標預算成本就高出市場成本,導致工程成本過高。
二、公路工程項目招標階段成本控制中存在的問題
公路工程項目招標階段成本控制十分重要,但是目前很多施工單位在工程招標階段的成本控制意識還不夠高,尤其是自身的綜合業(yè)務(wù)水平,對于相關(guān)的招標管理理論和法律常識掌握程度還不夠。招標設(shè)計隊伍工作人員自身綜合水平不夠高,必然會影響招標階段成本控制工作的質(zhì)量和控制效果,使得招標造價時對相關(guān)信息判斷不夠準確,使得工程招標成本過高。不僅如此,單位的招標成本控制體制也不夠完善,沒有在內(nèi)部形成和制定一套統(tǒng)一的定額價格和模板,工作中不夠重視限額設(shè)計工作。由于這些問題的存在最終導致公路工程招標階段的成本過高,造成單位經(jīng)濟效益的流失,因此,針對這些問題,工作人員必須要盡快找出應對方法,將這些問題一一解決,全面控制招標階段工程成本。
三、公路工程項目招標階段成本控制方法
針對上述公路工程項目招標成本控制工作中存在的問題,單位領(lǐng)導和招標設(shè)計工作人員必須要正確認識問題,并且采取有效的措施和方法解決這些問題,下面提供一些建議,希望能幫助相關(guān)單位提升招標成本控制工作的質(zhì)量和效率。
(一)嚴格編制公路工程造價管理理論和法律依據(jù)
工程造價管理理論和法律依據(jù)是控制公路工程招標階段成本的前提和基礎(chǔ),目前在這些方面還存在一些問題。雖然我國制定了很多工程招標階段相關(guān)的法律法規(guī),但是由于我國施工企業(yè)的法律意識還不夠。所以,公路工程招標設(shè)計階段工作人員要增強自身的專業(yè)理論知識和相關(guān)法律專業(yè)水平,不斷學習和掌握規(guī)范的招標知識,為單位制定統(tǒng)一的定額格式或木板貢獻自己的理想,提出自己的建議和想法,不斷完善單位的定額格式,提升決策的科學水平。
(二)統(tǒng)一單位定額格式和模板
統(tǒng)一單位定額格式和模板,主要是指單位施工要根據(jù)自身技術(shù)裝備和管理水平,編制完成施工所需要的勞動力資源以及施工所需要的施工材料和基本施工設(shè)備等方面的初步投資預算方案。這主要是針對目前很多單位在設(shè)計招標方案時,采取的定位格式或模板不統(tǒng)一,導致方案一和方案二在總造價上存在很大差異,最后會影響招標決策水平。施工單位要根據(jù)自身的經(jīng)濟情況以及隊伍管理水平和工作經(jīng)驗,制定單位內(nèi)部統(tǒng)一的定額格式和模板,為招標設(shè)計工程人員提供規(guī)范化的預算標準。并且統(tǒng)一的定額格式能為工程項目的優(yōu)質(zhì)管理打下堅實的基礎(chǔ),進而能有效提升招標階段方案設(shè)計的科學化水平,控制工程招標成本。
(三)設(shè)施限額設(shè)計
限額設(shè)計就是要根據(jù)相關(guān)規(guī)定批準的設(shè)計任務(wù)書以及投資估算控制開展設(shè)計工作,在招標設(shè)計階段要依據(jù)這些標準初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。額定設(shè)計要按照投資或造價的限額,以滿足施工技術(shù)要求為標準,以最低的工程招標成本中標工程項目。限額設(shè)計是招標成本控制階段的重要環(huán)節(jié)和方面,在招標設(shè)計報價時,必須要進行限額設(shè)計,有效控制設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標準以及設(shè)計深度和工程投資資金等方面。限額設(shè)計是工程招標階段成本控制的重要手段,要全面控制工程招標階段成本,工作人員必須在了解市場定額的前提下,開展招標報價工作。
(四)做好市場調(diào)查工作
隨著現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,公路工程項目建設(shè)行業(yè)的市場環(huán)境變得越來越復雜,尤其是材料采購管理方面,市場上的材料提供商有很多,他們都希望能為公路工程項目提供建設(shè)材料。因此,為了爭取到機會便以減低物價或引進一些劣質(zhì)的材料以高價出售。面對這種情況,公路工程招標設(shè)計工作人員要深入到市場中,了解每一種材料的定額市場價格,并且收集和整理這些價格,然后做一份系統(tǒng)的價格變化調(diào)樣表,結(jié)合歷年的市場材料變化價格,分析近年來的市場定額價格變化規(guī)律和標準,掌握市場定額價格的變化情況后再制定招標方案。市場調(diào)查能為工作人員提供詳細和可靠的數(shù)據(jù)信息,為決策提供可靠的依據(jù),全面提升整個招標方案的科學化水平,控制工程招標階段的成本。
結(jié)束語
綜上所述,公路工程項目招標階段成本控制具有重要的作用和意義,招標階段有效控制工程成本能從預算方面控制工程成本,招標階段工程成本控制是整個系統(tǒng)工程中的一個重要組成方面,只有認真做好招標階段成本控制,才能全面控制公路工程項目的整體造價成本。因此,在招標階段要有效控制工程成本必須要考慮市場情況,根據(jù)施工價格形成機制的特點和規(guī)律,做好成本計算和控制工作,提升自身的競爭實力,在確保公路工程中標的情況下,還能為單位爭取到更多地經(jīng)濟效益。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞:路橋工程項目;成本控制;分析
隨著改革開放的以來我國的市場經(jīng)濟才慢慢建立,許多企業(yè)單位也逐漸意識到成本管理的重要性。于企業(yè)生存和發(fā)展中,有效地成本管理,能幫助企業(yè)于未來的競爭中獲取更多的優(yōu)勢,特別對建設(shè)工程等大資金投入的行業(yè)[1]。針對施工階段成本控制的主要方法為將計劃當做建設(shè)工程控制的目標閥值,然后定時將工程施工操作中的具體支出資金和目標閥值實施對比,仔細分析具體支出資金與投資控制目標閥值間的差異,總結(jié)出現(xiàn)差異的因素,然后進行有效地控制和改善,進而保障項目的經(jīng)濟效益。
1.路橋工程項目成本管理中的不足
1.1缺乏成本競爭意識
隨著建筑市場的招標活動愈演愈烈,現(xiàn)階段部分施工單位于面對市場經(jīng)濟的競爭壓力時,直接忽略了最基礎(chǔ)的市場調(diào)研和施工勘探,過度地參加招標活動。不瞻前顧后的提高中標資金,導致部分施工單位處于極度虧損狀態(tài)。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),部分施工單位不進行成本預測,向銀行借款進行墊資施工,造成企業(yè)的營業(yè)額度每況愈下,由于缺乏成本競爭意識,直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。
1.2成本管理措施不健全
部分施工企業(yè)于成本管理過程中,并不能進行合理的配置。具體體現(xiàn)的方面:于項目施工的操作中,將工程項目成本管理當做獨立的內(nèi)容進行探究,并不是采取事物之間的互相聯(lián)系、相互輔助的理念,把成本管理與工程的預算管理、技術(shù)管理、工期管理、分包管理、質(zhì)量管理和安全管理進行有效地組合,未將工程施工項目成本管理實施網(wǎng)絡(luò)化整理。當今部分項目單位的成本管理措施較為傳統(tǒng),側(cè)重成本的核算,而忽略項目施工中的預測與總結(jié)。
1.3成本管理體制不完善
我國建筑施工成本管理相較于西方發(fā)達國家仍然處于落后狀況,而部分施工單位將工程成本管理于常規(guī)上的會計成本核算劃上等號,僅對具體出現(xiàn)的工程成本實施歸納、記錄與計算,絕大意義上將成本結(jié)果作為事后資金的管理,由此又將作為下一道工序的成本控制依據(jù),于成本核算上管理體制并不完善。針對項目成本管理一般為根據(jù)財務(wù)部門的核算方案,該中核算方法和體制時常由于財務(wù)方案的時效性滯后,進而導致無法有效地進行成本管理工作。項目成本核算在財務(wù)賬面上,則無法進行修改,該容易導致工程項目的成本管理失控。
1.4缺少合理的懲罰獎勵體系
部分項目單位因各部門的責任和義務(wù)對接不緊密,導致員工產(chǎn)生“做多做少一樣的局面”的想法,進而出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象,特別是部分國有單位由于長時間受大鍋飯觀念的影響,自身的思維意識已經(jīng)成為了固定模式。針對原該受獎勵的工作人員,則進行“意思意思一下”的管理方式;而針對敷衍了事和不負責任的工作人員,則進行簡單的教導,該管理方式缺乏科學合理的懲罰獎勵機制??己梭w系的不完善,將引起工作人員的各種不良情緒,進而出現(xiàn)消極怠工的局面出現(xiàn),影響了日常的成本管理工作[2]。
2.路橋工程項目的成本管理措施
2.1加強成本管理的標準化
按照工程成本管理的范疇而言,進行成本控制的主要中心點為完善成本控制的標準,所以,針對成本進行控制的措施則需要針對性的控制措施。常規(guī)情況下,實施固定成本控制與預算控制,不管為預算控制還是定額控制,均根據(jù)其資金的經(jīng)濟性質(zhì)來進行合理的分析,一般可劃分為機械費用、材料費用、人工費用和其他費用的控制管理。
2.2加強工期和質(zhì)量上的成本管理
建設(shè)質(zhì)量屬于路橋工程項目的主要管理內(nèi)容之一,而為加強建設(shè)質(zhì)量上的成本管理,則需根據(jù)國家標準進行專業(yè)化的施工,施工過程中需仔細操作,避免產(chǎn)生報廢與返工的局面,堅持將低成本與質(zhì)量好進行有機的結(jié)合。一個項目工程的工期越短,則施工成本則越低,同時,也并不是施工的工期越短即越有利,而是將工段縮短在有效的范疇內(nèi),則施工的工期就會不斷提升。工程工期成本管理的重要性主要體現(xiàn)于(1)為了提升有效工期而實施的方案資金。(2)避免由于工期延遲而造成的業(yè)主索賠現(xiàn)象。合理地進行質(zhì)量和工期管理,防止過度趕進度和搶工期的局面出現(xiàn),和諧地計劃施工工程的進度,盡力降低人為因素的罷工、停工出現(xiàn)的成本損失,促使施工成本的實際支出和目標閥值避免較大的差異,積極發(fā)揮成本管理的作用和功能[3]。
2.3機械費用和材料費用的成本管理
路橋工程項目的機械費用和材料費用主要表現(xiàn)在混凝土費用、石料費用、施工設(shè)備費用、鋼筋費用等。該些費用屬于整個路橋工程項目中的主要費用支出,屬于成本管理中非常重要的構(gòu)成內(nèi)容。所以,需按照項目工期進行優(yōu)化配置各種材料的運用。由于各種因素的影響,建設(shè)材料收到市場經(jīng)濟的制約,材料的價格波動較大,因此必須嚴格控制和管理材料的質(zhì)量、采購、驗收、運輸、使用和核算等幾個方面。(1)采購員于采購材料前,必須了解市場行情、材料的規(guī)格、型號和具體的用途,避免出現(xiàn)紕漏。(2)購買過程中需了解材料的廠家是夠合格,而且進行貨比三家,選擇最佳的施工材料,避免質(zhì)次價高的現(xiàn)象產(chǎn)生。(3)材料的運送過程中,盡量采取短距離采購,減少運輸成本的支出,降低材料的二次搬運。(4)按照施工工期進行科學地規(guī)劃材料的批次和批量,減少材料的堆積與流動資金的投入。(5)提高材料的收發(fā)、記錄、領(lǐng)退等管理,避免過度的浪費與損耗,尤其是水泥、鋼材、瀝青等三大材料的管理。
2.4人工費用的成本管理
針對人工費用的成本的管理,不僅需要符合工程項目的發(fā)展需求,而且需節(jié)約各種開銷,以目標閥值與取費標準當做管理的根據(jù),積極引進勞務(wù)市場管理系統(tǒng),加強人工勞務(wù)隊伍的建設(shè)。項目企業(yè)于內(nèi)部創(chuàng)建公平的競爭上崗機制,進行雙向擇選,制定有效的工作制度,實現(xiàn)工效掛鉤的自主用工體系,合理地安排每一個工作人員的責任和義務(wù),促進人工費用的投入與工作效率形成正比關(guān)系。此外,需嚴肅把控非生產(chǎn)人員的構(gòu)成比例,合理地管理工作人員的工作,減少輔助用工與零散用工的費用支出[4]。
2.5完善責任考核機制
根據(jù)國家工程建設(shè)的規(guī)定,完善責任考核機制需責任與權(quán)利相互綜合,并且符合民主集中制原則、標準化原則和規(guī)范化原則。
施工工程經(jīng)理部屬于一個以項目經(jīng)理為中心的獨立經(jīng)濟系統(tǒng),施工工程經(jīng)理部成本管理的主體為全部工程管理人員和全部施工人員,該則構(gòu)成了一個以項目經(jīng)理為領(lǐng)導中心的成本管理系統(tǒng)。把項目管理費用、利潤費用和施工費用進行劃分歸類,將全部的成本實施細化與量化管理,將每一環(huán)節(jié)、每道工序、每一階段的管理安排到每一個人進行管理和負責,明確規(guī)定工作人員的工作范疇。同時,發(fā)揮每一個員工的特長,給予相當?shù)臋?quán)益,輔助員工進行有效地履行職責。于責任安排下完結(jié)工作目標和任務(wù)之后,進行合理地獎勵每一個負責人的員工,徹底打破傳統(tǒng)均衡式的績效評定,而針對不負責任和敷衍了解的員工,則給予相對應的懲罰,盡量避免罰工資的管制,該嚴重影響員工的心情和家庭經(jīng)濟。完善各項責任考核機制,能夠充分調(diào)動每一個員工的積極性和主動性,促進成本管理的有效進行,健全整個路橋工程項目的管理體制。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞:工程造價控制;價值工程;應用研究
中圖分類號:F407.9文獻標識碼:A 文章編號:
Abstract: the value engineering construction in China project application is in preliminary stage. In the theory of value engineering research, based on study of the characteristics of the engineering project, the value engineering theory in the research on the application of engineering cost control.
Keywords: project cost control; Value engineering; Application research
作為一種先進的管理思想和方法論,價值工程自上世紀40年代問世以來,在世界各國的政府部門、企事業(yè)單位都得到廣泛推廣和采用。但價值工程在我國工程管理的應用尚未得到足夠重視,無論是在理論研究方面,還是實踐應用方面與國際先進水平還有相當大的差距。因此研究價值工程在工程造價控制中的應用,具有重要的現(xiàn)實意義。
一 工程造價控制概述
1、工程造價控制的概念
工程造價控制是指在工程建設(shè)的全過程中,全方位、多層次地運用技術(shù)、經(jīng)濟及法律等管理手段,解決工程建設(shè)中的造價預測、控制、監(jiān)督、分析等實際問題,控制的目的是盡可能以最少的人力、物力和財力獲取最大的投資效益[1]。
2、工程造價控制的三原則
(1)以設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程造價控制
工程造價控制貫穿于項目建設(shè)全過程,在項目投資決策完成后,控制工程造價的關(guān)鍵就在于設(shè)計階段。據(jù)統(tǒng)計,設(shè)計費一般不足建設(shè)工程全壽命周期費用的1%,但正是這少于1%的費用對工程造價的影響程度占到75%以上。
(2)實施主動控制,以取得令人滿意的結(jié)果
傳統(tǒng)的決策理論將人看作具有絕對理性的“經(jīng)濟人”,認為人在決策時會本能地遵循最優(yōu)化原則來選擇實施方案。
(3)技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是控制造價最有效的手段
要有效地控制項目投資,應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同與信息管理等多方面采取措施。
二 價值工程概述
1、價值工程的定義及其發(fā)展情況
(1)價值工程的定義
價值工程(Value Engineering,簡寫VE),是指以提高產(chǎn)品(或作業(yè))價值和有效利用資源為目的,通過有組織的創(chuàng)造性工作,尋求以最低的壽命周期成本,可靠地實現(xiàn)使用功能的一種管理技術(shù)。
(2)價值工程的發(fā)展
價值工程理論是由美國通用電氣公司的工程師勞倫斯•戴羅斯•邁爾斯于20世紀40年代創(chuàng)立的,自創(chuàng)立至今的半個多世紀以來,無論是在理論研究上,還是在實際應用上都取得了長足的進步。在美國、日本、西歐、中國等世界上多數(shù)國家,價值工程理論已在工業(yè)生產(chǎn)、科學研究、企業(yè)管理、工程管理等方面得到了廣泛的應用,并取得了顯著的經(jīng)濟效益。
2、價值工程的原理及工作程序
(1)價值工程的原理
價值工程的目的是力圖以最低的成本使產(chǎn)品或作業(yè)具有恰當?shù)膬r值,即實現(xiàn)其應該具備的必要功能;價值工程的核心是對產(chǎn)品或作業(yè)進行功能分析;價值工程是以集體的智慧開展的有計劃、有組織的活動;價值工程要求將功能定量化,即將功能轉(zhuǎn)化為能夠與成本直接相比的量化值[2]。
價值、功能和成本三者之間的關(guān)系表示為:
價值=功能成本 (1)
用數(shù)學公式表達為:
V=FC(2)
該公式提示我們可以從以下途徑提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值:
①功能不變,成本提高
②成本不變,功能提高
③功能提高,成本降低
④成本略有提高,功能大幅度提高
⑤功能略有下降,成本大幅度下降
(2)價值工程的工作程序
價值工程的工作程序,是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過程,見表1。
三 價值工程在工程造價控制中的應用研究
1、工程項目中應用價值工程理論的特點[3]
(1)建筑產(chǎn)品的多樣性特點決定了工程項目應用價值理論具有普遍性。
(2)建筑生產(chǎn)的單件性特點決定了工程項目應用價值工程理論具有一次性。
(3)建筑產(chǎn)品的投資巨大、價值高昂的特點,決定了工程項目應用價值工程理論具有節(jié)約的潛力大,應用效率高等特點。
(4)建筑產(chǎn)品的使用壽命長的特點,決定了在工程項目中應用價值工程理論應注重測算全壽命周期費用的特點。
(5)建筑產(chǎn)品具有的建設(shè)周期長和勞動密集的特點,決定了在工程項目中應用價值工程理論不僅要注意提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能,降低成本,而且要注重縮短建設(shè)周期,降低勞動生產(chǎn)強度,提高勞動生產(chǎn)率,注重提高建筑施工項目的可施工性。
(6)建筑產(chǎn)品所具有的結(jié)構(gòu)復雜、用途多樣的特點,決定了工程項目中應用價值工程理論具有系統(tǒng)性的特點,要進行全局協(xié)調(diào),統(tǒng)籌兼顧。
表1價值工程的工作程序
價值工程的
工作階段 工作步驟 對應問題
基本步驟 具體步驟
一、分析問題 功能定義 (1)選擇對象 (1)價值工程的研究對象是什么?
(2)收集資料
(3)功能定義 (2)這是干什么用的?
(4)功能整理
功能評價 (5)功能分析及功能評價 (3)它的成本是多少?
(4)它的價值是多少?
二、綜合研究 制訂創(chuàng)新方案與評價 (6)方案創(chuàng)造 (5)有無其他方法實現(xiàn)同樣功能?
(6)新方案的成本是多少?
(7)新方案能滿足要求嗎?
(7)概括評價
三、方案評價 (8)指定具體方案
(9)實驗研究
(10)詳細評價
(11)提案審批
(12)方案實施
(13)成果評價
2、在工程造價控制中應用價值工程理論的經(jīng)濟效果
國外應用價值工程理論的經(jīng)驗表明,即使按照保守估計,應用價值工程理論也可以降低建設(shè)成本的5%~10%,每年的運行成本也可以降低5%~10%,而應用價值工程理論的投入成本則很小,僅為總造價的0.1%~0.3%[4]。
3、應用價值工程進行工程造價控制的程序和步驟
建筑施工項目中應用價值工程理論進行造價控制的研究階段可以分為三大階段,即研究準備階段(PK―study phase)、正式研究階段(study phase)和研究后階段(post―study)。
(1)研究準備階段(PK―study phase)
該階段主要包括組建價值工程理論應用研究小組、確定研究的持續(xù)時間、選擇研究地點和環(huán)境條件、收集初步信息、現(xiàn)場考察、費用估算、建立模型和篩選有效數(shù)據(jù)等。
(2)正式研究階段(study phase)
a.進行功能定義
功能定義是價值工程理論應用的關(guān)鍵,通過功能定義可以加深和加寬對項目的理解。功能定義就是確認設(shè)計的出發(fā)點[5]。
b.進行功能整理
所謂功能整理,就是按照一定的邏輯順序,把建筑產(chǎn)品等就愛之工程理論應用研究對象各組成部分的功能相互連接,從局部功能與整體功能以及局部功能之間的相互關(guān)系上分析建筑產(chǎn)品功能分析的一種方法。
c.進行功能評價
功能評價就是要了解功能的成本、功能的價值以及用戶對產(chǎn)品或者功能的態(tài)度或接受程度,從而了解其價值是否偏離了成本,是否需要改進或提高。
d.方法創(chuàng)造
在前一階段功能分析和評價的基礎(chǔ)上,發(fā)揮創(chuàng)造性思維,針對不同的功能要求創(chuàng)造出盡可能多的待用方案。
e.方案評價
通過篩選創(chuàng)造階段的建議和設(shè)想,選擇最好的想法來細化,形成提案。
f.方案發(fā)展
將方案評價中選擇出來的建議和設(shè)想進一步發(fā)展細化,形成可操作的提案。
(3)研究后階段(post―study)
在研究后階段,工作的核心是采取適當?shù)拇胧┐_保最好的價值工程理論應用提案能夠?qū)嵤4穗A段還是一個很好的積累和總結(jié)經(jīng)驗的過程,將更有利于今后的價值工程理論應用研究活動。
4、價值工程在我國工程造價控制中的應用問題及建議
(1)建設(shè)單位及施工單位不了解和不重視VE。
我國以公有制為主體,多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度決定了我國許多大中型建設(shè)項目的建設(shè)單位都是國家,且大多數(shù)建設(shè)單位對工程造價控制的重視遠遠不夠,不少建設(shè)單位是想方設(shè)法把資金用完,而不是節(jié)約資金。施工單位則只注重承接業(yè)務(wù),不注重對業(yè)主的承諾實現(xiàn)。
(2)價值工程的實施未貫穿于工程項目全生命周期
目前,我國大多數(shù)工程項目應用價值工程的造價控制都僅局限于某一階段,如項目竣工結(jié)算階段、設(shè)計階段、材料采購階段等,而沒有認識到價值工程應該貫穿于整個項目的全生命周期。
(3)有關(guān)價值工程的法律法規(guī)的支持太滯后
我國雖于1987年就頒布了第一個價值工程標準《價值工程基本術(shù)語和一般工作程序》(GB8223―87),但該標準是在當時計劃經(jīng)濟的條件下制定的,很多內(nèi)容的規(guī)定已不符合經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟形式發(fā)展的要求,該標準已顯得相對滯后。
四 結(jié)語
工程建設(shè)項目與其他行業(yè)相比有著投資額大,可節(jié)省空間高等特點,是國內(nèi)外價值工程實踐和研究的熱點行業(yè)。隨著工程建設(shè)行業(yè)的飛速發(fā)展和建筑業(yè)現(xiàn)代化進程的加快,工程建設(shè)領(lǐng)域必須積極推動價值工程的研究和應用,因此價值工程理論在工程造價控制過程中的應用的前景是可觀的。本文對價值工程在工程造價控制中的應用作了一個初步的研究,對其存在的一些問題也提出了改進建議,但還存在相當大的不足,基于價值工程的工程造價控制還有待社會各界的共同研究和推動。
參考文獻
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全面預算管理對完善醫(yī)院內(nèi)部控制和提高財務(wù)管理水平發(fā)揮著重要作用,但目前醫(yī)院預算管理普遍存在與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏管理意識、跟蹤控制滯后等管理“短板”。本文介紹了精益管理的基本理念及運用精益管理的共識、培養(yǎng)、授權(quán)、結(jié)果的實施路徑,借助可視化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動、持續(xù)改進等工作方法推進全面預算管理進行了探討。
關(guān)鍵詞:
精益管理;全面預算管理
全面預算管理,是指按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標,將醫(yī)院的業(yè)務(wù)、資金、人才、信息等各種財務(wù)以及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制的全過程管理,以便有效地組織和開展醫(yī)療服務(wù)活動,從而完成既定經(jīng)營目標的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。預算管理是與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應,制定醫(yī)院戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具,涉及醫(yī)院內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排,通過相應利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制。通過全面預算管理可以優(yōu)化資源配置,強化醫(yī)院管理,提高運營效益。但目前大多數(shù)醫(yī)院在推進全面預算管理過程中還存在較多的問題,如預算與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),缺乏預算管理意識,組織體系設(shè)置不科學,編制、內(nèi)容不健全,信息化管理進程不落實,預算執(zhí)行和控制不夠重視、缺乏考評機制等。2013年,臺州恩澤醫(yī)療中心(集團)與產(chǎn)品安全事業(yè)領(lǐng)導者UL(UnderwriterLaboratoriesInc.)建立合作關(guān)系,在中國地區(qū)率先試點實踐UL精益管理,啟動了管理改善活動,活動聚集醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,圍繞患者、安全與質(zhì)量、學習與成長、財務(wù)四個維度確定指標,并通過共識、培養(yǎng)、授權(quán)、結(jié)果的實施路徑,對醫(yī)院現(xiàn)有的質(zhì)量管理工具和方法進行整合,建立了可視化的持續(xù)改善體系和執(zhí)行體系,助力醫(yī)院運營戰(zhàn)略落地。精益管理(LeanManagement)起源于日本豐田的準時化生產(chǎn)方式。它的理論源于工業(yè)界,但可被應用于任何一家醫(yī)療機構(gòu)。精益管理不僅是一套理論體系,也是一套工作體系。其重點是基于創(chuàng)造顧客最高價值為出發(fā)點,強調(diào)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入。
一、運用精益管理推進全面預算管理
根據(jù)財政部、衛(wèi)計委的文件財社〔2015〕263號《關(guān)于加強公立醫(yī)院財務(wù)和預算管理的指導意見》要求,公立醫(yī)院要推行全面預算管理,規(guī)范收支運行,強化預算約束,提高公共資源利用效益,并要求“2016年底,所有公立醫(yī)院要建立并實行全面預算管理制度;2018年底,全面預算管理制度進一步完善,預算約束作用逐步強化。”面對新形勢、新醫(yī)改、新要求,醫(yī)院必須挖掘自身潛力,加強成本控制和消除浪費,提升效率和質(zhì)量。因此,在全面預算管理上勢必需要推進精益化管理,精益化管理的本質(zhì)在于其是一種對戰(zhàn)略和目標分解和落實的過程,是讓醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程[1]。在推進全面預算管理中,可以通過精益管理的共識、培養(yǎng)、授權(quán)、結(jié)果的實施路徑,借助可視化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動、項目管理、聚集流程、均衡工作、持續(xù)改進等工作方法改進目前預算管理中存在的各類問題,使預算管理從原來的編制、審批、執(zhí)行延伸到調(diào)整、分析和考核,從而使預算管理體系更趨完善。
二、精益管理理念在全面預算管理中應用的思考
1.達成共識,服務(wù)戰(zhàn)略。預算的編制必須要服務(wù)于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,在編制預算時,也必須在領(lǐng)導層面與職工層面形成互動、達成共識。共識,就是為了共同的目標。共識,是需要我們養(yǎng)成人際互動、討論、爭辯、協(xié)商和妥協(xié)的習慣。醫(yī)院在編制預算“二上二下”階段,就是一個形成共識的過程,特別是在確定如門診人次增長率、出院人次增長率等關(guān)鍵指標時,需要讓業(yè)務(wù)部門參與其中,在分析醫(yī)院運營情況、外部醫(yī)療環(huán)境等基礎(chǔ)上,結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略確定真北指標,真北指標圍繞患者、安全與質(zhì)量、學習與成長、財務(wù)四個維度來確定。如涉及患者維度的真北指標可包括均次費用、門診人次、出院人次、檢查等待時間等,財務(wù)維度可包括藥品衛(wèi)生材料占比、百元業(yè)務(wù)收入人力成本支出、人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余等。醫(yī)院層面的真北指標要與業(yè)務(wù)部門的真北指標之間建立有機的關(guān)聯(lián)。醫(yī)院的真北指標需分解到部門,部門的真北指標需支撐醫(yī)院層面的真北指標,從而確保醫(yī)院、部門的管理方向和步調(diào)是一致的。同時,考慮到醫(yī)院收入指標不能分解到科室,因此,醫(yī)院在分解目標時,要以引導科室開展合理診療、充分利用醫(yī)療資源為導向,要以醫(yī)院的工作量、醫(yī)療服務(wù)效率指標進行分解,如人均工作量、病種結(jié)構(gòu)、收費項目變化等。
2.培養(yǎng)技能,持續(xù)改進。在預算執(zhí)行過程,需要定期將執(zhí)行情況與預算進行對比分析,及時發(fā)現(xiàn)偏差,查找原因,采取必要的整改措施。在此階段,要培養(yǎng)員工運用精益理念解決問題的思路和技能,使得預算執(zhí)行、控制處于一個持續(xù)改進的狀態(tài)。要將預算的執(zhí)行情況建立一個可視化管理的狀態(tài)??梢暬芾?,即使用直觀的可視化管控及展示來管理流程中或整條價值流中的工作人員、患者等所有人的活動,使用如路徑顏色進行標識的方法,引導人們前往不同地方或?qū)ぷ鬟M行優(yōu)先排序。反映在預算管理中,就要建立預算監(jiān)控系統(tǒng),預算監(jiān)控系統(tǒng)是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實時控制成本的管理過程[2]。具體的操作形式除了各種網(wǎng)絡(luò)信息平臺外,也應將通過篩選的各類預算運行指標進行上墻展示、月運營匯報等形式反饋,各指標均以圖表和數(shù)據(jù)顯示,并通過紅黃綠標識反映運行狀態(tài),這樣就能讓醫(yī)院、員工能隨時、直觀了解運營情況。要運用數(shù)據(jù)推動預算糾偏。醫(yī)院應持續(xù)動態(tài)地對各月度的預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進行對比,對于紅色標識的指標,即預算執(zhí)行中出現(xiàn)偏差的指標,醫(yī)院、科室需組織團隊進行專項改進,改進可采取如PDCA、A3等各種方式。在項目改進中,必須將與該指標、流程相關(guān)的人員納入團隊。在團隊的組建過程中,精益管理并不提倡個人英雄主義,它認為個人英雄主義容易使我們的問題得不到徹底解決,而陷入更多的浪費之中。在這一過程中,關(guān)鍵是要建立一個持續(xù)改進的管理氛圍,精益管理說到底是質(zhì)量持續(xù)改進的一種方式,而這種持續(xù)改進的方式正是推進全面預算管理有效落實的抓手。
3.充分授權(quán),全員參與。全面預算管理的核心特征是全員、全方位、全過程,全員參與是預算管理實踐精益管理的必然要求[3],因此,在全面預算管理推進中,必須要讓廣大職工參與其中。一線解決問題是精益管理的特點,對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題,應采取更多傾聽一線員工的建議和發(fā)揮他們的才智,采納、實施員工有益建議和想法,采納的途徑可通過預算管理平臺或科室改善日歷等各種方式。同時,管理層應負責建立解決問題的基礎(chǔ)架構(gòu)、設(shè)定目標、為員工安排時間以進行改善工作,并負責指導員工去實現(xiàn)那些支持提高預算執(zhí)行率的改善建議。
4.評估結(jié)果,考核分享。新《醫(yī)院財務(wù)制度》第十六條規(guī)定:醫(yī)院要加強預算執(zhí)行結(jié)果的分析和考核,并將預算執(zhí)行結(jié)果、成本控制目標實現(xiàn)情況和業(yè)務(wù)工作效率等一并作為內(nèi)部業(yè)務(wù)綜合考核的內(nèi)容。如果失去了有效的考核,預算管理就顯得毫無意義,僅增加工作量而已。同樣,精益管理也極為重視“結(jié)果”的運用與績效考核,強調(diào)PDCA閉環(huán)管理。在這一階段,需要從患者、安全與質(zhì)量、學習與成長、財務(wù)四個維度評估醫(yī)院、科室層面的預算執(zhí)行結(jié)果,評估執(zhí)行結(jié)果是否符合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,評估是否實現(xiàn)了減少浪費,進而實現(xiàn)了有效的成本控制。精益管理倡導分享,預算管理也應將有益的經(jīng)驗進行分享,特別是在標準化工作流程、消除不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)、完善內(nèi)部控制等內(nèi)容。將預算執(zhí)行結(jié)果與績效考評、學習分享相聯(lián)系,才能更好地系統(tǒng)化構(gòu)建精益理想行為的全面預算管理體系。
三、推動精益管理理念在全面預算管理中應用的措施
全員參與預算管理是實踐精益管理理念的一個根本要求,因此要加強預算管理知識宣傳,在此基礎(chǔ)上,更需加強全面預算的評價,通過預算評價引導全員參與到預算管理中來,提高預算管理的權(quán)威性。精益管理理念要與預算管理的實踐活動相結(jié)合。開展理論培訓、項目指導、項目分享相結(jié)合的培訓模式,建立快速復制、快速分享的機制。如通過精益管理的消除浪費從而實現(xiàn)水電氣有效成本管控,通過均衡模式實現(xiàn)資金的合理安排,通過價值流圖分析來縮短病人醫(yī)技檢查等待時間等。用精益理念解決難題,讓員工感受到好處,才能更好地實現(xiàn)全面預算管理。利用精益管理理念打造醫(yī)院管理文化,建立持續(xù)改善文化。在預算執(zhí)行過程中碰到問題,要善于利用項目改進方式,項目團隊成員利用價值流圖進行討論達成共識,確保項目成功。
作者:胡兆禮 楊靈 單位:臺州恩澤醫(yī)療中心(集團)恩澤醫(yī)院 臺州市中心醫(yī)院
參考文獻
1耿桂鳳.醫(yī)院實施全面預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及控制措施[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2016,35(4):82-84
這里我還想談?wù)勎覀€人的一些體會,剛將部門分開起初的一、兩個月中,我一直是不理解。對于管理而言,這樣的安排對于整個采購流程難度提高了很多。在此之前為了工作方便,我并沒有徹底按照X總指定的新的工作方法貫徹,一直采用自己覺得很正確很有效率的方法操作。隨后也是帶著一種懷疑而勉強的態(tài)度開展工作的。直到出現(xiàn)了更大的工作成績。方對公司的安排有了真正的認識。沒有這樣的工作崗位變更,我甚至根本沒有剩余精力來完成這些極其重要的工作。原來認為很急的必須立即辦的工作,從現(xiàn)在的眼光來看都是對公司的發(fā)展的意義不大的了。一些普通的崗位完全就可以勝任了。崗位價值根本沒得到體現(xiàn)。所以公司已明確的指令理解的要不折不扣的執(zhí)行,不理解的也必須先不折不扣的執(zhí)行,然后再去慢慢的理解。這就是我這半年來總結(jié)出來的經(jīng)驗。其實我們各部門執(zhí)行中所出現(xiàn)的各種困難,在公司下達命令的時候大多都已經(jīng)預見到了,就算沒有很好解決方案但一定是考慮到不執(zhí)行既定的命令比執(zhí)行了命令產(chǎn)生的負面影響給公司帶來的不利大的多。做為我們中層,如果在這些執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題能夠給予公司良好的建議和解決方案為公司分憂,那才能使新的方案完美無缺。而不僅僅是提出問題。
管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益,而在我們管理和成本控制過程中應該不斷出新招、奇招。不然,即使成本在下降,只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說,也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手更多的成本優(yōu)勢。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。
當前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量,不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠保持活力。[找文章到文秘資源-/diyifanwen.com-一站在手,寫作無憂!]
根據(jù)公司管理層的最新思維,公司新一代的供應商也應建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來,甚至比他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度,供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。AA行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè),供應商圈子很小,攤到每件部件可用供貨商資源并不多。AA制造商都用著很多同樣的供應商。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策,又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理,甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失,最佳的處理結(jié)果應該通過雙方友好協(xié)商讓供應商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預防出現(xiàn)錯誤。
對于目前正在為我司做出貢獻的合格供應商需多加鼓勵,就如剛剛說的如果公司高層一直打擊著公司部門的工作差錯不管青紅皂白的一味的追究每項損失,那這些部門不論從情緒、效率、積極性到工作效果都不會做的很優(yōu)異,甚至不知道該如何做事。供應商亦是如此!因此在下半年的工作中我部門將更好的為公司所有供應商提供良好合作環(huán)境,使供應商能真正全心全意的為AA服務(wù),拋棄雙方的短期利益,謀求共同長期的健康發(fā)展。
同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法,并不斷的大膽嘗試,取其精華、修改弊端。將不可能、有缺陷的好方案,變?yōu)榭刹僮?、無缺陷的好方案。
關(guān)鍵詞:電力信息化建設(shè);監(jiān)理單位;項目進度
1跟蹤審計的目標
滿足項目合理的質(zhì)量標準和進度的前提下,在項目前期、施工階段和竣工決算階段根據(jù)跟蹤審計招標文件、造價咨詢合同規(guī)定對項目投資進行客觀、公正的監(jiān)控和審核,準確、完整、真實、全面地反映建設(shè)項目的計劃執(zhí)行、資金來源與使用、固定資產(chǎn)價值等情況,以利于項目業(yè)主科學合理地籌集、使用、節(jié)約建設(shè)資金,提高投資效益,確保將項目總投資控制在批準的概算內(nèi)。
2跟蹤審計的服務(wù)內(nèi)容
1)服務(wù)范圍:項目前期費用測算、方案測算、成本優(yōu)化數(shù)據(jù)的計算和分析,設(shè)計限額指標的計算復核;施工階段對項目進行跟蹤審計;竣工階段進行竣工建安結(jié)算審核。2)項目前期跟蹤審計的主要工作內(nèi)容。(1)項目前期費用測算、方案測算、成本優(yōu)化數(shù)據(jù)的計算和分析;(2)設(shè)計限額指標的計算復核。3)施工階段跟蹤審計的主要工作內(nèi)容。(1)對招標文件的擬定及建議,對招標過程中的建設(shè)工程清單及招標參考價進行編制,合同文本及條款的擬定及建議;完成該項目后續(xù)相關(guān)專業(yè)分包招標工程的招標清單及最高限價(如果有)編制、參與投標文件的復核工作及對擬采購的專用設(shè)備進行市場調(diào)查并出具書面專業(yè)意見。(2)根據(jù)工程進度需要,安排專業(yè)人員常駐現(xiàn)場參與現(xiàn)場收方、簽證并對其真實、準確性進行審核和確認;參與施工協(xié)調(diào)會、工程監(jiān)理例會,及時掌握施工過程中發(fā)生的對造價有影響的情況;參與造價密切相關(guān)的隱蔽工程、工程階段性驗收,以及單位工程的竣工驗收和過程監(jiān)控;對涉及工程結(jié)算的相關(guān)資料進行收集和整。(3)審核工程進度及投資進度。(4)工程變更、簽證費用的審核,包括新增單價的審核。(5)加強對施工方案的技術(shù)優(yōu)化及經(jīng)濟比較,評審施工方案的經(jīng)濟合理性,向招標人提供造價控制意見。(6)編制咨詢月報。(7)材料與設(shè)備的詢價。(8)對索賠費用進行控制。4)竣工結(jié)算階段。(1)針對該項目體量大、工程內(nèi)容多、參與建設(shè)的單位多的特點,準備根據(jù)工程進度及業(yè)主要求分階段、分專業(yè)逐步辦理工程結(jié)算。為此,應先編制竣工結(jié)算審核計劃,提供竣工結(jié)算資料目錄清單及要求。(2)收集、整理結(jié)算資料,對施工單位編制的結(jié)算資料的真實性、完整性、合法性進行審核。(3)對已完成和通過驗收的工程進行工程結(jié)算的編制及審核。出具合法、真實、有效的竣工結(jié)算審核報告,并對有爭議的地方出具建議處理方案。(4)配合委托人委托的第三方的審核工作。(5)向業(yè)主提供工程造價咨詢工作總結(jié)。
3項目跟蹤審計工作原則
工程咨詢工作人員在開展項目跟蹤審計工作時堅持以下原則:遵紀守法,廉潔自律;實事求是,客觀公正;科學合理,真實準確;顧客至上,服務(wù)第一;切實維護建設(shè)各方的合法利益,保守各方合法秘密。
4項目跟蹤審計工作依據(jù)
1)業(yè)主與咨詢單位簽定的項目全過程跟蹤造價控制及決算審核合同。2)業(yè)主與項目相關(guān)單位簽訂的合同、協(xié)議(包括附件)。3)業(yè)主提交的項目施工圖紙及說明。4)項目建議書、立項批文、可行性研究報告、相關(guān)的招投標文件及相關(guān)的管理制度。5)國家及重慶市現(xiàn)行的計價辦法、定額及其相關(guān)規(guī)定。
5跟蹤審計質(zhì)量控制措施
1)對人員素質(zhì)的控制。(1)合理配置各專業(yè)人員、專業(yè)技術(shù)負責人和項目負責人,任命公司副總經(jīng)理為技術(shù)總顧問,解決日常技術(shù)難題。(2)項目組成員除按時參加公司每月一次業(yè)務(wù)學習和造價師(員)每年的繼續(xù)教育外,項目負責人在每個合同項目開工前,組織項目組成員學習討論合同文件和與該項目相關(guān)的技術(shù)規(guī)范,以提高業(yè)務(wù)人員的執(zhí)業(yè)能力。(3)應保證全體審計人員保持職業(yè)道德規(guī)范所要求的獨立性。(4)應保證審計人員在遇到技術(shù)問題時能得到權(quán)威專家的協(xié)助。2)建立標準的跟蹤審計程序作業(yè)過程的控制。(1)建立標準的審計工作程序和工作流程。(2)指定項目跟蹤審計工作計劃時限。(3)編制項目跟蹤審計方案并嚴格按方案運行。3)嚴格執(zhí)行公司質(zhì)量管理制度、三審制,對報告、意見書、決定進行復核。4)按照公司質(zhì)量考核制度對跟蹤審計質(zhì)量進行考核,應保證各項審計工作符合質(zhì)量標準。5)嚴格執(zhí)行公司重大問題會審制度,組織專家會審重大問題,解決重大疑難問題。6)做好分析預測工作。分析預測是投資動態(tài)控制的關(guān)鍵。在造價統(tǒng)計的基礎(chǔ)上將造價統(tǒng)計結(jié)果分別與跟蹤造價控制目標相比較,綜合分析和預測,以便及時發(fā)現(xiàn)實際完成造價與跟蹤造價控制目標的偏差,預測發(fā)展趨勢。根據(jù)分析預測結(jié)果,如有必要,則依據(jù)各工程施工網(wǎng)絡(luò)總計劃,重新調(diào)整項目的跟蹤造價控制目標,以求跟蹤造價控制總目標的實現(xiàn)。7)做好事前、事中、事后控制手段,保證跟蹤審計目標的實現(xiàn)。
6組織協(xié)調(diào)的工作任務(wù)及方法
1)組織協(xié)調(diào)工作任務(wù)。(1)協(xié)調(diào)好與公司關(guān)系、跟蹤審計組內(nèi)部關(guān)系。(2)協(xié)調(diào)好與參建各方,包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理以及施工單位等各方的關(guān)系。(3)協(xié)調(diào)好工程外部與工程建設(shè)的關(guān)系,包括嚴格守法和遵守公共道德。2)組織協(xié)調(diào)的方法。(1)堅持公平、公正的協(xié)調(diào)原則。公平、公正是指協(xié)調(diào)過程中要堅持中立,中立能增加協(xié)調(diào)工作的成功率。要中立,造價工程師就要嚴格遵守造價咨詢?nèi)说穆殬I(yè)道德,克制自身不違規(guī);在行為舉止上要保持中立和公正,與業(yè)主、承包商、勘察設(shè)計等單位的相關(guān)管理人員之間,既要形成良好的工作關(guān)系,又要保持一定距離。項目負責人和造價人員都應站在公正、客觀的立場上,依據(jù)有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范和承發(fā)包合同,以科學分析的方法,不憑隨意想法解決問題,正確的調(diào)解參建各方的矛盾;不看后臺,不講情面,不論親疏,公正無私的處理工程建設(shè)過程中的人和事,做到一碗水端平,維護參建各方合理、合法的利益,使當事各方心服口服。(2)知情是做好協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。知情,要了解和熟悉與造價有關(guān)各主要管理人員的性格、愛好、工作方式、方法等。知情,要及時了解和掌握有關(guān)各方當事人之間利益關(guān)系,做到心中有數(shù),頭腦清醒。知情,要借助信息的、信息接收,及時掌握和跟蹤各方信息,應用正確的信息,在有限的時間內(nèi),有的放矢的協(xié)調(diào)好內(nèi)外關(guān)系。知情,項目負責人和造價人員對重大工程建設(shè)活動情況,進行嚴格監(jiān)督和科學控制,認真分折各家的情況,搞清來龍去脈,不馬虎從事;對出現(xiàn)的問題,要分析原因,對癥下藥,恰當?shù)膮f(xié)調(diào)好各方關(guān)系。(3)正確的工作方法,是搞好協(xié)調(diào)的重要手段。組織協(xié)調(diào)的方法很多,如協(xié)調(diào)、對話、談判、發(fā)文、督促、監(jiān)督、召開會議、指示、修改計劃、進行咨詢、提出建議、交流信息等。協(xié)調(diào)要注意原則性、靈活性、針對性、群眾性。原則性是指造價人員的清正廉潔、作風正派、辦事公平、公正、講求科學、堅持原則、嚴格監(jiān)理;堅持按照國家有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范、標準,嚴格檢查、驗收,對于各方的違規(guī)行為不姑息,不遷就,一抓到底。靈活性是指工作方法上和為人處事方面,要因人、因事、因地而宜,根據(jù)實際情況隨機應變,靈活應用協(xié)調(diào)的各種方法,切忌生搬硬套;在眾多的矛盾中,要突出重點,分清主次,抓主要矛盾,關(guān)鍵問題解決了,其它問題便可以迎刃而解。針對性是指協(xié)調(diào)要有針對性、有目的。在協(xié)調(diào)前要對所了解和掌握的情況,進行分析、歸納,理清頭緒,找準問題,做到有的放矢;在協(xié)調(diào)前要多設(shè)想幾種情況,盡可能考慮到各方可能提出的問題,多準備幾套解決方案,做到有備無患;在協(xié)調(diào)前要明確協(xié)調(diào)對象、協(xié)調(diào)主體、協(xié)調(diào)問題的性質(zhì),然后選擇適用的手段,以提高協(xié)調(diào)效率。協(xié)調(diào)中拿不準、考慮不成熟的問題,不急于表態(tài),協(xié)調(diào)爭取做到有理、有利、有節(jié)。群眾性是指協(xié)調(diào)過程中注意走群眾路線,讓大家獻計獻策、群策群力,激發(fā)群眾的創(chuàng)造熱情,充分發(fā)揮集體的智慧和力量,與各方同舟共濟,解決問題戰(zhàn)勝困難。(4)協(xié)調(diào)好爭議,是搞好協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。建設(shè)項目參建單位多,矛盾多,爭議多;關(guān)系復雜,障礙多,需要協(xié)調(diào)的問題多,解決好跟蹤審計過程中各種爭議和矛盾,是搞好協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。這些爭議有專業(yè)技術(shù)爭議,權(quán)利、利益爭議,建設(shè)目標爭議,角色爭議,過程爭議,人與人、單位與單位之間的爭議等等。有爭議是正常的,跟蹤審計人員可以通過爭議的調(diào)查、協(xié)調(diào)暴露矛盾,發(fā)現(xiàn)問題,獲得信息,通過積極的溝通達到統(tǒng)一,化解矛盾。協(xié)調(diào)工作要注意效果,當爭議不影響大局,跟蹤審計人員應采取策略,引導雙方回避爭議,互謙互讓,加強合作,形成利益互補,化解爭議;利益沖突,雙方協(xié)調(diào)困難,可請雙方領(lǐng)導出面裁決:如果爭議對立性大,協(xié)商、調(diào)解不能解決,可由行政裁決或司法判決。當跟蹤審計單位成為爭議的對象時,要保持冷靜,避免爭吵,不要傷害感情,否則會給協(xié)調(diào)帶來困難。所有的跟蹤審計人員都要采用感情、語言、接待、用權(quán)等藝術(shù),搞好協(xié)調(diào);注意說話的方式方法,做到有利于協(xié)調(diào)的話多說,不利于協(xié)調(diào)的話不說、不傳;多做說明,多做說服工作;關(guān)系到協(xié)調(diào)的問題,要多匯報。
7有關(guān)成本控制的其他建議