時間：2023-08-06 09:01:19
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇項目部年度規(guī)劃，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
工程項目管理咨詢技能研討 WBS與OBS是項目管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)框架
集團公司 OBS 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 子分公司 項目部
WBS 市 場 開 發(fā) 項 目 前 期 資 源 配 置 過 程 控 制 收 尾 與 評 價 信息收集與評審 投標報價 合同簽訂 項目部組建 項目策劃 進場準備 分包管理 物資設(shè)備管理 資金管理 進度質(zhì)量管理 安全環(huán)保管理 成本合約管理 項目評價 維護與保修
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合同簽訂
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工程項目管理咨詢技能研討
WBS體系的構(gòu)建，可以從流程的角度出發(fā)進行梳理
建設(shè)方價值鏈/基礎(chǔ)設(shè)施項目生命周期
建造前期 建造實施 運營 移交
企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 類 流 程
項 流 目 程 運 營 項 流 目 程 管 控 類
策劃與 投融資 管理
項目設(shè) 計管理
施工準 備管理
施工過程/施工要素管理 勞務(wù) 物資 設(shè)備 資金 技術(shù)
竣工保 修管理
資產(chǎn)運 資產(chǎn)移 營管理 交管理
施工運行控制與考核 合同 進度 成本 質(zhì)量 安全 現(xiàn)場 考核
企業(yè)管控類 流程
戰(zhàn)略規(guī)劃管理 人力資源管理 資產(chǎn)獲取、維護與使用管理 品牌與文化管理 審計監(jiān)察管理 行政后勤管理 投資方價值鏈
用 戶 價 值
最 終 目 標 ：
用戶方價值鏈
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工程項目管理咨詢技能研討
OBS的分析需要在企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點和業(yè)主要求 ，從專業(yè)化、區(qū)域化的角度出發(fā)，構(gòu)建適用于項目法施工的組織體系
集團公司 職能部門 職能部門 職能部門
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子分公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門
子分公司 職能部門 職能部門
企業(yè)管理層 項目管理層
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項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
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工程項目管理咨詢技能研討 一般而言，企業(yè)管理層負責企業(yè)管理相關(guān)流程的實施與控制，同時負責對工程項目 進行監(jiān)督、控制、服務(wù)，咨詢項目中
一般在組織體系與管控模式優(yōu)化階段解決企業(yè) 管理相關(guān)流程（職能管理）權(quán)責分配問題
工程處/地產(chǎn)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團總部 董事會 辦公室 三總辦 主持 主持 相關(guān)職能部門 參與 參與
戰(zhàn)略規(guī)劃管理
集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定 集團整體經(jīng)營計劃編制
行政部門
相關(guān)職能部門
負責人 參與 參與
財務(wù)資金管理
1 工程處 總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定 參與 主持 參與 參與 審核 審核 主持 參與 主持 主持 參與 參與 參與 參與 審核 審核 審核 主持 主持 主持 主持 審核 審核 主持 參與 參與 參與 參與 參與
職 能 管 控
人力資源管理
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施與調(diào)整 戰(zhàn)略實施評估
審計監(jiān)查管理
年度經(jīng)營計劃制定 年度經(jīng)營計劃調(diào)整
技術(shù)開發(fā)管理
年度經(jīng)營計劃評估 2 地產(chǎn)公司 總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審批 主持 參與
審批
審核 備案
業(yè) 務(wù) 管 控
市場開發(fā)管理
戰(zhàn)略實施與調(diào)整 戰(zhàn)略實施評估 年度經(jīng)營計劃制定
審批 審批 審批 審批 審批 備案 備案 主持
備案 主持 參與
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審核 審核
工程項目管理
年度經(jīng)營計劃調(diào)整 年度經(jīng)營計劃評估
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工程項目管理咨詢技能研討
在核心業(yè)務(wù)流程（工程項目管理）的權(quán)責分配上，行業(yè)類各企業(yè)雖然存在 一定差異，但以有較為統(tǒng)一的行業(yè)最佳實踐模式（1/2）
階段
項目 策劃
企業(yè)層面項目管理職責
企業(yè)負責組織項目策劃，確定項目工程進度、成本 、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標，明確項目部組建 及授權(quán)范圍、項目組織模式及項目管理模式。
企業(yè)負責評價下屬單位及分支機構(gòu)的項目管理能力 ，組建項目部及批準項目組織機構(gòu)，配備必要資源 ，保證項目部職能有效發(fā)揮。 項目 策劃
項目層面項目管理職責
項目部負責參與項目策劃，參與項目工程進度、成本、質(zhì)量、 安全、環(huán)保等管理目標的確定，按企業(yè)確定的項目部組織管理 模式及授權(quán)范圍執(zhí)行項目策劃內(nèi)容。
項目部負責提高項目管理團隊效率，明確各崗位管理人員職責 與任務(wù)，實施有效目標管理與績效管理機制，激發(fā)項目部管理 人員積極性。
項目 前期 管理
組織 管理
組織 管理
合同 管理
企業(yè)負責工程項目合同談判及簽署，識別合同風險 ，確定項目的目標成本，合同履約過程信息控制， 合同變更及索賠管理，客戶關(guān)系管理，工程結(jié)算控 制。
合同 管理
項目部負責充分了解項目投標及合同談判過程，掌握業(yè)主及施 工現(xiàn)場情況，理解企業(yè)投標策略；掌握合同履行策略，降低合 同風險，負責履約過程的文檔管理、變更、索賠、客戶關(guān)系管 理，負責辦理期間結(jié)算及工程最終結(jié)算
。
項目部負責分包商選擇與配置、分包合同管理，負責分包現(xiàn)場 控制，通過對分包機構(gòu)設(shè)置、人員配備、技術(shù)能力、進度管理 、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)的管理、控制與監(jiān)督，提高分包商管理 效率與效益；負責規(guī)范分包結(jié)算，防范分包風險。 項目部負責保證采購質(zhì)量，通過合理選擇供應(yīng)商降低采購成本 ，通過合理進行設(shè)備選型，優(yōu)化設(shè)備配置；負責通過加強現(xiàn)場 物資設(shè)備管理，控制物資消耗，提高設(shè)備利用率與完好率，降 低物資設(shè)備采購、使用成本。 項目部負責加強資金管理，減少資金占用，及時回收工程款項 ，合理安排采購、分包資金支付，保證項目資金運行安全。 項目部負責提高深化設(shè)計能力，負責施工組織設(shè)計、施工方案 研究、技術(shù)簽證與復(fù)核，負責開展技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用，通過施工 工藝、施工技術(shù)的合理實施確保工期進度、質(zhì)量、安全控制， 降低成本，提高項目效益。
分包 管理
項目 資源 配置 與管 理
支持 與服 務(wù)
企業(yè)負責通過人員調(diào)配、資金調(diào)劑、集中采購、分 包招標、設(shè)備調(diào)拔、方案研究、技術(shù)支持、法律咨 詢、后勤保障等方式為項目部提供支持與服務(wù)。
物資 設(shè)備 管理 資金 管理
技術(shù) 管理
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工程項目管理咨詢技能研討
在核心業(yè)務(wù)流程（工程項目管理）的權(quán)責分配上，行業(yè)類各企業(yè)雖然存在 一定差異，但以有較為統(tǒng)一的行業(yè)最佳實踐模式（2/2）
階段 企業(yè)層面項目管理職責 項目層面項目管理職責
項目部負責根據(jù)企業(yè)項目策劃，制訂項目管理實施計劃，完善 施工組織設(shè)計、項目質(zhì)量計劃、資金計劃、成本計劃、物資設(shè) 備配置計劃、勞動力配置計劃等內(nèi)容；負責完善進度計劃、資 源配備、施工平面、施工空間、信息處理、成本控制等方面的 協(xié)調(diào)機制，建立施工情況報告和進度預(yù)警機制。 項目部負責定期進行成本預(yù)測和成本核算，建立成本預(yù)警機制 與成本管理責任體系，對項目成本進行全過程、動態(tài)控制。 項目部負責制定質(zhì)量計劃、建立質(zhì)量管理實施保障體系，負責 施工過程質(zhì)量控制，防止質(zhì)量事故，降低項目質(zhì)量成本。
進度 計劃 管理
項目 運行 管理 與控 制
控制 與監(jiān) 督
企業(yè)負責控制項目工程進度、成本、質(zhì)量、安全、 環(huán)保、資金使用等管理目標，通過績效考核、項目 審計、效能監(jiān)察對企業(yè)職能部門及項目部的經(jīng)濟活 動、日常管理進行監(jiān)督，促進項目部履行合同義務(wù) ，提高管理績效。
成本 管理 質(zhì)量 管理 職業(yè) 健康 安全 管理 環(huán)保 管理
項目部負責制定職業(yè)健康安全管理計劃、建立職業(yè)健康安全實 施保障體系，負責施工過程安全控制，杜絕安全事故的發(fā)生。 項目部負責制定環(huán)保管理計劃
，識別并控制現(xiàn)場環(huán)保管理因素 ，預(yù)防環(huán)保事故。
項目 收尾 與評 價管 理 項目 管理 體系 建設(shè)
回訪 保修 管理
企業(yè)負責按《合同》、《保修書》及企業(yè)質(zhì)量管理 體系等相關(guān)規(guī)定，安排工程回訪及保修服務(wù)，收集 工程使用信息，分析工程性能參數(shù)，為業(yè)主提供技 術(shù)服務(wù)，提高業(yè)主滿意度。
項目 收尾 管理
項目部負責工程資料歸檔、工程移交、財產(chǎn)清理及維護、設(shè)施 轉(zhuǎn)移、占用公共設(shè)施恢復(fù)、當?shù)赝ㄓ嵓熬W(wǎng)絡(luò)報停、人員撤離、 尾款收取、工程總結(jié)等，負責工程竣工收尾交付工作。
管理 體系 建設(shè)
企業(yè)負責優(yōu)化項目管理體系，改進項目管理制度， 總結(jié)項目管理經(jīng)驗，建立健全項目管理數(shù)據(jù)庫。
項目 總結(jié) 管理
項目部負責及時總結(jié)工程項目實施經(jīng)驗，為企業(yè)項目管理體系 建設(shè)提供支撐。
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工程項目管理咨詢技能研討
構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的項目管理體系，目的為更有效率的為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，達到 進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、成本目標的同時，實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化
不同行業(yè)（公路、鐵路、工業(yè)建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同規(guī)模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、聯(lián)合經(jīng)營）
標準工作程序 （WBS）
行業(yè)特點 政策規(guī)范 業(yè)主要求 ……
項目管理體系
重點應(yīng)轉(zhuǎn)向： 企業(yè)級項目管理（多項目管理） 重點控制風險的基礎(chǔ)上，保持一 定程度的靈活性 向價值鏈上下游延伸
企業(yè)組織體系 （OBS） 企業(yè)歷史沿革 專業(yè)化、區(qū)域化分工要求 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 行業(yè)發(fā)展趨勢
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工程項目管理咨詢技能研討
對于工程項目管理體系的構(gòu)建，應(yīng)重點以工作程序的標準化為目標，建立 適用于不同組織模式的分級授權(quán)體系
流程文件的主要項目 1 介紹/Introduction 2 目的和范圍/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure ?明確程序的目標和范圍 ?目標明確、范圍清晰 作用 編寫要點
?使項目管理的工作流程操作標準 化、規(guī)范化，明確各工作步驟、工 作內(nèi)容及輸入輸出要求 ?明確在不同工作步驟中執(zhí)行、審 核/審批、參與/合作、備案/告知等 職責權(quán)限在組織中的劃分 ?確定流程步驟的關(guān)鍵控制指標 ?確定工作步驟中的風險點及應(yīng)對 方案 ?提供可供使用的工作表單或文檔 模板
?工作程序及工作內(nèi)容全 面，步驟具體詳實
4 職責與權(quán)限/Authority Levels
5 關(guān)鍵控制指標/Process Control 6 風險管理及應(yīng)變規(guī)劃/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文檔模板/Document and Template
?指標設(shè)定合理 ?預(yù)防、控制機制切實可 行 ?簡潔、實用，盡量采用 已在項目中獲使用的模板
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工程項目管理咨詢技能研討
構(gòu)建項目管理體系的挑戰(zhàn)
項目管理模式的規(guī)范化 – 各項目的組織模式、管理模式，應(yīng)形成相對統(tǒng)一的幾類管理模式 工作程序?qū)崿F(xiàn)由傳統(tǒng)建筑施工環(huán)節(jié)向投資、運營、維護環(huán)節(jié)延伸，并實現(xiàn)集成 – 越來越多的建筑施工企業(yè)開始涉及BT\BOT項目，投資控制貫穿工程項目始終，但現(xiàn)有 項目管理體系往往并未涵蓋上下游環(huán)節(jié)
組織體系的標準化，保持項目管理體系的廣泛適應(yīng)性，構(gòu)建集團-子分公司-項目部三個層級的 項目管理體系 – 高層級的項目管理體系應(yīng)確保工作程序的統(tǒng)一、組織內(nèi)部與組織之間借口的順暢，涵蓋 不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同管理模式的項目 – 各層級（子分公司、項目部）項目管理制度，應(yīng)在確保統(tǒng)一工作程序的基礎(chǔ)上，重點根 據(jù)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)特點進一步細化
以表單（標準化文檔模板）為載體，實現(xiàn)“統(tǒng)一流程、分級授權(quán)” – 工作程序重點包括必要的工作內(nèi)容與工作要求 – 工作程序的接口主要體現(xiàn)在工作表單中，通過規(guī)范化的表單實現(xiàn)工作的連續(xù)性，避免遺 漏，同時能通過事后檢查、反饋檢驗工作效果，實現(xiàn)工作程序的完善、創(chuàng)新
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工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介
中國工程企業(yè)精細化管理和精益管理解決方案提供商
主要業(yè)務(wù)
理培訓 公司愿景 為最受 部分客戶 致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動和實現(xiàn)工程企業(yè)的價值增值，成 行業(yè)歡迎的合作伙伴。 立足工程行業(yè)，為行業(yè)價值增值提供精細化管理和精益管 課程、管理咨詢、信息系統(tǒng)等產(chǎn)品及服務(wù)。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介 慧樸管理已經(jīng)為中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國電建、中國能建系統(tǒng)內(nèi)多家局
級單位，港珠澳大橋管理局、上海電力、華潤置地、萬科地產(chǎn)、復(fù)地集團、蘇寧置地等多 家建設(shè)單位，國家電網(wǎng)、中國石化系統(tǒng)多家甲級設(shè)計單位，以及多家民營工程企業(yè)提供了 涵蓋戰(zhàn)略與管控、組織與文化、市場與經(jīng)營、財務(wù)與內(nèi)控、合同與法務(wù)、項目管理、流程 與信息化、精細化與精益、人力資源管理等內(nèi)容的專業(yè)的常年咨詢服務(wù)。 慧樸管理是中國建筑業(yè)協(xié)會建筑企業(yè)經(jīng)營和勞務(wù)管理分會的理事單位，承擔協(xié)會“中 國建筑企業(yè)管理網(wǎng)”的建設(shè)與運維工作，慧樸管理還是美國精益建筑協(xié)會在國內(nèi)的第一家 分支機構(gòu)?；蹣愎芾砼c清華大學繼續(xù)教育學院、同濟大學EDP聯(lián)合舉辦“建筑工程總裁研修 班”、“交通工程總裁研修班”，已在國內(nèi)舉辦數(shù)十場工程行業(yè)高層管理者研討會，每年 服務(wù)千余名行業(yè)高管。 慧樸管理深刻理解行業(yè)、企業(yè)管理改進需求，已為數(shù)十家工程建設(shè)企業(yè)提供“精細
化 管理與精益管理”咨詢服務(wù)，并為近百家工程建設(shè)企業(yè)定制開發(fā)“咨詢式培訓解決方案”。
立足工程領(lǐng)域，客戶包括投資建設(shè)、勘察設(shè)計、建筑施工、房 地產(chǎn)開發(fā)、工料機供應(yīng)商等中等規(guī)模以上企業(yè)
工程項目管理咨詢技能研討
【聯(lián)系方式】
一、目標任務(wù)
按照“統(tǒng)一規(guī)劃、連片整治、整體推進、分步實施”的總體思路，從2012年起，利用2年左右的時間，在全市整合各類涉農(nóng)資金，大力開展農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，著力推進基礎(chǔ)設(shè)施向農(nóng)村延伸、公共服務(wù)向農(nóng)村覆蓋、現(xiàn)代文明向農(nóng)村輻射，使農(nóng)村人居和生態(tài)環(huán)境明顯改善，努力構(gòu)建城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會發(fā)展一體化新格局。
二、基本原則
一是因地制宜，統(tǒng)籌規(guī)劃。堅持尊重農(nóng)民意愿，結(jié)合經(jīng)濟社會發(fā)展實際，立足當前，著眼長遠，高起點、高標準統(tǒng)籌規(guī)劃，分年度實施推進。二是整合資源，合力共建。按照“項目不變、政策不變、共建平臺、互為主輔、互相補臺”的原則，整合農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的各類資金和項目，市財政及各部門安排的涉農(nóng)資金集中向農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)傾斜。充分利用“一事一議”政策，組織引導群眾通過籌資籌勞等形式，參與項目建設(shè)和設(shè)施運行管理。鼓勵鎮(zhèn)村集體經(jīng)濟投入，發(fā)動社會力量贊助公益事業(yè)，引導企業(yè)和個人積極履行社會責任，回饋支持農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。三是突出重點，循序漸進。農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)按照“統(tǒng)一規(guī)劃、項目管理、先批后建、分級負責”的原則進行。優(yōu)先支持受益面大、工作基礎(chǔ)好、村“兩委”班子得力、群眾積極性高的村開展試點，以點帶面、抓強促弱、逐步推進。四是嚴格監(jiān)督，管護到位。建設(shè)過程中，嚴格工程監(jiān)理，確保工程質(zhì)量。項目建成后，所有權(quán)移交當?shù)劓?zhèn)（街道）村組織，按“誰建設(shè)、誰受益、誰所有、誰養(yǎng)護”的原則，建立和落實后期管護制度，充分發(fā)揮工程的長期效益。
三、建設(shè)內(nèi)容
主要是與農(nóng)民生產(chǎn)生活密切相關(guān)的農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，包括鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務(wù)配套、農(nóng)村生活環(huán)境美化等。項目建設(shè)由各項目部門制定質(zhì)量標準，以鎮(zhèn)（街道）為主組織實施。農(nóng)村綜合環(huán)境整治基本標準為“三清、四改、四通、五化”，即清理糞堆、垃圾堆、柴草堆，改水、改廁、改灶、改圈，通水、通電、通班車、通寬帶網(wǎng)，實現(xiàn)硬化、凈化、亮化、綠化、美化。
四、資金整合范圍及辦法
（一）資金整合范圍。一是新農(nóng)村社區(qū)建設(shè)資金；二是農(nóng)村環(huán)境連片整治建設(shè)資金；三是村級公路網(wǎng)化建設(shè)資金；四是土地整理資金；五是城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化建設(shè)資金；六是村級公益事業(yè)“一事一議”獎補資金；七是小農(nóng)水重點縣、農(nóng)村飲水安全等各種對農(nóng)業(yè)農(nóng)村投入資金。
（二）資金整合辦法。市財政將上級資金、本級配套資金等各級投入進行整合，撥付到各鎮(zhèn)、街道（按照項目規(guī)定由部門實施的項目除外），鎮(zhèn)政府（街道辦事處）為項目實施主體。各鎮(zhèn)（街道）要嚴格執(zhí)行項目和資金管理的各項規(guī)章制度，強化資金管理。各項目部門對工程質(zhì)量、進度進行督促，確保資金的使用效果和效益。涉及項目投入的拆遷、占地補償和基礎(chǔ)工作，全部由所在鎮(zhèn)（街道）村負責。工程投入原則上按市按70%負擔，其余由鎮(zhèn)（街道）自籌，具體項目按上級要求處理。各級配套資金、籌資籌勞資金、社會捐贈資金要按照項目要求一并納入專賬核算。
五、實施程序
（一）規(guī)劃編制。在不脫離各項目上級批準規(guī)劃內(nèi)容的基礎(chǔ)上，各鎮(zhèn)（街道）編制兩年實施規(guī)劃及分年度建設(shè)計劃，報市項目資金整合領(lǐng)導小組審批。編制規(guī)劃時，要將區(qū)域內(nèi)所有能整合的項目進行歸并，以上級投入方向為主，以鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務(wù)配套、生活環(huán)境美化為主要內(nèi)容，拓展實施范圍，連接規(guī)劃內(nèi)容，達到“連片整治、整體提升”的效果。
（二）項目實施。各鎮(zhèn)（街道）兩年項目實施總體規(guī)劃和分年度建設(shè)計劃經(jīng)市項目資金整合領(lǐng)導小組批復(fù)后，由鎮(zhèn)（街道）負責組織項目實施、招標、監(jiān)理等工作。項目實施過程中嚴格執(zhí)行項目法人制、招投標制、監(jiān)理項目制、項目公示制，確保工程質(zhì)量。各鎮(zhèn)（街道）要按照項目和資金管理要求報送項目進展和資金使用情況，市項目資金整合領(lǐng)導小組對項目進行不定期檢查。
（三）資金撥付及使用。市財政部門按照資金撥付程序、項目年度計劃和項目進度撥付資金。除按上級規(guī)定由市統(tǒng)一實施的大型項目外，其他資金全部撥付鎮(zhèn)（街道）。各鎮(zhèn)（街道）要加強財務(wù)管理和會計核算，實行分賬核算、?？顚Ｓ茫瑖澜麛D占挪用資金，確保資金使用符合上級檢查驗收規(guī)定。
（四）項目驗收。市項目部門制定工程質(zhì)量標準，定期對質(zhì)量進行檢查監(jiān)督，項目竣工后，按項目管理要求組織竣工驗收。驗收通過后，市財政部門按規(guī)定撥付結(jié)算資金。
（五）檔案管理。項目全部竣工驗收后，各鎮(zhèn)（街道）要將建設(shè)前后拍攝的圖片、招投標文件、預(yù)（決）算、籌資籌勞單據(jù)、收付款憑證、各級驗收資料等進行歸納整理，裝訂成冊，妥善保管。
（六）項目管護。項目建設(shè)形成的資產(chǎn)，應(yīng)及時辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權(quán)登記手續(xù)。建立完善的資產(chǎn)運行管護機制，提高資產(chǎn)的長期使用效益。
六、實施步驟
（一）規(guī)劃設(shè)計階段（2012年3月底前）。3月25日前，各鎮(zhèn)（街道）完成兩年總體規(guī)劃和分年度建設(shè)計劃，報項目資金整合領(lǐng)導小組審批。3月底前，完成對項目規(guī)劃的論證、審批工作。
（二）重點突破階段（2012年4月—8月）。各鎮(zhèn)（街道）按照市項目資金整合領(lǐng)導小組審批的建設(shè)項目及要求，具體組織實施好項目建設(shè)。8月底前，完成當年項目建設(shè)。
（三）檢查驗收階段（2012年9月—10月）。項目建成后及時開展檢查驗收。有具體竣工時間要求的項目，竣工后可提前向項目管理單位提出驗收申請。
（四）全面推進階段（2012年11月—2013年12月）。按總體方案實施第二年度建設(shè)規(guī)劃。
七、保障措施
（一）加強組織領(lǐng)導。市政府成立項目資金整合領(lǐng)導小組，負責對各鎮(zhèn)（街道）項目建設(shè)規(guī)劃論證、審批，對項目實施進行指導、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。各鎮(zhèn)（街道）、項目部門也要成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，形成以鎮(zhèn)（街道）為主體、各部門協(xié)調(diào)推進的良性工作機制。
（二）明確工作責任。領(lǐng)導小組各成員單位要加強協(xié)調(diào)配合，認真履行工作職責，共同推動建設(shè)工作。財政局負責協(xié)調(diào)調(diào)度，資金籌集、撥付和監(jiān)管工作；農(nóng)業(yè)局負責指導“一事一議”項目建設(shè)開展；住建、交運、環(huán)保、林業(yè)、水務(wù)、環(huán)衛(wèi)中心等部門負責相關(guān)建設(shè)項目的規(guī)劃設(shè)計以及建設(shè)標準的制定、檢查、驗收等工作；各鎮(zhèn)（街道）具體負責本行政區(qū)域內(nèi)的項目實施。
為進一步深化農(nóng)村綜合改革，不斷改善農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)設(shè)施建設(shè)，推進城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會統(tǒng)籌發(fā)展，全面提升社會主義新農(nóng)村建設(shè)水平，結(jié)合我市實際，制定本實施意見。
一、目標任務(wù)
按照“統(tǒng)一規(guī)劃、連片整治、整體推進、分步實施”的總體思路，從年起，利用2年左右的時間，在全市整合各類涉農(nóng)資金，大力開展農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，著力推進基礎(chǔ)設(shè)施向農(nóng)村延伸、公共服務(wù)向農(nóng)村覆蓋、現(xiàn)代文明向農(nóng)村輻射，使農(nóng)村人居和生態(tài)環(huán)境明顯改善，努力構(gòu)建城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會發(fā)展一體化新格局。
二、基本原則
一是因地制宜，統(tǒng)籌規(guī)劃。堅持尊重農(nóng)民意愿，結(jié)合經(jīng)濟社會發(fā)展實際，立足當前，著眼長遠，高起點、高標準統(tǒng)籌規(guī)劃，分年度實施推進。
二是整合資源，合力共建。按照“項目不變、政策不變、共建平臺、互為主輔、互相補臺”的原則，整合農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的各類資金和項目，市財政及各部門安排的涉農(nóng)資金集中向農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)傾斜。充分利用“一事一議”政策，組織引導群眾通過籌資籌勞等形式，參與項目建設(shè)和設(shè)施運行管理。鼓勵鎮(zhèn)村集體經(jīng)濟投入，發(fā)動社會力量贊助公益事業(yè)，引導企業(yè)和個人積極履行社會責任，回饋支持農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
三是突出重點，循序漸進。農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)按照“統(tǒng)一規(guī)劃、項目管理、先批后建、分級負責”的原則進行。優(yōu)先支持受益面大、工作基礎(chǔ)好、村“兩委”班子得力、群眾積極性高的村開展試點，以點帶面、抓強促弱、逐步推進。
四是嚴格監(jiān)督，管護到位。建設(shè)過程中，嚴格工程監(jiān)理，確保工程質(zhì)量。項目建成后，所有權(quán)移交當?shù)劓?zhèn)（街道）村組織，按“誰建設(shè)、誰受益、誰所有、誰養(yǎng)護”的原則，建立和落實后期管護制度，充分發(fā)揮工程的長期效益。
三、建設(shè)內(nèi)容
主要是與農(nóng)民生產(chǎn)生活密切相關(guān)的農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，包括鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務(wù)配套、農(nóng)村生活環(huán)境美化等。項目建設(shè)由各項目部門制定質(zhì)量標準，以鎮(zhèn)（街道）為主組織實施。農(nóng)村綜合環(huán)境整治基本標準為“三清、四改、四通、五化”，即清理糞堆、垃圾堆、柴草堆，改水、改廁、改灶、改圈，通水、通電、通班車、通寬帶網(wǎng)，實現(xiàn)硬化、凈化、亮化、綠化、美化。
四、資金整合范圍及辦法
（一）資金整合范圍。
一是新農(nóng)村社區(qū)建設(shè)資金；
二是農(nóng)村環(huán)境連片整治建設(shè)資金；
三是村級公路網(wǎng)化建設(shè)資金；
四是土地整理資金；
五是城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化建設(shè)資金；
六是村級公益事業(yè)“一事一議”獎補資金；
七是小農(nóng)水重點縣、農(nóng)村飲水安全等各種對農(nóng)業(yè)農(nóng)村投入資金。
（二）資金整合辦法。
市財政將上級資金、本級配套資金等各級投入進行整合，撥付到各鎮(zhèn)、街道（按照項目規(guī)定由部門實施的項目除外），鎮(zhèn)政府（街道辦事處）為項目實施主體。各鎮(zhèn)（街道）要嚴格執(zhí)行項目和資金管理的各項規(guī)章制度，強化資金管理。各項目部門對工程質(zhì)量、進度進行督促，確保資金的使用效果和效益。涉及項目投入的拆遷、占地補償和基礎(chǔ)工作，全部由所在鎮(zhèn)（街道）村負責。工程投入原則上按市按70%負擔，其余由鎮(zhèn)（街道）自籌，具體項目按上級要求處理。各級配套資金、籌資籌勞資金、社會捐贈資金要按照項目要求一并納入專賬核算。
五、實施程序
（一）規(guī)劃編制。在不脫離各項目上級批準規(guī)劃內(nèi)容的基礎(chǔ)上，各鎮(zhèn)（街道）編制兩年實施規(guī)劃及分年度建設(shè)計劃，報市項目資金整合領(lǐng)導小組審批。編制規(guī)劃時，要將區(qū)域內(nèi)所有能整合的項目進行歸并，以上級投入方向為主，以鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務(wù)配套、生活環(huán)境美化為主要內(nèi)容，拓展實施范圍，連接規(guī)劃內(nèi)容，達到“連片整治、整體提升”的效果。
（二）項目實施。各鎮(zhèn)（街道）兩年項目實施總體規(guī)劃和分年度建設(shè)計劃經(jīng)市項目資金整合領(lǐng)導小組批復(fù)后，由鎮(zhèn)（街道）負責組織項目實施、招標、監(jiān)理等工作。項目實施過程中嚴格執(zhí)行項目法人制、招投標制、監(jiān)理項目制、項目公示制，確保工程質(zhì)量。各鎮(zhèn)（街道）要按照項目和資金管理要求報送項目進展和資金使用情況，市項目資金整合領(lǐng)導小組對項目進行不定期檢查。
（三）資金撥付及使用。市財政部門按照資金撥付程序、項目年度計劃和項目進度撥付資金。除按上級規(guī)定由市統(tǒng)一實施的大型項目外，其他資金全部撥付鎮(zhèn)（街道）。各鎮(zhèn)（街道）要加強財務(wù)管理和會計核算，實行分賬核算、?？顚Ｓ?，嚴禁擠占挪用資金，確保資金使用符合上級檢查驗收規(guī)定。
（四）項目驗收。市項目部門制定工程質(zhì)量標準，定期對質(zhì)量進行檢查監(jiān)督，項目竣工后，按項目管理要求組織竣工驗收。驗收通過后，市財政部門按規(guī)定撥付結(jié)算資金。
（五）檔案管理。項目全部竣工驗收后，各鎮(zhèn)（街道）要將建設(shè)前后拍攝的圖片、招投標文件、預(yù)（決）算、籌資籌勞單據(jù)、收付款憑證、各級驗收資料等進行歸納整理，裝訂成冊，妥善保管。
（六）項目管護。項目建設(shè)形成的資產(chǎn)，應(yīng)及時辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權(quán)登記手續(xù)。建立完善的資產(chǎn)運行管護機制，提高資產(chǎn)的長期使用效益。
六、實施步驟
（一）規(guī)劃設(shè)計階段（年3月底前）。3月25日前，各鎮(zhèn)（街道）完成兩年總體規(guī)劃和分年度建設(shè)計劃，報項目資金整合領(lǐng)導小組審批。3月底前，完成對項目規(guī)劃的論證、審批工作。
（二）重點突破階段（年4月—8月）。各鎮(zhèn)（街道）按照市項目資金整合領(lǐng)導小組審批的建設(shè)項目及要求，具體組織實施好項目建設(shè)。8月底前，完成當年項目建設(shè)。
（三）檢查驗收階段（年9月—10月）。項目建成后及時開展檢查驗收。有具體竣工時間要求的項目，竣工后可提前向項目管理單位提出驗收申請。
（四）全面推進階段（年11月—2013年12月）。按總體方案實施第二年度建設(shè)規(guī)劃。
七、保障措施
（一）加強組織領(lǐng)導。市政府成立項目資金整合領(lǐng)導小組，負責對各鎮(zhèn)（街道）項目建設(shè)規(guī)劃論證、審批，對項目實施進行指導、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。各鎮(zhèn)（街道）、項目部門也要成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，形成以鎮(zhèn)（街道）為主體、各部門協(xié)調(diào)推進的良性工作機制。
（二）明確工作責任。領(lǐng)導小組各成員單位要加強協(xié)調(diào)配合，認真履行工作職責，共同推動建設(shè)工作。財政局負責協(xié)調(diào)調(diào)度，資金籌集、撥付和監(jiān)管工作；農(nóng)業(yè)局負責指導“一事一議”項目建設(shè)開展；住建、交運、環(huán)保、林業(yè)、水務(wù)、環(huán)衛(wèi)中心等部門負責相關(guān)建設(shè)項目的規(guī)劃設(shè)計以及建設(shè)標準的制定、檢查、驗收等工作；各鎮(zhèn)（街道）具體負責本行政區(qū)域內(nèi)的項目實施。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目部；資金管理
一、施工企業(yè)項目部資金管理中存在的問題
1.1前期對資金來源和流向沒有規(guī)劃
由于施工前期對業(yè)主資金撥付、撥付條件或政策以及撥付力度如何沒有了解或者說沒有想過去了解；對施工合同、施工圖沒有研究；對材料市場沒有調(diào)查，從而對項目部進場后需要配備生產(chǎn)要素，各項生產(chǎn)要素在各施工階段需要消耗多少資金才能最大限度地滿足施工生產(chǎn)需要沒有概念，對項目部自身會產(chǎn)生多大的效益也是個未知數(shù)；上對業(yè)主、下對施工隊伍、供應(yīng)商都要有測算，很多項目部因為無資金預(yù)算及使用計劃，使用隨意性大，如果項目施工生產(chǎn)進展不順，往往會造成資金緊張的局面，影響施工生產(chǎn)的正常進行。
1.2項目部沒有切合施工生產(chǎn)實際的資金滾動預(yù)算和監(jiān)控
項目部在施工生產(chǎn)中沒有對項目部月度、季度、年度資金周轉(zhuǎn)做切實可行的預(yù)算，從而在施工生產(chǎn)中出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不暢影響施工生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)；另外在資金流向中沒有做必要的監(jiān)控，導致工人工資沒有及時發(fā)放到工人手里，急需的材料沒有及時購入影響了施工生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，從而加大了成本。
1.3項目部財務(wù)人員及管理層對資金管理與項目部的生產(chǎn)經(jīng)營與成本管理認識不深刻
很多項目的資金管理都是單純的為管好資金而管資金，與項目的生產(chǎn)經(jīng)營及成本管理相脫節(jié)，工程、合同、物資、設(shè)備、財務(wù)幾個部門之間沒有形成真正相輔相成，項目部亦沒有制定相關(guān)的規(guī)章制度，從而加大了資金的使用成本。
二、如何加強項目部資金管理
針對資金周轉(zhuǎn)的特點及管理中存在的問題，本文從項目部施工前期做好資金流的整體規(guī)劃；施工過程中推行資金滾動預(yù)算與監(jiān)控工作，樹立資金管理與施工生產(chǎn)進度、成本控制相輔相成的管理理念，提高財務(wù)管理職能執(zhí)行資金使用牽制制度等方面提出了自己的幾點見解，供大家參考：
2.1在施工前做好對資金來源和使用的調(diào)查研究，對項目部自身潛能做一個評估，從而制定資金整體規(guī)劃。
2.1.1對建設(shè)方資金運作情況做一個清晰的分析和了解。主要研究與建設(shè)方簽定合同的相關(guān)內(nèi)容約定：有關(guān)稅金的交納，預(yù)付款的撥付比例、撥付時間，履約保證金、質(zhì)量保證金的扣除比例及返還時間等等，了解建設(shè)方的資金來源和相關(guān)人文環(huán)境，考慮其是否在必要時能提供一些支持和幫助，從而為制定項目資金管理辦法提供準確有效的信息。
2.1.2對項目周邊人文環(huán)境、即將進場的施工隊伍、材料市場及材料供應(yīng)商進行調(diào)查，制定施工隊伍及材料供應(yīng)商招投標及付款方案。因為項目部周邊環(huán)境直接影響到施工生產(chǎn)的順利進行，當?shù)卣腿嗣竦闹С峙c否直接影響到項目部資金周轉(zhuǎn)：比如征地拆遷的進行及征地款的撥付等等。施工隊伍的素質(zhì)，單價，材料的供應(yīng)地遠近、單價、質(zhì)量，供應(yīng)商的品質(zhì)及付款方式、付款比例等，施工生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、安全，最終影響到項目部的經(jīng)營效益。所以只有制定好資金管理方案，才能達到資金使用效益最大化。
2.1.3結(jié)合以上資金流對項目部自身債權(quán)債務(wù)、資金節(jié)超及成本效益做一個整體預(yù)算，從而在前期做好宏觀資金控制。項目部管理層對自身創(chuàng)造效益的情況做一個評估，并在施工生產(chǎn)過程中不斷優(yōu)化管理方案，創(chuàng)造更順暢的資金環(huán)境，為效益最大化做好準備條件。
2.2施工過程中推行資金滾動預(yù)算與監(jiān)控工作
2.2.1項目部做年度、季度、月度施工生產(chǎn)計劃的同時，根據(jù)施工計劃制定相應(yīng)的年度、季度、月度資金預(yù)算。月末根據(jù)施工計劃完成情況撥款并對其進行相應(yīng)的考核，根據(jù)實際完成計劃情況進行分析并對下月施工計劃和資金預(yù)算進行修訂，制定相應(yīng)措施保證其更有效的完成。
2.2.2資金預(yù)算編制要逐級編報，逐級審核，統(tǒng)一管理。項目部要建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的體系。比如：物資部門主材供應(yīng)要與施工計劃相結(jié)合編制資金預(yù)算報項目部審批，并根據(jù)審批計劃采購材料。如有新增工程量、變更等需要材料的，需報項目部工程合同部門核實，經(jīng)項目部審核調(diào)整資金預(yù)算，經(jīng)項目經(jīng)理批準后予以采購。
2.2.3做好資金流向監(jiān)控，把資金管理工作落到實處。施工企業(yè)項目資金監(jiān)控主要是對作業(yè)隊的支付是否切實支付了工人工資，作業(yè)隊負責人是否真正用收到的工程款配足了作業(yè)生產(chǎn)要素，通過項目部現(xiàn)場管理人員對作業(yè)隊人員的統(tǒng)計，合同部對各崗位人員工資標準、考勤及考核辦法的采集，財務(wù)部門根據(jù)上述信息做相應(yīng)的工資發(fā)放表，經(jīng)作業(yè)隊負責人審核，在月末撥付款項時監(jiān)督其對工人工資進行發(fā)放。物資、設(shè)備等相關(guān)部室負責現(xiàn)場其他生產(chǎn)要素配備及使用情況，以及各月購買或維護這些生產(chǎn)要素需要資金的編制預(yù)算，并對各月生產(chǎn)要素使用資金情況進行監(jiān)控，從而達到最大限度提高資金使用效率，實現(xiàn)項目部與作業(yè)隊雙贏。
2.3 項目部資金管理與施工生產(chǎn)進度和成本控制息息相關(guān)
2.3.1項目部資金管理與施工生產(chǎn)進度息息相關(guān)，施工生產(chǎn)的正常進行是項目資金管理的本源。依靠公司墊支，只是一種權(quán)益之計，治標不治本。因此施工生產(chǎn)進度是否正常進行，工程日志、各種臺帳等內(nèi)業(yè)資料、變更設(shè)計的資料是否齊備、報批程序是否及時，會在很大的程度上影響業(yè)主工程款的撥付，從而影響項目資金的籌集和管理。項目部資金管理離不開施工生產(chǎn)進度；施工生產(chǎn)進度亦離不開資金管理，合理有效的資金管理可以提高施工生產(chǎn)進度，進而加快資金周轉(zhuǎn)。
2.3.2項目部資金管理與成本控制相輔相成，項目部成本的控制離不開資金的控制管理，有效的資金管理可以加快施工生產(chǎn)進度，從而降低單位管理成本，降低單位時間內(nèi)的人工成本，取得供應(yīng)商信任，降低材料采購成本，提高項目部生產(chǎn)效率和收益水平，達到業(yè)主、作業(yè)隊伍、供應(yīng)商、項目部共贏。項目部每月應(yīng)根據(jù)所屬各部門報送的成本分析情況和當月施工計劃編制的資金預(yù)算情況撥款，并定期進行分析調(diào)整，定期考核，提高作業(yè)隊與供應(yīng)商的積極性，加速資金周轉(zhuǎn)，提高施工生產(chǎn)進度，實現(xiàn)共贏。
2.4提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)和能力，執(zhí)行資金決策相互牽制制度
提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)和能力，加強財務(wù)人員對工程施工、合同造價、成本定額的知識培訓，鼓勵財務(wù)人員考評專業(yè)證書，并給予獎勵，發(fā)行內(nèi)部刊物，進行經(jīng)驗交流，提升財務(wù)人員素質(zhì)及綜合能力。嚴格執(zhí)行資金使用相互牽制制度，在項目部設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，直接對公司負責，所屬項目資金的支付由該項目經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，超過一定金額的需報公司審批。這樣既充分發(fā)揮財務(wù)人員的財務(wù)管理職能，實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理與項目部自主管理的積極性，同時加強公司對項目部的資金監(jiān)督職能。
2.5在做好以上工作的同時，項目部還應(yīng)做好收尾階段資金回籠工作。對應(yīng)收賬款的催收工作：一、建立應(yīng)收賬款臺賬，及時清理，按期對賬簽證，確保資金安全；二、指定項目經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)專人負責，制定一套回收考核獎勵制度；三、加強與業(yè)主的溝通，爭取能用保函換工程尾款以及質(zhì)保金等形式，加快資金的回籠速度。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；預(yù)算管理；完善
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-02
一、引言
預(yù)算管理起源于20世紀發(fā)展起來的“科學管理原理”，其核心在于運用各種手段對企業(yè)未來的行動進行安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行配置、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，增強企業(yè)對財務(wù)狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動性的分析、判斷能力，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。
改革開放以來，建筑業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其健康發(fā)展對于企業(yè)乃至對國民經(jīng)濟的穩(wěn)定、快速發(fā)展意義重大。而當前建筑施工行業(yè)普遍存在企業(yè)管理水平較低、人力資源配置不合理等狀況。施工企業(yè)人員配備多以工程技術(shù)人員為主，專業(yè)企業(yè)管理人才較少。一些企業(yè)更多地注重于工程質(zhì)量、施工安全，對于財務(wù)管理的重視程度不夠，更談不上預(yù)算管理這一專業(yè)管理控制方法的運用了，這樣既不利于施工企業(yè)的資源配置，也不能對項目預(yù)期收益與成本進行提前的預(yù)判。由此可見，施工企業(yè)進一步加強預(yù)算管理工作既有其現(xiàn)實性，更有其必要性。
二、建筑施工企業(yè)當前預(yù)算管理存在的問題分析
(一)對預(yù)算管理的認識還不夠全面、系統(tǒng)
一些施工企業(yè)對預(yù)算的管理職能認識不足，預(yù)算編制應(yīng)付了事。一是部分施工企業(yè)各級領(lǐng)導對預(yù)算管理重視不夠，盡管一些企業(yè)已經(jīng)實行預(yù)算管理多年，但仍有不少企業(yè)并未按科學求實的態(tài)度認真實施， 預(yù)算編制只是流于形式。二是不能將預(yù)算與管理有機結(jié)合，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。當前施工企業(yè)普遍的管理模式為：根據(jù)項目部的職責劃分，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點收，搞資料的只負責資料的收集匯總，搞財務(wù)的只負責會計核算。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，實則是只顧其事，碌碌無為，而對預(yù)算管理更是漠然置之，甚至認為預(yù)算管理是束縛手腳的絆腳石。
(二)項目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算不匹配
首先，從編制參與部門方面看，全員參與意識不夠。盡管全面預(yù)算管理在不少施工企業(yè)正在推行，但在具體編制時，往往只有財務(wù)等幾個少數(shù)部門參與，編制時只能玩弄數(shù)字游戲，而沒有認識到預(yù)算編制是生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)演，更沒有把預(yù)算當作一種管理的重要方法來運用。
其次，從縱向上看，項目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算匹配還不到位。施工企業(yè)的項目部一般地域分布較廣，且由于項目運作模式的不同，往往經(jīng)營模式也有區(qū)別，甚至在責、權(quán)、利等方面都存在較大差異。在實際工作中，項目的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)往往被分公司、項目部經(jīng)理所控制，致使項目預(yù)算流于形式。企業(yè)預(yù)算對項目預(yù)算喪失指導意義，項目預(yù)算要么自行其事，要么名存實亡。這些情況導致的直接后果就是成本失控、經(jīng)費超支、資金失衡。
(三)項目預(yù)算與期間預(yù)算不統(tǒng)一
預(yù)算管理是對企業(yè)占有的資源進行有效規(guī)劃并合理利用的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算和年度預(yù)算管理。而對于單個承建的項目而言，又存在著從資金投入到資金回收這一期間全過程預(yù)算，很明顯，這就需要項目預(yù)算與年度預(yù)算乃至企業(yè)中長期戰(zhàn)略相互包容和協(xié)調(diào)，只有這樣才能使企業(yè)的年度目標及長期戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
目前，企業(yè)所編制的年度預(yù)算往往受制于項目預(yù)算，前瞻性較差，只重視短期活動，忽視長期目標，甚至可以說缺乏明確的戰(zhàn)略眼光。一些企業(yè)由于年度預(yù)算(譬如產(chǎn)值、凈利潤、現(xiàn)金流指標)考核的需要，對項目預(yù)算進行不合理干預(yù)或調(diào)整，導致項目不能如期完工，或存在趕工引起的質(zhì)量隱患等。無論是哪種不利情況，都導致了各期各部預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，難以取得預(yù)期效果。
(四)預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏行之有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)預(yù)算管理良性發(fā)展的重要原因。在目前實行的預(yù)算管理體系中，普遍地存在考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為考核部門不明確，內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強。對責任單位和責任人進行預(yù)算執(zhí)行考核時，考核對象往往過多地強調(diào)客觀因素而故意回避主觀方面的原因，或是沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使預(yù)算指標約束作用喪失，使整個預(yù)算工作名存實亡。
三、建筑施工企業(yè)完善預(yù)算管理的對策
(一)提升建筑施工企業(yè)對預(yù)算管理的認識
著力提高企業(yè)各個層面員工對預(yù)算管理職能的認識。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項重要手段和方法，它不僅僅是財務(wù)部門的工作，而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)各業(yè)務(wù)部門共同參與。企業(yè)領(lǐng)導層要特別重視對本單位的預(yù)算管理體系建設(shè)，參與編制人員要以科學求實的態(tài)度認真進行編制。特別是項目部要重視預(yù)算管理工作，項目經(jīng)理要帶頭推行預(yù)算管理工作，把預(yù)算和責任成本作為主要工作目標，在保證施工進度和質(zhì)量的前提下，重點抓好落實。項目財務(wù)人員作為財務(wù)預(yù)算的具體經(jīng)辦人員，要積極與公司財務(wù)部門保持溝通，以確保指標的全面性、合理性、一致性。
(二)做好項目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算的匹配
企業(yè)應(yīng)建立有權(quán)威的預(yù)算管理委員會，把財務(wù)、計劃、物資、人資部門的預(yù)算做出一個整體的規(guī)劃，既要發(fā)揮好財務(wù)部門的匯總、協(xié)調(diào)作用，又要兼顧各責任主體的積極性，這樣編制的預(yù)算才有實際意義。在具體預(yù)算編制過程中，項目部要通過成本預(yù)測、成本控制、成本分析等方法來做好本項目的財務(wù)預(yù)算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑒同類項目歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測整個項目的分部、分項、單位成本數(shù)據(jù)。二是分解責任成本，落實利潤預(yù)算。對相關(guān)的成本落實責任部門、責任人，利用敏感性分析，掌握各目標成本的變動敏感點，落實到各相關(guān)責任節(jié)點(項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員)，從而得到利潤預(yù)算。三是期間費用預(yù)算。期間費用在工程造價中往往歸屬于間接費部分。從財務(wù)角度而言，其歸屬于費用范疇，如項目部的辦公、接待費用等，在預(yù)算控制方面，企業(yè)應(yīng)參照歷史數(shù)據(jù)，完善費用開支標準和約束機制，合理確定費用定額進行有效控制。
(三)做好項目預(yù)算與期間預(yù)算的統(tǒng)一
企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場前景和企業(yè)資源的匹配分析，明確自己的中長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期預(yù)算有效銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。在具體做法上，董事會或企業(yè)治理層要考慮長期性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上，對于近一段時期的目標(如三年或五年)進行統(tǒng)籌安排，對于近一年的經(jīng)濟指標進行確定。由于企業(yè)年度預(yù)算是一項常規(guī)的、滾動的財務(wù)管理工作，而項目預(yù)算往往跨越一個或數(shù)個年度，因此，在現(xiàn)金流、費用、產(chǎn)值、凈利潤方面，要重點考慮兩個方面：一方面是現(xiàn)金流的綜合平衡。這方面應(yīng)著重把握項目的現(xiàn)金收支要服從企業(yè)年度經(jīng)營現(xiàn)金凈流量保持結(jié)余的原則，企業(yè)要綜合做好經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金收支的時間節(jié)點把控，按項目施工進度科學統(tǒng)籌，合理調(diào)度使用資金。另一方面是收入與利潤的把握。當前施工企業(yè)確認工程收入、成本都與工程完工進度緊密相關(guān)，不排除由于某些年份有多個項目進展順利，或者完成結(jié)算項目較多，而有些年份卻工程進度緩慢或沒有結(jié)算的現(xiàn)象，導致各年的收入、利潤波動較大，因此就要求企業(yè)預(yù)算管理部門要與各項目部、業(yè)務(wù)管理部門進行充分的溝通，以實現(xiàn)各方面發(fā)展指標的統(tǒng)一與均衡。
(四)加大預(yù)算的考評力度，確保預(yù)算管理工作落到實處
為了確保企業(yè)預(yù)算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。具體可實行季度預(yù)考核、年度清算的辦法，并且做到考評結(jié)果獎懲的堅決兌現(xiàn)。在考評的方法上，除了傳統(tǒng)的比較分析法、比例分析法、趨勢分析法外，重點把握實際與預(yù)算指標的差異，特別注意例外事項的分析討論，并結(jié)合市場與企業(yè)實際狀態(tài)進行綜合考慮。對于有條件的企業(yè)，可引入平衡計分卡模式，通過KPI指標進行業(yè)績評價。同時，還要切實把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營者和員工的績效薪金掛鉤，獎懲分明，對于預(yù)算執(zhí)行偏差度較小或采取措施在節(jié)支增效方面取得實效的，可以從多方面對他們實施獎勵，對于預(yù)算執(zhí)行情況較差的，除了對主要責任人進行責任追究外，還要對其他相關(guān)人員進行處罰，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造力。
四、結(jié)論
預(yù)算管理是為了完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，加強經(jīng)營規(guī)劃與控制，促使企業(yè)各項經(jīng)濟行為科學合理的重要方法。建筑施工企業(yè)通過預(yù)算管理工作，可以使各項目在進度安排、計量支付、材料采購、成本變動等方面進行強有力的控制，促使公司以及項目部等各層面管理人員對企業(yè)經(jīng)營情況進行分析，及時掌握實際與目標的偏差，合理配置資源，實現(xiàn)項目的最佳效益，以促進建筑施工企業(yè)的價值最大化。
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1.基層單位認識不足,觀念落后
全面預(yù)算最突出的一個特點就是“全員”，它既是指預(yù)算目標要層層分解，要每個員工都參與預(yù)算，又指預(yù)算要全員協(xié)作，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)配置。對施工企業(yè)來說，項目經(jīng)理作為項目部領(lǐng)導層,存在預(yù)算管理意識淡薄,不能真正理解全面預(yù)算真正內(nèi)涵，而是認為實施預(yù)算管理不利于現(xiàn)場工作的開展，影響工程進度。因缺乏全面預(yù)算化的意識，不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一內(nèi)部各部門，導致最基礎(chǔ)的項目預(yù)算編制是一回事，在執(zhí)行預(yù)算編制又是另一回事，這就使得項目預(yù)算化管理流于形式，進而影響上級公司預(yù)算工作的開展和項目控制的效率。針對目前工程項目部的現(xiàn)狀，施工企業(yè)要求項目部領(lǐng)導層要提高認識，做好全面預(yù)算管理的宣傳工作，引導項目部各層級員工主動學習預(yù)算知識，在工作中靈活應(yīng)用預(yù)算，做到包括項目經(jīng)理強抓預(yù)算控制重點、業(yè)務(wù)部門細糾預(yù)算執(zhí)行，施工班組緊盯作業(yè)落實，實現(xiàn)項目部人人參與落實。
2.組織定位不合理，職責分工不明確
對施工企業(yè)來說，項目工程部作為最末級非法人單位、獨立核算的單位主要發(fā)揮著“控制成本”的作用。因其管理重點和業(yè)務(wù)特點，受限于人員和環(huán)境，大部分項目部沒有條件設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，無法有效行駛?cè)骖A(yù)算的統(tǒng)一指揮權(quán)。現(xiàn)實情況就是領(lǐng)導層往往將預(yù)算推至財務(wù)部門，這就使得預(yù)算無法得到其他各部門的協(xié)調(diào)配合。一個工程項目涉及采購、調(diào)配、生產(chǎn)、等多項專業(yè)作業(yè)活動，要求項目部的財務(wù)人員要熟悉其他每個部門的具體業(yè)務(wù)和情況，并通過預(yù)算來完成，這個顯然不現(xiàn)實。僅僅依靠財務(wù)人員肯定會削弱了預(yù)算的科學性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性；沒有統(tǒng)一指揮，項目部相關(guān)部門業(yè)務(wù)預(yù)算缺乏支撐，財務(wù)部門僅僅通過上級公司下達的指標及相關(guān)文件來編制預(yù)算，使預(yù)算編制的質(zhì)量大打折扣，全面預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等相關(guān)環(huán)節(jié)也失去了存在的意義。
3.全面預(yù)算在執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)缺乏力度
預(yù)算執(zhí)行與過程控制在整個預(yù)算中起著承上啟下的作用。雖然近年來很多企業(yè)開展了全面預(yù)算管理，但預(yù)算執(zhí)行的強制性和考核的嚴肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行隨意性大、預(yù)算過程控制不到位、控制結(jié)果不反饋、后續(xù)分析缺乏依據(jù)，這些問題導致導致全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。同時這也是企業(yè)管理整體水平不高、經(jīng)濟效益不理想的重要原因。預(yù)算執(zhí)行與控制需要各個部門的相互協(xié)調(diào)溝通，但現(xiàn)實是在配合財務(wù)部門編制完成項目預(yù)算后，其他部門往往認為自身工作已經(jīng)完成，預(yù)算執(zhí)行也冠冕堂皇的成了財務(wù)部門分內(nèi)的事。待預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果反映到財務(wù)部門時，則數(shù)據(jù)已成為既定的事實，沒有其他部門的過程控制，預(yù)算執(zhí)行就成了空話。審批后下達的預(yù)算，應(yīng)成為每個項目部嚴格執(zhí)行的指引和依據(jù)。工程項目部應(yīng)認真組織實施，細化分解預(yù)算指標，將責任落實到各個部門和每個人，建立責權(quán)對等的預(yù)算執(zhí)行責任體系，確保各項預(yù)算得到嚴格執(zhí)行。各工程項目部需要建立以“事前控制、事中控制”為主、事后控制為輔的預(yù)算控制體系提升預(yù)算控制工作的有效性?！笆虑翱刂啤敝饕ㄟ^“業(yè)務(wù)申請”的方式，在經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項發(fā)生之前進行規(guī)劃、申請、審批，并與預(yù)算進行比較，從而發(fā)揮預(yù)算的事前控制作用?！笆轮锌刂啤敝饕菍徍诵钥刂?，包括業(yè)務(wù)負責人、預(yù)算管理人員、財務(wù)人員對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項進行審核、審批?！笆潞罂刂啤敝饕ㄟ^檢查、復(fù)核、分析性控制（包括審計、專項檢查、分析評價等）對預(yù)算執(zhí)行情況進行核實。同時，預(yù)算執(zhí)行應(yīng)具有剛性標準，不能因為目標難以實現(xiàn)而人為進行隨意調(diào)整，應(yīng)保證預(yù)算工作的嚴肅性。項目部預(yù)算控制要以上級公司為依托。以“授權(quán)制度”及報批程序“為基礎(chǔ)，建立以業(yè)務(wù)成本、部門費用為主要控制點的分級預(yù)算控制體系，充分發(fā)揮各層級、各職能部門在預(yù)算管控中的作用。在各級預(yù)算控制體系中，主要以上級預(yù)算主體對下一級預(yù)算主體的管控為主要形式。在遵循“誰使用、誰承擔，誰管理、誰控制”的原則，充分發(fā)揮歸口管理部門在預(yù)算控制中的作用。工程項目部作為施工企業(yè)經(jīng)營活動的基本單元，其所在工程項目的經(jīng)營好壞，直接影響到施工企業(yè)的盈虧，關(guān)系到企業(yè)的生存。為強化企業(yè)生命力，增強盈利空間，抓好全面預(yù)算在項目部的執(zhí)行與過程控制成為施工企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵點。
二、全面預(yù)算的執(zhí)行控制
在項目部的具體業(yè)務(wù)的融合全面預(yù)算管理的執(zhí)行是企業(yè)上至股東會，下至項目施工班組的各層各員參與管理的過程，也是將業(yè)務(wù)資源、資金資源、信息資源和人員資源相的融合的過程。對于項目部來說，全面預(yù)算執(zhí)行控制是否有效，應(yīng)從以下四點落實：首先，應(yīng)確定全面預(yù)算執(zhí)行控制主體，落實預(yù)算責任；第二，應(yīng)確定項目部預(yù)算執(zhí)行控制點，突出工作重點；第三，對預(yù)算執(zhí)行情況進行后續(xù)分析調(diào)整，查找原因，引導后續(xù)工作；第四，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實施有效激勵，做到責權(quán)利相吻合。
1.明確工程項目各部門職責，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織
工程項目部在承接上級預(yù)算單位下達的年度預(yù)算目標基礎(chǔ)上，根據(jù)自身項目總體規(guī)劃和管理需要，制定項目部年度目標，分解目標。這也就是所謂的“分級管理、歸口管理”，實際上就是由項目部和上級預(yù)算管理單位共同控制預(yù)算目標，以保證預(yù)算管理的有效性、可行性。上級預(yù)算管理單位主要從控制依據(jù)、控制周期、控制流程、預(yù)算責任單位等要點對項目部工程進度及項目預(yù)算執(zhí)行情況實施控制，項目部作為項目上的預(yù)算執(zhí)行的責任主體，對工程項目的各項預(yù)算情況進行落實，明確成本目標、編制全周期預(yù)算和項目年度預(yù)算、控制每項成本支出、開展項目預(yù)算分析、發(fā)起預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行項目內(nèi)部考核兌現(xiàn)等工作。為確保落實預(yù)算目標，項目部應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，要成立以項目經(jīng)理為組長的預(yù)算工作小組，負責項目部全面預(yù)算的統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)工作，成員包括項目部領(lǐng)導層和業(yè)務(wù)部門負責人。
2.工程項目部預(yù)算控制主要內(nèi)容。
2.1合同控制
項目部合同簽訂，主要是關(guān)注合同單價和數(shù)量的控制，要以招標價和責任成本為依據(jù)，通過職責分工，不同部門對每筆合同的價格和數(shù)量分別進行控制。對于勞務(wù)合同，經(jīng)營核算部對單價負責，工程管理部對項目質(zhì)量負責，機械物資部對項目所需機械物資用料的合同單價負責，安全質(zhì)量管理部對項目施工安全、環(huán)境保護等方面負責，財務(wù)部對項目預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)營結(jié)果記錄負責。項目部簽訂合同應(yīng)向上級公司提交合同文本、相關(guān)評審記錄及資格審查表，待上級公司歸口部門審批同意后再由分管領(lǐng)導審核，最后由項目部執(zhí)行經(jīng)審核備案后的合同。
2.2材料采購
采購控制，主要體現(xiàn)在采購物料價格咨詢、合同簽訂、采購申請、資金支付四個階段。其中采購申請的控制，主要由項目部工程部門提供物資需求計劃以及耗用量，項目部物資部門根據(jù)計劃制定采購計劃，通過項目部財務(wù)部門審核后報項目經(jīng)理審批后上報公司核準。經(jīng)上級單位核準后由項目部執(zhí)行采購或者公司集中采購。
2.3資金支付控制
資金支付控制，主要體現(xiàn)在在資金支付內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為月度資金預(yù)算，控制周期為逐筆單項控制，控制主責部門為項目部財務(wù)部門。工程項目部應(yīng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡。對每一項業(yè)務(wù)支出應(yīng)按對口預(yù)算編制責任部門進行控制，按業(yè)務(wù)流程經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導簽字后，財務(wù)部門方可受理，對預(yù)算外的資金，財務(wù)部門應(yīng)嚴格控制其支出。
2.4勞務(wù)分包結(jié)算及支付控制
在執(zhí)行過程中，通過每期的勞務(wù)臺賬填報，末次計量參與，進行過程控制；對于勞務(wù)分包結(jié)算主要從數(shù)量和單價進行控制。以分包合同及勞務(wù)分包預(yù)算為依據(jù)，由工程管理部門控制每次驗工計價的結(jié)算工程量、成本管理部門做好審核結(jié)算單價及總價。財務(wù)部門根據(jù)結(jié)算單、勞務(wù)合同，嚴格履行支付手續(xù)，對簽字手續(xù)不全，違背合同支付規(guī)定的拒絕支付。
2.5機械租賃控制
機械租賃控制的內(nèi)容為機械租賃單價，運轉(zhuǎn)、維修、油料消耗臺賬和租賃費用結(jié)算臺賬，機械租賃單價控制依據(jù)為上級單位的指導限價，控制主責部門為項目部物資設(shè)備管理部門。
2.6施工材料的控制
工程項目部成本中比例最大的就是原材料，加強對施工材料的控制是整個項目降低成本重要手段之一。對于材料的控制，項目部應(yīng)建立月末盤點制度，針對項目部的特殊性，盤點不僅僅是在庫材料的盤點，尤其重點盤點已出庫未消耗的庫存。也就是各工號、各工序所形成的中間庫存。為了掌握現(xiàn)場材料的消耗情況，以預(yù)算需求量作為控制依據(jù)，及時對外部勞務(wù)隊伍的施工用料進行管控，嚴禁偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷售的情況發(fā)生。并將其上報上級單位物資設(shè)備管理部門進行核備。
2.7現(xiàn)場管理費控制
項目管理費控制點為現(xiàn)場發(fā)生的管理費內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為項目部管理費預(yù)算，控制周期為季度，由項目經(jīng)理和各部門負責人進行控制。
2.8預(yù)算外事項控制
預(yù)算外事項由項目經(jīng)理逐筆審核，報上級單位審批。根據(jù)上級單位審批結(jié)果，項目部財務(wù)部門根據(jù)本期資金支出預(yù)算進行資金支出。
3.追蹤預(yù)算執(zhí)行、強化預(yù)算管理分析與調(diào)整
一、 上半年的工作回顧
㈠ 加強epc聯(lián)合體項目內(nèi)部管理，提高epc項目管理水平
根據(jù)分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創(chuàng)造性地建設(shè)了epc聯(lián)合體項目部，共同承擔管道工程的設(shè)計、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風險，根據(jù)《協(xié)議》，各方承擔的工作和風險各有側(cè)重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設(shè)計工作和《協(xié)議》規(guī)定的大部分設(shè)備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協(xié)議》規(guī)定的少量施工材料和站場設(shè)備采購工作；雙方各自承擔工作范圍內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本風險，建造成本基本上按業(yè)主批復(fù)的工程概算劃分。
根據(jù)以上聯(lián)合體背景，epc項目部堅持監(jiān)督、指導、協(xié)調(diào)、服務(wù)的總承包管理理念，結(jié)合項目部成員自身素質(zhì)特點，在項目部內(nèi)部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構(gòu)，明確責任目標。
⒈ 組建epc聯(lián)合體項目部的各職能部門，并制定部門和關(guān)鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設(shè)計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的管理(范圍、質(zhì)量、進度、成本、人力、溝通、風險和采辦)職能，避免了在工作中出現(xiàn)人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點的現(xiàn)象。
⒉ 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內(nèi)天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項目管理經(jīng)驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數(shù)管理人員在項目啟動之初表現(xiàn)出對總承包項目管理無從下手。后經(jīng)過epc項目部內(nèi)部大力挖潛，找相對經(jīng)驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓；同時在epc項目部與設(shè)計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協(xié)調(diào)程序和正規(guī)的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協(xié)調(diào)管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統(tǒng)一有機體。
⒊ 針對epc項目部大多數(shù)成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門和各專業(yè)的項目管理程序文件,要求大家邊干邊學，學以致用。經(jīng)過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收獲不少，使相關(guān)專業(yè)人員都對epc項目管理工作流程,如施工設(shè)計變更管理流程,采辦協(xié)調(diào)和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達到熟練應(yīng)用的程度，并對總承包項目管理所用的標準文檔格式應(yīng)用自如。
⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力。控制部堅持每周以格式簡潔、條理清晰、內(nèi)容豐富的周報分別向分公司和業(yè)主匯報本周工程進展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導和業(yè)主好評；同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設(shè),本地風俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。
㈡ 做好項目開發(fā)和優(yōu)化設(shè)計方案工作
本工程作為山東省“十二五”規(guī)劃的強民富民的重點工程，早在2011年底已經(jīng)完成初設(shè)并通過終審，但由于各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設(shè)，加上山東省作為沿海省份這幾年發(fā)展較快，城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃日新月異，使得已經(jīng)確定的管道路由與城鎮(zhèn)新規(guī)劃沖突較多；新規(guī)劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設(shè)計重新做可研和初設(shè)，在當前新規(guī)劃的人口密集區(qū)增加了分輸場站和分輸閥室；同時，由于初設(shè)已時隔三年，管道穿越河流點環(huán)境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設(shè)計。
㈢ 優(yōu)化組織施工方案，提高科學管理水平
自2月20日現(xiàn)場啟動以來，epc項目部在施工管理中，始終把科學管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常與油建施工項目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術(shù)水平不高，工程管理經(jīng)驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據(jù)工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態(tài)度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學管理渠道，積極發(fā)揮epc總承包項目部的經(jīng)驗和協(xié)調(diào)組織優(yōu)勢，有力的推動了項目進度。
㈣ 嚴格質(zhì)量管理，爭創(chuàng)名牌工程
“質(zhì)量第一”是企業(yè)永恒的主題，也是epc聯(lián)合體項目部追求的目標。半年來，在epc項目管理中，所堅持的質(zhì)量管理措施有：
⒈ 落實質(zhì)保措施，提高監(jiān)控到位。epc項目部堅持在施工現(xiàn)場管理上嚴細質(zhì)保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組之間的各項質(zhì)量文字交底和質(zhì)量交接記錄的監(jiān)督和指導，確保每項質(zhì)量施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質(zhì)量管理以保持項目質(zhì)量管理的連續(xù)性，確保質(zhì)量監(jiān)控無空白點；
⒉ 重點部位，重點監(jiān)控。對于工程易出現(xiàn)質(zhì)量事故的施工部位，epc項目部堅持設(shè)專人把關(guān)，并做好監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。對于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質(zhì)量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種調(diào)試和測試等關(guān)鍵工序，epc項目部都嚴格要求施工項目部提前一天提出檢測申請，epc項目部質(zhì)量管理工程師必須到場，檢查合格后方可進行下一到工序。
⒊ 嚴格規(guī)范，提高作業(yè)水平。epc項目部在質(zhì)量管理中動員大家要嚴格按規(guī)范去驗收，把住每一道工序，要把設(shè)計、施工的規(guī)范和相關(guān)國家標準落實到操作面，使參建人員都切實掌握合格產(chǎn)品的標準，使產(chǎn)品一次成優(yōu)，杜絕二次返工。
⒋ 層層管理，人人把關(guān)。epc項目部始終堅持在項目上形成人人把關(guān)的質(zhì)量管理氛圍。質(zhì)量管理不單是qhse部一個部門的事，質(zhì)量監(jiān)督控制也不單是質(zhì)量工程師一人的工作，其它部門和項目管理人員也要有質(zhì)量指標也要對質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)負責，質(zhì)量部門的主要職責是檢查、監(jiān)督和負責質(zhì)量體系的正常運行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負責，epc項目部人員對所屬專業(yè)負責，勝利油建施工項目部對整個項目質(zhì)量負責，分包隊要對承包區(qū)域負責，從而使工程質(zhì)量管理嚴格處于受控狀態(tài)下。為保證臨沂輸氣管道優(yōu)質(zhì)工程的實現(xiàn)，epc項目部堅持從源頭抓起，嚴把了材料的進場關(guān)，對現(xiàn)場所進各種材料，協(xié)同采辦中轉(zhuǎn)站管理人員，從材料目測、復(fù)試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場；另外，對規(guī)范中要求的部分到場材料實施二次復(fù)驗，復(fù)驗范圍包括材料組分，機械性能能等，這些措施都為工程順利創(chuàng)優(yōu)把住了材料關(guān)，落實了創(chuàng)優(yōu)措施，獲得業(yè)主的稱贊。
㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期
epc項目部在注重工程施工方案、質(zhì)保措施的同時，對生產(chǎn)進度的落實從不放松，半年來一直堅持；
⒈ 加強關(guān)鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用施工計劃指導和嚴細現(xiàn)場的作業(yè)安排，嚴格控制施工管理節(jié)奏，確保施工進度，按照計劃去落實，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場施工偏離計劃便立即糾正、調(diào)整項目計劃。
⒉ 加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產(chǎn)順利，epc項目部針對油建施工項目部現(xiàn)場的料具、勞動力、材料等生產(chǎn)要素的調(diào)配密切指導、監(jiān)督和控制，并根據(jù)工程進展情況，提前做好生產(chǎn)要素的測算，工作預(yù)見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續(xù)性。
⒊ 加強工程插入度，落實施工工效。針對epc項目合同范圍大、施工作業(yè)面廣、多工種作業(yè)等特點，在合理組織插入上是關(guān)鍵，從設(shè)計、采辦到施工，從外協(xié)、質(zhì)量管理到地方報批，管理上表現(xiàn)為點多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一指揮、合理安排、見縫插針。
㈥ 嚴細成本管理，提高工程效益
半年來，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。在業(yè)主完全沒有支付工程款，所有費用全部由聯(lián)合體墊支的情況下，項目成本的管理風險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細工程量清單報價，并按月提交已完工工程量讓業(yè)主確認，以便最終結(jié)算時降低墊支的財務(wù)成本；二是提高項目管理費核算意識，杜絕不合理開支。
㈦ 安全/設(shè)備管理
在油建施工項目部施工進場的準備期間，epc項目部就組織、指導、監(jiān)督施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標對全線的施工作業(yè)區(qū)進行了規(guī)劃布置，根據(jù)管道項目工程的特點，制定了設(shè)備需用計劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要務(wù)?？蚣芄こ蹋误w系和臨邊防護是安全管理的重點，指導并監(jiān)督施工項目部及其施工分包商加強安全技術(shù)交底工作，通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監(jiān)督施工項目部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，要求施工項目部及其分包隊對現(xiàn)場的全部設(shè)備實行了專人專機管理，設(shè)備進場時項目部統(tǒng)一進行檢查，合格后進行接受，施工中，定期進行設(shè)備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時進行修理更換，做到安全萬無一失。
二、 下半年的工作計劃
㈠ 進一步加強epc項目整體管理，細化epc項目部內(nèi)部管理
上半年，在聯(lián)合體各方領(lǐng)導的大力支持和指導下，工程管理部帶領(lǐng)臨沂輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績，積累了不少國內(nèi)epc總承包項目管理經(jīng)驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經(jīng)驗的工程公司學習，向有總承包經(jīng)驗的管理能手請教，并不斷總結(jié)經(jīng)驗，接受教訓，才能進一步堅持在該工程管理中已經(jīng)取得的成績，改善epc總承包項目管理中出現(xiàn)的不足。
⒈ 加強設(shè)計（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)管理。要做好epc總承包工程，必須在企業(yè)中培育一種epc文化，當epc文化深入人心，變成一種epc文化場，這時epc自然就會成項目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設(shè)計、采辦和施工三大塊之間即相互統(tǒng)一又相對獨立的有機體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項目部將進一步加強設(shè)計、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部員工的體系培訓，專業(yè)協(xié)調(diào)管理能力培訓，慢慢在epc項目部內(nèi)部員工之間培育epc文化，使之成為我們做項目時，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。
⒉ 進一步完善epc項目的“四個標準化”管理。epc總承包項目的“四個標準化”管理，也就是常說的epc總承包項目的管理內(nèi)容工作的體系化，epc項目部各職能部門間協(xié)調(diào)管理工作的制度化、工程各專業(yè)執(zhí)行工序工作的程序化和工程各專業(yè)工序驗收工作的過程化。
㈡ 進一步加大合同和費用管理的力度
該工程前期發(fā)生的費用是由epc聯(lián)合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協(xié)議》規(guī)定的由業(yè)主承擔的外協(xié)費用（包括征地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協(xié)議》，也只是個大的框架協(xié)議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠。為了降低epc項目的合同管理風險，下一步將重點推進與業(yè)主之間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執(zhí)行中“有法可依”，同時實現(xiàn)按月向業(yè)主申請工程款支付，降低合同管理風險和財務(wù)管理風險。
㈢ 加大施工安全管理
隨著集團公司對施工企業(yè)安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應(yīng)地，作為聯(lián)合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項目部，不僅是聯(lián)合體各方最基本的經(jīng)濟細胞，也是聯(lián)合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯(lián)合體各方作為大有機體也就少了一份出安全事故的風險。
作為管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/設(shè)備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風險作業(yè)上，對于以上容易出現(xiàn)安全事故的作業(yè)嚴格實行作業(yè)票制度和工序驗收制度，同時，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理范圍中來，建立安全大體系并制定相關(guān)安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進行安全管理大評比。
摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，融業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理核心是工程項目全面預(yù)算管理。本文對工程項目全面預(yù)算管理中預(yù)算目標設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算監(jiān)控分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等各個環(huán)節(jié)進行了探討。
關(guān)鍵詞 ：工程項目；全面預(yù)算；管理
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代大企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，融經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具和手段，全面預(yù)算已經(jīng)在各行業(yè)得到推廣，但由于建筑業(yè)受到其特性的影響，推廣較遲。隨著建筑市場競爭日益激烈，先進的管理理念和方法已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。工程項目是建筑施工企業(yè)的基本單元，是建筑施工企業(yè)利潤的主要來源。在工程項目管理中運用全面預(yù)算的管理理念和方法，對于提高項目管理水平，提升項目經(jīng)濟效益，實現(xiàn)項目管理各項目標有著極其重要的意義。
一、工程項目全面預(yù)算管理意義
工程項目全面預(yù)算是運用全面預(yù)算方法對工程項目實施計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程；是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營計劃，以工程預(yù)算為主體，重點對預(yù)算期內(nèi)的收入、成本、費用、資金等所做的具體安排。
（一）工程項目全面預(yù)算能夠細化項目總體目標和年度經(jīng)營目標，通過對項目管理活動一系列量化的計劃安排，有利于實現(xiàn)目標的監(jiān)控執(zhí)行。
（二）通過工程項目全面預(yù)算的編制，有助于項目與公司之間，項目的部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對項目目標的理解和認同。
（三）工程項目全面預(yù)算管理是實施績效管理的基礎(chǔ)，是對項目部員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
（四）工程項目全面預(yù)算管理可合理分配資源，強化內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)項目管理中的漏洞和不足，降低項目管理風險。
（五）通過工程項目全面預(yù)算管理可以加強對項目成本的控制，有效降低項目成本，開源節(jié)流，實現(xiàn)項目管理目標。
二、預(yù)算目標
（一）項目全周期預(yù)算目標
項目全周期預(yù)算目標包括：項目收入目標、成本目標、現(xiàn)金流目標、變更索賠收入目標。
（二）項目年度預(yù)算目標
項目年度預(yù)算目標包括：年度收入目標、年度成本目標、年度現(xiàn)金流目標、已完工未結(jié)算目標。
三、預(yù)算編制
項目全周期預(yù)算和項目年度預(yù)算都是以工程量預(yù)算為起點編制。項目全周期預(yù)算在項目責任成本下達后開始編制，預(yù)算期間粒度編制到季度。項目年度預(yù)算在年度目標下達后開始編制，預(yù)算期間粒度編制到月度，組織粒度編制到作業(yè)隊，項目年度預(yù)算是項目全周期預(yù)算在期間和組織上的細化。
（一）項目預(yù)算編制準備工作
項目預(yù)算編制前，項目部應(yīng)優(yōu)化施工規(guī)劃、制定資源配置計劃與方案，包括施工措施、進度計劃、資源配置明細表。并以總進度計劃為基準，將初始合同工程量以月度為單位、整個合同期/ 預(yù)算年度為預(yù)算期進行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據(jù)初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制項目預(yù)算。
（二）項目預(yù)算管理模式
項目全周期預(yù)算+項目年度預(yù)算+季度滾動預(yù)算1.項目全周期預(yù)算
編制粒度：項目部/分部分項/季度/科目2.項目年度預(yù)算
編制粒度：項目部/分部分項/月度/科目3.項目季度滾動預(yù)算
編制粒度：作業(yè)隊/ 分部分項工程量/ 月度/科目；滾動周期：季度；滾動長度：3 個月；滾動條件：在年度目標內(nèi)進行預(yù)算滾動；滾動內(nèi)容：根據(jù)項目目標完成情況和實際資源情況及時更新月度產(chǎn)值預(yù)算、收入預(yù)算、工程量預(yù)算、成本預(yù)算、月度資金預(yù)算。項目全面預(yù)算應(yīng)把分部分項工程量預(yù)算、成本預(yù)算分解到作業(yè)隊。
（三）項目預(yù)算編制邏輯和內(nèi)容
1.產(chǎn)值、收入及回款預(yù)算
產(chǎn)值由預(yù)計的驗工計價預(yù)算產(chǎn)生，收入預(yù)算由預(yù)計的施工進度預(yù)算產(chǎn)生?；乜铑A(yù)算由預(yù)計的收入和回款期預(yù)算。
2.直接成本預(yù)算
直接成本預(yù)算以工程量預(yù)算為起點，根據(jù)當期預(yù)計完成的工程量和工程量所對應(yīng)的人工、材料、機械施工定額得出當期的直接成本預(yù)算。
當期計劃完成的工程量* 工程量定額（工、料、機）=當期直接成本
3.間接費用預(yù)算
根據(jù)現(xiàn)場管理費標準、資源配置、期間來預(yù)算現(xiàn)場管理費。
4.資金預(yù)算
資金預(yù)算包括資金流入預(yù)算和資金支付預(yù)算。資金流入預(yù)算主要是業(yè)主撥款現(xiàn)金流入，包括業(yè)主預(yù)付款現(xiàn)金流入、前期結(jié)算工程款本期撥入、本期結(jié)算工程款本期撥入三部分，后兩種根據(jù)預(yù)計業(yè)主確認的產(chǎn)值和預(yù)計回款期、回款比例來計算?，F(xiàn)金流入= 業(yè)主預(yù)付款+ 前期結(jié)算本期撥入+本期結(jié)算本期撥入。資金支付預(yù)算包括分包隊伍的資金支付、材料采購資金支付、設(shè)備采購資金支付、設(shè)備租賃資金支付、現(xiàn)場經(jīng)費支付和上繳收益支付等。根據(jù)需支付金額和付款周期、付款比例計算。
四、預(yù)算執(zhí)行控制
工程項目全面預(yù)算執(zhí)行控制實行分級管理，由項目部和上級預(yù)算管理單位共同控制，項目部負責對項目成本預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)場管理控制，上級管理單位對預(yù)算執(zhí)行過程進行控制，控制對象、控制內(nèi)容、控制依據(jù)和控制周期如下圖所示：
五、預(yù)算監(jiān)控分析
項目管理通常重點監(jiān)控分析項目進度情況和項目成本執(zhí)行情況。項目成本預(yù)算主要對以下三個指標做差異分析
（一）已完工程預(yù)算成本：以期實際完成工程量和預(yù)算單價計算得出。
（二）已完工程實際成本：取自本期實際完成工程的核算成本。
（三）計劃進度預(yù)算成本：以本期預(yù)算完成工程量和預(yù)算單價計算得出。
已完工程預(yù)算成本和已完工程實際成本進行對比分析，主要分析本期項目成本的執(zhí)行情況。已完工程預(yù)算成本和計劃進度預(yù)算成本進行對比分析，主要分析本期項目計劃進度執(zhí)行情況。對比分析后，對差異采用逐層深入、層層遞進的分析方式，分析維度可以從科目維度、組織維度、期間維度進行多維度分析，從財務(wù)數(shù)據(jù)穿透到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)行為。找出原因進行及時調(diào)整和采取糾偏措施?，F(xiàn)金流管理可以從營業(yè)收入分析、到應(yīng)收賬款分析、到存貨余額分析、再到已完工未結(jié)算分析。
六、預(yù)算調(diào)整
預(yù)算調(diào)整為項目預(yù)算目標的調(diào)整。項目預(yù)算一經(jīng)確定后一般不予調(diào)整。當發(fā)生導致預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立或?qū)е骂A(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，如：重大自然災(zāi)害影響施工生產(chǎn)、宏觀政策或者市場環(huán)境發(fā)生重大變化、合同發(fā)生重大調(diào)整等不可抗拒的原因，項目部提出申請調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過嚴格程序和授權(quán)審批。
七、預(yù)算考核
（一）項目預(yù)算考核的內(nèi)容
項目預(yù)算考核實行分級考核管理，包括上級預(yù)算管理單位對項目經(jīng)理部的考核和項目部內(nèi)部考核。上級預(yù)算管理單位對項目部的考核按期間分為項目年度預(yù)算考核和項目全周期預(yù)算考核。
（二）上級預(yù)算管理單位對項目部的考核
