緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

國(guó)際金融危機(jī)后，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，增長(zhǎng)速度明顯放緩。我國(guó)市場(chǎng)下滑的同時(shí)使得各類(lèi)企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)與難以應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)置于風(fēng)險(xiǎn)管理工作上，在關(guān)注外部風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，更需要對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行嚴(yán)格而科學(xué)的管控，如此才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取一席之地，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谄髽I(yè)業(yè)務(wù)流程管理對(duì)于抵抗風(fēng)險(xiǎn)的重要性，以流程管理為視角，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建進(jìn)行分析與討論，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：

流程管理；企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理模式；構(gòu)建

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強(qiáng)化組織戰(zhàn)略，旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作的精細(xì)性與規(guī)范化的一種管理方式。對(duì)其進(jìn)行合理運(yùn)用可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應(yīng)速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的主要途徑，同時(shí)也是充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強(qiáng)的管理方法。流程可以看作是一種路線(xiàn)圖，主要涵蓋以完成某項(xiàng)工作為目標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門(mén)、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項(xiàng)工作任務(wù)分配到各部門(mén)或各崗位，以績(jī)效體系為載體，對(duì)考核工作實(shí)施與落實(shí)，將目標(biāo)與激勵(lì)成功傳導(dǎo)至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責(zé)，從而推動(dòng)流程的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，將系統(tǒng)性的工作進(jìn)行流程化處理，可以清楚而詳細(xì)地將若干作業(yè)項(xiàng)目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進(jìn)行描述，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的精細(xì)化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個(gè)階段。流程梳理是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動(dòng)過(guò)程的摸底展現(xiàn)，在對(duì)企業(yè)流程體系進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整的同時(shí)，可以為企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實(shí)提供不竭動(dòng)力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運(yùn)用流程管理理念及信息技術(shù)工具對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進(jìn)行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過(guò)分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。

二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的可行性與現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動(dòng)或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素。基于此，要想推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定而高效的運(yùn)營(yíng)，需要以流程為著手點(diǎn)，提高其運(yùn)作效率?，F(xiàn)階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，經(jīng)過(guò)不斷地迭代演變，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實(shí)際業(yè)務(wù)流程中融入風(fēng)險(xiǎn)管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理的目標(biāo)一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的支撐，首要任務(wù)是強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的同時(shí)，還需要對(duì)流程成本、效益、質(zhì)量等因素進(jìn)行綜合性考慮。以此看來(lái)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點(diǎn)方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標(biāo)一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.流程管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)顯性化的導(dǎo)向企業(yè)要想提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的可操作性與科學(xué)性，就必須將風(fēng)險(xiǎn)管理與流程有效地融合起來(lái)，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，將錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導(dǎo)向，提高其動(dòng)態(tài)化與層次性，同時(shí)以業(yè)務(wù)流程中無(wú)數(shù)個(gè)“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點(diǎn)推送到業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進(jìn)而提高風(fēng)險(xiǎn)管理的顯性化。

3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、提出風(fēng)險(xiǎn)控制策略、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控、管控效果反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，切實(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、監(jiān)控與管理改進(jìn)的閉環(huán)管理模式。其工作的開(kāi)展與進(jìn)行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行辨識(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、管控、改進(jìn)等多環(huán)節(jié)為一體的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與運(yùn)營(yíng)單元的安全管控。由此可見(jiàn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。

三、流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施

要想構(gòu)建并實(shí)施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，并提高其科學(xué)性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計(jì)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動(dòng)方式梳理企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終將風(fēng)險(xiǎn)管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并在該體系中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線(xiàn)”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線(xiàn)”，為實(shí)現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線(xiàn)是經(jīng)營(yíng)部與采購(gòu)部，主要涉及工作包括招投標(biāo)、預(yù)決算、材料采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)等，施工企業(yè)需要注意招投標(biāo)工程項(xiàng)目的前期評(píng)估和預(yù)測(cè)，并強(qiáng)化對(duì)招投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的控制，對(duì)合同進(jìn)行科學(xué)化管理，同時(shí)需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預(yù)決算過(guò)程，施工企業(yè)需要對(duì)工程施工的所有影響因素進(jìn)行充分的考慮，對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，提前做好應(yīng)對(duì)措施；在材料與設(shè)備采購(gòu)方面，施工企業(yè)需要通過(guò)證件檢查與取樣試驗(yàn)的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問(wèn)題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問(wèn)題。第二道防線(xiàn)是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認(rèn)清合法分包的界限，及時(shí)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喓贤?，并?duì)各環(huán)節(jié)委托授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格審查；在質(zhì)量控制過(guò)程中，施工企業(yè)需要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源與事故多發(fā)工序進(jìn)行嚴(yán)格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時(shí)處理質(zhì)量問(wèn)題與安全隱患；而對(duì)施工中的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機(jī)械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問(wèn)題；與此同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的安全意識(shí)，可以從根本上降低施工風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率。第三道防線(xiàn)是財(cái)務(wù)部與辦公室。針對(duì)施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、竣工結(jié)算等階段，對(duì)施工直接成本與間接成本進(jìn)行嚴(yán)格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭(zhēng)取更多的經(jīng)濟(jì)利益；辦公室需要加強(qiáng)行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強(qiáng)化企業(yè)員工的崗位責(zé)任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風(fēng)險(xiǎn)管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門(mén)與組織機(jī)構(gòu)的流程組織方式，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對(duì)指導(dǎo)框架進(jìn)行細(xì)化，對(duì)一層進(jìn)行完善以后，才允許進(jìn)行下一層指導(dǎo)框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對(duì)企業(yè)各部門(mén)的主要業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動(dòng)力，為該體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動(dòng)力量；與此同時(shí)，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，還需要對(duì)國(guó)際上流程框架的案例進(jìn)行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對(duì)價(jià)值鏈為線(xiàn)索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的精細(xì)化分析以體系設(shè)計(jì)的角度來(lái)看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進(jìn)行分析與參考，從流程的始端對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識(shí)評(píng)估和內(nèi)控診斷，對(duì)業(yè)務(wù)流程框架進(jìn)行確定。然后需要對(duì)該框架實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析與缺陷認(rèn)定，建立起風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個(gè)過(guò)程中對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行確定和明確，而后需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息與業(yè)務(wù)流程一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系進(jìn)行繪制，最終編制出“風(fēng)險(xiǎn)—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門(mén)管理者、業(yè)務(wù)復(fù)雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來(lái)，形成一個(gè)負(fù)責(zé)流程梳理工作的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)需要任用不同的人才負(fù)責(zé)相應(yīng)層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴(kuò)展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動(dòng)。提高該模式的精細(xì)化需要構(gòu)建詳細(xì)的流程細(xì)化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項(xiàng)模板及相關(guān)指導(dǎo)文件、其中各流程模型包含的責(zé)任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的精細(xì)化，有助于企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的規(guī)范性與科學(xué)化。

四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理思路及措施

我國(guó)大型施工企業(yè)A企業(yè)開(kāi)展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)排序，企業(yè)將物資采購(gòu)選定為重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的入手點(diǎn)，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)制度設(shè)計(jì)、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對(duì)物資流程，對(duì)其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進(jìn)行了摸底，明確了流程設(shè)計(jì)中的不足與缺陷，與物資采購(gòu)負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門(mén)協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際情況，對(duì)物資采購(gòu)制度與流程規(guī)范進(jìn)行了完善與優(yōu)化，提高物資采購(gòu)的可行性、合理性與科學(xué)性；第二步，依照流程節(jié)點(diǎn)對(duì)物資采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行明確，例如：采購(gòu)方案的制訂與選擇、與供應(yīng)商的合作、招投標(biāo)或比價(jià)采購(gòu)、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗(yàn)、貨款的支付等；第三步，對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)依據(jù)所涉及的崗位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)分析，對(duì)其中可能存在的物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排查，例如：招投標(biāo)或比價(jià)采購(gòu)過(guò)程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗(yàn)不嚴(yán)格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對(duì)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個(gè)因素對(duì)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度進(jìn)行描述與確定；第五步，制訂物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率與影響程度，進(jìn)行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個(gè)等級(jí)進(jìn)行歸類(lèi)；第六步，鼓勵(lì)所有崗位人員評(píng)價(jià)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)重要性，而后編制物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)排序表，進(jìn)而繪制如圖2所示的風(fēng)險(xiǎn)重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為高危風(fēng)險(xiǎn)，A企業(yè)需要及時(shí)采取針對(duì)性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風(fēng)險(xiǎn)，A企業(yè)需要對(duì)此提高重視程度，并掌握其實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，通常情況下為企業(yè)可以接受的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購(gòu)工作的風(fēng)險(xiǎn)控制。

五、結(jié)論

構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式具有較強(qiáng)的綜合性與復(fù)雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強(qiáng)的精細(xì)化與規(guī)范化，對(duì)于細(xì)化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)具有較強(qiáng)的可操作意義。同時(shí)可以將具體的風(fēng)險(xiǎn)因素的排查與風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管控落實(shí)到相應(yīng)部門(mén)，明確崗位“權(quán)、責(zé)、利”的科學(xué)分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的固化與顯性化，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇2

流程的概念很多,ISO/IEC9000將之定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。企業(yè)由流程構(gòu)成,Kaplan(2001)將企業(yè)定義為是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)或流程的集合,或是一個(gè)價(jià)值鏈。在IT環(huán)境下,流程可理解為“角色加活動(dòng)”,即將流程描述為一個(gè)為實(shí)現(xiàn)特殊目的而合作且互相影響的角色的集合。早期人們對(duì)企業(yè)流程的理解大多局限于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;當(dāng)IT逐漸與業(yè)務(wù)融合,并成為企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)引擎時(shí),流程的范圍開(kāi)始拓展,此時(shí)的IT流程與業(yè)務(wù)流程需要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)整合,即IT活動(dòng)被看作是業(yè)務(wù),并執(zhí)行與業(yè)務(wù)相同的管理方式。因此,IT環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是廣義的,同時(shí)包含IT流程和業(yè)務(wù)流程。美國(guó)公眾公司會(huì)計(jì)監(jiān)督委員會(huì)的第5號(hào)審計(jì)準(zhǔn)則就指出,作為理解重大流程的一部份,審計(jì)師應(yīng)理解IT如何影響公司的交易流程。

有些大的會(huì)計(jì)公司為了強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的審計(jì)方法,修改它們的審計(jì)輔助軟件,以圍繞業(yè)務(wù)流程組織審計(jì)證據(jù),而不是按照傳統(tǒng)的交易循環(huán)組織證據(jù)。關(guān)注業(yè)務(wù)流程的審計(jì)軟件系統(tǒng)(Business-Process-Focused,BPF)通過(guò)價(jià)值鏈組織被審單位的信息;而傳統(tǒng)的關(guān)注交易循環(huán)的審計(jì)軟件系統(tǒng)(Transaction-Circle-Focused,TCF)是按照交易分類(lèi)組織被審單位的信息。O''''DonnellE和JrJosephJSchultz(2003)的研究結(jié)果表明使用BPF軟件的審計(jì)人員能識(shí)別出更多的風(fēng)險(xiǎn)情形,并將風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)在恰當(dāng)?shù)乃?而使用TCF軟件的審計(jì)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和估計(jì)都較差。因此他們認(rèn)為不同的信息組織形式會(huì)影響審計(jì)人員的決策判斷。造成這種結(jié)果的原因在于業(yè)務(wù)流程關(guān)注事件之間的關(guān)聯(lián)性,它通過(guò)情景引導(dǎo)記憶;而傳統(tǒng)的交易循環(huán)關(guān)注的是交易分類(lèi),它通過(guò)語(yǔ)義引導(dǎo)記憶。因此,關(guān)注業(yè)務(wù)流程可降低任務(wù)的復(fù)雜性和認(rèn)知難度。隨后其他的研究人員也發(fā)現(xiàn)圍繞業(yè)務(wù)流程開(kāi)展內(nèi)部控制的評(píng)估任務(wù)更為有效。

二、IT環(huán)境下基于流程的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷方法

為了協(xié)助審計(jì)人員運(yùn)用自上而下的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法,國(guó)際審計(jì)和鑒證準(zhǔn)則委員會(huì)于2005年制定了“在整個(gè)審計(jì)

過(guò)程中運(yùn)用職業(yè)判斷對(duì)重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更準(zhǔn)確評(píng)估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制),識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),并在報(bào)表層次考慮交易性質(zhì)、賬戶(hù)余額、披露;(2)將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)與認(rèn)定層次可能發(fā)生的錯(cuò)誤與舞弊相聯(lián)系;(3)考慮風(fēng)險(xiǎn)的重要性;(4)考慮風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)判斷思路也同樣適用于IT環(huán)境。因此借鑒自上而下的審計(jì)方法,將流程作為IT風(fēng)險(xiǎn)判斷的中間環(huán)節(jié),改進(jìn)了的IT環(huán)境下的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷方法具體實(shí)施步驟如下:

1.了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制)。我國(guó)2006出臺(tái)的《中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號(hào)——了解被審計(jì)單位及其環(huán)境并評(píng)估重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)》列舉了影響重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)的因素:行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境以及其他外部因素,企業(yè)性質(zhì),目標(biāo)和性質(zhì)以及相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的衡量和評(píng)級(jí),內(nèi)部控制。在IT環(huán)境下,識(shí)別和評(píng)價(jià)企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性時(shí),需特別考慮:(1)IT利益群體的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)IT利益群體控制的有效性,如IT治理;(2)企業(yè)層面的IT控制,如與IT相關(guān)的控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、監(jiān)控、教育和培訓(xùn)等方面。

2.確定財(cái)務(wù)報(bào)告流程的核心要素。根據(jù)企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果識(shí)別重大賬戶(hù)、重要披露及與之相關(guān)聯(lián)的認(rèn)定。

3.識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。審計(jì)人員首先要識(shí)別與上述重大賬戶(hù)、重要披露、認(rèn)定相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵流程及流程所包括的主要交易,同時(shí)識(shí)別流程中易發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊的關(guān)鍵點(diǎn)(控制點(diǎn))。為了判斷業(yè)務(wù)流程能否實(shí)時(shí)預(yù)防或檢測(cè)錯(cuò)誤和舞弊,審計(jì)人員要識(shí)別出需要被測(cè)試的控制點(diǎn),由于業(yè)務(wù)流程大多基于IT,因此要確定這些控制點(diǎn)哪些是依賴(lài)IT的,然后識(shí)別并證實(shí)關(guān)鍵的IT功能。

4.確定與IT功能相對(duì)應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)的范圍。詳細(xì)列出與這些IT功能相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)和與之關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng),包括交易應(yīng)用系統(tǒng)和支持性應(yīng)用系統(tǒng)。交易應(yīng)用系統(tǒng)在處理組織內(nèi)的數(shù)據(jù)時(shí)通常提供以下功能:(1)通過(guò)借貸關(guān)系記錄交易的價(jià)值數(shù)據(jù);(2)作為財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和法規(guī)數(shù)據(jù)存放的倉(cāng)庫(kù);(3)能夠生成各種財(cái)務(wù)和管理報(bào)告,包括銷(xiāo)售訂單、客戶(hù)發(fā)票、供應(yīng)商發(fā)票以及日記賬的處理。支持性應(yīng)用系統(tǒng)并不參與交易的處理,但方便了業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行,如Email程序、傳真軟件、設(shè)計(jì)軟件等。

然后IT審計(jì)人員與財(cái)務(wù)審計(jì)人員合作,從列示的子系統(tǒng)中識(shí)別出支持授權(quán)、復(fù)雜計(jì)算、維護(hù)重要賬戶(hù)(如存貨、固定資產(chǎn)、貸款等)的完整性的重要應(yīng)用系統(tǒng)。應(yīng)用系統(tǒng)是否重要,需要考慮:交易量(交易量越多,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、交易金額(金額越大,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、運(yùn)算的復(fù)雜性(運(yùn)算越復(fù)雜,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、數(shù)據(jù)和交易的敏感度(敏感度越大,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)。為應(yīng)用系統(tǒng)提供IT服務(wù),或者支持應(yīng)用系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的IT一般流程即為需要進(jìn)行IT一般控制測(cè)試的范圍。

5.識(shí)別管理和驅(qū)動(dòng)這些重大應(yīng)用系統(tǒng)的IT流程。識(shí)別所有支持這些應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施,包括數(shù)據(jù)庫(kù)、服務(wù)器、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò),以及與之相關(guān)聯(lián)的IT流程。判斷這些IT流程的風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)的控制目標(biāo)。識(shí)別出需要被測(cè)試的IT一般控制,進(jìn)而判斷其是否符合控制目標(biāo)。控制測(cè)試結(jié)果將影響與之相關(guān)的IT應(yīng)用控制的評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。對(duì)這些流程和系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和控制評(píng)估后,就可以制定風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣。

6.評(píng)價(jià)IT控制、分析業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合對(duì)IT一般控制的評(píng)估結(jié)果和對(duì)業(yè)務(wù)流程中IT應(yīng)用控制的評(píng)估結(jié)果,就可以分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的IT風(fēng)險(xiǎn)控制情況。此時(shí)的IT控制測(cè)試和人工控制測(cè)試要結(jié)合起來(lái)予以考慮,即將二者作為一個(gè)整體的測(cè)試對(duì)象。業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)是與業(yè)務(wù)流程所關(guān)聯(lián)的一系列交易活動(dòng)、賬戶(hù)群的余額、列報(bào)(包括披露)認(rèn)定層次重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系的,因此,業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)結(jié)果構(gòu)成了認(rèn)定層次重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的直接基礎(chǔ)。

7.評(píng)估電子證據(jù)證明力、設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)性測(cè)試程序。審計(jì)人員可根據(jù)上述步驟的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果判斷某一業(yè)務(wù)流程的電子審計(jì)證據(jù)的證明力并設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的賬戶(hù)群的實(shí)質(zhì)性測(cè)試程序。

通過(guò)上述7個(gè)步驟,審計(jì)人員可以將IT環(huán)境下的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素與報(bào)表層次和認(rèn)定層次的重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)相鏈接,同時(shí)也為電子審計(jì)證據(jù)證明力(即檢查風(fēng)險(xiǎn)的判斷)提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn):

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篇3

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程 ERP應(yīng)用 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

一、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的必要性

(一)ERP系統(tǒng)上線(xiàn)后業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性變化

ERP系統(tǒng)實(shí)施以前，許多基于計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門(mén)運(yùn)行的，比如遠(yuǎn)光財(cái)務(wù)系統(tǒng)、遠(yuǎn)方物流系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門(mén)的流程來(lái)設(shè)計(jì)的。ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫(kù)，使過(guò)去跨部門(mén)的審批流程得到簡(jiǎn)化和壓縮。壓縮所造成的一個(gè)結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計(jì)線(xiàn)索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時(shí)，企業(yè)過(guò)去基于文件審批的內(nèi)部控制機(jī)制，也無(wú)法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。

(二)ERP的系統(tǒng)特性對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了新的要求

實(shí)施ERP系統(tǒng)后，公司所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般來(lái)自四個(gè)方面：業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)。其中，業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理和財(cái)務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險(xiǎn)特征相比過(guò)去發(fā)生了根本性的變化。

二、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的主要途徑

基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)是針對(duì)由ERP系統(tǒng)實(shí)施所帶來(lái)的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司內(nèi)部控制體系做出重新評(píng)估和完善。通過(guò)充分評(píng)估ERP環(huán)境中的控制方式，一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。將由于“流程自動(dòng)化”帶來(lái)的內(nèi)部控制可能的削弱作為風(fēng)險(xiǎn)敞口進(jìn)行重點(diǎn)審查。結(jié)合流程追溯法、循環(huán)測(cè)試法、實(shí)時(shí)審計(jì)法、系統(tǒng)輔助法和專(zhuān)家分析法五種ERP風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)方法，合理運(yùn)用了風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)步驟，從風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)成因、風(fēng)險(xiǎn)影響、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)多個(gè)維度對(duì)ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)、影響結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的定性分析。

三、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的具體做法

(一)審前準(zhǔn)備階段

1、制定審計(jì)目標(biāo)

ERP系統(tǒng)是建立在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組的基礎(chǔ)之上的，針對(duì)由ERP系統(tǒng)實(shí)施所帶來(lái)的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)，我們需要對(duì)公司內(nèi)部控制體系做重新評(píng)估和完善。在審計(jì)目標(biāo)的確立上應(yīng)考慮：一是業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變打破了原有的權(quán)力分配模式，觸動(dòng)了一些部門(mén)或個(gè)人的利益，系統(tǒng)上線(xiàn)后能否按既定的模式運(yùn)行以及運(yùn)行效果如何？二是由于上線(xiàn)時(shí)間緊迫，實(shí)施時(shí)設(shè)定的業(yè)務(wù)流程是否是最佳流程？三是即使當(dāng)時(shí)是最佳的業(yè)務(wù)流程，也會(huì)因?yàn)樯暇€(xiàn)后運(yùn)行環(huán)境的變化而有進(jìn)一步優(yōu)化的必要？

2、選擇審計(jì)范圍

ERP系統(tǒng)覆蓋生產(chǎn)、采購(gòu)、設(shè)備、財(cái)務(wù)、人資等公司運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)層面。在審計(jì)范圍的選擇上如果對(duì)每個(gè)流程和控制點(diǎn)都進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟(jì)的。因此，對(duì)ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)范圍的選擇應(yīng)采取逆向思維的方法，首先從公司整個(gè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)域中尋找具有最大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務(wù)流程。在實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)對(duì)各模塊關(guān)鍵用戶(hù)的訪(fǎng)談，來(lái)確定評(píng)估范圍。

3、確立審計(jì)內(nèi)容

在ERP環(huán)境下，舞弊和錯(cuò)誤均由原來(lái)的手工操作變成了由系統(tǒng)程序來(lái)完成，不留任何紙面痕跡，從而使風(fēng)險(xiǎn)更加隱蔽、層次更高、內(nèi)涵更深，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)的難度更大。首先對(duì)ERP系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，進(jìn)而確立基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型，得出下列結(jié)論：一是偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)；二是錯(cuò)誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；三是應(yīng)用操作控制變化的系統(tǒng)用戶(hù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；四是應(yīng)用層面的操作風(fēng)險(xiǎn)；五是脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險(xiǎn)；六是運(yùn)行過(guò)程中的流程風(fēng)險(xiǎn)。

(二)審計(jì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施階段

1、流程追溯法

審計(jì)時(shí)遵循溯本求源的思路，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)價(jià)能力，根據(jù)追溯結(jié)果判斷審計(jì)事項(xiàng)的發(fā)展方向，明確相關(guān)審計(jì)事項(xiàng)，評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的適應(yīng)性及有效性，并提出進(jìn)一步改進(jìn)的意見(jiàn)。這種方法適用于偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。

以項(xiàng)目模塊中ERP環(huán)境下的虛構(gòu)項(xiàng)目為例，在ERP項(xiàng)目模塊中，根據(jù)項(xiàng)目管理流程，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的操作流程，這些ERP操作環(huán)節(jié)除了項(xiàng)建階段涉及上級(jí)公司權(quán)限外，均要涉及公司工程管理相關(guān)部門(mén)，包括項(xiàng)目管理部門(mén)、物資部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)，整個(gè)流程因牽涉多個(gè)部門(mén)，會(huì)形成一定的內(nèi)部牽制機(jī)制。但如果出現(xiàn)公司管理層主導(dǎo)的集體偽造ERP數(shù)據(jù)時(shí)，從項(xiàng)目WBS的創(chuàng)建、物資的采購(gòu)、出入庫(kù)、項(xiàng)目的服務(wù)確認(rèn)、項(xiàng)目的竣工財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)資等流程一路綠燈，配套的物資采購(gòu)合同、出入庫(kù)單據(jù)、服務(wù)合同、發(fā)票、開(kāi)竣工資料、工程決算資料等紙質(zhì)資料和簽字手續(xù)一應(yīng)俱全。那么在ERP中運(yùn)行的整個(gè)工程項(xiàng)目流程只能是一條經(jīng)人為虛構(gòu)的“完美”流程。

2、循環(huán)測(cè)試法

審計(jì)時(shí)通過(guò)查找各模塊中的非集成業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)比某一具體業(yè)務(wù)在單項(xiàng)功能中的運(yùn)行結(jié)果和在系統(tǒng)集成功能下的運(yùn)行結(jié)果，進(jìn)而從ERP內(nèi)部控制環(huán)境中尋找流程控制的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。這種方法適用于脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)行過(guò)程中的流程風(fēng)險(xiǎn)。

以物資模塊中線(xiàn)外采購(gòu)為例，在ERP物資模塊中，根據(jù)物資管理流程，從采購(gòu)訂單-發(fā)票校驗(yàn)-材料入庫(kù)-材料出庫(kù)有特定的業(yè)務(wù)流程，而往往對(duì)于成本中一次性消耗的大宗物料非集成風(fēng)險(xiǎn)頻數(shù)較高，這類(lèi)業(yè)務(wù)經(jīng)常是繞過(guò)“線(xiàn)上”的ERP業(yè)務(wù)集成而直接采用“線(xiàn)下”的總賬憑證在財(cái)務(wù)模塊實(shí)現(xiàn)。這類(lèi)業(yè)務(wù)涉及物資金額大、數(shù)量多，存在很大的二級(jí)庫(kù)管理風(fēng)險(xiǎn)，如ERP系統(tǒng)外物資管理流程缺失的話(huà)，很容易造成物資流失。

3、實(shí)時(shí)審計(jì)法

審計(jì)人員可以根據(jù)需要實(shí)時(shí)收集自已感興趣的資料，并通過(guò)系統(tǒng)將這些資料實(shí)現(xiàn)共享，從而進(jìn)行實(shí)時(shí)審計(jì)，以彌補(bǔ)事后審計(jì)線(xiàn)索不充分的缺陷，為事前、事中審計(jì)創(chuàng)造條件。這種方法適用于錯(cuò)誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)用層面的操作風(fēng)險(xiǎn)。

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篇4

在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的實(shí)際工作中，最重要的環(huán)節(jié)是《關(guān)鍵控制管理文件》的建立，本文將重點(diǎn)對(duì)《關(guān)鍵控制管理文件》的編制做具體介紹。

一、《關(guān)鍵控制管理文件》的編制程序

按照一致性、先進(jìn)和實(shí)用相結(jié)合、繼承與完善相結(jié)合、可操作性等原則，根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)以及撫順石化相關(guān)管理制度和管理現(xiàn)狀的需要，依照以下程序編制《關(guān)鍵控制管理文件》：

（一）在撫順石化內(nèi)控項(xiàng)目組（以下稱(chēng)項(xiàng)目組）擬定的《關(guān)鍵控制管理文件》的基礎(chǔ)上，由各專(zhuān)業(yè)管理流程編制人員（以下稱(chēng)編制人員）制定《關(guān)鍵控制管理文件》初稿后，再經(jīng)復(fù)核人員審查。

（二）中國(guó)石油總部項(xiàng)目組和外部專(zhuān)業(yè)人士對(duì)審查后的《關(guān)鍵控制管理文件》初稿進(jìn)行審閱，提出咨詢(xún)意見(jiàn)，再由編制人員修改后，報(bào)撫順石化領(lǐng)導(dǎo)和一級(jí)流程負(fù)責(zé)人審定。

（三）經(jīng)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人員審查后，形成報(bào)審稿，報(bào)中國(guó)石油內(nèi)部控制體系建設(shè)委員會(huì)最終審定后，執(zhí)行。

二、《關(guān)鍵控制管理文件》的主要內(nèi)容

（一）關(guān)鍵控制管理文件說(shuō)明。該部分主要說(shuō)明了《關(guān)鍵控制管理文件》的編制依據(jù)、主要內(nèi)容、實(shí)施要求，便于所屬單位貫徹實(shí)施。

（二）重要業(yè)務(wù)流程目錄。該部分反映了與中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》進(jìn)行對(duì)應(yīng)后形成的撫順公司的13個(gè)一級(jí)流程、100個(gè)末級(jí)子流程的總體情況。

（三）業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖是在對(duì)控制現(xiàn)狀進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的主要控制環(huán)節(jié)、控制步驟和操作程序進(jìn)行的規(guī)范性描述。在此次完善業(yè)務(wù)流程圖時(shí)，重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)涉及的流程圖進(jìn)行了修訂。

（四）關(guān)鍵控制文檔。以中石油總部關(guān)鍵控制文檔為藍(lán)本，描述公司涉及的全部關(guān)鍵控制、重要風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施證據(jù)和制度索引。

（五）風(fēng)險(xiǎn)控制文檔。涉及關(guān)鍵控制流程對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵控制涉及的控制措施予以強(qiáng)化，確保關(guān)鍵控制涉及的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制得到關(guān)注。

（六）程序控制文件。程序控制文件是對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制分析后，對(duì)流程的適用范圍、風(fēng)險(xiǎn)、部門(mén)職責(zé)、控制、控制證據(jù)及管理制度索引進(jìn)行規(guī)范描述的制度文件。

（七）制度索引表。對(duì)關(guān)鍵控制涉及的相關(guān)內(nèi)控制度予以對(duì)應(yīng)索引，有利于各項(xiàng)的持續(xù)改進(jìn)和不斷完善。

三、《關(guān)鍵控制管理文件》的編制步驟

（一）明確重要業(yè)務(wù)流程

1.項(xiàng)目組將中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中確定的重要業(yè)務(wù)流程目錄，與撫順石化公司前階段確定的業(yè)務(wù)流程目錄進(jìn)行對(duì)應(yīng)，結(jié)合撫順石化公司管理實(shí)際，確定撫順公司《重要業(yè)務(wù)流程目錄》初稿。撫順石化公司重要業(yè)務(wù)流程將13個(gè)一級(jí)流程、100個(gè)末級(jí)子流程納入《關(guān)鍵控制管理文件》的編制范圍。

根據(jù)重要業(yè)務(wù)流程目錄，對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程及其風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行描述，形成初步業(yè)務(wù)流程圖和風(fēng)險(xiǎn)控制文檔。

2.與中石油總部重要業(yè)務(wù)流程的差異：一級(jí)流程與中石油總部確定的一級(jí)流程一致。但末級(jí)子流程方面，根據(jù)撫順石化的具體業(yè)務(wù)情況，減少了拆遷管理、地質(zhì)勘探支出、證實(shí)石油儲(chǔ)量、油氣成本核算、原油銷(xiāo)售、天然氣銷(xiāo)售、成品油零售、成品油批發(fā)、現(xiàn)收貨款、國(guó)債回購(gòu)、資產(chǎn)委托管理、定期結(jié)算、債務(wù)管理（除或有負(fù)債外的6個(gè)子流程）、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告（總部）共計(jì)18個(gè)末級(jí)子流程；并對(duì)涉及存貨、賬戶(hù)管理、內(nèi)部資金劃撥、票據(jù)管理、對(duì)內(nèi)財(cái)務(wù)報(bào)告、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理、合同與糾紛等7個(gè)子流程進(jìn)行了不同程度的細(xì)分。

（二）編制關(guān)鍵控制文檔

按照中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》已確認(rèn)的關(guān)鍵控制文檔的描述，對(duì)應(yīng)撫順石化重要業(yè)務(wù)流程中相關(guān)的控制點(diǎn)，修訂出適合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制文檔。對(duì)本企業(yè)從未發(fā)生的業(yè)務(wù)，涉及的關(guān)鍵控制不再列入關(guān)鍵控制文檔。

需要注意的是，在編制本企業(yè)關(guān)鍵控制文檔時(shí)要對(duì)控制措施進(jìn)行準(zhǔn)確的描述，不能隨意擴(kuò)大其外延或壓縮其內(nèi)涵。比如，某關(guān)鍵控制描述為A崗位審核某數(shù)據(jù)。實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)控制中A崗位審核某數(shù)據(jù)之前的申請(qǐng)或提報(bào)以及之后的交接，如果無(wú)其他關(guān)鍵控制約束，則不應(yīng)列入關(guān)鍵控制。有關(guān)A崗位審核的事項(xiàng)，則需要完整清晰地描述。隨意擴(kuò)大關(guān)鍵控制范圍則會(huì)引起測(cè)試樣本量的增加，有意縮小則易造成關(guān)鍵控制無(wú)效。

（三）持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程圖

根據(jù)前期已確認(rèn)的重要業(yè)務(wù)流程及描繪的業(yè)務(wù)流程圖,重新進(jìn)行全面梳理和拆并，使描述的業(yè)務(wù)流程圖更加符合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀。

流程圖式樣的細(xì)節(jié)方面，在中石油總部流程圖式樣的基礎(chǔ)上，針對(duì)流程圖圖標(biāo)、背景、流程編號(hào)、風(fēng)險(xiǎn)與控制點(diǎn)位置、職能帶寬度、框架邊距、結(jié)束標(biāo)記等進(jìn)行了修訂。

（四）修改完善風(fēng)險(xiǎn)控制文檔

1.風(fēng)險(xiǎn)控制文檔修改的總體情況

撫順石化100項(xiàng)重要業(yè)務(wù)流程，全部編制了風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，并已進(jìn)行了全面的修改和完善。設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)409個(gè)，控制654 條；其中重要風(fēng)險(xiǎn)258個(gè)，關(guān)鍵控制266個(gè)。

與中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵控制減少95條。其中：因沒(méi)有相關(guān)業(yè)務(wù)流程而減少重要風(fēng)險(xiǎn)5個(gè)，減少關(guān)鍵控制5條；因?qū)儆诎鍓K和股份公司的業(yè)務(wù)而減少重要風(fēng)險(xiǎn)90個(gè)，減少關(guān)鍵控制90條。

2.修改風(fēng)險(xiǎn)控制文檔的過(guò)程

對(duì)于一級(jí)流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔中關(guān)鍵控制描述的修改，應(yīng)將中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中對(duì)關(guān)鍵控制的描述與本企業(yè)前期描述的風(fēng)險(xiǎn)控制文檔中的相關(guān)控制進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，區(qū)分情況，對(duì)差異分別進(jìn)行處理：原風(fēng)險(xiǎn)控制文檔描述不完善、表述不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)、控制、措施，按照中石油總部提供的示范予以修改；缺失的關(guān)鍵控制，分析原因，予以補(bǔ)充、完善。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制文檔中一般控制也應(yīng)按照中石油總部項(xiàng)目組提出的相關(guān)要求和關(guān)鍵控制中的示范格式，予以完善。

對(duì)末級(jí)流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔中，無(wú)關(guān)鍵控制的，則不再列入關(guān)鍵控制管理文件。涉及關(guān)鍵控制的，即使只有一個(gè)，也需將同一末級(jí)流程的其他非關(guān)鍵控制措施納入關(guān)鍵控制管理文件。

對(duì)于關(guān)鍵控制應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)控制文檔上標(biāo)注編號(hào)，與關(guān)鍵控制文檔進(jìn)行對(duì)應(yīng)。規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)控制文檔格式，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制文檔中風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別、控制目標(biāo)、控制方法、控制頻率、制度文件索引等其他要素進(jìn)行完善。

3.修改完善過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

（1）重點(diǎn)關(guān)注中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中確認(rèn)的關(guān)鍵控制在撫順石化原風(fēng)險(xiǎn)控制文檔中的相關(guān)描述，做到關(guān)鍵控制無(wú)遺漏。

（2）以流程順序、控制步驟為主線(xiàn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行描述，做到控制描述前后連貫、系統(tǒng)，不重不漏。

（3）控制描述要做到要素齊全、層次清晰、表述準(zhǔn)確。

（4）控制描述以撫順石化的管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，結(jié)合總公司、煉油與化工專(zhuān)業(yè)分公司管理制度和要求，確定相關(guān)控制規(guī)范。

（5）對(duì)撫順石化重要業(yè)務(wù)流程，如長(zhǎng)期投資管理、采購(gòu)、銷(xiāo)售、存貨管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告等，予以特別關(guān)注。

（五）收集、整理、規(guī)范關(guān)鍵控制證據(jù)

1.收集、整理規(guī)范關(guān)鍵控制證據(jù)的總體情況

撫順石化內(nèi)控項(xiàng)目組共收集了證據(jù)示樣221份，規(guī)范實(shí)施證據(jù)114份。項(xiàng)目組確認(rèn)關(guān)鍵控制示范證據(jù)示樣114份，涵蓋了100項(xiàng)重要業(yè)務(wù)流程。這些控制證據(jù)的收集和規(guī)范，對(duì)于保障關(guān)鍵控制的實(shí)施，強(qiáng)化公司基礎(chǔ)管理水平將起到重要作用。

2.收集、整理規(guī)范關(guān)鍵控制證據(jù)的過(guò)程

（1）確定關(guān)鍵控制證據(jù)目錄。撫順石化針對(duì)關(guān)鍵控制，對(duì)于控制過(guò)程中控制力相對(duì)較強(qiáng)、具有示范意義的控制證據(jù)，確認(rèn)為關(guān)鍵控制示范證據(jù)。如一些經(jīng)常性檢查工作無(wú)證據(jù)的，可采取工作日志作為證據(jù)。

（2）按照規(guī)范、統(tǒng)一、合理的原則，對(duì)關(guān)鍵控制證據(jù)的設(shè)計(jì)格式、控制要素、控制作用進(jìn)行逐項(xiàng)審定。

（六）收集、整理、修改、補(bǔ)充管理制度

1.收集、整理、修改、補(bǔ)充管理制度的總體情況

撫順石化共收集《關(guān)鍵控制管理文件》涉及的管理制度132個(gè)，其中，撫順公司制定管理制度88個(gè)，股份公司管理制度32個(gè)，國(guó)家財(cái)政、稅務(wù)等部門(mén)管理制度12個(gè)。本次收集的289個(gè)撫順公司管理制度中，擬對(duì)110個(gè)管理制度進(jìn)行修改完善，擬新制定《租賃管理辦法》、《或有負(fù)債管理辦法》，《無(wú)形資產(chǎn)管理辦法》等32個(gè)管理制度。這些管理原則，基本涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)控制管理文件中的各項(xiàng)控制措施。

2.制度修改、完善關(guān)注的主要問(wèn)題

（1）全面收集控制相關(guān)的管理制度，確保相關(guān)控制都應(yīng)有相關(guān)制度作支撐。

（2）對(duì)于缺失的管理制度，進(jìn)行補(bǔ)充。

（3）對(duì)于描述不準(zhǔn)確、不完整、與控制有矛盾的制度條款進(jìn)行修改。

（4）除收集本企業(yè)制定的管理制度外，還應(yīng)收集整理國(guó)家有關(guān)制度、總公司以及煉油與銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)分公司相關(guān)管理制度。

（七）編制程序控制文件

撫順石化在進(jìn)行上述幾項(xiàng)工作后，將相關(guān)業(yè)務(wù)流程的適用范圍、風(fēng)險(xiǎn)、部門(mén)職責(zé)、控制、管理制度索引、控制證據(jù)、控制證據(jù)示范等內(nèi)容進(jìn)行全面歸集，從而形成業(yè)務(wù)流程規(guī)范性的程序文件。其中，關(guān)鍵流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔中的非關(guān)鍵控制措施也要在控制文件中描述。撫順石化對(duì)全部100項(xiàng)重要業(yè)務(wù)流程編制了控制程序文件。

四、編制《關(guān)鍵控制管理文件》的經(jīng)驗(yàn)

第一，集中辦公，提高工作效率。關(guān)鍵控制編制階段的專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，煉化企業(yè)人員構(gòu)成中，專(zhuān)職負(fù)責(zé)內(nèi)控工作的財(cái)務(wù)、審計(jì)人員較少，因此要充分發(fā)揮各處室業(yè)務(wù)骨干作用，集中人員，集中辦公，提高溝通協(xié)調(diào)效率。

第二，統(tǒng)一關(guān)鍵控制文檔模板。一方面，模板不統(tǒng)一會(huì)造成要素不全；另一方面，模板不統(tǒng)一，不易進(jìn)行匯編，會(huì)給其后印刷制冊(cè)工作帶來(lái)很多工作量。

第三，合理分配人員。受各部門(mén)業(yè)務(wù)分工的局限，有些業(yè)務(wù)流程涉及專(zhuān)業(yè)多，要注意協(xié)調(diào)流程間的接口；有些部門(mén)涉及流程較多，工作量大，特別是財(cái)務(wù)內(nèi)部流程，容易造成工作量不平衡。因此，要注意人員的合理分工，忙閑結(jié)合，按期完成各階段的控制目標(biāo)。

第四，加強(qiáng)二次培訓(xùn)。因內(nèi)控工作專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，一些語(yǔ)言晦澀難懂，在培訓(xùn)上要加大力度。對(duì)操作性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要明確目標(biāo)，示范舉例；確保項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵清晰，通過(guò)提供足夠的標(biāo)準(zhǔn)文本，避免發(fā)生猜測(cè)與臆想；采用選擇或填空的方法，解決表單填寫(xiě)的技術(shù)難題。

篇5

[論文摘要]現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)是以被審單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)，將“發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素同認(rèn)定層次可能發(fā)生的錯(cuò)誤相聯(lián)系”是審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷的關(guān)鍵。但傳統(tǒng)的審計(jì)方法并未明確指明如何將兩者相聯(lián)系，也并未考慮IT帶來(lái)的影響。在IT環(huán)境下，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷應(yīng)以流程(包括業(yè)務(wù)流程和IT流程)為中間環(huán)節(jié)，建立基于流程的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷方法。

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)以被審單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)，相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果是評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表層次和認(rèn)定層次重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)雖源于重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，但審計(jì)人員最終都要通過(guò)對(duì)報(bào)表各項(xiàng)目的審計(jì)發(fā)表財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)意見(jiàn)，因此風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估必須與各類(lèi)交易、賬戶(hù)余額、列報(bào)的認(rèn)定相聯(lián)系。將“發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素同認(rèn)定層次可能發(fā)生的錯(cuò)誤相聯(lián)系”是審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷的關(guān)鍵。但傳統(tǒng)的審計(jì)方法并未明確指明如何將兩者相聯(lián)系，而且也未關(guān)注IT環(huán)境下如何將風(fēng)險(xiǎn)因素與認(rèn)定層次可能發(fā)生的錯(cuò)誤相聯(lián)系。在IT環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程及其支持流程——IT流程，都是鏈接風(fēng)險(xiǎn)因素和認(rèn)定層次可能發(fā)生錯(cuò)報(bào)的中間環(huán)節(jié)。在高度自動(dòng)化的企業(yè)環(huán)境下，審計(jì)證據(jù)的證明力依賴(lài)于IT相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制情況。因此，有必要改進(jìn)IT環(huán)境下的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷方法。在IT環(huán)境下，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷應(yīng)以流程(包括業(yè)務(wù)流程和IT流程)為中間環(huán)節(jié)，建立基于流程的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷方法。

一、流程對(duì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷具有重要意義

流程的概念很多，ISO/IEC 9000將之定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。企業(yè)由流程構(gòu)成，Kaplan(2001)將企業(yè)定義為是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)或流程的集合，或是一個(gè)價(jià)值鏈。在IT環(huán)境下，流程可理解為“角色加活動(dòng)”，即將流程描述為一個(gè)為實(shí)現(xiàn)特殊目的而合作且互相影響的角色的集合。早期人們對(duì)企業(yè)流程的理解大多局限于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;當(dāng)IT逐漸與業(yè)務(wù)融合，并成為企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)引擎時(shí)，流程的范圍開(kāi)始拓展，此時(shí)的IT流程與業(yè)務(wù)流程需要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)整合，即IT活動(dòng)被看作是業(yè)務(wù)，并執(zhí)行與業(yè)務(wù)相同的管理方式。因此，IT環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是廣義的，同時(shí)包含IT流程和業(yè)務(wù)流程。美國(guó)公眾公司會(huì)計(jì)監(jiān)督委員會(huì)的第5號(hào)審計(jì)準(zhǔn)則就指出，作為理解重大流程的一部份，審計(jì)師應(yīng)理解IT如何影響公司的交易流程。

有些大的會(huì)計(jì)公司為了強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的審計(jì)方法，修改它們的審計(jì)輔助軟件，以圍繞業(yè)務(wù)流程組織審計(jì)證據(jù)，而不是按照傳統(tǒng)的交易循環(huán)組織證據(jù)。關(guān)注業(yè)務(wù)流程的審計(jì)軟件系統(tǒng)(Business-Process-Focused，BPF)通過(guò)價(jià)值鏈組織被審單位的信息;而傳統(tǒng)的關(guān)注交易循環(huán)的審計(jì)軟件系統(tǒng)(Transaction-Circle-Focused，TCF)是按照交易分類(lèi)組織被審單位的信息。O’Donnell E和Jr Joseph J Schultz(2003)的研究結(jié)果表明使用BPF軟件的審計(jì)人員能識(shí)別出更多的風(fēng)險(xiǎn)情形，并將風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)在恰當(dāng)?shù)乃?而使用TCF軟件的審計(jì)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和估計(jì)都較差。因此他們認(rèn)為不同的信息組織形式會(huì)影響審計(jì)人員的決策判斷。造成這種結(jié)果的原因在于業(yè)務(wù)流程關(guān)注事件之間的關(guān)聯(lián)性，它通過(guò)情景引導(dǎo)記憶;而傳統(tǒng)的交易循環(huán)關(guān)注的是交易分類(lèi)，它通過(guò)語(yǔ)義引導(dǎo)記憶。因此，關(guān)注業(yè)務(wù)流程可降低任務(wù)的復(fù)雜性和認(rèn)知難度。隨后其他的研究人員也發(fā)現(xiàn)圍繞業(yè)務(wù)流程開(kāi)展內(nèi)部控制的評(píng)估任務(wù)更為有效。

二、IT環(huán)境下基于流程的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷方法

為了協(xié)助審計(jì)人員運(yùn)用自上而下的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法，國(guó)際審計(jì)和鑒證準(zhǔn)則委員會(huì)于2005年制定了“在整個(gè)審計(jì)

過(guò)程中運(yùn)用職業(yè)判斷對(duì)重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更準(zhǔn)確評(píng)估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并在報(bào)表層次考慮交易性質(zhì)、賬戶(hù)余額、披露;(2)將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)與認(rèn)定層次可能發(fā)生的錯(cuò)誤與舞弊相聯(lián)系;(3)考慮風(fēng)險(xiǎn)的重要性;(4)考慮風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)判斷思路也同樣適用于IT環(huán)境。因此借鑒自上而下的審計(jì)方法，將流程作為IT風(fēng)險(xiǎn)判斷的中間環(huán)節(jié)，改進(jìn)了的IT環(huán)境下的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)判斷方法具體實(shí)施步驟如下:

1.了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制)。我國(guó)2006出臺(tái)的《中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號(hào)——了解被審計(jì)單位及其環(huán)境并評(píng)估重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)》列舉了影響重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)的因素:行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境以及其他外部因素，企業(yè)性質(zhì)，目標(biāo)和性質(zhì)以及相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的衡量和評(píng)級(jí)，內(nèi)部控制。在IT環(huán)境下，識(shí)別和評(píng)價(jià)企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性時(shí)，需特別考慮:(1)IT利益群體的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)IT利益群體控制的有效性，如IT治理;(2)企業(yè)層面的IT控制，如與IT相關(guān)的控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、監(jiān)控、教育和培訓(xùn)等方面。

2.確定財(cái)務(wù)報(bào)告流程的核心要素。根據(jù)企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果識(shí)別重大賬戶(hù)、重要披露及與之相關(guān)聯(lián)的認(rèn)定。

3.識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。審計(jì)人員首先要識(shí)別與上述重大賬戶(hù)、重要披露、認(rèn)定相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵流程及流程所包括的主要交易，同時(shí)識(shí)別流程中易發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊的關(guān)鍵點(diǎn)(控制點(diǎn))。為了判斷業(yè)務(wù)流程能否實(shí)時(shí)預(yù)防或檢測(cè)錯(cuò)誤和舞弊，審計(jì)人員要識(shí)別出需要被測(cè)試的控制點(diǎn)，由于業(yè)務(wù)流程大多基于IT，因此要確定這些控制點(diǎn)哪些是依賴(lài)IT的，然后識(shí)別并證實(shí)關(guān)鍵的IT功能。

4.確定與IT功能相對(duì)應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)的范圍。詳細(xì)列出與這些IT功能相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)和與之關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，包括交易應(yīng)用系統(tǒng)和支持性應(yīng)用系統(tǒng)。交易應(yīng)用系統(tǒng)在處理組織內(nèi)的數(shù)據(jù)時(shí)通常提供以下功能:(1)通過(guò)借貸關(guān)系記錄交易的價(jià)值數(shù)據(jù);(2)作為財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和法規(guī)數(shù)據(jù)存放的倉(cāng)庫(kù);(3)能夠生成各種財(cái)務(wù)和管理報(bào)告，包括銷(xiāo)售訂單、客戶(hù)發(fā)票、供應(yīng)商發(fā)票以及日記賬的處理。支持性應(yīng)用系統(tǒng)并不參與交易的處理，但方便了業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行，如Email程序、傳真軟件、設(shè)計(jì)軟件等。

然后IT審計(jì)人員與財(cái)務(wù)審計(jì)人員合作，從列示的子系統(tǒng)中識(shí)別出支持授權(quán)、復(fù)雜計(jì)算、維護(hù)重要賬戶(hù)(如存貨、固定資產(chǎn)、貸款等)的完整性的重要應(yīng)用系統(tǒng)。應(yīng)用系統(tǒng)是否重要，需要考慮:交易量(交易量越多，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、交易金額(金額越大，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、運(yùn)算的復(fù)雜性(運(yùn)算越復(fù)雜，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、數(shù)據(jù)和交易的敏感度(敏感度越大，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)。為應(yīng)用系統(tǒng)提供IT服務(wù)，或者支持應(yīng)用系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的IT一般流程即為需要進(jìn)行IT一般控制測(cè)試的范圍。

5.識(shí)別管理和驅(qū)動(dòng)這些重大應(yīng)用系統(tǒng)的IT流程。識(shí)別所有支持這些應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括數(shù)據(jù)庫(kù)、服務(wù)器、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)，以及與之相關(guān)聯(lián)的IT流程。判斷這些IT流程的風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)的控制目標(biāo)。識(shí)別出需要被測(cè)試的IT一般控制，進(jìn)而判斷其是否符合控制目標(biāo)。控制測(cè)試結(jié)果將影響與之相關(guān)的IT應(yīng)用控制的評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。對(duì)這些流程和系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和控制評(píng)估后，就可以制定風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣。

6.評(píng)價(jià)IT控制、分析業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合對(duì)IT一般控制的評(píng)估結(jié)果和對(duì)業(yè)務(wù)流程中IT應(yīng)用控制的評(píng)估結(jié)果，就可以分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的IT風(fēng)險(xiǎn)控制情況。此時(shí)的IT控制測(cè)試和人工控制測(cè)試要結(jié)合起來(lái)予以考慮，即將二者作為一個(gè)整體的測(cè)試對(duì)象。業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)是與業(yè)務(wù)流程所關(guān)聯(lián)的一系列交易活動(dòng)、賬戶(hù)群的余額、列報(bào)(包括披露)認(rèn)定層次重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系的，因此，業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)結(jié)果構(gòu)成了認(rèn)定層次重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的直接基礎(chǔ)。

7.評(píng)估電子證據(jù)證明力、設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)性測(cè)試程序。審計(jì)人員可根據(jù)上述步驟的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果判斷某一業(yè)務(wù)流程的電子審計(jì)證據(jù)的證明力并設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的賬戶(hù)群的實(shí)質(zhì)性測(cè)試程序。

通過(guò)上述7個(gè)步驟，審計(jì)人員可以將IT環(huán)境下的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素與報(bào)表層次和認(rèn)定層次的重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)相鏈接，同時(shí)也為電子審計(jì)證據(jù)證明力(即檢查風(fēng)險(xiǎn)的判斷)提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

篇6

一、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系

（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

流程銀行以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線(xiàn)的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶(hù)類(lèi)別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿(mǎn)足客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營(yíng)決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對(duì)業(yè)務(wù)流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細(xì)的操作規(guī)程和要求，對(duì)員工的業(yè)務(wù)處理流程和行為規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過(guò)程是嚴(yán)格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過(guò)程，通過(guò)對(duì)每一流程的合規(guī)評(píng)估，讓隸屬不同部門(mén)的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)和涉及業(yè)務(wù)全過(guò)程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、量化及管理，最終形成職責(zé)明確、決策科學(xué)、執(zhí)行有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制。

（二）有效合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于保障流程銀行建設(shè)

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理要求將適用的法律、法規(guī)和準(zhǔn)則落實(shí)到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識(shí)別、評(píng)估和管理相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)流程化并與外部法律、法規(guī)和準(zhǔn)則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。按照合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線(xiàn)為客戶(hù)服務(wù)，二線(xiàn)為一線(xiàn)服務(wù)”為經(jīng)營(yíng)理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應(yīng)效率，有效管理和風(fēng)險(xiǎn)控制”為原則進(jìn)行部門(mén)設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)職能完善、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理是流程銀行建設(shè)的微觀(guān)基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理通過(guò)不斷整合銀行業(yè)務(wù)和優(yōu)化管理運(yùn)行體系，梳理業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。

二、郵儲(chǔ)銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實(shí)踐

流程銀行是當(dāng)前國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營(yíng)管理模式，是郵儲(chǔ)銀行改革組織和經(jīng)營(yíng)體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。

（一）再造經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)

2013年，郵儲(chǔ)銀行上海分行在總行部署下啟動(dòng)機(jī)構(gòu)改革，結(jié)合市場(chǎng)需求和自身實(shí)際對(duì)分支行內(nèi)設(shè)部門(mén)進(jìn)行有效整合，建立起適應(yīng)流程銀行建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門(mén)設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門(mén)劃分為營(yíng)銷(xiāo)及產(chǎn)品部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、支持與服務(wù)部門(mén)三個(gè)版塊，強(qiáng)化一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)職能，強(qiáng)調(diào)部門(mén)間的制衡與協(xié)作。在對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運(yùn)行效率、兼顧風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展、兼顧風(fēng)險(xiǎn)成本與提升盈利，對(duì)信貸、資金等業(yè)務(wù)條線(xiàn)按照前、中、后臺(tái)嚴(yán)格分離進(jìn)行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會(huì)和各內(nèi)設(shè)部門(mén)主要職責(zé)》對(duì)部門(mén)職責(zé)及其在流程管控的位置進(jìn)行明確，力爭(zhēng)做大前臺(tái)、做精中臺(tái)、做強(qiáng)后臺(tái)。

（二）規(guī)范規(guī)章制度管理

科學(xué)的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務(wù)流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲(chǔ)銀行上海分行多管齊下，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺(tái)《規(guī)章制度管理辦法》對(duì)規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開(kāi)展合規(guī)審查平臺(tái)建設(shè)，建立合規(guī)審查機(jī)制，對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行合規(guī)審查，確保其出臺(tái)符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進(jìn)行制度梳理，一方面對(duì)監(jiān)管新規(guī)，實(shí)時(shí)跟蹤，進(jìn)行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)排查、業(yè)務(wù)流程改造等基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理與調(diào)整，對(duì)已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強(qiáng)的制度及時(shí)進(jìn)行修改調(diào)整到位。四是扎實(shí)推進(jìn)《業(yè)務(wù)行為規(guī)范手冊(cè)》的編制、實(shí)施與推廣工作，通過(guò)對(duì)信貸、對(duì)公結(jié)算、個(gè)金等業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的梳理，提出控制措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)行為的自我規(guī)范。

（三）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管控

郵儲(chǔ)銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評(píng)價(jià)”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務(wù)管理，在加大對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風(fēng)險(xiǎn)。以信貸業(yè)務(wù)為例，按照“營(yíng)銷(xiāo)、審批、管控”三線(xiàn)分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務(wù)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部等部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)不同客戶(hù)、產(chǎn)品和行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、拓展維護(hù)，提高專(zhuān)業(yè)化程度；組建審批中心，實(shí)現(xiàn)授信審查審批與授信后風(fēng)險(xiǎn)管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對(duì)審批通過(guò)的業(yè)務(wù)進(jìn)行放款審核；由貸后管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)貸款發(fā)放后的日常檢查與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)；由資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化清收和管理。

（四）加強(qiáng)崗位管理

崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。郵儲(chǔ)銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化對(duì)員工持證上崗的考核要求，促進(jìn)全員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提升。二是實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類(lèi)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、支行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)等，印發(fā)《員工職級(jí)晉升管理辦法》《員工在職學(xué)歷教育管理工作指導(dǎo)意見(jiàn)》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責(zé)要求。

三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理成效

隨著郵儲(chǔ)銀行的體制機(jī)制改革不斷深化，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)核心風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，在實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標(biāo)中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。

（一）實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的有機(jī)結(jié)合

郵儲(chǔ)銀行上海分行的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)采取復(fù)合型的組織模式，縱向上，由風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控委員會(huì)負(fù)責(zé)合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨(dú)立的法律與合規(guī)部，配備專(zhuān)職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部，配備風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門(mén)均明確一名部門(mén)負(fù)責(zé)人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的“三道防線(xiàn)”：第一道防線(xiàn)――業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)是否切實(shí)落實(shí)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的防控負(fù)有首要責(zé)任，是防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行部門(mén)。第二道防線(xiàn)――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和評(píng)估。第三道防線(xiàn)――審計(jì)部，是合規(guī)監(jiān)督部門(mén)，對(duì)業(yè)務(wù)條線(xiàn)經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性進(jìn)行事后審計(jì)，定期與不定期開(kāi)展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。上述職責(zé)分工有效地保障了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與內(nèi)審之間的獨(dú)立性，與分行三大版塊，業(yè)務(wù)前中后臺(tái)嚴(yán)格分離、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理的組織架構(gòu)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。

（二）實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理有效嵌合

以流程和崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實(shí)法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實(shí)內(nèi)控，提高過(guò)程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的及時(shí)性和有效性，是郵儲(chǔ)銀行上海分行實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢(xún)、合規(guī)審查、合規(guī)測(cè)試、合規(guī)舉報(bào)、合規(guī)信息報(bào)送等制度，開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)檢查，進(jìn)行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)提示，組織合規(guī)培訓(xùn)等，將一系列合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)流程的眾多環(huán)節(jié)，對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、量化、監(jiān)控、檢查、報(bào)告的全過(guò)程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)合規(guī)對(duì)全行業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支持。

（三）以合規(guī)考核促業(yè)務(wù)發(fā)展

銀行的發(fā)展離不開(kāi)合規(guī)經(jīng)營(yíng)，并與防范風(fēng)險(xiǎn)相伴。郵儲(chǔ)銀行上海分行加大對(duì)機(jī)構(gòu)和員工合規(guī)績(jī)效的考核力度，有效地促進(jìn)了員工規(guī)范操作、業(yè)務(wù)健康發(fā)展。一是對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合規(guī)績(jī)效考核，分為上級(jí)對(duì)下級(jí)合規(guī)部門(mén)的考核、本級(jí)考核兩種，上級(jí)對(duì)下級(jí)合規(guī)部門(mén)的考核主要以條線(xiàn)考核為主；本級(jí)考核屬于“360度考核”，由行長(zhǎng)、分管行長(zhǎng)、分行其他部門(mén)、下屬支行對(duì)合規(guī)部門(mén)工作業(yè)績(jī)、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進(jìn)行打分與評(píng)價(jià)。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對(duì)機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進(jìn)行負(fù)向累計(jì)記分，對(duì)機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀(jì)、堵截案件等行為進(jìn)行正向累計(jì)記分，據(jù)以進(jìn)行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強(qiáng)制休假辦法》，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會(huì)，每半年度開(kāi)展一次員工行為集中排查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。

四、加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)想

在商業(yè)銀行各項(xiàng)改革持續(xù)推進(jìn)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，有利于銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的根本提高。

（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念

良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的核心。要通過(guò)營(yíng)造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機(jī)制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務(wù)操作中的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制方法，在日常工作中自覺(jué)形成合規(guī)思維，主動(dòng)預(yù)防各個(gè)流程的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。

篇7

由于對(duì)原有手工業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，ERP系統(tǒng)的實(shí)施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。在ERP系統(tǒng)實(shí)施以前，許多企業(yè)基于計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門(mén)運(yùn)行的，比如銷(xiāo)售系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門(mén)的流程來(lái)設(shè)計(jì)的。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從采購(gòu)到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開(kāi)出等業(yè)務(wù)集成，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門(mén)業(yè)務(wù)處理。

在這種情況下，ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫(kù)，使過(guò)去跨部門(mén)的審批流程得到簡(jiǎn)化和壓縮。壓縮所造成的一個(gè)結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計(jì)線(xiàn)索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時(shí)，企業(yè)過(guò)去基于文件審批的內(nèi)部控制機(jī)制，也無(wú)法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作更加依賴(lài)于ERP系統(tǒng)，這種依賴(lài)和信息系統(tǒng)本身特點(diǎn)所導(dǎo)致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般來(lái)自四個(gè)方面：業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)。其中，業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理和財(cái)務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險(xiǎn)特征相比過(guò)去發(fā)生了根本性的變化。例如，在ERP系統(tǒng)中，通過(guò)對(duì)手工流程的機(jī)器處理，比如審批處理自動(dòng)化等，進(jìn)一步增強(qiáng)了完成各種業(yè)務(wù)流程的效率。但是，在新的業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動(dòng)化方法將改變企業(yè)內(nèi)部原有的一些風(fēng)險(xiǎn)特征，這時(shí)相應(yīng)的內(nèi)部控制體系就需要重新評(píng)估和設(shè)計(jì)。

內(nèi)部控制蘊(yùn)涵新的風(fēng)險(xiǎn)

ERP實(shí)行的是流程化的管理，打破了原來(lái)職能部門(mén)的條塊分割，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。企業(yè)的運(yùn)行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行控制。

這樣一來(lái)，一方面導(dǎo)致企業(yè)所處的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境發(fā)生了變化，過(guò)去手工狀態(tài)下的控制風(fēng)險(xiǎn)，由于ERP系統(tǒng)的引入而變得更加復(fù)雜；另一方面，ERP系統(tǒng)的實(shí)施需要對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計(jì)，改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

流程優(yōu)化的目的就是減少或合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，原有的基于手工作業(yè)流程中有利于控制的重復(fù)環(huán)節(jié)將消失，這樣一來(lái)內(nèi)部控制體系會(huì)發(fā)生變化。這些變化必然對(duì)企業(yè)內(nèi)部的整體控制體系的有效性產(chǎn)生負(fù)面影響。在這種情況下，就需要企業(yè)對(duì)基于ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制進(jìn)行定期的審核，確認(rèn)是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統(tǒng)的使用而帶來(lái)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

定內(nèi)部控制目標(biāo)

針對(duì)由ERP系統(tǒng)實(shí)施所帶來(lái)的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)，我們需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系做重新評(píng)估和完善。ERP系統(tǒng)實(shí)施之后，內(nèi)部控制評(píng)估的目標(biāo)通常包括下面這些內(nèi)容：

1.利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估手段重新確定企業(yè)中關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程；

2.對(duì)整個(gè)流程和控制的設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)估，確定這些控制是否很好地滿(mǎn)足和支持最終業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

3.對(duì)崗位職責(zé)分離的評(píng)估，確保在整個(gè)流程中存在正確的稽核點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)敏感業(yè)務(wù)交易給出足夠的訪(fǎng)問(wèn)限制；

4.評(píng)估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動(dòng)控制是否搭配合理。

確定評(píng)估范圍

一般來(lái)說(shuō)，ERP系統(tǒng)將覆蓋營(yíng)銷(xiāo)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、人力資源等企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)層面。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，如果對(duì)每個(gè)流程和控制點(diǎn)都進(jìn)行評(píng)估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟(jì)的。

ERP系統(tǒng)的控制評(píng)估必須基于風(fēng)險(xiǎn)管理的原則，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估尋找對(duì)主要業(yè)務(wù)運(yùn)作中影響最大的領(lǐng)域。換句話(huà)說(shuō)，我們可以從企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)域中尋找對(duì)企業(yè)具有最大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)流程，從而進(jìn)一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務(wù)流程。

一般來(lái)說(shuō)，我們通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程所有者的訪(fǎng)談，來(lái)確定我們的評(píng)估范圍。

在對(duì)實(shí)施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)的調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，我們發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)中涉及到企業(yè)收入業(yè)務(wù)、支出業(yè)務(wù)和庫(kù)存業(yè)務(wù)的系統(tǒng)控制流程對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)影響比較大。對(duì)于這種影響，是這樣定義的：由于業(yè)務(wù)控制的削弱，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題和違規(guī)問(wèn)題的可能性增加。

例如，企業(yè)管理層非常關(guān)注財(cái)務(wù)控制的內(nèi)部和外部流程，因?yàn)槟切┻@些流程決定了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，是反映企業(yè)運(yùn)作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會(huì)更關(guān)注收入業(yè)務(wù)，它包括主數(shù)據(jù)維護(hù)、銷(xiāo)售訂單處理、發(fā)運(yùn)、開(kāi)票、退貨和收款等控制內(nèi)容。

在確定評(píng)估范圍之后，我們需要對(duì)這些流程進(jìn)行描述和分析。對(duì)ERP流程中的每個(gè)動(dòng)作，我們都需要追溯到它的結(jié)果，描述風(fēng)險(xiǎn)特征并確認(rèn)相應(yīng)的控制點(diǎn)。

在ERP環(huán)境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統(tǒng)支撐的業(yè)務(wù)流程中，上述兩種方式通常需要結(jié)合使用。

手工控制主要依靠個(gè)人職責(zé)的履行來(lái)完成。比如，通常付款是需要通過(guò)填表、簽字確認(rèn)才可支付的?；贓RP系統(tǒng)的控制，是由軟件來(lái)完成的，通過(guò)控制數(shù)據(jù)的有效性和合理性來(lái)限制和核查動(dòng)作的合法性。ERP系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置將決定這個(gè)領(lǐng)域的控制級(jí)別。

這些控制包括用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)、字段驗(yàn)證、工作流和許多其他用于確保數(shù)據(jù)處理一致性的控制。例如，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)拒絕生成一張與前一次序號(hào)相同的發(fā)票。這樣就自動(dòng)降低了差錯(cuò)發(fā)生的可能性和應(yīng)付帳款處理的混亂。

值得注意的是，在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，某些二次開(kāi)發(fā)工作會(huì)削弱在系統(tǒng)中已經(jīng)設(shè)置好的控制，從而產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)因子。這個(gè)時(shí)候，我們必須要用手工控制來(lái)彌補(bǔ)。

需要了解的是，即便根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，調(diào)整和優(yōu)化了內(nèi)部控制，減少了由于“流程自動(dòng)化”帶來(lái)的內(nèi)部控制可能的削弱，仍然無(wú)法徹底消除系統(tǒng)本身的特點(diǎn)導(dǎo)致的控制盲區(qū)。這在復(fù)雜的系統(tǒng)接口和多用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)情形下，問(wèn)題是比較突出的。

很少有企業(yè)用一個(gè)系統(tǒng)將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程都管理起來(lái)。所以，ERP系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的接口是實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的必需。這些位于不同系統(tǒng)之間的接口是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。

篇8

[關(guān)鍵詞] 流程再造 業(yè)務(wù)流程 組織機(jī)制

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康于2005年10月在上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)上提出了“流程銀行”的概念，認(rèn)為我國(guó)商業(yè)銀行之所以落后，是因?yàn)椴捎谩安块T(mén)銀行”的業(yè)務(wù)流程；國(guó)際活躍銀行之所以先進(jìn)，是因?yàn)椴捎谩傲鞒蹄y行”的業(yè)務(wù)流程。因此，根本出路在于對(duì)目前我國(guó)商業(yè)銀行“部門(mén)銀行”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以便實(shí)現(xiàn)從“部門(mén)銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。由此確定了我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)從部門(mén)銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變。

本文將從流程再造的內(nèi)容、流程再造的步驟和流程再造的組織保障等三個(gè)方面對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的流程再造進(jìn)行分析。

一、我國(guó)商業(yè)銀行流程再造的內(nèi)容

銀行的業(yè)務(wù)流程再造是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及縱向與橫向的業(yè)務(wù)流程再造，還涉及縱向與橫向?qū)拥臉I(yè)務(wù)流程再造。由此決定銀行業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容包括以下三個(gè)方面：

1.縱向業(yè)務(wù)流程再造

縱向業(yè)務(wù)流程（也稱(chēng)為主流程）再造是指銀行總行與其分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的業(yè)務(wù)流程再造，因此，主要觸及銀行的外部組織關(guān)系。根據(jù)銀行組織機(jī)制的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團(tuán)制、和單一銀行制等，其中最普遍的是設(shè)有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，由總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一管理的總分行制。銀行的縱向業(yè)務(wù)流程再造主要體現(xiàn)為銀行外部組織關(guān)系的扁平化改革。通過(guò)縱向再造，加強(qiáng)總行對(duì)業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險(xiǎn)的直接控制，使總行決策更能反映市場(chǎng)需要、減少管理層次、提高工作效率。

2.橫向業(yè)務(wù)流程再造

橫向業(yè)務(wù)流程（也稱(chēng)為子流程）再造是指銀行各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在其內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的業(yè)務(wù)流程再造。因此，橫向業(yè)務(wù)流程再造主要觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。不同銀行具有不同的內(nèi)部組織機(jī)制，設(shè)有不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，從而會(huì)造成橫向流程再造的差異。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，橫向業(yè)務(wù)流程再造的重點(diǎn)在總行。

根據(jù)與客戶(hù)關(guān)系的不同，總行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程再造可以分為市場(chǎng)和服務(wù)兩大模塊。市場(chǎng)模塊是直接為銀行創(chuàng)造價(jià)值的模塊，根據(jù)銀行的主要利潤(rùn)來(lái)源或未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，將主要業(yè)務(wù)部門(mén)分為幾大子模塊，每一子模塊內(nèi)部均實(shí)施統(tǒng)一的利潤(rùn)核算和報(bào)告。銀行的橫向業(yè)務(wù)流程再造之重點(diǎn)在于市場(chǎng)模塊?？傂懈飨聦俜种C(jī)構(gòu)可以根據(jù)縱向業(yè)務(wù)流程所確定的業(yè)務(wù)范圍和權(quán)限，參照總行橫向業(yè)務(wù)流程再造的做法以及本行所處地域的市場(chǎng)需求，進(jìn)行本級(jí)的橫向業(yè)務(wù)流程再造。

3.對(duì)接業(yè)務(wù)流程再造

對(duì)接的業(yè)務(wù)流程再造是指縱向業(yè)務(wù)流程與橫向業(yè)務(wù)流程對(duì)接關(guān)系的再造，也就是下級(jí)分支機(jī)構(gòu)與上級(jí)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對(duì)接關(guān)系的再造，主要體現(xiàn)為總行業(yè)務(wù)流程與分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對(duì)接部分的流程再造。由于銀行的總流程是由多個(gè)主流程匯總而成的，而每一主流程可以包括多個(gè)子流程。銀行每一級(jí)機(jī)構(gòu)只能完成一個(gè)主流程，該主流程由該級(jí)機(jī)構(gòu)不同部門(mén)所完成的多個(gè)子流程組成。所以說(shuō)，對(duì)接業(yè)務(wù)流程再造實(shí)際就是銀行各主流程之間以及主流程與相應(yīng)子流程之間對(duì)接關(guān)系的再造。因此，對(duì)接業(yè)務(wù)流程的再造不僅觸及銀行的外部組織關(guān)系，還觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。借助于業(yè)務(wù)流程再造，最終在銀行內(nèi)部必然形成矩陣式的業(yè)務(wù)關(guān)系結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。

二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的步驟

對(duì)于進(jìn)行流程再造的銀行而言，其分支機(jī)構(gòu)、部門(mén)、人員以及業(yè)務(wù)流程已然存在。這時(shí)需要按照先定流程，再定機(jī)構(gòu)、部門(mén)和崗位的思路進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。因此，在業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，首先前瞻性地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。然后根據(jù)三個(gè)方面業(yè)務(wù)流程的實(shí)際需要，調(diào)整各種組織關(guān)系。一是根據(jù)縱向業(yè)務(wù)主流程的需要，整合其外部組織關(guān)系，撤并不必要的分支機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)縱向業(yè)務(wù)流程的扁平化要求；二是根據(jù)橫向業(yè)務(wù)子流程的需要，由各分支機(jī)構(gòu)在總行指導(dǎo)下，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的內(nèi)設(shè)部門(mén)、崗位和人員；三是根據(jù)對(duì)接業(yè)務(wù)流程的需要，對(duì)部門(mén)職能、崗位設(shè)置和人員分工進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)流程無(wú)縫對(duì)接，保證流程安全運(yùn)行。有關(guān)研究表明，在業(yè)務(wù)流程再造中，業(yè)務(wù)流程決定銀行的組織機(jī)制。商業(yè)銀行因流程需要而確定職能，根據(jù)職能設(shè)定機(jī)構(gòu)、部門(mén)并配置人員。

因此，我國(guó)商業(yè)銀行在流程再造過(guò)程中應(yīng)包括以下三個(gè)步驟：

1.設(shè)計(jì)流程再造方案。按照既有業(yè)務(wù)開(kāi)展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖。然后根據(jù)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及排序，設(shè)計(jì)出可供選擇的新流程方案。從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面對(duì)可供選擇的新流程方案進(jìn)行評(píng)估和選擇，最終確定業(yè)務(wù)再造流程方案；

2.設(shè)計(jì)組織機(jī)制轉(zhuǎn)型方案。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造方案，制定與之相配套的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案和運(yùn)行機(jī)制；

3.制定流程再造實(shí)施方案。根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)，開(kāi)始實(shí)施，并根據(jù)流程再造和相應(yīng)組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的要求合理配置人力和其他資源。

三、商業(yè)銀行流程再造的組織保障

我國(guó)商業(yè)銀行的流程再造是組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的根據(jù)，并為組織機(jī)制轉(zhuǎn)型指明方向。組織機(jī)制轉(zhuǎn)型必須以流程再造的要求為指導(dǎo)，既要在縱向?qū)嵤┩獠拷M織機(jī)制的扁平化，又要在橫向?qū)嵤﹥?nèi)部組織機(jī)制的制衡和高效化，最終實(shí)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行組織機(jī)制的矩陣式管理模式和與之相應(yīng)的業(yè)務(wù)分層管理的運(yùn)行機(jī)制。

1.建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行在縱向?qū)嵤┑氖前吹赜蛟O(shè)置分支機(jī)構(gòu)的官本位組織體系，在內(nèi)部實(shí)行的是“部門(mén)銀行”的管理模式。這種內(nèi)外部的組織關(guān)系要求先進(jìn)行機(jī)構(gòu)、部門(mén)和人事的設(shè)定，然后再據(jù)此建立工作流程，從而造成職能重疊、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、競(jìng)爭(zhēng)力薄弱等一系列問(wèn)題。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)該在借鑒國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，盡快進(jìn)行扁平化的組織機(jī)制改革。

(1)要在“大總行、小分行”的原則指導(dǎo)下，在加強(qiáng)總行建設(shè)、增強(qiáng)其業(yè)務(wù)縱向控制力的前提下，按照扁平化的業(yè)務(wù)流程再造要求，減少不必要的管理層次。

(2)根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的要求，在橫向建立高效而相互制衡的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前我國(guó)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍，可以將市場(chǎng)子模塊分成以貸款業(yè)務(wù)為主的公司業(yè)務(wù)，以金融同業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)等為服務(wù)對(duì)象的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和以個(gè)人為服務(wù)對(duì)象的個(gè)人業(yè)務(wù)三條主要的業(yè)務(wù)線(xiàn)。總行在對(duì)每條業(yè)務(wù)線(xiàn)實(shí)行垂直的專(zhuān)業(yè)化管理的同時(shí)，要求每條業(yè)務(wù)線(xiàn)在每個(gè)層級(jí)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)必須按照流程銀行前、中、后臺(tái)相分離的原則形成有效制衡，并能分工合作、各負(fù)其責(zé)、按要求完成好自己的業(yè)務(wù)子流程。在這個(gè)目標(biāo)下，精簡(jiǎn)不必要的部門(mén)、整合職能重復(fù)的崗位，剔除不必要的流程，在保證業(yè)務(wù)安全的同時(shí)提高工作效率，在各層級(jí)形成有效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

(3)按照流程再造對(duì)接流程的要求，注意扁平化的縱向外部組織結(jié)構(gòu)和各層級(jí)的橫向內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的職級(jí)和職能關(guān)系的無(wú)縫銜接，從而形成我國(guó)商業(yè)銀行“三縱四橫”的扁平化矩陣式組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)表）。

2.實(shí)施分層管理的運(yùn)行機(jī)制

在上述扁平化矩陣式的組織結(jié)構(gòu)下，可以考慮將不同業(yè)務(wù)線(xiàn)的客戶(hù)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分為大、中、小三個(gè)類(lèi)別，對(duì)客戶(hù)實(shí)施分層營(yíng)銷(xiāo)和控制，將我國(guó)商業(yè)銀行扁平化改革后的四級(jí)機(jī)構(gòu)（總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行）劃分為三個(gè)層次，即以總行和一級(jí)分行為第一層次，一級(jí)分行與二級(jí)分行為第二層次，二級(jí)分行與支行為第三層次。三個(gè)層次的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任如下：

（1）大型客戶(hù)的關(guān)系管理和服務(wù)由第一層次負(fù)責(zé)，其中一級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)，總行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險(xiǎn)控制；中型客戶(hù)的關(guān)系管理與服務(wù)由第二層次負(fù)責(zé)，二級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)，一級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險(xiǎn)控制；小客戶(hù)則由第三層次負(fù)責(zé)，基層行的責(zé)任重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)，二級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險(xiǎn)控制。

（2）根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況，公司業(yè)務(wù)的重心在第一層次。這一層次的客戶(hù)數(shù)量少，但單個(gè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)量大、對(duì)銀行的綜合貢獻(xiàn)度也較大。后兩層次的客戶(hù)數(shù)量雖然依次增多，但單戶(hù)業(yè)務(wù)量依次變小，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)分散；機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)的重心在第二層次，因?yàn)榇罅康臋C(jī)構(gòu)客戶(hù)都是中等級(jí)別的，并且機(jī)構(gòu)客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小，營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)主要在于機(jī)構(gòu)客戶(hù)的理財(cái)業(yè)務(wù)和為機(jī)構(gòu)提供一體化的金融服務(wù)上；個(gè)人金融業(yè)務(wù)的重心則在第三個(gè)層次，總行雖然負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)的制定和監(jiān)督以及銀行品牌形象的維護(hù)等，但具體業(yè)務(wù)開(kāi)展主要由第三個(gè)層次負(fù)責(zé)，由其充分地發(fā)揮社區(qū)小銀行的功能與優(yōu)勢(shì)，接近客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)。由此，三個(gè)層次均有自己直接管理、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)的客戶(hù)群，以徹底改變目前對(duì)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)層層都管，又都不能落實(shí)的問(wèn)題。

（3）財(cái)務(wù)、資金和風(fēng)險(xiǎn)管理等部門(mén)，則按照業(yè)務(wù)流程再造的要求，重新調(diào)整職能定位，財(cái)務(wù)部門(mén)要對(duì)各業(yè)務(wù)線(xiàn)實(shí)行封閉考核、獨(dú)立核算，資金部門(mén)要對(duì)各業(yè)務(wù)線(xiàn)的資金占用實(shí)行有償配置，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)要做好全面風(fēng)險(xiǎn)的管理工作，督促各業(yè)務(wù)線(xiàn)防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn):

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