時間：2023-07-18 09:34:58
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇公司戰(zhàn)略規(guī)則，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
2020年公司人力資源系統(tǒng)框架 一級 二級 三級 四級(文案) 緊急程度 重要程度 編制任務排序 資料提供責任人 目標完成時間 實際完成時間 落地情況 修訂情況 備注 人力資源管理手冊 企業(yè)戰(zhàn)略管理 發(fā)展戰(zhàn)略 中長期發(fā)展戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 市場定位、開發(fā)及競爭戰(zhàn)略 人才戰(zhàn)略 年度人才培養(yǎng)計劃、聘用計劃 財務戰(zhàn)略 企業(yè)文化系統(tǒng) 戰(zhàn)略價值定位 企業(yè)核心價值觀、企業(yè)使命、愿景、經營理念、服務理念、發(fā)展理念 組織價值定位 企業(yè)精神、口號、作風、人才理念、工作理念、團隊理念、管理理念 職能工作定位 行政、人力資源、服務、財務工作理念 組織架構 事業(yè)部架構 各事業(yè)部業(yè)務內容、簡介、概述、發(fā)展歷程 部門架構 各部門職責、業(yè)務范圍 人員架構 工作說明書 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略與規(guī)劃規(guī)則 人才管理策略策劃規(guī)范 人力資源管理年度規(guī)劃 人員配置表 公司組織管理基本規(guī)范 公司各類會議管理規(guī)定 會議簽到表、會議紀要 廉潔自律承諾書 承諾書文本 員工招聘與配置管理規(guī)則 員工招聘和錄用規(guī)范 履歷表、員工花名冊、上崗通知單 員工崗位標準 工作說明書 筆試題庫 各類試卷、性格人格測試卷 員工入職指引 新入職流程 員工學習和發(fā)展管理規(guī)則 員工培訓管理規(guī)定 面談記錄表、效果評估表 員工培訓計劃 員工培訓計劃表、 內部崗位競聘選拔管理辦法 競聘報名審批表 人才梯隊建設計劃 人才培養(yǎng)計劃表、師帶徒確立書 內部講師管理規(guī)定 聘書、培訓師資質評價表 委外培訓管理規(guī)范 委外培訓審批單，培訓效果評價表 員工績效管理基本規(guī)則 績效考核管理辦法 績效考核表、績效考核記錄、績效 經濟責任制 工作任務書、承諾書、軍令狀 員工薪酬管理基本規(guī)則 員工假期和出勤管理規(guī)定 加班單、請修單、考勤表 社會保險管理辦法 員工福利管理辦法 福利地圖 員工契合管理基本規(guī)則 員工獎懲條例 獎懲細則 勞動合同管理辦法 勞動合同文本 勞動爭議處理辦法 員工申訴管理辦法 面談記錄表 員工離職管理辦法 離職申請單 先進員工評選規(guī)定 評比細則 行政綜合管理 會議管理制度 會議培訓記錄表、會議室使用記錄表 員工轉正升級管理制度 轉正升級表 崗位輪換與人員調動管理制度 調動審批表 公務用車管理制度 用車審批單、用車登記表 出差管理辦法 出差審批單 活動組織管理辦法 接待管理辦法 網絡信息維護管理辦法 外聯(lián)公關管理辦法 編制：
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很多企業(yè)都在追求高效益的同時栽了跟頭。其實高效益不是強求就能擁有的，企業(yè)要想走在別人前面，不僅要處處留心，更要能夠根據(jù)市場的發(fā)展動向，預測未來事務的發(fā)展，在必要時還要大膽地做出決策，這樣才可能切合市場發(fā)展的需要，達到決勝于千里的目的。
一個名不見經傳的零售商如何打敗了行業(yè)巨頭――西爾斯、J?C?潘尼和K-Mart？特德?藤訥怎樣用美國有線的名義從CBS、NBC和ABC那里奪走了市場？豐田怎樣白手起家一度成為世界上最大的汽車制造商？柯瑞格?馬考怎樣在短短的五年內建立了一個能以130億美元價格賣給AT&T的公司？邁克?戴爾怎樣從康柏和IBM那里奪得計算機市場？美國西南航空怎樣在巨人如林的航空業(yè)中站立起來？所有這些公司都沒有模仿他們競爭者的戰(zhàn)略，相反他們都建立了一個改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略。
世界級企業(yè)戰(zhàn)略方法是如何進行運籌的呢？
改變游戲規(guī)則
豐田之所以能夠成為世界上第二大汽車制造商，主要是因為它能將競爭引向對自己有利的方面。第二次世界大戰(zhàn)之后，豐田汽車的創(chuàng)始人豐田先生來到美國參觀美國汽車業(yè)的最大企業(yè)――福特和通用汽車是怎樣制造汽車的。他發(fā)現(xiàn)了亨利?福特在20世紀初提出的批量生產系統(tǒng)，他所設計的這個系統(tǒng)是在一條生產線上持續(xù)生產出同樣型號的汽車來，目的是將整個裝配過程分解成快速、重復的動作，降低成本，使汽車成為大眾買得起的汽車。這個系統(tǒng)需要大量的訂單方能節(jié)約成本。福特最成功的車型是T型，亨利?福特對此有句著名的哲言：“只要汽車的顏色是黑色的，你就能夠得到你想要的汽車?！?/p>
豐田先生參觀美國汽車企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，日本市場不可能像美國市場那么大，也就是說批量生產是行不通的。然后他開始設計自己的生產系統(tǒng)，終于誕生了有名的豐田生產系統(tǒng)。許多日本公司紛紛模仿，其數(shù)量幾乎與模仿福特生產系統(tǒng)的美國公司一樣多。
與福特生產系統(tǒng)不一樣，豐田系統(tǒng)不采用耗時及增加費用就能夠在同一生產線上生產不同型號的汽車。豐田總裁找到了改變游戲規(guī)則的對策，這一戰(zhàn)略是豐田常勝不敗的原因。
邁克?戴爾在短短的幾年內就通過改變游戲規(guī)則創(chuàng)建了計算機王國。他不是通過零售商店銷售計算機，這個富有創(chuàng)造力的得克薩斯人決定運用直銷方式，用量體裁衣的方法銷售計算機。結果公司一躍成為擁有幾十億美元的公司，人均收入最高，人均庫存最低，資金回報最高，股票價格跳躍式上升。
20世紀60年代末，薩姆?沃爾頓決定改變零售業(yè)的規(guī)則。在阿肯色州本頓維爾的小鎮(zhèn)，他開設了他的第一家百貨店，許諾“每日低價”。這個商店是如此成功，他在方圓50英里內又迅速開設了其他九家商店。為了保證十家商店的運轉，他在中心位置設立了一個倉庫。為了確保他的分銷系統(tǒng)比其他零售商效率更高，沃爾頓在當時還處于嬰兒時期的信息技術上進行了大量的投資。沃爾頓在全國許多小鎮(zhèn)建立了這個分銷系統(tǒng)，使當時零售業(yè)的三大巨頭――西爾斯、K-Mart以及J?C?潘尼敗在腳下。沃爾瑪在三大巨頭互相模仿時，改變了游戲規(guī)則，快速地超過了這三大巨頭。
制定新戰(zhàn)略
特德?藤訥在20世紀80年代中期進入廣播行業(yè)，他一直觀察三個大公司――ABC、CBS和NBC，這三家公司30年來一直不分上下。三家公司的方針相似，三家公司每年都做音樂節(jié)目，并決定哪家的占有率比20%多一點。藤訥決定另辟蹊徑，取代傳統(tǒng)的廣播形式。他選擇了有線和衛(wèi)星廣播。他不是什么節(jié)目都做，他的節(jié)目全部都是新聞。他的節(jié)目也不是只在國內播出，而是走向了世界。在過去的10～12年里特德?藤訥賺了幾十億美元！
航空業(yè)原來一直是美國航空、美國聯(lián)合航空和戴爾塔的天下。直到西南航空出現(xiàn)，才完全改變了這種局面。大多數(shù)公司采用的是“輻射”性戰(zhàn)略，而西南航空采用的是“集中”性戰(zhàn)略。其他航空公司利用不同的機型，而西南航空只運用一種機型。其他公司在復雜的訂票系統(tǒng)上投了不少錢，而西南航空一個子兒也沒投。結果，它成了世界上最大的航空公司。
專注于自己的競爭區(qū)域
當美國在線買下網景的消息宣布的時候，許多分析家不明白美國在線的目的何在。很快大家就知道了總裁史蒂夫?凱斯的動機，他是想通過專注于有利于自己的競爭區(qū)域來削弱微軟的影響。
首席執(zhí)行官羅伯特?皮特曼那時說道，加上太陽微系統(tǒng)，這三巨頭都有能力為客戶提供端對端的服務。換句話來說，只有美國在線、太陽微系統(tǒng)、網景三巨頭才有能力使公司集軟件、硬件和互聯(lián)網業(yè)務于一身，從原始的銷售記錄到生產計劃，到分配中心，到發(fā)票，到應付賬、應收賬。競爭對微軟的影響要大于法庭的影響。
PressPoint是最早企圖改變的公司。許多年來全世界的報紙已經感受到了來自電子業(yè)的致命打擊，為了保護自己，他們?yōu)橛啈籼峁╇娮訌V告欄，也算是一點兒挽救了。
PressPoint公司正在進行一項可能吸引旅行愛好者的特別計劃，它不是向這些旅行愛好者提供來自世界各地的新聞，而是向他們提供其家鄉(xiāng)的電子新聞。簽約之后，每一個申請者在世界的任何一個角落都能夠得到家鄉(xiāng)的消息。公司的總裁蘭斯?普瑞米斯，將成為第一個電子報紙的老板。
制定清晰明確的戰(zhàn)略
1980年，施樂占有世界復印機市場份額的96%。1985年它只有13%了。原因在哪里？因為佳能進入市場，從根本上扭轉了不利的局面。佳能并不提供大型機器，其重點放在小型復印機上。它不是通過推銷員，而是運用分銷商進行銷售。佳能并不出租機器，只是采用直接銷售。它讓施樂花了五年時間創(chuàng)建分銷系統(tǒng)，七年時間從機器租賃中退出來。
如果你突然對競爭對手改變規(guī)則，他們也會一時束手無策。為了實施他們的戰(zhàn)略，你的競爭對手要有一套組織、一定的過程和系統(tǒng)、一定的技能和一定的方式運行企業(yè)所需的輔助系統(tǒng)。
當你改變規(guī)則時，你的對手一定非常生氣，因為他們也不得不改變公司的運營方式，他們經常難以及時調整。換句話來說，由于你找到了對策，你的競爭對手敗北了。他們不再是參與者了，只能站在圈外呆呆地看著。這時你就可能獲取很高的利潤。
為推動中央企業(yè)管理提升活動深入開展，近日，國務院國資委主任王勇同志在出席中央企業(yè)強化基礎管理工作現(xiàn)場會時強調：“要加強集團管控，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應、學習效應和協(xié)同效應的優(yōu)勢，整合資源提高效率?！?/p>
海洋石油行業(yè)是高風險行業(yè)，隨著公司規(guī)模越來越大，產業(yè)領域越來越寬，海外戰(zhàn)略深入推進，中國海油公司在加強集團管控方面進行了持續(xù)不斷的探索實踐。
加強管控，規(guī)避經營風險
結合海洋石油工業(yè)資本密集和高風險的行業(yè)特點，中國海油按照管理科學、權責對等、職能清晰、控制有力、運轉高效的原則，以戰(zhàn)略管理為導向，以制度管理為依據(jù)，以強化執(zhí)行為基礎，不斷加強風險管控能力，集團的基礎管理水平持續(xù)提升。
強化戰(zhàn)略管控，實現(xiàn)集團協(xié)同發(fā)展。集團總部統(tǒng)一制定集團戰(zhàn)略，統(tǒng)籌各板塊發(fā)展戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略協(xié)同，促進各板塊協(xié)調發(fā)展，實現(xiàn)集團價值最大化。公司將“二次跨越”總體戰(zhàn)略分解、落實到各業(yè)務板塊，明確各子公司的發(fā)展定位，形成完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，實現(xiàn)總公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同和各板塊的良性互動。
強化制度管控，構建完善制度體系。充分發(fā)揮制度建設的基礎性、長期性、穩(wěn)定性優(yōu)勢，按照“橫向到邊，縱向到底”的總體思路，制定完善總公司制度體系，堅持用制度管人、管事、管權、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆蓋。完善的管理制度安排，強化了總公司對全集團的控制力，較好避免了重大投資決策和用人失誤，為企業(yè)的高速健康發(fā)展奠定了基礎。
強化投資管控，做強做大核心主業(yè)?？偣景凑諊耶a業(yè)政策和“二次跨越”戰(zhàn)略部署確定的主業(yè)方向，對重大投資項目履行決策權，把握各業(yè)務板塊投資方向，堅持重點投資主業(yè)的理念，與公司發(fā)展戰(zhàn)略不符的不投資，不在主業(yè)產業(yè)鏈上的不投資，形成不了競爭力的不投資。集團總部按照各板塊協(xié)調發(fā)展、集團價值最大化的原則，加強對集團人、財、物相關政策的統(tǒng)一制定和管理，集中配置全集團資源，形成產業(yè)協(xié)同效應；開拓、孵化新產業(yè)，優(yōu)化產業(yè)布局，不斷完善產業(yè)鏈和價值鏈。
強化資產管控，保障集團合法權益。公司不斷加強資產管理，規(guī)范產權登記、資產評估、產權轉讓和資產處置工作，確保國有資產保值增值；加強股權管理，對股權代表的委派和授權表決進行嚴格規(guī)范；加強資本結構管理，對子公司資本結構提出明確要求；促進股權合理流動，實現(xiàn)集團內資產有效配置；加強收益權管理，根據(jù)所持股份行使資產收益權；按照相關法律和市場規(guī)則做好上市公司分配政策、分配方案管理。
強化財務管控，提高運營效率效益。公司實行統(tǒng)一的會計政策，對子公司會計政策執(zhí)行情況進行督導，維護和平衡出資者利益；嚴格組織股東審計，對主要高管和關鍵崗位負責人進行任期經濟責任審計，監(jiān)督和指導子公司內部審計體系的建立和完善；實行資金雙控管理，資金支付實行年度預算，預算支付實行授權管理；任何單位不得從事金融衍生品投資。
強化人事管控，提供組織人事保障。集團所屬上市公司董事長均由總公司主要負責人兼任，保證對上市公司的控制力；對子公司高級管理人員的選拔、任免、使用、培訓等環(huán)節(jié)加強管理；制定規(guī)范統(tǒng)一的人力資源政策，確保全系統(tǒng)人力資源政策協(xié)調統(tǒng)一；對子企業(yè)的用工總量和用工成本進行控制。
強化風險管控，努力規(guī)避經營風險。加強對金融等高風險業(yè)務的監(jiān)督管理，建立統(tǒng)一的金融投資、金融理財、銀行賬戶管理準則，強化總公司職能部門對融資、金融衍生工具使用的嚴格統(tǒng)一管理；建立風險識別和風險評估模型，持續(xù)推進“優(yōu)化內部控制，推進全面風險管理”活動的開展；強化集團在人力資源、財務、物資等業(yè)務領域的集中管控。
轉變職能，實現(xiàn)規(guī)范治理
截至目前，中國海油擁有5家上市公司（其中3家分別在紐約和香港上市），33家非上市公司。
中國海油管理層對核心業(yè)務板塊在境外上市的戰(zhàn)略性考慮是：拓寬融資渠道，促進公司發(fā)展；借助境外對上市公司的嚴格監(jiān)管，促進上市公司內部改革，實現(xiàn)規(guī)范治理；為非上市部分提供示范效應，帶動其進行規(guī)范管理。上市公司嚴格遵循上市所在地的法律法規(guī)；嚴格遵守上市公司監(jiān)管規(guī)則，包括建立規(guī)范的董事會，按市場規(guī)則規(guī)范關聯(lián)交易，自覺遵循國際會計準則，信息披露準確及時、公開透明，執(zhí)行高標準的商業(yè)道德操守；根據(jù)企業(yè)實際盡可能遵守資本市場最佳慣例，實行規(guī)范治理。
在支持上市公司嚴格按照上市規(guī)則實行規(guī)范治理的基礎上，集團不斷加強對上市公司的管理，要求上市公司嚴格按上市規(guī)則進行治理，信息披露準確及時、公開透明；按照促進可持續(xù)發(fā)展、打造國際競爭力的要求，規(guī)范和引導上市公司的投資方向，促進上市公司可持續(xù)發(fā)展；通過法人治理結構維護大股東權益，保證作為國家戰(zhàn)略性行業(yè)的上市核心主業(yè)既不形成內部人控制又防止失去控制。
企業(yè)架構任務的規(guī)模和復雜性都可能非常巨大。如果沒有細致的規(guī)則，企業(yè)架構（EA）的團隊常常變成“細節(jié)驅動”，失去企業(yè)總體的視圖。專注的EA團隊應用系統(tǒng)的EA流程來在業(yè)務的“上下文”中定義戰(zhàn)略需求，然后根據(jù)實際優(yōu)先級創(chuàng)建未來狀態(tài)依賴的可遞交件。
EA成功將由公司和業(yè)務線經理理解、遲遲和實現(xiàn)架構的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團隊從IT組織的管理結構中轉移出，直接向企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)變更管理部門報告。2007年之前，40%的企業(yè)架構設計師將在業(yè)務戰(zhàn)略或者流程工程方面擁有主要專家技能。
完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業(yè)架構設計師深刻理解。在關于EA團隊的研究中，我們常常看到他們迷失在細節(jié)中，失去了對總體結構的預測能力。企業(yè)架構設計師常常被來自用戶的大量的細節(jié)需求所驅動，這些用戶希望EA團隊作為工程組織工作。在他們決定實現(xiàn)時，與他們作為工程師的主要訓練一致，很多企業(yè)架構設計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經理的實現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細節(jié)層次上，對于所有的觀眾而言。企業(yè)架構設計師常?？浯笏麄兊臓顟B(tài)，方法是通過成功、顯示特定項目的能力、以及設定未來細節(jié)問題解決的障礙。企業(yè)架構設計師必須記住他們的主要目標不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實的、環(huán)境的基礎，并且提供跨企業(yè)的實現(xiàn)一致性。
很多EA團隊驅動自身到總體的詳細視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導致團隊在實際任務上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構設計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結。高水平的模型分類學在使用時可以作為澄清架構思維的工具。不幸的是，他們可能導致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。
正如業(yè)務需求可能驅動EA努力一樣，業(yè)務需求應該驅動流程，這種流程是由EA開發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務文化問題，以及業(yè)務驅動。
卓越架構團隊的特點
1.解釋架構努力將是不斷進行的過程，而不是單一的事件。早期的結果將不會是完全包括，或者完全詳細的。團隊產生了架構文檔，作為建立的基礎。
2.通過鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級，通過致力于這些領域得出結果。
3.他們評估標準化和文化對應的業(yè)務規(guī)則水平，不允許EA設定于不現(xiàn)實的目標。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企業(yè)需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構必須被開發(fā)。只有當這些先決條件已經滿足后，架構團隊才應該專注于詳細的架構模型開發(fā)。最佳實踐是，EA的努力首先致力于對業(yè)務最關鍵的模型。兩個主要的檢驗可以用來為工作排定優(yōu)先級，現(xiàn)實架構努力的早期結果：
最高優(yōu)先級應該給予那些直接與戰(zhàn)略機會有關的模型，正如CRV驅動的早期分析所顯示。業(yè)務戰(zhàn)略和低水平細節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應該是業(yè)務架構設計師和LOB經理的共同任務。第二個檢驗鑒別已經很好定義和標準化的架構模型，即使還沒有完全宣布?，F(xiàn)存的規(guī)則和標準可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經應該可以在現(xiàn)實世界中被檢驗。其優(yōu)勢和弱點被理解，執(zhí)行個人已經被檢驗來處理這些問題。如果這些規(guī)則和標準仍然有價值，增加的移植努力應該得到更早的結果。
作為一個例子，正在進行全球市場擴張的公司對于以下要素有較強的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識管理。關注于全球整合標準、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務價值。公司通過在在同樣的地理區(qū)域購買相關業(yè)務公司來增長收入，他們可能從跨業(yè)務協(xié)同的客戶管理和目標市場中獲益。EA模型開發(fā)戰(zhàn)略應該首先關注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關的問題。其他的領域擁有比較少的優(yōu)先級。
有些現(xiàn)存的實現(xiàn)可能已經表示出了公司內的事實標準。很多年的系統(tǒng)投資導致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺”，這些平臺嚴格文檔化、經過壓力測試并且在嚴格的管理規(guī)則下升級。架構團隊應該通過快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過在一些領域快速產生結果，識別和包括現(xiàn)存的最佳實踐，架構團隊強調EA努力，并將之作為可以產生業(yè)務需求相關的可行結果的機會。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實現(xiàn)已定義的架構（通過轉換和EA保險流程）；進一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。
JustEnough：只為本公司服務
EA項目的文化和總體接受度驅動了何時、何處以及多少EA模型詳細可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業(yè)務經理實現(xiàn)的架構順從度；他們將實現(xiàn)架構標準超出了他們認為可能產生收益的點。因此，雖然EA團隊可能感覺到有驅動力要實現(xiàn)某個詳細，開發(fā)必備的詳細是不必要的，也可能導致達不到預期效果。
EA模型：ETA例子
我們鑒別了每個企業(yè)技術架構（ETA）領域，架構標準化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標準化每個部分有意義：
圖：企業(yè)ETA的5個維度
例如，一個激進的企業(yè)公司可能沒有定義按照所有領域的配置水平定義標準。在此公司，標準方法的感知價值當用創(chuàng)新和市場時間加權時是有問題的。按照定義，業(yè)務模型確保了實驗和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務管理實際上再次發(fā)明了已經存在的“輪子”。業(yè)務經理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術）是必須的，將他們實現(xiàn)在某些領域，但卻沒有看到更多詳細規(guī)范的好處。
達到架構詳細的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細節(jié)成為了實現(xiàn)業(yè)務目標時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構”的態(tài)度不會一夜間消失。成功的架構團隊逐步剝落反對情緒。關鍵點是，架構設計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關注對業(yè)務有價值的現(xiàn)實細節(jié)水平，EA努力在在面對業(yè)務和IT社區(qū)時保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：風險
此方法不是沒有風險的，通過開發(fā)基于業(yè)務優(yōu)先級的模型，很容易過分最優(yōu)化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結果很容易見到，同時可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。
業(yè)務沖擊
驅動企業(yè)架構到正確的細節(jié)水平的組織加總了改善企業(yè)績效、質量和獲利能力的實現(xiàn)。
12月28日晚，2007年的最后一個交易日，中國證監(jiān)會同時公布了兩份醞釀已久的文件：《關于修改〈外資參股證券公司設立規(guī)則〉的決定》（于2008年1月1日實施，下稱2008年版《規(guī)則》）和《證券公司設立子公司試行規(guī)定》（下稱《子公司規(guī)定》）。
作為2007年12月13日中美第三次戰(zhàn)略經濟對話的成果之一，上述“兩規(guī)”的出臺意味著監(jiān)管部門將重新啟動審批合資證券公司，證監(jiān)會機構部負責人亦稱其為“促進我國證券行業(yè)對外開放和創(chuàng)新發(fā)展的又一重大舉措”。
根據(jù)2008年版《規(guī)則》，外資獲得了夢寐以求的全牌照合資路徑，不過由于現(xiàn)實操作的種種制約，外資的反應并不積極。目前看來，真正可行的仍然是2002開放的“老路”，即僅限于投行業(yè)務的合作。
2008版的突破
與2002年版《外資參股證券公司設立規(guī)則》比較，2008年版《規(guī)則》對2002年版《規(guī)則》中的16條做了修改，并新增了一條。
新增加的第25條稱：境外投資者可以依法通過證券交易所的證券交易持有上市內資證券公司股份，或者與上市內資證券公司建立戰(zhàn)略合作關系并經中國證監(jiān)會批準持有上市內資證券公司股份，上市內資證券公司經批準的業(yè)務范圍不變；在控股股東為內資股東的前提下，上市內資證券公司不受至少有一名內資股東的持股比例不低于三分之一的限制。單個境外投資者持有（包括直接持有和間接控制）上市內資證券公司股份的比例不得超過20％；全部境外投資者持有（包括直接持有和間接控制）上市內資證券公司股份的比例不得超過25％。
這一新增條款是整個2008年版《規(guī)則》的核心，為外資入股綜合類全牌照證券公司掃清了道路。
按照規(guī)定，入股上市內資券商，該券商的業(yè)務范圍不變，這意味著上市的內資券商雖然變更為合資券商，卻不受合資券商經營范圍的限制。
根據(jù)2002年版的《規(guī)則》規(guī)定，合資券商只能經營中國國內企業(yè)IPO和外資股的經紀業(yè)務，但不能從事國內A股經紀業(yè)務和衍生品業(yè)務，入股比例也限制在三分之一以下。
2008年版《規(guī)則》的出臺，讓外資得以有渠道進入全牌照券商，但對于未上市的內資券商，外資的入股比例及經營業(yè)務范圍仍需遵循原有規(guī)定。因此，新出臺的《子公司規(guī)定》舉足輕重。
因為在事實上，未上市的內資證券公司如果要走引資之路，受“全牌照”管制之限，只能與外資成立專事投行業(yè)務的子公司。
與此同時，由于《規(guī)則》明確在控股股東為內資股東的前提下，上市內資券商的控股股東比例不受最低三分之一的限制，因此很可能出現(xiàn)控股股東與外資股東股權接近的情況。倘如此，則中外雙方誰將主要握有公司管理權將成為關注點。
中國證監(jiān)會機構部負責人在答記者問中表示，與原規(guī)則相比，修訂后的《規(guī)則》，在外資參股內資證券公司的準入條件上更為寬松，參股渠道更為多樣、監(jiān)管機制更為適當。
但目前，不少外資機構似乎難以選擇走入股上市證券公司之路?！霸蚴乾F(xiàn)在上市券商的價格都太高，入股成本過大，因此外資都希望能夠入股那些未上市的券商，先拿到投行牌照，之后逐步獲得其他業(yè)務牌照?！苯咏芾韺拥囊晃蝗耸空f。
值得注意的是，新《規(guī)則》的給中信證券與貝爾斯登的戰(zhàn)略合作提供了政策依據(jù)，“新《規(guī)則》后，這兩家公司的合作應該很快獲得批準?！敝槿耸客嘎丁?/p>
子公司關卡
與2008版《規(guī)則》的放寬不同，《證券公司設立子公司試行規(guī)定》的防守意味更濃。
《子公司規(guī)定》第一條即明確所有證券公司的子公司，包括與外資合資的子公司都必須遵循這一規(guī)定。
值得注意的是，對于希望設立子公司的證券公司，《子公司規(guī)定》提出了明確的條件：最近一年凈資本不低于12億元，最近12個月風險控制指標符合要求；設立子公司經營具體業(yè)務的，其最近一年經營該業(yè)務的市場占有率不低于行業(yè)中等水平。按這一條件，則至少中等規(guī)模的未上市券商方有資格與外資合資設立子公司。
接近中國證監(jiān)會的人士承認，這條規(guī)定實際上是對合資的國內券商一方設立了門檻，即便只成立投行業(yè)務的合資公司，外資機構與國內未上市的小型證券公司合資將不再可能。因而外資機構通過“強弱聯(lián)盟”實現(xiàn)實質上的控制權的可能性隨之降低。
此前，瑞信集團已經與方正證券簽署協(xié)議，計劃成立合資公司從事投資銀行業(yè)務，而摩根士丹利也已經與華鑫證券簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
方正證券的投行業(yè)務市場占有率是否不低于行業(yè)中等水平，尚難以準確衡量。但華鑫證券早在2005年就被證監(jiān)會從保薦機構名單中去除，因此，即便重新取得保薦機構資格，要使其業(yè)務達到行業(yè)中等水平以上，亦不是短期能實現(xiàn)的目標。
《子公司規(guī)定》中明確，規(guī)定中所指市場占有率，是依據(jù)中國證券業(yè)協(xié)會和證券交易所公布的數(shù)據(jù)計算；行業(yè)中等水平，是指從事某項證券業(yè)務的證券公司依據(jù)該項業(yè)務指標的排名居于中位數(shù)。
與此同時，國內中型以上券商，除已經通過IPO或借殼上市外，其余多有上市計劃，外資選擇合資對象的余地并不大。
此外，《子公司規(guī)定》還禁止母子公司間相互持股?！敖鼓缸庸鞠嗷コ止傻囊?guī)定堵死了外資低價入股未上市券商，之后籌劃上市獲得全牌照的道路?！苯咏O(jiān)管層的人士說，“想拿全牌照，就要花大價錢?！?/p>
至于利用子公司擴大經營范圍，《子公司規(guī)定》的規(guī)定也極為審慎。子公司申請擴大業(yè)務范圍必須持續(xù)經營五年以上，信譽良好，最近三年無重大違法違規(guī)記錄；最近12個月各項風險控制指標持續(xù)符合規(guī)定標準；具有持續(xù)盈利能力和較強的經營管理能力，最近一年主要業(yè)務的市場占有率不低于行業(yè)中等水平；同時要具備健全的公司治理結構、完善的風險管理制度和內部控制機制。
一位合資券商的負責人表示，出臺的兩個規(guī)定。既是對新進入者提出了一個標準，也是對原有合資券商給個說法。該人士所指的說法即指證券公司子公司可以申請擴大經營業(yè)務范圍。
多家外資或合資投行負責人均表示，如果能夠允許，牌照當然是多多益善，最好能擁有全牌照。
不過上述想法仍屬上述投行人士的一廂情愿，外資投行尚要考慮如何進入中國市場，而合資券商中能夠達到擴大業(yè)務范圍的條件也是寥寥無幾。
目前國內合資券商僅有五家，分別是中金公司、華歐國際、海際大和、瑞銀證券、高盛高華，長江巴黎百富勤外資已經退股。
企業(yè)架構任務的規(guī)模和復雜性都可能非常巨大。如果沒有細致的規(guī)則，企業(yè)架構（EA）的團隊常常變成“細節(jié)驅動”，失去企業(yè)總體的視圖。專注的EA團隊應用系統(tǒng)的EA流程來在業(yè)務的“上下文”中定義戰(zhàn)略需求，然后根據(jù)實際優(yōu)先級創(chuàng)建未來狀態(tài)依賴的可遞交件。
EA成功將由公司和業(yè)務線經理理解、遲遲和實現(xiàn)架構的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團隊從IT組織的管理結構中轉移出，直接向企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)變更管理部門報告。2007年之前，40%的企業(yè)架構設計師將在業(yè)務戰(zhàn)略或者流程工程方面擁有主要專家技能。
完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業(yè)架構設計師深刻理解。在關于EA團隊的研究中，我們常?？吹剿麄兠允г诩毠?jié)中，失去了對總體結構的預測能力。企業(yè)架構設計師常常被來自用戶的大量的細節(jié)需求所驅動，這些用戶希望EA團隊作為工程組織工作。在他們決定實現(xiàn)時，與他們作為工程師的主要訓練一致，很多企業(yè)架構設計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經理的實現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細節(jié)層次上，對于所有的觀眾而言。企業(yè)架構設計師常?？浯笏麄兊臓顟B(tài)，方法是通過成功、顯示特定項目的能力、以及設定未來細節(jié)問題解決的障礙。企業(yè)架構設計師必須記住他們的主要目標不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實的、環(huán)境的基礎，并且提供跨企業(yè)的實現(xiàn)一致性。
很多EA團隊驅動自身到總體的詳細視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導致團隊在實際任務上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構設計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結。高水平的模型分類學在使用時可以作為澄清架構思維的工具。不幸的是，他們可能導致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。
正如業(yè)務需求可能驅動EA努力一樣，業(yè)務需求應該驅動流程，這種流程是由EA開發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務文化問題，以及業(yè)務驅動。
卓越架構團隊的特點
1.解釋架構努力將是不斷進行的過程，而不是單一的事件。早期的結果將不會是完全包括，或者完全詳細的。團隊產生了架構文檔，作為建立的基礎。
2.通過鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級，通過致力于這些領域得出結果。
3.他們評估標準化和文化對應的業(yè)務規(guī)則水平，不允許EA設定于不現(xiàn)實的目標。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企業(yè)需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構必須被開發(fā)。只有當這些先決條件已經滿足后，架構團隊才應該專注于詳細的架構模型開發(fā)。最佳實踐是，EA的努力首先致力于對業(yè)務最關鍵的模型。兩個主要的檢驗可以用來為工作排定優(yōu)先級，現(xiàn)實架構努力的早期結果：
最高優(yōu)先級應該給予那些直接與戰(zhàn)略機會有關的模型，正如CRV驅動的早期分析所顯示。業(yè)務戰(zhàn)略和低水平細節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應該是業(yè)務架構設計師和LOB經理的共同任務。第二個檢驗鑒別已經很好定義和標準化的架構模型，即使還沒有完全宣布?，F(xiàn)存的規(guī)則和標準可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經應該可以在現(xiàn)實世界中被檢驗。其優(yōu)勢和弱點被理解，執(zhí)行個人已經被檢驗來處理這些問題。如果這些規(guī)則和標準仍然有價值，增加的移植努力應該得到更早的結果。
作為一個例子，正在進行全球市場擴張的公司對于以下要素有較強的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識管理。關注于全球整合標準、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務價值。公司通過在在同樣的地理區(qū)域購買相關業(yè)務公司來增長收入，他們可能從跨業(yè)務協(xié)同的客戶管理和目標市場中獲益。EA模型開發(fā)戰(zhàn)略應該首先關注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關的問題。其他的領域擁有比較少的優(yōu)先級。
有些現(xiàn)存的實現(xiàn)可能已經表示出了公司內的事實標準。很多年的系統(tǒng)投資導致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺”，這些平臺嚴格文檔化、經過壓力測試并且在嚴格的管理規(guī)則下升級。架構團隊應該通過快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過在一些領域快速產生結果，識別和包括現(xiàn)存的最佳實踐，架構團隊強調EA努力，并將之作為可以產生業(yè)務需求相關的可行結果的機會。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實現(xiàn)已定義的架構（通過轉換和EA保險流程）；進一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。
JustEnough：只為本公司服務
EA項目的文化和總體接受度驅動了何時、何處以及多少EA模型詳細可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業(yè)務經理實現(xiàn)的架構順從度；他們將實現(xiàn)架構標準超出了他們認為可能產生收益的點。因此，雖然EA團隊可能感覺到有驅動力要實現(xiàn)某個詳細，開發(fā)必備的詳細是不必要的，也可能導致達不到預期效果。
EA模型：ETA例子
我們鑒別了每個企業(yè)技術架構（ETA）領域，架構標準化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標準化每個部分有意義：
圖：企業(yè)ETA的5個維度
例如，一個激進的企業(yè)公司可能沒有定義按照所有領域的配置水平定義標準。在此公司，標準方法的感知價值當用創(chuàng)新和市場時間加權時是有問題的。按照定義，業(yè)務模型確保了實驗和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務管理實際上再次發(fā)明了已經存在的“輪子”。業(yè)務經理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術）是必須的，將他們實現(xiàn)在某些領域，但卻沒有看到更多詳細規(guī)范的好處。
達到架構詳細的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細節(jié)成為了實現(xiàn)業(yè)務目標時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構”的態(tài)度不會一夜間消失。成功的架構團隊逐步剝落反對情緒。關鍵點是，架構設計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關注對業(yè)務有價值的現(xiàn)實細節(jié)水平，EA努力在在面對業(yè)務和IT社區(qū)時保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：風險
此方法不是沒有風險的，通過開發(fā)基于業(yè)務優(yōu)先級的模型，很容易過分最優(yōu)化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結果很容易見到，同時可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。
業(yè)務沖擊
驅動企業(yè)架構到正確的細節(jié)水平的組織加總了改善企業(yè)績效、質量和獲利能力的實現(xiàn)。
【關鍵詞】 IT治理;IT管理;公司治理
一、IT治理的產生和發(fā)展
IT治理是信息系統(tǒng)審計和控制領域中的一個新概念,用于描述企業(yè)或政府是否采用有效的機制,使得IT的應用能夠完成組織賦予它的使命,平衡信息技術與過程的風險、確保實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。IT治理是一個全面的術語,包含信息系統(tǒng)、技術通信、業(yè)務法律與其他問題;涉及所有股東、董事會、高級管理層、管理執(zhí)行層、過程所有者、IT供應商、用戶、審計師等利益相關者,治理的目的是保證IT與企業(yè)目標的一致性。許多國家已經開始研究IT治理理論,并開發(fā)了IT治理的實踐模型。1999年,國際清算銀行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 報告。1999年下半年,國際信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會成立了IT治理研究院,專門研究IT治理。2002年,題為《IT治理:中國信息化的必由之道》的,使得IT治理的觀念首次在國內引起關注。
二、IT治理的定義
IT治理是公司治理中至關重要的一部分,包括IT審計、IT服務管理、信息系統(tǒng)安全審計,它是對目前全球IT產業(yè)重新認識和發(fā)現(xiàn)知識社會和信息經濟運行機理的一個總的概括。Robert S. Roussey(美國南加州大學教授)認為:IT治理用于描述被委托治理實體的人員在監(jiān)督、檢查、控制和指導實體的過程中如何看待信息技術。IT的應用對于組織能否達到它的使命、戰(zhàn)略目標至關重要。德勤定義:IT治理是一個含義廣泛的概念,包括信息系統(tǒng)、技術、通信、商業(yè)、所有利益相關者、合法性和其它問題。國際信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會(ISACA)定義如下:IT治理是一個由關系和過程所構成的體制,用于指導和控制企業(yè),通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運營,確定IT目標以及實現(xiàn)此目標所采取的行動;而IT治理是指最高管理層(董事會)利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結構和聯(lián)系,以確保這種運營處于正確的軌道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理與公司治理的關系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理應由董事會設計并執(zhí)行,要讓管理層設計IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激勵與約束機制也應包括對IT相關人員的激勵與約束;公司治理確定的企業(yè)競爭戰(zhàn)略也應包括IT的發(fā)展戰(zhàn)略及與其它資產協(xié)同的機制;公司治理確定的風險控制和價值創(chuàng)造模式,也應包括的IT的業(yè)績衡量和評價框架。IT治理是在公司治理整體框架下的一個組成部分,它不僅在協(xié)助企業(yè)業(yè)務開展和提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮重要作用,在協(xié)助人力資源治理、金融治理、實物資產治理、知識產權治理、關系資產治理等方面發(fā)揮作用,也通過提高公司的信息質量,加強公司治理環(huán)節(jié)的信息披露和內部控制,為企業(yè)的利益所有者(股東)提供更多信息,最終將提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科學的。
四、建立有效的IT治理架構
建立有效的企業(yè)IT治理框架,需從五個領域進行:IT戰(zhàn)略一致性,IT價值交付,IT資源管理,風險管理,性能評價。IT戰(zhàn)略一致性要求IT戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致,不但包括未來IT組織和企業(yè)組織的一致性戰(zhàn)略集成,也包括了當前企業(yè)IT和業(yè)務執(zhí)行、操作上的一致性。價值的交付強調支出成本的優(yōu)化和證實IT的價值。IT的價值在于要在一定時間、預算內交付優(yōu)質的產品、服務,取得預期的收益,也就是要在競爭優(yōu)勢、完成訂單或服務花費的時間、客戶滿意度、客戶等待時間、職員生產力等方面的提高。風險管理強調IT資產的安全維護和災難的恢復,除了金融的風險之外,管理者還需要特別關注運營和系統(tǒng)的風險,其中技術的風險和信息的安全性尤為突出,資源管理強調優(yōu)化知識和結構。IT性能成功實現(xiàn)的一個關鍵在于優(yōu)化投資、IT資源的分配和使用,很多企業(yè)無法在最小化IT資源成本的同時最大化它所帶來的績效,性能評價強調跟蹤項目的交付和監(jiān)控IT服務。
五、我國IT治理現(xiàn)狀
目前我國外部市場監(jiān)控機制尚不健全,公司治理結構中的監(jiān)控職能被嚴重削弱,并使董事會失去監(jiān)督,風險管理意識淡薄,安全上采用純粹技術手段解決。缺乏優(yōu)良公司治理和IT治理機制是一些國內企業(yè)與金融機構無法抵御全球經濟低迷和無法適應市場環(huán)境快速變化的重要原因之一,加強IT治理實質上是一個政府和企業(yè)機構必須攜手面對的問題。政府必須扮演一個重要的推動角色,并且尤其需要強調的是政府制定規(guī)則比較合理的方法是通過聽證會或知情會上下協(xié)商、交互式的制定規(guī)則,這樣才能解決規(guī)則的充分合法性、可執(zhí)行問題。
參考文獻
如上圖所示，整個競爭情報體系的應用，是會涉及到許多的部門及人員，最上層的是業(yè)務和管理層，他們基于公司整體的商業(yè)戰(zhàn)略（包括公司愿景、使命和目標），提出競爭情報戰(zhàn)略方向。有了方向，從而量化生成具體目標并導出績效指標體系，以進一步評估執(zhí)行過程和最后結果的成果程度，績效指標的內容則取決于公司戰(zhàn)略希望監(jiān)控哪些基本業(yè)務，例如，市場占有率、毛利率、資金利用率等等。
第二層，是由分析人員、報表開發(fā)人員組成。向上，他們根據(jù)整體競爭情報戰(zhàn)略與相關績效指標，建立與之配套的工作框架、重點方向和行動目標，特別是要建立基于戰(zhàn)略方向的事由排序規(guī)則，用于分辨工作方向的輕重緩急。一切上層決策者所期望的，都在這層進行具體化，步驟化并描述出來，如根據(jù)不同工作目標，選擇不同的分析思路、算法和報告撰寫方式等。往下，根據(jù)運作的需求，提出具體的數(shù)據(jù)要求，也就是取舍的規(guī)則，明確哪些數(shù)據(jù)和信息是必須的，用以監(jiān)控下層供應過來的信息資料，并將其導入分析統(tǒng)計模型，進行運算處理，最后產生報告，提供給上層使用。值得注意的是，這層是需求部門和技術部門的中間地帶，所以這一層的執(zhí)行團隊通常需要具備業(yè)務理解和技術實現(xiàn)兩個方面的能力。
第三層，是數(shù)據(jù)部門，他們接收來自分析層的數(shù)據(jù)交付需求，通過構建數(shù)據(jù)庫存儲并整合所有的數(shù)據(jù)、信息，使得這些數(shù)據(jù)可以被分析人員使用，在日常中則是更新數(shù)據(jù)資料記錄，維護備份，確保信息的安全。
最下面的一層，是統(tǒng)計/IT部門，負責數(shù)據(jù)源、信息源，根據(jù)數(shù)據(jù)部門的要求，開發(fā)、運作和完善數(shù)據(jù)及信息渠道，特殊情況下，數(shù)據(jù)、信息也可以從外部供應商購買。
整個競爭情報工作體系就是由以上四個層級組成，通過信息的雙向流動實現(xiàn)決策的合理性。但如前面所述，整個競爭情報工作體系可能會涉及大量的人員、資源和部門，更加需要公司從戰(zhàn)略上重視，但是在小公司中，并不具備足夠的條件去實現(xiàn)競爭情報體系，但是在高度細分的社會化市場下，公司往往可以把其它人能做得更好、更專業(yè)的事情外包出去，只留下公司的核心競爭力部分，通過鏈接到專業(yè)公司現(xiàn)成的第二、三、四工作層中，實現(xiàn)類似于“云工作”的虛擬化體系，從而構建適合自身的競爭情報工作體系，提高在未來生存和發(fā)展的關鍵能力。（賽立信競爭情報事業(yè)部 胡家耀）
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