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摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，信息技術(shù)發(fā)展也十分迅速，財務(wù)管理的方式亟待改革。本文將財務(wù)共享服務(wù)模式結(jié)合到財務(wù)流程再造中，重點(diǎn)研究了財務(wù)會計流程的再造以及資金管理流程的再造。針對財務(wù)共享服務(wù)下的財務(wù)流程再造，本文分析了如何利用這種管理模式改善企業(yè)的經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，提高核心競爭力。
關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造 財務(wù)共享服務(wù) 價值鏈
一、引言
近年來，伴隨著日益擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模和不斷延長的產(chǎn)業(yè)鏈，財務(wù)流程越來越復(fù)雜，財務(wù)風(fēng)險加劇，因此，如何做到既能減少企業(yè)的財務(wù)管理成本又能使財務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量得到保證，備受企業(yè)的關(guān)注。
為了適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，一種新興的財務(wù)管理方式，即財務(wù)共享服務(wù)，受到了許多企業(yè)的歡迎。利用先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程重組思想，改造企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、財務(wù)會計流程，實(shí)現(xiàn)深層次、全方位的財務(wù)、業(yè)務(wù)流程一體化，這將對提高企業(yè)經(jīng)營管理效率、增強(qiáng)抵御風(fēng)險能力、發(fā)展企業(yè)價值創(chuàng)造能力和競爭力有重大意義。
二、財務(wù)共享服務(wù)對財務(wù)流程再造的影響分析
（一）對財務(wù)會計流程再造的影響
1.財務(wù)會計流程的發(fā)展?fàn)顩r。從會計核算發(fā)展的趨勢來看，會計核算可基本分為三大階段：會計手工作業(yè)、會計電算化、會計核算信息化。隨著時代的發(fā)展，許多企業(yè)紛紛開始實(shí)行全面信息化管理。會計核算軟件的使用可以解決會計手工作業(yè)中無法及時傳送所需信息的弊端，并加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系。但是，建設(shè)以會計核算軟件為首的財務(wù)共享平臺并非一件易事，這是因?yàn)闀嫼怂丬浖且环N運(yùn)行程序，它是處理會計業(yè)務(wù)的一種方法，但并不能解決采用這種新模式所需要變革的管理思想與方法，所以需要對企業(yè)進(jìn)行改造，將企業(yè)的管理方法與會計軟件得以很好的銜接。
2.利用財務(wù)共享對財務(wù)會計的流程再造。在價值鏈中，有基礎(chǔ)活動、輔助活動之分?；A(chǔ)活動主要有采購管理、存貨管理、成本管理、費(fèi)用管理和銷售管理。這些基本活動產(chǎn)生的會計信息都要輸送到會計核算系統(tǒng)中。財務(wù)會計流程再造的基本思路是以財務(wù)共享服務(wù)模式為依托，將流程進(jìn)行整合，從而使得會計核算體系融為一體，改善會計部門之間信息傳送不暢的現(xiàn)象。在財務(wù)共享平臺中，設(shè)立一個總賬核算，再將各個價值鏈的業(yè)務(wù)流程與總賬核算相聯(lián)系，這樣便可以有效地將各個價值鏈環(huán)節(jié)以及各個部門有機(jī)地結(jié)合，緩解部門之間信息不暢的現(xiàn)象。
（二）對資金管理流程再造的影響
1.資金管理的現(xiàn)狀。目前的資金管理有以下弊端：首先，信息傳送滯后，造成信息的單向流動。由于傳統(tǒng)的資金管理流程繁瑣，需要經(jīng)過比較長的資金管理流程才能形成所需的會計信息，所以得出的會計信息有可能反映不出當(dāng)時業(yè)務(wù)發(fā)生的情況。外部信息流入會計核算系統(tǒng)中，而會計核算系統(tǒng)卻有可能無法真實(shí)反映情況，造成信息的單向流動。其次，當(dāng)前財務(wù)管理的目標(biāo)與基于價值鏈的管理思想有差異。目前財務(wù)管理的目標(biāo)主要集中在利潤最大化和股東財富最大化上，這與價值鏈管理的思想有所不同，沒有引起其他利益相關(guān)者的足夠重視，不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.資金管理流程的分析與再造。一般來說，資金管理可以分為籌資管理活動、流動資金管理活動、投資管理活動、利潤分配管理活動?；I資活動出現(xiàn)的頻率不高，但是它們對企業(yè)有較大的影響，而且其帶來的結(jié)果也難以預(yù)計，所以，籌資活動應(yīng)該是非結(jié)構(gòu)化的流程。流動資金管理活動是日常經(jīng)常發(fā)生的，所以，企業(yè)有必要設(shè)計一套流程，讓流動資金管理活動按程序進(jìn)行，因而流動資金管理活動屬于結(jié)構(gòu)化流程。投資管理活動在企業(yè)中發(fā)生的頻率較低，企業(yè)對投資活動都會深思熟慮，不會經(jīng)常發(fā)生，所以投資活動屬于非結(jié)構(gòu)化流程。利潤分配在企業(yè)中發(fā)生的次數(shù)比較少，一般來說，一個營業(yè)周期只發(fā)生一到兩次，所以它有一套固定的程序，但其發(fā)生頻率不高，因此它屬于半結(jié)構(gòu)化流程?；谪攧?wù)共享服務(wù)模式的財務(wù)流程再造中，非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化發(fā)生的頻率較少，而且不易設(shè)置固定的程序，一般不作為財務(wù)流程再造的側(cè)重點(diǎn)，我們主要以結(jié)構(gòu)化流程作為側(cè)重點(diǎn)予以研究。
在傳統(tǒng)的財務(wù)流程中，傳送信息落后，必須經(jīng)過流程，才能進(jìn)入會計核算，這樣有可能使經(jīng)過會計核算后的會計信息無法反映當(dāng)時的情況，從而使得管理者做出的決策缺乏有效性和及時性。傳統(tǒng)的部分財務(wù)流程見圖1。從圖1可以看出，相應(yīng)的數(shù)據(jù)必須要經(jīng)過流程操作才能進(jìn)入會計核算環(huán)節(jié)，而不能使流程操作與會計核算同時進(jìn)行，這樣，即便到達(dá)會計核算環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)了失誤，流程操作已經(jīng)結(jié)束，會計核算只能發(fā)揮事后監(jiān)督的效果。
在財務(wù)共享平臺的作用下，利用信息技術(shù)傳送所需數(shù)據(jù)，對財務(wù)流程進(jìn)行再造，便可以更好地利用信息技術(shù)。再造后的部分模型見圖2。
經(jīng)過流程再造，在流程操作環(huán)節(jié)錄入相應(yīng)數(shù)據(jù)的同時，通過財務(wù)共享平臺也可以在會計核算系統(tǒng)中處理相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，會計核算系統(tǒng)與流程操作同時進(jìn)行，便可以對流程操作的相關(guān)情況進(jìn)行及時控制與管理，改善了信息傳送滯后的現(xiàn)象。
在設(shè)計好新的流程后，我們還要以價值鏈作為導(dǎo)向，把資金管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相結(jié)合。經(jīng)過整合后，再造后的模型部分見圖3。
（三）財務(wù)共享服務(wù)模式對會計人員的影響
在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)流程再造影響了財務(wù)會計流程與資金管理的流程，這必然會對會計人員的角色以及職能提出新的需求。
1.財務(wù)共享服務(wù)模式對會計人員角色的影響。在引進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)模式后，很多相應(yīng)的財務(wù)流程得到簡化，會計人員在工作中的角色很多會被計算機(jī)取代。
2.財務(wù)共享服務(wù)模式對會計人員職能的影響。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，會計人員的職能不再局限于簡單的記錄與核算的工作，這樣一來，會計人員將會有更多的時間和精力處理公司財務(wù)的預(yù)測與監(jiān)督方面的事宜。
三、財務(wù)流程再造的優(yōu)化策略分析
（一）財務(wù)流程再造安全性的改進(jìn)
財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)流程再造運(yùn)用了現(xiàn)代信息技術(shù)，而隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，一些安全隱患也隨之而來。為了避免給財務(wù)人員操作帶來一定的困難，也為了保證產(chǎn)生的信息質(zhì)量，需要對財務(wù)共享服務(wù)提供一些安全性的防護(hù)。
1.利用防火墻作為電子屏障。防火墻是一種訪問控制系統(tǒng)，它設(shè)立在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與外部網(wǎng)絡(luò)接口的地方，可以保證財務(wù)共享服務(wù)平臺在正常工作的情況下，也可以阻止非法訪問。
2.通過加密的方式保證數(shù)據(jù)的安全性。加密技術(shù)的主要功能在于防止非法分子竊聽?，F(xiàn)在主要采用兩種加密方式，分別是對稱加密與非對稱加密。對稱加密是關(guān)聯(lián)雙方同時共用一把專門的密鑰。非對稱加密則是關(guān)聯(lián)雙方有一把公共密鑰和一把私鑰。采用非對稱加密更具有安全性，也為許多企業(yè)所采用。
（二）財務(wù)流程再造下管理制度的優(yōu)化
財務(wù)流程再造下的新流程是建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，在新的模式下，應(yīng)該優(yōu)化原有的管理制度，以促進(jìn)財務(wù)流程再造。
1.給員工分工時必須明確每個人的權(quán)限。在財務(wù)流程再造下，明確每個員工的職責(zé)權(quán)限是一項(xiàng)重要的工作，主要有以下幾個原則：第一，系統(tǒng)的管理人員與系統(tǒng)的操作人員不能是同一個人；第二，系統(tǒng)的管理人員與信息的使用者不能是同一個人；第三，系統(tǒng)的操作人員只能使用文件上的數(shù)據(jù)，而不能擅自修改文件上的數(shù)據(jù)。
2.憑證在傳遞順序與業(yè)務(wù)處理的程序。在再造后的財務(wù)流程中，相應(yīng)的操作人員在終端上記賬。這時，會計人員負(fù)責(zé)憑證和賬簿的保管，操作人員負(fù)責(zé)電腦軟盤、硬盤等的保管，這樣有利于相互配合、相互監(jiān)督。
（三）財務(wù)流程再造中核心流程的優(yōu)化
在財務(wù)共享服務(wù)的環(huán)節(jié)中，主要有三大核心流程，分別是：信息流、實(shí)物流和資金流。將這三大流程有機(jī)地融合在一起，使其相互作用，是財務(wù)流程再造優(yōu)化中的一個重要問題。
在優(yōu)化這三大流程的過程中，需要加強(qiáng)財務(wù)審核的控制以及信息整合與歸檔的控制，盡量保證三大業(yè)務(wù)流程的同步。在優(yōu)化信息流方面，應(yīng)將原來繁瑣的串行信息流優(yōu)化為并行信息流，這樣一來便縮短了信息的傳遞途徑，提高了信息傳遞的效率，見圖4、下頁圖5。
四、結(jié)束語
本文通過對財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)流程再造進(jìn)行研究和分析，認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)模式適應(yīng)了當(dāng)代信息高速發(fā)展的要求，財務(wù)流程再造也是目前發(fā)展的一個趨勢。運(yùn)用財務(wù)共享服務(wù)模型進(jìn)行財務(wù)流程的再造可以有效地提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的核心競爭力，它是財務(wù)管理的一種創(chuàng)新。但是，財務(wù)流程再造不是一朝一夕之事，而是一項(xiàng)長期工程，需要管理人員不斷優(yōu)化并改善財務(wù)流程工作。X
參考文獻(xiàn)：
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1、依據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》制度本制度；
2、為規(guī)范公司日常財務(wù)行為，發(fā)揮財務(wù)在公司經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，便于公司各部門及員工對公司財務(wù)部工作進(jìn)行有效地監(jiān)督，同時進(jìn)一步完善公司財務(wù)管理制度，維護(hù)公司及員工相關(guān)的合法權(quán)益制度，結(jié)合公司相關(guān)情況制定本制度。
二、財務(wù)工作崗位職責(zé)
（一）財務(wù)經(jīng)理職責(zé)
1、 對崗位設(shè)置、人員配備、核算組織程序等提出方案。同時負(fù)責(zé)選拔、培訓(xùn)和考核財會人員。
2、 貫徹國家財稅政策、法規(guī)，并結(jié)合公司具體情況建立規(guī)范的財務(wù)模式，指導(dǎo)建立健全相關(guān)財務(wù)核算制度同時負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和考核。
3、 進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，監(jiān)督各部門降低消耗、節(jié)約費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益。
4、 其他相關(guān)工作。
（二）財務(wù)主管職責(zé)
1、 負(fù)責(zé)管理公司的日常財務(wù)工作。
2、 負(fù)責(zé)對本部門內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、選調(diào)聘用、晉升辭退等提出方案和意見。
3、 負(fù)責(zé)對本部門財務(wù)人員的管理、教育、培訓(xùn)和考核。
4、 負(fù)責(zé)公司會計核算和財務(wù)管理制度的制定，推行會計電算化管理方式等。
5、 嚴(yán)格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司各項(xiàng)制度，加強(qiáng)財務(wù)管理。
6、 參與公司各項(xiàng)資本經(jīng)營活動的預(yù)測、計劃、核算、分析決策和管理，做好對本部門工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。
7、 組織指導(dǎo)編制財務(wù)收支計劃、財務(wù)預(yù)決算，并監(jiān)督貫徹執(zhí)行；
協(xié)助財務(wù)經(jīng)理對成本費(fèi)用進(jìn)行控制、分析及考核。
10、 負(fù)責(zé)監(jiān)管財務(wù)歷史資料、文件、憑證、報表的整理、收集和立卷歸檔工作，并按規(guī)定手續(xù)報請銷毀。
11、 參與價格及工資、獎金、福利政策的制定。
12、 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
（三）會計職責(zé)
1、 按照國家會計制度的規(guī)定記賬、復(fù)帳、報賬，做到手續(xù)齊備、數(shù)字準(zhǔn)確、賬目清楚、處理及時；
2、 發(fā)票開具和審核，各項(xiàng)業(yè)務(wù)款項(xiàng)發(fā)生、回收的監(jiān)督，業(yè)務(wù)報表的整理、審核、匯總，業(yè)務(wù)合同執(zhí)行情況的監(jiān)督、保管及統(tǒng)計報表的填報；
3、 會計業(yè)務(wù)的核算，財務(wù)制度的監(jiān)督，會計檔案的保存和管理工作；
4、 完成部門主管或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
（四）出納職責(zé)
1、建立健全現(xiàn)金出納各種賬冊，嚴(yán)格審核現(xiàn)金收付憑證。
2、嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度，不得坐支現(xiàn)金，不得白條抵庫。
3、對每天發(fā)生的銀行和現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)作到日清月結(jié)，及時核對，保證帳實(shí)相符。
三、現(xiàn)金及支票管理制度
（一）現(xiàn)金管理
1、 所有現(xiàn)金收支由公司出納負(fù)責(zé)；
2、 建立和健全《現(xiàn)金日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單逐筆順序登記現(xiàn)金流水收支帳目，并每天結(jié)出余額核對庫存。作到日清月結(jié)，帳實(shí)相符；
3、零星開支所需庫存現(xiàn)金限額為5000元，超額部分存入銀行。
4、 出納收取現(xiàn)金時，須立即開具一式三聯(lián)的收據(jù)，由繳款人在右下角簽名后，交繳款人、出納、會計各留存一聯(lián)。
5、 任何現(xiàn)金支出必須按相關(guān)程序報批。因出差或其他原因必須預(yù)支現(xiàn)金的，須填寫借款單，經(jīng)董事長簽字批準(zhǔn)，方可支出現(xiàn)金。借款人要在出差回來或借款后五天內(nèi)向出納還款或報銷（詳見差旅費(fèi)報銷規(guī)定）。超過還款期限從當(dāng)月工資扣還，原則上試用期內(nèi)不允許借款，特殊情況經(jīng)董事長批準(zhǔn)方可借款。
6、憑發(fā)票、工資單、差旅費(fèi)單及公司認(rèn)可的有效報銷或領(lǐng)款憑證，財務(wù)審核、總經(jīng)理、董事長批準(zhǔn)后由出納支付現(xiàn)金。
7、 收支單據(jù)辦理完畢后出納須在審核無誤的收支憑單上簽章，并在原始單據(jù)上加蓋現(xiàn)金收、付訖章，防止重復(fù)報銷。
(二)支票管理
1、支票的購買、填寫和保存由出納負(fù)責(zé)；
2、建立和健全《銀行存款日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單，逐筆順序登記銀行流水收支帳目，并每天結(jié)出余額；
2、現(xiàn)金支票只能由出納員從銀行提取現(xiàn)金時使用，公司與其他單位之間金額在結(jié)算起點(diǎn)以上的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來，一律使用轉(zhuǎn)帳支票。各部門或個人因工作需要領(lǐng)用支票時，應(yīng)填制規(guī)定的借款單，由總經(jīng)理、董事長審核簽字，由出納人員簽發(fā)。借款人應(yīng)在支票領(lǐng)用之日起，十日內(nèi)到財務(wù)處辦理報銷手續(xù)，其程序與現(xiàn)金支出報銷程序一樣。支票領(lǐng)用人應(yīng)妥善保管已簽發(fā)的支票，如有丟失應(yīng)立即通知財務(wù)部門并對造成的后果承擔(dān)責(zé)任。
3、出納員不得簽發(fā)不確定的日期的支票，不得簽發(fā)任何種類的空白支票，當(dāng)付款金額無法確定時，可簽發(fā)限額轉(zhuǎn)帳支票，并寫明用途和收款單位。
4、財務(wù)人員不得在支票簽發(fā)前預(yù)先加蓋簽發(fā)支票的印章，簽發(fā)支票時必須按編號順序使用，對簽錯的支票或退票必須加蓋“作廢”戳記并與存根一起保管。
5、應(yīng)及時登記支票登記簿，與銀行及時核對存款余額。
6、所開出支票必須封填收款單位名稱，須由收取支票方在支票頭上簽收或蓋章。
四、資金審批制度
1、所有款項(xiàng)的支付，須經(jīng)董事長批準(zhǔn)。如果董事長不在公司，應(yīng)以電話的方式與其聯(lián)系，確認(rèn)是否批準(zhǔn)款項(xiàng)的支付，事后請其在支出單上補(bǔ)簽意見；
2、往來款項(xiàng)的沖轉(zhuǎn)（指非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)），須董事長批準(zhǔn)；
3、非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)出資金須經(jīng)過董事長批準(zhǔn)；
4、公司管理人員的費(fèi)用報銷，須經(jīng)董事長批準(zhǔn)后財務(wù)方可報支；
5、用以支付各種款項(xiàng)的原始憑證必須保存原件，復(fù)印件不得作為原始憑證。如遇特殊情況須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
6、涉及應(yīng)酬等非正常費(fèi)用，須公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
7、公司對貨幣資金支付的審批建立以 “誰批準(zhǔn)，誰負(fù)責(zé)”為原則的責(zé)任追究制度，審核人、批準(zhǔn)人要對由本人審核、批準(zhǔn)支付的貨幣資金負(fù)責(zé)任，以防范貨幣資金風(fēng)險，保證貨幣資金的安全。對于違反公司財務(wù)制度的規(guī)定而批準(zhǔn)支付的單據(jù)，各相應(yīng)審核人或?qū)徟艘允氄撎帯?/p>
8、報銷人營私舞弊、弄虛作假，對違規(guī)違紀(jì)金額不予報銷，對已經(jīng)報銷的，除退回違規(guī)報銷金額外，同時對報銷人予以違規(guī)報銷金額5—10倍的罰款，情節(jié)嚴(yán)重者一律開除并做進(jìn)一步處理。
9、財務(wù)人員在收到報銷單據(jù)后應(yīng)審核報銷單據(jù)是否填寫、粘貼規(guī)范，是否經(jīng)過有效批準(zhǔn)，所附附件是否合法合規(guī)等，對符合要求的報銷單據(jù)應(yīng)及時制作報銷憑證并交與出納處付款，對不符合要求的應(yīng)退回報銷人并向報銷人說明退回理由。
10、出納收到報銷單后應(yīng)檢查部門負(fù)責(zé)人、公司負(fù)責(zé)人、會計簽名是否齊全，對審批手續(xù)齊全的報銷單據(jù)應(yīng)及時給予報銷，對于不符合審批手續(xù)的報銷單出納有權(quán)拒絕報銷或付款。
五、發(fā)票管理制度
(一) 各部門對發(fā)票實(shí)行專人管理，領(lǐng)取發(fā)票由專人負(fù)責(zé)，責(zé)任到人，財務(wù)部設(shè)發(fā)票管理臺帳，由領(lǐng)用人簽字；
(二) 不準(zhǔn)轉(zhuǎn)借、轉(zhuǎn)讓發(fā)票，發(fā)票只準(zhǔn)本單位的開票人按規(guī)定用途使用；
(三) 發(fā)票啟用前，應(yīng)先清點(diǎn)，如有缺聯(lián)、少份、缺號、錯號等問題，應(yīng)整本退回；
(四) 填開發(fā)票時，應(yīng)按順序號，全份復(fù)寫，并蓋單位發(fā)票印章，各欄目內(nèi)容應(yīng)填寫真實(shí)、完整，包括客戶名稱、項(xiàng)目、數(shù)量、單位、金額，未填寫的大寫金額單位應(yīng)劃上“”符號封頂，作廢的發(fā)票應(yīng)整份保存，并注明“作廢”字樣
(五) 嚴(yán)禁超范圍或攜往外市使用發(fā)票，嚴(yán)禁偽造、涂改、撕毀、挖補(bǔ)、轉(zhuǎn)借、代開、買賣、拆本和單聯(lián)填寫；
(六) 開具發(fā)票后，如發(fā)生銷貨退回情況需開紅字發(fā)票的，必須收回原發(fā)票，并注明“作廢”字樣或取得對方有效證明；
(七) 使用發(fā)票的部門和個人應(yīng)妥善保管發(fā)票，不得丟失；
如發(fā)票丟失，應(yīng)于丟失當(dāng)日用書面報告財務(wù)部，再由財務(wù)部上報處理
（八）如因發(fā)票管理不善而發(fā)生稅務(wù)部門罰款，公司將直接追究有關(guān)部門和人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
六、費(fèi)用報銷管理制度
(一) 報銷人必須取得相應(yīng)的合法票據(jù)(相關(guān)規(guī)定見發(fā)票管理制度),且發(fā)票背面有經(jīng)辦人簽名。
(二) 填寫報銷單應(yīng)注意：根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)填寫對應(yīng)單據(jù)；
嚴(yán)格按單據(jù)要求項(xiàng)目認(rèn)真填寫，注明附件張數(shù)；
金額大小寫須完全一致（不得涂改）；
簡述費(fèi)用內(nèi)容或事由。
(三) 報銷5000元以上需提前一天通知財務(wù)部備款或以轉(zhuǎn)帳形式轉(zhuǎn)入工資帳戶由員工自行提取。
（四）差旅費(fèi)報銷
1、員工出差應(yīng)填寫《出差申請單》，并注明出差隨同人員、事由、地點(diǎn)、天數(shù)、時間、所需資金，按規(guī)定程序報批后憑出差申請單填寫借款單報批后到財務(wù)部預(yù)借差旅費(fèi)，原則上之前出差借款沒報銷的，這次出差不予借款
2、凡與原出差申請單上的時間、地點(diǎn)、人數(shù)等不符的差旅費(fèi)不予報銷，因特殊原因或情況變化需改變路線、增加天數(shù)、人數(shù)等需經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、公司負(fù)責(zé)人簽署意見方可報銷；
3、出差期間發(fā)生的共同費(fèi)用報銷，報銷單上需同行人員簽名確認(rèn)；
4、出差人員應(yīng)在回公司后五個工作日內(nèi)辦理報銷事宜，根據(jù)差旅費(fèi)報銷標(biāo)準(zhǔn)填寫《差旅費(fèi)報銷單》后附出差申請單及原始報銷憑證，按程序?qū)徟蠼回攧?wù)部，由會計審核借款金額，出納開收據(jù)沖抵借款
5、出差報銷標(biāo)準(zhǔn)見行政相關(guān)規(guī)定。
（五）電話費(fèi)的報銷
1.普通員工手機(jī)通訊補(bǔ)助見行政相關(guān)規(guī)定；
2.固定電話實(shí)行定額制，由人力行政部統(tǒng)一報銷。
（六）交通費(fèi)的報銷標(biāo)準(zhǔn)
普通員工外出辦事原則上應(yīng)盡量乘坐公交車，特殊情況經(jīng)部門經(jīng)理以上（含）事先批準(zhǔn)，可以乘坐出租車，報銷憑證上需注明時間、路程起始點(diǎn)、外出工作內(nèi)容。市場人員交通費(fèi)補(bǔ)貼見行政相關(guān)規(guī)定。
（七）辦公費(fèi)及辦公用品、低值易耗品等報銷
由行政部負(fù)責(zé)辦公用品統(tǒng)一采購，填寫購買辦公用品借款單，后附“辦公用品請購單”，執(zhí)行公司借款流程，行政部采購專員在借款之后3個工作日內(nèi)，必須采購?fù)瓿刹⑥k理報銷事宜，執(zhí)行公司費(fèi)用報銷流程（月結(jié)另議）或是不借款先采購后報銷付款給供應(yīng)商。
（八）招待費(fèi)報銷
1、公司招待費(fèi)用原則上由行政部統(tǒng)一安排，統(tǒng)一結(jié)算。
2、部門因公需招待時，應(yīng)事先申請，經(jīng)公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方可招待。
3、進(jìn)行招待申請時應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)招待申請單”，應(yīng)詳細(xì)注明招待時間、地點(diǎn)、對方人員、己方陪同人員等信息。
4、其它非公招待客人一律由個人承擔(dān)
（九）教育經(jīng)費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)報銷
1、教育經(jīng)費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)用由人事行政部統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一安排。
2、費(fèi)用發(fā)生前使用部門應(yīng)向人事行政部門申報員工培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)時間、所需經(jīng)費(fèi)，經(jīng)人事行政部門審核后傳一份至財務(wù)部門。
3、費(fèi)用使用部門應(yīng)嚴(yán)格按照計劃在申請范圍內(nèi)使用費(fèi)用。
（十）費(fèi)用報銷單填寫及粘貼的規(guī)定
1、報銷單據(jù)填寫應(yīng)力求整潔美觀，不得隨意涂改；
2、報銷單封面與封面后的托紙必須大小一致，各票據(jù)不得突出于封面和托紙之外（票據(jù)過大時應(yīng)按封面大小折疊好）；
3、若報銷票據(jù)面積大小相同或相似（如車票等），需有層次序列張貼；
4、報銷單據(jù)金額、類型相同的（如車票等），應(yīng)盡量張貼在一塊，并按金額大小排列；
5、報銷票據(jù)在粘貼時，確保審核人能夠完全清楚地審閱到報銷金額；
6、報銷單據(jù)一律用黑色鋼筆或簽字筆填寫，不得使用圓珠筆或鉛筆填寫；
7、報銷單各項(xiàng)目應(yīng)填寫完整，大小寫金額一致，并經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)有效批準(zhǔn)；
8、有實(shí)物的報銷單據(jù)須由驗(yàn)收人驗(yàn)收后在發(fā)票背面簽名確認(rèn)，需入庫的實(shí)物單據(jù)應(yīng)附入庫單；
9、出租車票據(jù)需注明業(yè)務(wù)發(fā)生時間、起至地點(diǎn)、人物事件等資料，每張出租車票背面需有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)；
10、在空白報銷單上將原始報銷憑證按小票在下、大票在上的要求，從右至左呈階梯狀依次粘貼；
若票據(jù)較少，可直接在正式報銷單的反面粘貼（原始憑證的正面與報銷單的正面同向）；
若票據(jù)較多，可在多張空白報銷單上粘貼。
11、以下情況不予報銷：違章罰款及其它因當(dāng)事者過失造成的損失浪費(fèi)，其它不符合國家開支標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，無理由跨年度的單據(jù)。
七、應(yīng)收應(yīng)付管理制度
（一）現(xiàn)金收款管理
1.送貨人員在為客戶送完貨驗(yàn)收完成后，應(yīng)要求收貨人員簽回《送貨單》。
.2原則上現(xiàn)金支付必須由財務(wù)人員親自辦理，若送貨人員接受委托在收取客戶現(xiàn)金貨款后，必須在回到公司后第一時間上繳到財務(wù)部，并填寫《現(xiàn)金繳款單》，與公司出納進(jìn)行交接，不得以任何形式私自坐支公款。
3.出納應(yīng)在收款后第一時間知會會計，便于應(yīng)收帳務(wù)處理。
4.會計應(yīng)定期統(tǒng)計整理欠款客戶名單、欠款金額、欠款時間、預(yù)處理方式等。
（二）月結(jié)收款管理
1.對于月結(jié)付款客戶或者欠款客戶，由會計建立應(yīng)收賬款管理臺帳，列出明細(xì)，月結(jié)時間之前一周由會計向客戶發(fā)出《請款單》傳真，由會計向?qū)Ψ较鄳?yīng)人員催欠。
2.收到貨款的同時寄送貨款發(fā)票或是收款人攜帶發(fā)票上門收款，如需要進(jìn)行現(xiàn)款回收時公司派出收款人員收款，以下為公司委托員工向客戶收取貨款的規(guī)定：
① 有關(guān)人員進(jìn)行收款業(yè)務(wù)時，須先到財務(wù)處辦理客戶回簽白單的領(lǐng)出登記以及有關(guān)委托手續(xù)。對于未收到款項(xiàng)的白單在回到公司后及時返還給財務(wù)，并作出還單登記；
對于已收到的款項(xiàng)，收款人要憑有出納蓋章確認(rèn)的《現(xiàn)金繳款單》到財務(wù)處進(jìn)行銷單手續(xù)。
② 有關(guān)人員收到的貨款，必須在回到公司后第一時間上繳到財務(wù)部，不得私自坐支公款。
③ 如所收款項(xiàng)屬打折收取的，必須經(jīng)得董事長簽名認(rèn)可，否則財務(wù)部將按單據(jù)的實(shí)際金額向收款人收繳。
3.在公司發(fā)出《請款單》且對方無法明確貨款清結(jié)時間時，會計將此項(xiàng)貨款催欠工作移交給該項(xiàng)業(yè)務(wù)聯(lián)系的業(yè)務(wù)員，進(jìn)入欠款處理流程。
(三)采購付款管理
1.采購部必須根據(jù)多途徑，少環(huán)節(jié)，貨比三家，適時、適質(zhì)、適量、適價保證原物料的供給，提供報價單至少有三家可選擇比較。
2.采購部必須有完整的采購結(jié)算檔案，并建立有效的采購分析檔案。采購部應(yīng)在每批原料收貨后一周內(nèi)及每月底與供應(yīng)商核對帳務(wù)，防止出現(xiàn)差錯。采購部和財務(wù)部應(yīng)于每月末與供應(yīng)商核對供貨數(shù)量、應(yīng)付貨款和商務(wù)處理等資料，采購部應(yīng)對供貨市場，供應(yīng)商情況，需購原物料質(zhì)量、價格、數(shù)量、運(yùn)輸資料、進(jìn)銷數(shù)據(jù)、原物料庫存、原物料耗用情況等作出定期分析，并及時提交原物料的市場行情、月原物料采購計劃、外欠貨款及資金需求計劃給董事長（部門負(fù)責(zé)人）。
3.一批原物料驗(yàn)收完畢，采購部應(yīng)及時整理各種單據(jù)，打印“付款申請單”一并送財會部做為付款憑證。付款憑證有：采購申請單、合同、驗(yàn)收單、發(fā)票；
4.必要的原物料預(yù)付貨款應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)：
(1)必須是信用良好的固定供應(yīng)商，對貿(mào)易公司性質(zhì)的供應(yīng)商不得采用預(yù)付貨款的結(jié)算形式。
(2)必須事先派專人或信用良好的第三方，如派采購、品管人員一起去實(shí)地調(diào)查供應(yīng)商的實(shí)物供應(yīng)，質(zhì)量保證情況和目前的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)等情況，并將調(diào)查報告提交董事長。
(3)必須有完整的正式合同，重要合同須經(jīng)國家認(rèn)可的公證機(jī)關(guān)予以公證。在合同中必須有明確的交貨地點(diǎn)，交貨期限，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，和在需方所在地的法院管轄范圍內(nèi)履約。
(4)原物料預(yù)付貨款支付以后，采購部和財會部必須同時明確專人負(fù)責(zé)該項(xiàng)原物料和貨款的追蹤記錄，直至該合同履行完畢。
5.如發(fā)生付款后進(jìn)貨量不足等情況造成公司多付款或供應(yīng)商欠款，財務(wù)部要責(zé)成具體經(jīng)辦人員盡快追回，必要時應(yīng)采用法律手段追回。
6.經(jīng)辦人員根據(jù)采購憑證、入庫單或相關(guān)協(xié)議（合同）與財務(wù)部確定付款方式，由經(jīng)辦人員填寫《付款申請單》，按財務(wù)權(quán)限審核。要求供應(yīng)商或請款方提供正規(guī)的發(fā)票，同會計審核請款手續(xù)。
7.所有手續(xù)合格后，出納付款。
8.對于頻繁業(yè)務(wù)往來或超過一定金額的應(yīng)付款，公司原則上進(jìn)行月結(jié)或分批付款，特殊情況由董事長批準(zhǔn)后進(jìn)行。
（四）其他付款管理
1.公司人員工資、獎金的發(fā)放，須嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行。每月的工資、獎金由人事主管部門填寫發(fā)放表，經(jīng)會計、總經(jīng)理、董事長簽字同意后，財務(wù)部審核發(fā)放。
2.需交納的各項(xiàng)稅,，按國家稅法有關(guān)規(guī)定辦理，經(jīng)財務(wù)部會計審核，董事長批準(zhǔn)后繳納。
3.因工程需要所發(fā)生的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人員外出培訓(xùn)費(fèi)用由財務(wù)負(fù)責(zé)人、、總經(jīng)理、董事長按管理預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制批準(zhǔn)。
4.所有付款憑證必須由財務(wù)部負(fù)責(zé)人(或被授權(quán)人)簽字、總經(jīng)理、董事長審批后才進(jìn)行辦理。
5.經(jīng)辦部門持發(fā)票報銷時，發(fā)票內(nèi)容必須與付款申請表內(nèi)容相同，且金額不得超出付款申請表金額。發(fā)票必須有效、填寫齊全、規(guī)范，不符合財務(wù)報銷規(guī)定時，必須更換發(fā)票，否則財務(wù)人員不予受理。
6.經(jīng)辦部門要按照要求認(rèn)真填寫付款憑證，由經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人簽字，未注明相應(yīng)合同編號、訂單編號以及不按合同規(guī)定辦理預(yù)付款和結(jié)算款的，財務(wù)人員不予受理。
八、會計檔案管理制度
1、財務(wù)部應(yīng)有專人負(fù)責(zé)保存會計檔案，定期將財務(wù)部歸檔的會計資料，整理裝訂后按順序立卷登記。
2、會計檔案一般不得帶出室外，如有特殊情況，需帶出室外復(fù)印時，必須經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)，并限期歸還。
3、由于會計人員的變動或會計機(jī)構(gòu)的改變等，會計檔案需要轉(zhuǎn)交時，須辦理交接手續(xù)，并由監(jiān)交人、移交人、接收人簽字或蓋章。
4、會計檔案保管期限：
會計檔案的保管期限，從會計年度終了后的第一天算起。
會計憑證類:
(1)、原始憑證、記帳憑證匯總憑證 15年
(2)、銀行存款余額調(diào)節(jié)表和銀行對賬單 5年
會計帳簿類：
(1)、日記帳 15年
其中：現(xiàn)金和銀行存款日記帳 25年
(2)、明細(xì)帳、總帳、輔助帳 15年
(3)、固定資產(chǎn)報廢清理后固定資產(chǎn)卡片及清單保管 5年
會計報表類：
(1)、主要財務(wù)指標(biāo)報表（包括文字分析） 3年
(2)、月、季度會計報表（包括文字分析） 5年
(3)、年度會計報表（包括文字分析） 永久
其他類：
(1)、會計檔案保管清冊及銷毀清冊 永久
關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；流程再造；集團(tuán)公司
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、財務(wù)共享服務(wù)的概念闡釋
（一）財務(wù)共享服務(wù)的概念
服務(wù)共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進(jìn)一步指出,服務(wù)共享是指將非核心的職能業(yè)務(wù)集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元,這個業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費(fèi)用的服務(wù),設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務(wù)質(zhì)量有所上升。服務(wù)共享中應(yīng)用范圍最廣的領(lǐng)域是財務(wù)共享服務(wù),具體是指通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化,并由共享服務(wù)中心進(jìn)行總的處理,顧客需求作為其導(dǎo)向,根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù),以達(dá)到改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務(wù)處理效率的目的。
（二）財務(wù)共享與財務(wù)集中的區(qū)別
財務(wù)共享與財務(wù)集中雖然有其共性，但也有很大的差異：
財務(wù)共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標(biāo)準(zhǔn)化和資源整合。關(guān)注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標(biāo)準(zhǔn)、流程、系統(tǒng)和模式。財務(wù)共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務(wù)的方式，客戶具有自主選擇權(quán)，客戶還可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督，而且其地點(diǎn)選擇與總部所在位置無關(guān)。
傳統(tǒng)的財務(wù)集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標(biāo)準(zhǔn)并不改變。財務(wù)集中主要是向管理層負(fù)責(zé)，作為一種處理事務(wù)的方式，其下屬業(yè)務(wù)單位既無選擇權(quán)也不參與監(jiān)督。而且地點(diǎn)一般設(shè)置在總部，以便與管理。
二、從財務(wù)共享服務(wù)到企業(yè)業(yè)務(wù)的流程再造
（一）流程再造的概念與作用
流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等關(guān)鍵性指標(biāo)上取得顯著提高的工作設(shè)計模式。
其主要作用：一是流程再造將財務(wù)職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進(jìn)行整合,以期更好地發(fā)揮財務(wù)作用。二是通過財務(wù)管理的改造制定合適的財務(wù)對策,提高企業(yè)應(yīng)變和抵抗風(fēng)險的能力，增強(qiáng)對環(huán)境的適應(yīng)能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務(wù)的償債能力，盈利能力和協(xié)調(diào)能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點(diǎn)相結(jié)合,對財務(wù)管理流程中的各個具體步驟進(jìn)行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務(wù)管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。
（二）業(yè)務(wù)流程再造的原則
1、以流程為中心
堅持流程作為導(dǎo)向的原則,就是為了轉(zhuǎn)變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉(zhuǎn)為以流程為核心。很多集團(tuán)公司的流程再造改變了了既定的設(shè)計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導(dǎo)向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因?yàn)槠渲械慕^大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹(jǐn)慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細(xì)微的技術(shù)問題和工作人員的不適應(yīng)占用改革者和實(shí)施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標(biāo)。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹(jǐn)慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應(yīng)外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進(jìn),就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團(tuán)公司需要集中持續(xù)地關(guān)注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)。
2、堅持以人為本的團(tuán)隊式管理
以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術(shù),接受過不同的訓(xùn)練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關(guān)心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產(chǎn)品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產(chǎn)品開發(fā)工作。所以,他們還要學(xué)習(xí)一些其它的技術(shù),為他們以后可能需要離開流程時打下基礎(chǔ)。進(jìn)行團(tuán)隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負(fù)責(zé)的任務(wù)所決定的。現(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關(guān)心整個流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。
3、顧客導(dǎo)向原則
企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產(chǎn)品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強(qiáng)調(diào)的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導(dǎo)向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務(wù)會增加公司的風(fēng)險,像這樣減少風(fēng)險的需求就會與爭取客戶的需求產(chǎn)生沖突。客戶所關(guān)注的是流程的結(jié)果,其過程則與客戶無關(guān)。所有流程的設(shè)計與實(shí)施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。
三、集團(tuán)公司實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢體現(xiàn)
（一）集團(tuán)公司中實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)優(yōu)勢
1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣
ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ),以系統(tǒng)化的管理思想為指導(dǎo),為企業(yè)的決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。20世紀(jì)我國會計電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設(shè)計了財務(wù)共享服務(wù)模式的具體方案。財務(wù)共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)和收集的數(shù)據(jù)來運(yùn)行的。
2、通訊網(wǎng)絡(luò)日漸發(fā)達(dá)
近年來，隨著我國科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡(luò),并且實(shí)現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡(luò)的對接,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務(wù)共享中心實(shí)行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡(luò)、電話等遠(yuǎn)程手段。網(wǎng)絡(luò)的提速和發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)更是為未來財務(wù)共享服務(wù)中心的建立提供了有力的保障。
（二）實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義
1、實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的軟、硬收益概述
具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運(yùn)營成本。而借助流程再造和信息技術(shù)，共享服務(wù)在提升快速支持經(jīng)營和財務(wù)運(yùn)作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制和績效控制手段，財務(wù)核算的準(zhǔn)確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴(kuò)張。它可以支持財務(wù)轉(zhuǎn)型，將財務(wù)的職責(zé)角色逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)伙伴方向，從而提高共享服務(wù)在基礎(chǔ)工作的專業(yè)支撐財務(wù)角色的拓展的可能性得到提高。由于集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)再加上統(tǒng)一的資金調(diào)度與管理，能夠加強(qiáng)對集團(tuán)公司的管控，降低風(fēng)險。
2、增加效益、減少成本
建立共享服務(wù)中心,可以從架構(gòu)、流程、運(yùn)作等多方面進(jìn)行更加有效的管理,通過規(guī)模效應(yīng),實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務(wù)中心將資源、業(yè)務(wù)資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的情況下，實(shí)現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務(wù)規(guī)則、流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理,進(jìn)行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復(fù)的一些任務(wù),提高效率。這樣分配到每一業(yè)務(wù)的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化和簡化,對工作人員的學(xué)歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運(yùn)作的成本。
3、提高服務(wù)質(zhì)量和效率
財務(wù)共享服務(wù)中心是以專業(yè)性的服務(wù), 高效率、高質(zhì)量地面向客戶提供信財務(wù)數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項(xiàng)服務(wù)。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、更簡單,實(shí)現(xiàn)細(xì)致的分工，進(jìn)一步地提高工作效率和質(zhì)量。而標(biāo)準(zhǔn)化的流程、得到廣泛運(yùn)用的信息系統(tǒng)、積極的運(yùn)營管理方法能夠促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量與效率的顯著提升。正基于此，財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施提高了財務(wù)共享業(yè)務(wù)單元整體效率,也提高了內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效果滿意度。財務(wù)共享服務(wù)中心在有充分剩余的生產(chǎn)力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務(wù)。
4、提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的程度
財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務(wù)流程、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎(chǔ),這有利于提高服務(wù)質(zhì)量與工作效率。它能夠加速財務(wù)流程的整合；提升公司財務(wù)管理與財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度；為公司其他領(lǐng)域提供標(biāo)準(zhǔn)化管理的示例；財務(wù)共享服務(wù)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程管理等方面的經(jīng)驗(yàn)為公司其他領(lǐng)域提供研究方向,也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。
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（一）施工前的技術(shù)準(zhǔn)備工作。屋面工程施工前，施工單位應(yīng)組織技術(shù)管理人員會審屋面工程圖紙，掌握施工圖紙中的細(xì)部構(gòu)造及有關(guān)技術(shù)要求并根據(jù)工程的實(shí)際情況編制屋面工程的施工方案或技術(shù)措施。
施工負(fù)責(zé)人應(yīng)向班組進(jìn)行技術(shù)交底。內(nèi)容包括：施工的部位、施工順序、施工工藝、構(gòu)造層次、節(jié)點(diǎn)設(shè)防方法、增強(qiáng)部位及做法，工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，保證質(zhì)量的技術(shù)措施，成品的保護(hù)措施和安全注意事項(xiàng)。
（二）對施工人員及施工程序的要求。屋面工程的防水必須有防水專業(yè)隊伍施工，嚴(yán)禁沒有資質(zhì)等級證書的單位和非防水專業(yè)隊伍進(jìn)行屋面工程的防水施工，建設(shè)單位或監(jiān)理單位應(yīng)認(rèn)真地檢查施工人員的上崗證。施工中施工單位應(yīng)按施工工序、層次進(jìn)行質(zhì)量的自檢、自查、并且做好施工記錄，監(jiān)理單位做好每步工序的驗(yàn)收工作，驗(yàn)收合格后方可進(jìn)行下道工序、層次的作業(yè)。
（三）對防水材料的質(zhì)量要求。屋面工作所采用的防水材料應(yīng)有材料質(zhì)量證明文件，并經(jīng)指定質(zhì)量檢測部門認(rèn)證，確保其質(zhì)量符合《屋面工程技術(shù)規(guī)范》（GB50207-94）或國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求。防水材料進(jìn)入施工現(xiàn)場后應(yīng)附有出廠檢驗(yàn)報告單及出廠合格證，并注明生產(chǎn)日期、批號、規(guī)格、名稱。施工單位應(yīng)按規(guī)定取樣復(fù)驗(yàn)，取樣復(fù)驗(yàn)嚴(yán)格按照見證取樣送樣制度，在建設(shè)單位代表或監(jiān)理單位人員見證下，由施工人員在現(xiàn)場抽樣，送到試驗(yàn)室進(jìn)行試驗(yàn)。經(jīng)復(fù)驗(yàn)合格，提交復(fù)驗(yàn)試驗(yàn)報告合格單后方可在防水工程中應(yīng)用。嚴(yán)禁在工程中使用不合格的防水材料，不合格材料一經(jīng)發(fā)現(xiàn)應(yīng)即刻全部撤離施工現(xiàn)場。
二、屋面防水施工要點(diǎn)
（一）施工的環(huán)境要求。為了保證施工操作以及卷材鋪貼的質(zhì)量，宜在+5C以上氣溫施工；高聚物改性瀝青以及高分子防水卷材不宜在負(fù)溫度以下施工，熱熔法鋪貼卷材可以在氣溫較低條件下施工，這種卷材耐低溫，在負(fù)溫下不易被破壞。
（二）對屋面排水坡度的要求。平屋面的排水坡度為2%至3%，當(dāng)坡度小于等于2%時，宜選用材料找坡；當(dāng)坡度大于3%時，宜選用結(jié)構(gòu)找坡。天溝、檐溝的縱向找坡不應(yīng)小于1%，溝底落差不得超過200mm，水落口周圍直徑500mm范圍內(nèi)坡度不應(yīng)小于5%。
（三）對屋面基層裂縫的處理。基層是現(xiàn)澆鋼筋混凝土?xí)r，當(dāng)板內(nèi)存在有裂縫，應(yīng)先用鑿子把裂縫造成15至20mm寬，深倒八字形的槽溝，然后把石渣請走，把溝槽吹干凈，用填縫膏分二至三次填滿裂縫，每次間隔時間必須有15分鐘之久，填滿裂縫后用滾筒壓平即可。
（四）屋面找平層的要求。找平層是鋪貼卷材防水層的基層，給防水卷材提供一個平整、密實(shí)、有強(qiáng)度能粘結(jié)的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。因此，鋪貼卷材的找平層應(yīng)堅實(shí)，不得有突出的尖角和凹坑或表面起砂現(xiàn)象。找平層相鄰表面構(gòu)成的轉(zhuǎn)角處，應(yīng)做成圓弧或是鈍角。
當(dāng)基層為整體混凝土?xí)r，采用水泥砂漿找平，厚度為20mm，水泥與砂漿比為1：2.5至1：3（體積比），水泥標(biāo)號不低于42.5，找平層還要設(shè)分格縫，并嵌填密封材料，這樣可避免或減少找平層開裂，以至于當(dāng)結(jié)構(gòu)變形或溫差變形時，防水層不會形成裂縫，導(dǎo)致造成滲漏?？p寬為20mm，分格縫縱向和橫向間距不大于6m，分格縫的位置設(shè)在屋面板的支端，屋面轉(zhuǎn)角處防水層與突出屋面構(gòu)件的交接處，防水層與女兒墻交接處等。且應(yīng)與板端縫對齊，均勻順直。水泥砂漿找平層施工時，先把屋面樓板雜物清理干凈并灑水濕潤。在鋪設(shè)砂漿時，按由遠(yuǎn)到近，由高到低的程序進(jìn)行，每分格內(nèi)一次連續(xù)鋪成，按設(shè)計控制到坡度，用2m以上長度刮桿刮平，待砂漿稍收水后，用抹子壓實(shí)抹平，12小時后用草袋覆蓋，澆水養(yǎng)護(hù)。對于突出屋面上的結(jié)構(gòu)和管道根部等細(xì)部節(jié)點(diǎn)應(yīng)做圓弧、圓錐臺或方錐臺，并且用細(xì)石混凝土制成，以避免節(jié)點(diǎn)部位卷材鋪貼折裂，利于粘實(shí)粘牢。
1.水落口：周圍500mm范圍內(nèi)做成，坡度≥5%，且平滑。
2.女兒墻、出屋面煙道、樓梯層的根部做成圓弧，半徑為80mm，用細(xì)石混凝土制成。
3.伸出屋面管道根部周圍，用細(xì)石混凝土做成方錐臺，錐臺底面寬度300mm，高60mm，整體抹光。
（五）基層處理劑。為了加強(qiáng)防水卷材與基層之間的粘結(jié)力，保障整體性，防水層施工前，預(yù)先涂刷在基層上的涂料。常用的基層處理劑有冷底子油及與各種高聚物改性瀝青卷材和合成高分子卷材配套的底膠（基層處理劑），選用時應(yīng)與卷材的材質(zhì)相容，以免卷材受到腐蝕或不相容粘結(jié)不良脫離。
冷底子油、、基層處理劑噴、涂前要檢查找平層的干燥并清掃干凈，然后用毛刷對屋面的節(jié)點(diǎn)、周邊、拐角等部位先行處理，最后才能大面積噴、刷。噴、刷要薄而均勻，不能夠漏白或者過厚起皮。冷底子油在鋪貼前1至2天涂刷，基層處理劑涂刷干燥后才鋪貼卷材。
（六）卷材的鋪貼。
1.卷材的鋪貼方向。卷材的鋪設(shè)方向應(yīng)根據(jù)屋面坡度。當(dāng)屋面坡度小于3%時，卷材宜平行于屋脊鋪貼；屋面坡度在3%至15%時，卷材可平行或垂直于屋脊鋪貼；屋面坡度大于15%時，瀝青卷材應(yīng)垂直于屋脊鋪貼，其他可根據(jù)實(shí)際情況考慮采用平行或垂直屋脊鋪貼。由檐口向屋脊一層層地鋪設(shè)，各類卷材上下應(yīng)搭接，多層卷材的搭接位置應(yīng)錯開，上下層卷材不得垂直鋪貼。
2.貼卷材的順序。防水層施工時，應(yīng)先做好節(jié)點(diǎn)、附加層和屋面排水比較集中部位（如屋面與水落口連接處，檐口、天溝、檐溝、屋面轉(zhuǎn)角處、板端縫等）的處理，然后由屋面最低標(biāo)高處向上施工。鋪貼天溝、檐溝卷材時，宜順天溝、檐口方向，減少搭接。鋪貼多跨和高低跨的屋面時，應(yīng)按先高后低。先遠(yuǎn)后進(jìn)的順序進(jìn)行
3.卷材搭接方法及寬度。鋪貼卷材采用搭接法，上下層及相鄰兩幅卷材的搭接接縫應(yīng)錯開。平行于屋脊的搭接縫應(yīng)順?biāo)鞣较虼罱樱捍怪庇谖菁沟拇罱涌p應(yīng)順當(dāng)?shù)嘏c主導(dǎo)風(fēng)向搭接。疊層鋪設(shè)的各層卷材，在天狗與屋面的連接處應(yīng)采用交叉接法搭接，搭接縫應(yīng)錯開；接縫宜留在屋面或天溝側(cè)面，不宜留在溝底。坡度超過25%的拱型屋面和天窗下的坡面上，應(yīng)盡量避免短邊搭接，必須短邊搭接時，在搭接處應(yīng)采取防止卷材下滑的措施。
（七）防水卷材細(xì)部做法。泛水與屋面相交處基層應(yīng)做成鈍角或圓弧，防水層向垂直面的上卷高度不宜小于250mm；卷材的收口應(yīng)嚴(yán)實(shí)，以防收口處滲水，卷材防水檐口分為自由落水、外挑檐，女兒墻內(nèi)天溝幾種形式。
（八）對屋面防水卷材保護(hù)。防水卷材鋪貼完成之后，必須做好保護(hù)，以免影響防水效果。在防水層面上鋪300mm0mm膨脹珍珠巖隔熱塊或按設(shè)計要求鋪設(shè)保溫材料，再在其上面加設(shè)一層3cm厚水泥砂漿保護(hù)層，該層內(nèi)布鋼絲網(wǎng)，保護(hù)層設(shè)分格縫，縫內(nèi)用密封材料填充，更好地保護(hù)防水層。
三、注意事項(xiàng)
1、工程建設(shè)物資采購中常見的問題
1.1人員配備不足，不相容崗位未完全分離
許多企業(yè)為了節(jié)約開支，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置比較簡單，采購部門設(shè)置一人，甚至不設(shè)置采購部門，由其他部門人員代替采購，導(dǎo)致不相容崗位很難完全分離。最常見的現(xiàn)象是從采購需求確認(rèn)，詢價、供應(yīng)商選擇、合同的編制與簽訂到驗(yàn)收、付款申請與執(zhí)行整個采購流程完全由一個人執(zhí)行，不相容崗位不能完全分離，導(dǎo)致諸多采購問題發(fā)生。
1.2采購計劃的編制不準(zhǔn)確
有些工程施工受第三方施工制約比較嚴(yán)重，第三方施工周期的不確定性，導(dǎo)致施工不能按照計劃實(shí)施，需求部門與采購部門缺乏有效及時的溝通，造成物資采購計劃編制不準(zhǔn)確，物資備貨針對性降低。
1.3程序復(fù)雜，采購周期長
物資采購過程要經(jīng)過一系列流程，涉及計劃、工程、財務(wù)、倉儲、采購等部門，程序繁瑣，一項(xiàng)物資從需求計劃到最終物資入庫經(jīng)歷采購需求統(tǒng)計、采購計劃上報與審批、供應(yīng)商選擇與談判、合同的簽訂、物資的生產(chǎn)及發(fā)貨等環(huán)節(jié)，一般需要半個月到一個月，甚至更長的時間。而很多工程項(xiàng)目因?yàn)楣こ讨芷诩斑M(jìn)度原因?qū)υ摴こ涛镔Y的需求比較急，但物資采購部門必須在滿足各項(xiàng)制度的要求下保證程序的完整性，這就造成了物資采購工作因客觀條件限制不能及時滿足工程施工。
1.4庫存控制困難
在物資采購管理工作中，平衡庫存是一項(xiàng)重要的要求，也是一項(xiàng)難度較大的環(huán)節(jié)。一方面，為了保障物資供應(yīng)，采購部門對一些供應(yīng)難度較高的物資會超量采購，這樣會造成庫存積壓。另一方面，因?yàn)楣こ淌┕び媱澋牟粶?zhǔn)確或一些其他原因，有些工程急于開工，而采購程序復(fù)雜，采購周期較長，造成一些物資不能及時補(bǔ)充庫存，從而影響到工程建設(shè)。
1.5供應(yīng)商管理存在不足
在新的供應(yīng)商選擇方面，存在信息不暢。不少企業(yè)對進(jìn)入市場的供應(yīng)商采用了準(zhǔn)入制度，但因準(zhǔn)入的供應(yīng)商數(shù)量較多，下一級企業(yè)采購部門對相關(guān)供應(yīng)商實(shí)際生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)等相關(guān)信息了解不夠全面，不能對供應(yīng)商進(jìn)行全面系統(tǒng)的考量。采購部門在信息不充分的情況下有可能做出有缺陷的決策。在已合作供應(yīng)商方面，，沒有建立完備的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對供應(yīng)商缺乏分類管理，導(dǎo)致采購部門對不同供應(yīng)商的企業(yè)特點(diǎn)、地域分布、行業(yè)屬性、主導(dǎo)產(chǎn)品、技術(shù)水平、服務(wù)能力等沒有一個系統(tǒng)的認(rèn)識，不能建立一個有效的供應(yīng)商績效考核機(jī)制和反饋機(jī)制。
2、物資采購流程精細(xì)化管理定義及其意義
在工程建設(shè)中，物資采購管理的目的就是要選擇合適的供應(yīng)商，在確保品質(zhì)的前提下，與合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品，使得企業(yè)能夠以相對較低的成本進(jìn)行工程建設(shè)活動。物資采購流程精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是將系統(tǒng)化規(guī)則運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各個程序環(huán)節(jié)能夠精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運(yùn)行。采購工作每天要面對產(chǎn)品價格、采購進(jìn)度、交貨進(jìn)度、供應(yīng)商、付款等等諸多問題。將這些問題進(jìn)行系統(tǒng)化的處理，建立一套完整的數(shù)據(jù)庫并利用數(shù)據(jù)庫帶來的好處，就可以起到提高采購效率、完善企業(yè)的采購流程管理體制、優(yōu)化采購模式，提高采購質(zhì)量，降低采購成本的作用。主要意義表現(xiàn)在以下方面：
2.1崗位職責(zé)方面
精細(xì)化管理能夠明確崗位人員責(zé)任，提高工作效率，便于對各崗位工作人員的監(jiān)督，利于物資采購工作向著積極健康方向發(fā)展。
2.2計劃編制方面
精細(xì)化管理能夠?yàn)樾枨蟛块T與采購部門的有效溝通提供便利，能促使需求部門更詳細(xì)的安排自己的施工計劃，更準(zhǔn)確的上報物資需求，從而使采購部門編制的物資采購計劃更準(zhǔn)確更具針對性，更大限度的保障了工程建設(shè)。
2.3采購過程方面
精細(xì)化管理能夠使采購過程精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運(yùn)行，能夠使采購部門根據(jù)不同物資類型確定不同的采購方式，優(yōu)化采購模式，提高采購質(zhì)量，降低采購成本，縮短采購周期，確保物資采購過程在高效可控的條件下開展。
2.4物資驗(yàn)收方面
精細(xì)化管理能夠明確參檢部門分工、驗(yàn)收程序和驗(yàn)收方法，能夠使驗(yàn)收工作按照切實(shí)可靠的業(yè)務(wù)流程開展，保證了入庫物資的質(zhì)量。
2.5資金結(jié)算方面
精細(xì)化管理能夠建立完整的付款流程，嚴(yán)格控制資金流出，保證每一筆付款都經(jīng)過有效的審批，使采購付款業(yè)務(wù)循環(huán)有效運(yùn)行。
2.6庫存控制方面
：精細(xì)化管理能夠使庫存物資得到合理有效的管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上，更好的為工程建設(shè)服務(wù)。
2.7供應(yīng)商管理方面
精細(xì)化管理能夠?qū)?yīng)商的信息進(jìn)行系統(tǒng)的收集和匯總，使物資采購部門對供應(yīng)商有一個真實(shí)全面的了解。在新供應(yīng)商選擇上，能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型決策。在已合作供應(yīng)商上，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行有效分類，依托完善的評價體系對其綜合能力進(jìn)行客觀評價，利于供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汏。
3、如何進(jìn)行物資采購流程精細(xì)化管理
3.1崗位職責(zé)方面
3.1.1制定采購管理相關(guān)制度。3.1.2明確各崗位人員分工與權(quán)限，做到不相容崗位分離。3.1.3對各崗位人員工作流程進(jìn)行規(guī)范，明確崗位人員責(zé)任。3.1.4對各崗位人員進(jìn)行績效考核。
3.2計劃編制方面
3.2.1明確與計劃編制相關(guān)的各人員職責(zé)3.2.2要求相關(guān)部門與各方進(jìn)行有效的溝通，制定詳細(xì)的工程施工計劃，對相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行輕重緩解分類，了解施工進(jìn)度，對上報的施工計劃負(fù)責(zé)。3.2.3要求設(shè)計單位對所設(shè)計材料設(shè)備的規(guī)格、型號、技術(shù)要求等參數(shù)負(fù)責(zé)，對由于設(shè)計變更、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量等提報不準(zhǔn)，造成采購計劃編報失誤，產(chǎn)生新的積壓的追究有關(guān)人員責(zé)任。3.2.4采購人員對相關(guān)部門的需求計劃進(jìn)行匯總，在平衡庫存的基礎(chǔ)上編制材料采購計劃。3.2.5完善與計劃編制相關(guān)的各種表單，做到有據(jù)可查。
3.3采購過程方面
3.3.1明確采購過程中各人員責(zé)任和權(quán)限。3.3.2對采購過程中各人員工作進(jìn)行合理分配。3.3.3選擇合適的采購方式。在采購方式的選擇上采購部門應(yīng)本著“自由靈活“的方針進(jìn)行操作，物資采購過程中可供選擇的采購方式有很多，但要根據(jù)具體的情況選擇合理的采購方式，從而保障物資采購順暢高效的完成。招標(biāo)采購方式一般比較適合大宗物資的采購。采購部門公開招集有能力的供應(yīng)商前來投標(biāo)競標(biāo)，這樣既避免了供應(yīng)商的討價還價，也促使了供應(yīng)商為了中標(biāo)而降低成本與價格。競爭性談判采購方式適于采購的物品技術(shù)質(zhì)量水平比較復(fù)雜且需求量較大時，采購部門直接邀請廠商參加談判，從而既可節(jié)省中間供應(yīng)商的加價環(huán)節(jié)，又可爭取到廠商提供的特價，詢價采購方式適于現(xiàn)貨或價值較低技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的產(chǎn)品采購。3.3.4做好采購前期準(zhǔn)備工作3.3.4.1分析采購需求。采購前要清楚企業(yè)需要什么、需要多少、需求時間，制定需求清單。3.3.4.2收集供應(yīng)商信息。了解供應(yīng)商的規(guī)模、信用，履約能力，市場份額以及市場對其產(chǎn)品的質(zhì)量評價。3.3.4.3整理分析供應(yīng)商資料。要鑒別資料的真實(shí)性和可靠性，篩選出有價值的信息。3.3.4.4調(diào)查資源市場，了解市場行情，為在采購談判中的決策提供數(shù)據(jù)支持。3.3.4.5確定采購目標(biāo)。將采購目標(biāo)分為最低目標(biāo)、可接受目標(biāo)、實(shí)際需求目標(biāo)、最優(yōu)期望目標(biāo)，努力促使采購目標(biāo)向著更好的方向推進(jìn)。3.3.4.6利用靈活的談判技巧進(jìn)行談判，將采購方利益爭取到最大化。3.3.4.7加強(qiáng)采購文件管理3.3.4.7.1確保采購文件相關(guān)記錄及時準(zhǔn)確。3.3.4.7.2對各種文件進(jìn)行標(biāo)記、分類，以便查閱。3.3.4.7.3文件應(yīng)為采購分析提供依據(jù)，以便分析產(chǎn)品價格及品質(zhì)趨勢。
3.4物資驗(yàn)收方面
3.4.1明確驗(yàn)收人員相關(guān)責(zé)任。3.4.2確定驗(yàn)收業(yè)務(wù)作業(yè)流程。3.4.3確定不同物資的檢驗(yàn)方法。3.4.4對驗(yàn)收中出現(xiàn)的問題及時記錄、及時處理。3.5資金結(jié)算方面3.5.1確定資金結(jié)算審查審批程序，明確審查審批權(quán)限。3.5.2建立完整的合同履約臺賬，實(shí)時掌握合同履約情況。3.5.3提前上報資金計劃。3.5.4完善資金結(jié)算表單，編制付款明細(xì)表，對每一筆付款信息進(jìn)行登記，確保資金結(jié)算清楚，可控。
3.6庫存控制方面
3.6.1制定庫存控制管理制度和管理流程。3.6.2運(yùn)用ABC庫存管理法進(jìn)行庫存管理。將庫存物資按品種和占用資金的多少分為特別重要庫存（A類）、一般庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級進(jìn)行管理和控制。3.6.3根據(jù)現(xiàn)有庫存量、采購需求等數(shù)據(jù)確定各類物資經(jīng)濟(jì)訂購量和訂購時間。3.6.4在實(shí)際調(diào)查、理論分析、數(shù)據(jù)掌握的基礎(chǔ)上編制合理的庫存計劃，最大限度地降低庫存成本。3.6.5根據(jù)庫存量的變化實(shí)時更新庫存信息。3.6.6對呆廢料進(jìn)行及時處理。
3.7供應(yīng)商管理方面
Abstract: In this paper, aiming at the possible risks for the enterprise acceptance phase of the technological transformation project, combined with requirements of five principles of internal control, reasonable suggestions are proposed, focusing on the management portion of the financial internal control involved in two phases of completion settlement and final accounts of completion, so as to refine project completion and acceptance process, conduct the final accounts of completion in time, and enhance the infrastructure financial management performance.
關(guān)鍵詞： 竣工結(jié)算；竣工決算；內(nèi)部控制五原則；財務(wù)內(nèi)控
Key words: completion settlement；final accounts of completion；five principles of internal control；financial internal control
中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0068-02
0 引言
工程驗(yàn)收指工程項(xiàng)目竣工后由建設(shè)單位會同設(shè)計、施工、監(jiān)理單位以及工程質(zhì)量監(jiān)督部門等有關(guān)單位，對該項(xiàng)目是否符合規(guī)劃設(shè)計要求以及建筑施工和設(shè)備安裝質(zhì)量進(jìn)行全面檢驗(yàn)的過程。工程驗(yàn)收是工程項(xiàng)目由建設(shè)階段轉(zhuǎn)入生產(chǎn)和使用階段的標(biāo)志，也是對項(xiàng)目建設(shè)是否符合設(shè)計要求和質(zhì)量的最終把關(guān)，如果項(xiàng)目竣工驗(yàn)收不規(guī)范、把關(guān)不嚴(yán)，可能造成虛報投資完成額、虛列建設(shè)成本或者隱匿結(jié)余資金等較大的不確定性和風(fēng)險。
工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的每個階段都可能遇到不可控的風(fēng)險，本文針對工程項(xiàng)目竣工結(jié)算、竣工決算兩個階段中涉及財務(wù)的幾個具體業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行闡述，遵循內(nèi)部控制全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益性五項(xiàng)原則，探尋相互制約相互監(jiān)督的內(nèi)控機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督，促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目及時投產(chǎn)、發(fā)揮效益。
1 項(xiàng)目竣工結(jié)算、竣工決算過程中可能遇到的風(fēng)險
1.1 竣工結(jié)算、竣工驗(yàn)收制度管理：①調(diào)整補(bǔ)充財務(wù)管理辦法：有關(guān)工程竣工結(jié)算、竣工決算財務(wù)管理辦法不夠全面、規(guī)范。②流程不順、職責(zé)不清：相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、程序不明晰，協(xié)調(diào)溝通不利，有部分重復(fù)工作步驟。
1.2 項(xiàng)目竣工結(jié)算驗(yàn)收階段的管理：①竣工結(jié)算編制不細(xì)，不能通過審查：施工單位編制的竣工結(jié)算不細(xì)，不能通過審查。②提前辦理工程價款結(jié)算：未進(jìn)行工程竣工結(jié)算審核，即與建設(shè)單位辦理工程價款結(jié)算。
1.3 項(xiàng)目竣工決算驗(yàn)收階段的管理：①達(dá)到可使用狀態(tài)資產(chǎn)核算不規(guī)范：項(xiàng)目購建的達(dá)到可使用狀態(tài)資產(chǎn)估價、結(jié)轉(zhuǎn)不及時。②日常不積累，竣工時很被動：工程已接近完工才開始準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收資料，丟三落四，不利于竣工決算的編制。③竣工驗(yàn)收階段工作流程職責(zé)不清：認(rèn)識不足，工作流程上沒有銜接，認(rèn)為財務(wù)竣工驗(yàn)收只是財務(wù)部門的工作，相關(guān)計劃、實(shí)施、接收等部門不通力配合，財務(wù)竣工決算編制不合規(guī)。④重點(diǎn)不突出，導(dǎo)致報表質(zhì)量不高：項(xiàng)目竣工財務(wù)審計驗(yàn)收中，如果提交的竣工決算報表有偏差，將無法通過審計。
2 項(xiàng)目竣工結(jié)算、竣工決算過程中風(fēng)險控制的幾點(diǎn)建議
在竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)，除對工程質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收，還有竣工結(jié)算和竣工決算兩項(xiàng)重要工作。
2.1 結(jié)合內(nèi)控制衡性、成本效益原則，規(guī)范健全各項(xiàng)流程制度：
2.1.1 內(nèi)控制衡性原則：應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督機(jī)制，同時兼顧運(yùn)營效率。要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須通過不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。
2.1.2 內(nèi)控成本效益原則：應(yīng)當(dāng)權(quán)衡適時成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。對成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大損失，此時仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。
2.1.3 補(bǔ)充規(guī)范財務(wù)管理辦法：按照內(nèi)控制度要求，調(diào)整補(bǔ)充財務(wù)相關(guān)管理辦法，強(qiáng)化工程全過程的監(jiān)控，確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和資金安全。健全資金管理制度，準(zhǔn)確及時進(jìn)行賬務(wù)處理，真實(shí)體現(xiàn)資金的流入流出，保證項(xiàng)目資金有效控制、合理使用。推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)和核銷進(jìn)度，杜絕虛報投資完成額、虛列建設(shè)成本或者隱匿結(jié)余資金等情況發(fā)生。
摘要：財產(chǎn)物資是部門、單位進(jìn)行各種活動的基礎(chǔ)。內(nèi)部審計通過對財產(chǎn)物資的經(jīng)常性監(jiān)督、檢查，可以有效及時地發(fā)現(xiàn)問題，指出財產(chǎn)物資管理中的漏洞，并提出意見和建議，以促進(jìn)或提醒有關(guān)部門加強(qiáng)財產(chǎn)物資管理，努力保證財產(chǎn)物資的安全完整并實(shí)現(xiàn)其保值、增值，促進(jìn)經(jīng)營管理狀況的改善、經(jīng)濟(jì)效益的提高。內(nèi)部審計在財務(wù)管理中有著十分重要的作用，但是當(dāng)前部分企業(yè)在內(nèi)部審計方面沒有規(guī)范的工作流程，工作方法不夠規(guī)范，需要進(jìn)一步理清思路。文章研究了內(nèi)部審計的重要作用，同時分析了內(nèi)部審計人員的主要工作流程。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計人員；工作流程；企業(yè)
一、企業(yè)財務(wù)管理中內(nèi)部內(nèi)部審計的作用分析
內(nèi)部審計的作用是隨著內(nèi)部審計的內(nèi)容、范圍、職能的發(fā)展而逐漸擴(kuò)大的。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，內(nèi)部審計具有雙重任務(wù)：一方面要對部門、單位的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督，促使其合法合規(guī)；另一方面要對部門、單位的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，促進(jìn)經(jīng)營管理狀況的改善、經(jīng)濟(jì)效益的提高。具體地說，內(nèi)部審計的作用主要包括以下幾個方面：
（一）監(jiān)督各項(xiàng)制度、計劃的貫徹情況，為本部門、本單位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供依據(jù)
現(xiàn)代內(nèi)部審計已經(jīng)從一般的查錯防弊，發(fā)展到對內(nèi)部控制和經(jīng)營管理情況的審計，涉及到生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的各個環(huán)節(jié)。內(nèi)部審計不僅可以確定本部門、本單位的活動是否符合國家的經(jīng)濟(jì)方針、政策和有關(guān)法令，又可以確定部門內(nèi)部的各項(xiàng)制度、計劃是否得到落實(shí)，是否已達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和要求。通過內(nèi)部審計所搜集到的信息，如生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品品種、質(zhì)量、銷售市場等，或發(fā)現(xiàn)的某些具有傾向性、苗頭性、普遍性的問題，都是領(lǐng)導(dǎo)作出經(jīng)營決策的重要依據(jù)。
（二）揭示經(jīng)營管理薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)部門、單位健全自我約束機(jī)制
在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，各部門、單位的活動不僅要受到國家財經(jīng)政策、財政制度和法令的制約，而且要遵守本部門、本單位內(nèi)部控制制度的規(guī)定。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)可以相對獨(dú)立地對本部門、單位內(nèi)部控制情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，客觀地反映實(shí)際情況，并通過這種自我約束性的檢查，促進(jìn)本部門、本單位建立、健全內(nèi)部控制制度。
（三）促進(jìn)本部門、本單位改進(jìn)工作或生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益
內(nèi)部審計通過對經(jīng)濟(jì)活動全過程的審查，對有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比分析，揭示差異，分析差異形成的因素，評價經(jīng)營業(yè)績，總結(jié)經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)律，從中揭示未被充分利用的人財物的內(nèi)部潛力，并提出改進(jìn)措施，可以極大地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
（四）監(jiān)督受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況，以維護(hù)本部門、本單位的合法經(jīng)濟(jì)權(quán)益
同外部審計一樣，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是內(nèi)部審計產(chǎn)生的前提，確定各個受托責(zé)任者經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況也是內(nèi)部審計的主要任務(wù)。內(nèi)部審計通過查明各責(zé)任者是否完成了應(yīng)負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的各項(xiàng)指標(biāo)（諸如利潤、產(chǎn)值、品種、質(zhì)量等），這些指標(biāo)是否真實(shí)可靠，有無不利于國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益的短期行為等，既可以對責(zé)任者的工作進(jìn)行正確評價，也能夠揭示責(zé)任人與整個部門、單位的正當(dāng)權(quán)益，有利于維護(hù)有關(guān)各方的合法經(jīng)濟(jì)權(quán)益。
（五）監(jiān)控財產(chǎn)的安全，促進(jìn)部門、單位財產(chǎn)物資的保值增值
財產(chǎn)物資是部門、單位進(jìn)行各種活動的基礎(chǔ)。內(nèi)部審計通過對財產(chǎn)物資的經(jīng)常性監(jiān)督、檢查，可以有效及時地發(fā)現(xiàn)問題，指出財產(chǎn)物資管理中的漏洞，并提出意見和建議，以促進(jìn)或提醒有關(guān)部門加強(qiáng)財產(chǎn)物資管理，努力保證財產(chǎn)物資的安全完整并實(shí)現(xiàn)其保值、增值。
二、企業(yè)財務(wù)管理中內(nèi)部審計人員工作流程
（一）資產(chǎn)審計
1、貨幣資金審計
（1）審計目標(biāo)
審計貨幣資金余額的存在性、完整性、收付業(yè)務(wù)的合法性
（2） 內(nèi)部控制系統(tǒng)測試
內(nèi)部控制系統(tǒng)測試工作流程如圖1所示
（3）實(shí)質(zhì)性審查
①庫存現(xiàn)金審查
出納員在結(jié)完當(dāng)日現(xiàn)金并入保險柜封存，整理相關(guān)憑證入賬后，提交“現(xiàn)金出納報告書”。審計人員當(dāng)場清點(diǎn)現(xiàn)金并記錄在“庫存現(xiàn)金清點(diǎn)表”中，審計人員與出納員確認(rèn)后簽字。之后以“庫存現(xiàn)金清點(diǎn)表”為憑，審查當(dāng)日現(xiàn)金日記賬結(jié)余金額，確認(rèn)是否與實(shí)賬相符。
②現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)的審查
隨機(jī)抽查1至2個月的現(xiàn)金日記賬記錄，并對原始憑證進(jìn)行審核。
③銀行存款的審查
抽查銀行存款余額，核證銀行存款日記賬記錄，審核銀行賬目借貸日期。
2、存貨審計
（1）審計目標(biāo)
證實(shí)存貨的存在性、完整性、所有權(quán)歸屬、計價的正確性、采購與銷售的合法性、分類的正確性
（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)測試
（3）實(shí)質(zhì)性審查
①材料的審查
需要審查訂貨相關(guān)合同、材料驗(yàn)收入庫環(huán)節(jié)審查、材料采購成本審查、在途材實(shí)審查、材料采購賬務(wù)審查。
②庫存材料審查
在結(jié)賬日之前安排時間進(jìn)行庫存材料的盤點(diǎn)。
③材料出庫的審查
以生產(chǎn)計劃為依據(jù)核查生產(chǎn)材料的領(lǐng)用查況。
3、應(yīng)收賬款審計
（1）審計目標(biāo)
即審計各筆應(yīng)收款項(xiàng)目的真實(shí)性、合法性、準(zhǔn)確性。
（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)測試
調(diào)查了解并描述應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部控制系統(tǒng)檢查不相容職責(zé)的劃分驗(yàn)證期末余額的合理性抽查客戶賬齡分析表審查銷貨折扣與收款的合理性審核壞賬損失的賬簿記錄及相應(yīng)的手續(xù)評價應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部控制系統(tǒng)
（3）實(shí)質(zhì)性審查
①應(yīng)收賬款的審查
取得應(yīng)收款明細(xì)表發(fā)出詢證應(yīng)收賬款分析詢證函及應(yīng)收賬款余額取得或編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，確定應(yīng)收賬款的可實(shí)現(xiàn)價值審查壞賬準(zhǔn)備金的提取與使用
②應(yīng)收票據(jù)的審查
取得應(yīng)收票據(jù)分析表清點(diǎn)庫存應(yīng)收票據(jù)詢證應(yīng)收票據(jù)對應(yīng)收票據(jù)發(fā)生和收回的審查對票據(jù)貼現(xiàn)的審查分析評價應(yīng)收票據(jù)的可兌現(xiàn)程度
4、固定資產(chǎn)審計
（1）審計目標(biāo)
①證實(shí)固定資產(chǎn)的存在性、完整性、分類的正確性、所有權(quán)的歸屬、計價的正確性、折舊方法的選用及其計算的正確性。
（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)測試
深入了解固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)驗(yàn)證固定資產(chǎn)的新增手續(xù)驗(yàn)證固定資產(chǎn)的退廢手續(xù)抽驗(yàn)固定資產(chǎn)驗(yàn)收報告檢查固定資產(chǎn)賬、卡的設(shè)置情況評價固定資產(chǎn)內(nèi)部控制系統(tǒng)
（2）實(shí)質(zhì)性審查
①固定資產(chǎn)入賬價值的審查
②固定資產(chǎn)增加與減少的審查
③固定資產(chǎn)折舊的審查
④固定資產(chǎn)結(jié)存的審查
⑤在建工程審查
（二）、收入、成本與費(fèi)用審計
1、主營業(yè)務(wù)收入審計
（1）審計目標(biāo)
證實(shí)主營業(yè)務(wù)收入的真實(shí)性、分類的合理性、賬務(wù)處理的正確性
（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)的測試
了解并描述內(nèi)部控制系統(tǒng)測試銷售計劃審查銷貨合同檢查崗位職責(zé)的執(zhí)行測試銷貨制度的執(zhí)行評價主營業(yè)務(wù)收入的內(nèi)部控制系統(tǒng)
（3）實(shí)質(zhì)性審查
分析檢查主營業(yè)務(wù)收入的變動趨勢將企業(yè)的年度主營業(yè)務(wù)收入與該年度計劃數(shù)對比了解計劃完成程度，與上年度相比了解其變動趨勢。根據(jù)存在的異?，F(xiàn)象進(jìn)一步確定審查范圍，以查明有無故意隱瞞或虛增利潤的現(xiàn)象。
2、產(chǎn)品成本審計
（1）審計目標(biāo)
證實(shí)成本形成的真實(shí)性、合規(guī)性、成本會計處理的正確性、計算的正確性
（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)的測試
調(diào)查了解并描述產(chǎn)品成本的內(nèi)部控制系統(tǒng)審查產(chǎn)品成本計劃審查產(chǎn)品成本管理責(zé)任制的執(zhí)行審查成本基礎(chǔ)工作評價產(chǎn)品成本內(nèi)部控制系統(tǒng)
（3）實(shí)質(zhì)性審查
①產(chǎn)品成本開支范圍合規(guī)性的審查
②直接材料費(fèi)的審查
直接材料耗用量的審查直接材料計價的審查直接材料費(fèi)用分配的審查
③直接人工費(fèi)的審查
審查直接人工費(fèi)的真實(shí)性審查工資結(jié)算的正確性審查工資分配的正確性審查職工福利費(fèi)計提及分配的正確性審查直接人工費(fèi)賬務(wù)處理的正確性
④制造費(fèi)用的真實(shí)性
審查制造費(fèi)用的真實(shí)性審查制造費(fèi)用項(xiàng)目的合規(guī)性審查制造費(fèi)用會計處理的正確性
⑤輔助生產(chǎn)費(fèi)用的審查
審查輔助生產(chǎn)費(fèi)用的歸集審查輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配
⑥在產(chǎn)品成本的審查
審查在產(chǎn)品結(jié)存量審查在產(chǎn)品的計價方法
⑦產(chǎn)成品成本的審查
審查產(chǎn)成品數(shù)量審查產(chǎn)品成本的計算
（三）、利潤審計
1、審計目標(biāo)
證實(shí)利潤形成的真實(shí)性、合法性、會計處理的正確
2、內(nèi)部控制系統(tǒng)的測試
了解描述利潤的內(nèi)部控制系統(tǒng)審查利潤計劃審查崗位責(zé)任制的執(zhí)行查驗(yàn)會計處理程序評價利潤內(nèi)部控制系統(tǒng)
3、實(shí)質(zhì)性審查
審查產(chǎn)品銷售利潤的合規(guī)性產(chǎn)品銷售內(nèi)容應(yīng)符合企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定，嚴(yán)格分清與其他業(yè)務(wù)利潤的界限，計算方法符合規(guī)定
審查產(chǎn)品銷售利潤組成項(xiàng)目的真實(shí)性和賬務(wù)處理的正確性①產(chǎn)品銷售成本計價是否正確：審閱“產(chǎn)成品明細(xì)賬”、“發(fā)出商品明細(xì)賬”、“委托代銷明細(xì)賬”等。查核采用的計價方法是否前后一致，應(yīng)注意采用計劃成本核算時，結(jié)轉(zhuǎn)成本的同時是否同時結(jié)轉(zhuǎn)已售產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)產(chǎn)品成本差異，有無為調(diào)節(jié)利潤而人為多轉(zhuǎn)、少轉(zhuǎn)成本的現(xiàn)象。②銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)是否符合配比原則審閱“產(chǎn)品銷售成本明細(xì)賬”并與“產(chǎn)成品明細(xì)賬”、“發(fā)出商品明細(xì)賬”、“委托代銷商品明細(xì)賬”相核對，檢查實(shí)現(xiàn)銷售收入與結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本的產(chǎn)品品種、數(shù)量、規(guī)格及入賬時間的一致性，確認(rèn)是否遵循了收入與成本、費(fèi)用相互配比的原則，如發(fā)現(xiàn)有多轉(zhuǎn)、少轉(zhuǎn)成本的現(xiàn)象，應(yīng)擴(kuò)大審計范圍。
（四）財務(wù)審計人員的管理性工作分析
1、財務(wù)審計部門需要對于總公司以及集團(tuán)子公司進(jìn)行定期常規(guī)性審計，制定合理的審計計劃書，按計劃書進(jìn)行財務(wù)審查，同時也可以不定期有針對性的對某子公司進(jìn)行專項(xiàng)審計。審技過程中若發(fā)現(xiàn)存在問題，應(yīng)提出問題，并給出整改議建，并上報上級部門。
2、財務(wù)審計部門應(yīng)當(dāng)參與企業(yè)財務(wù)管理制度、全面預(yù)算計劃等方案的制定工作，以規(guī)范企業(yè)的財務(wù)核算管理工作。
（五）對于財務(wù)審計人員的工作要求
1、熟悉本公司財務(wù)管理方面相關(guān)規(guī)章制度。
2、熟悉現(xiàn)行各種稅法、相關(guān)法律、法規(guī)。
3、熟悉財務(wù)部的所有崗位，并了解其主要工作內(nèi)容與工作流程，以方便進(jìn)行財務(wù)審查。
4、熱愛本職工作，有責(zé)任心，嚴(yán)格自律，秉公審計。（作者單位：沈陽鐵道長春春鐵集團(tuán)有限公司）
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關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造 共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù)
一、引言
面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運(yùn)作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實(shí)踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實(shí)施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實(shí)施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實(shí)施共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定
(一)共享服務(wù) 關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點(diǎn)如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日常活動進(jìn)行合并，成為―個獨(dú)立實(shí)體，并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼘⑿再|(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運(yùn)營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進(jìn)行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個方面：一是在具有多個運(yùn)營單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動進(jìn)行組合或合并；二是成為一個獨(dú)立的實(shí)體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù)；經(jīng)營流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
(二)財務(wù)共享服務(wù) 共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運(yùn)營范圍擴(kuò)大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動力成本、提高運(yùn)營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。
三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式
(一)共享服務(wù)中間組織 共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進(jìn)，2004)。中間
組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨(dú)立實(shí)體為多個分支機(jī)構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來，作為一個專門的運(yùn)營機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實(shí)施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。
(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式 通過對國內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實(shí)體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點(diǎn)，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時進(jìn)行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中，如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。
四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險控制
(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素 通過對國外實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實(shí)施財務(wù)共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實(shí)施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實(shí)施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。
(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團(tuán)隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會與風(fēng)險評估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團(tuán)隊成員誠實(shí)地進(jìn)行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。
(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，先將原組織的分散流程進(jìn)行集中，再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動與組織目標(biāo)相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運(yùn)用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長期運(yùn)營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用
性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長遠(yuǎn)來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機(jī)整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。
(二)財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制 財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中面臨的主要風(fēng)險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險，因?yàn)閺男姓燃壷谱優(yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別，與成功實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次：
(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運(yùn)作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。
