時間：2023-05-25 10:48:37
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項目經理的工作對于項目的成功與效果起著關鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：
1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據(jù)，也是市場經濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經理是公司在合同項目上的全權委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。
2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
4、項目協(xié)調工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關系。項目經理是協(xié)調各方面關系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
總之，項目經理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。
工程項目提成分配：
我們是專業(yè)的工程公司，其提成方式為工程毛利的10%~25%(商量后定)之間，具體根據(jù)項目的合同額和項目的預期毛利潤額來規(guī)劃提成比例。工程實施完工后，按四種情況進行確定項目組的項目提成：
1、工程管理混亂，沒有完成合同的內容或不能按期完成合同內容并對公司形象、聲譽造成不利影響的，如可能的情況下及時更換項目經理，并對原項目經理進行調離和罰款等處罰。
2、工程全部完成，但管理較亂，給業(yè)主印象不好的，不享受提成。
3、保質保量按合同要求完成合同內容，并基本達到預期毛利潤額，充分維護公司利益和形象，得到業(yè)主認可的，按項目開始時規(guī)定的提成比例進行提成。
4、超額完成合同內容，并很好的協(xié)調各方關系，為公司贏得客戶，并提高了毛利潤額的，除按項目初期規(guī)定的提成比例進行提成外給予一定的經濟獎賞。
項目管理工程中需要利用的報表
（一）前期準備
1、現(xiàn)場勘察紀要
2、施工組織方案及TEAM各成員名錄和聯(lián)系方式
3、工程施工任務書
4、工程進度計劃表
5、材料設備供貨時間表
6、技術交底記錄
7、前期準備會議紀要
8、工程成本預核算
9、材料設備進場報驗單
（二）工程實施工程中
10、立項表
11、合同
12、技術設計方案
13、開工報告
14、工程設計變更
15、工程進度計劃表變更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作報告
19、工程會議紀要
20、質量工作實施情況檢查記錄
21、隱蔽工程驗收記錄
22、分部/項工程預驗收記錄
（三）工程驗收期間
23、請驗報告
24、驗收報告
25、相關技術文檔列表
26、相關技術文檔模板
27、系統(tǒng)試運行記錄
28、工程移交紀要
29、記錄整理歸檔及移交
30、結算
31、工程總結報告
32、發(fā)文登記表
33、收文登記表
（四）售后維護期間
34、用戶現(xiàn)場維護記錄
35、用戶回訪信息記錄
關鍵詞：海外、項目管理、模式、初探
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：
改革開放三十多年來，一大批有潛力、有實力的各類企業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來，沖出國門，走向世界。蘇州趣普仕集團公司就是這一批弄潮兒帶頭踏向異域風情海外國家的企業(yè)之一。該集團公司旗下的蘇州青年旅行社股份有限公司為了拓展海外旅游業(yè)務的發(fā)展，決定在南太平洋中心，有著全球排名前十位的旅游勝地（FIJI）斐濟群島共和國的第一大島維提島（Viti Levu）的楠迪市（Nadi）建造一座四星級國際大酒店：SSS International Hotel(Fiji)即SSS 斐濟國際大酒店。筆者有幸作為其中一員參與了該項目的國內、海外管理，以下是筆者的體會。
1 、項目的基本情況
該項目由蘇州趣普仕集團公司全額投資興建。如果把項目劃分為三個階段，即項目決策、項目計劃、項目實施，則項目決策階段的工作：前期的項目建議書、調查、可行性研究均已落實，且詳細的可行性研究報告已經編制完成。項目經首屆“中國-南太平洋經濟合作論壇”，中國和FFIJI（斐濟）兩國高層會談納入計劃內，且獲兩國政府批準，國內已獲發(fā)改委和商務部批復，F(xiàn)IJI FTIB（斐濟投資貿易局）也已批準，土地已購買并辦理好相關手續(xù)，地質勘探報告也已委托fiji Lotukad的SKM公司完成并拿出成果報告，國內圖紙設計也開始進入初步設計階段。在此種情況下，項目管理工作開始介入第二、第三階段項目計劃、項目實施。協(xié)助建設單位辦理國內相關方面的工作：項目部的組建、施工組織設計、項目總進度計劃、施工圖紙設計、預算報價、招投標、施工機械設備、材料設備計劃及詢價、采購、集裝箱裝運、海關申報辦理、海運、施工人員招聘、組隊、培訓、體檢、辦理護照及相關手續(xù)等等。
2 、項目的管理模式
談到管理模式，工程建設領域的同行業(yè)都了解，一是國內2003年建設部頒發(fā)的《關于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中的工程總承包和工程項目管理；二是國際上較通用的FIDIC合同條款中的EPC模式（即設計-采購-施工）和D-B模式（設計-施工）。EPC模式即我國通常所說的工程總承包。筆者所經歷的國外項目管理，即該項目合同所簽訂的是“委托工程項目管理”模式，他既不是完全意義上的工程總承包（EPC），也不是完全意義上的工程項目管理，而是兩種模式的綜合，且又有區(qū)別。
其綜合是：雖然合同簽訂的是“委托工程項目管理”，按2003年建設部的“指導意見”中的定義：代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務，但是同時業(yè)主也要求項目管理部在國內與設計協(xié)調，在國外另行尋求設計、監(jiān)理配合；并負責施工機械設備、材料、設備、構配件等的采購計劃、詢價、洽談，完成采購任務；海關報關裝箱、海運、清關；招聘技術管理人員、施工工人、組建施工隊伍；負責國外項目施工及相關手續(xù)審批。
其根本區(qū)別是：雖然負責采購材料、設備，招聘工人施工，但是其所需要的資金全部由業(yè)主直接支付，項目管理部只是負責計劃、詢價、洽談、采購、組建，不直接支付款項予供應商和工人工資，這就是與其模式的不同之處。
3、 項目管理的國內工作
3.1 、項目部組建及施工人員招聘
項目部的組建既要考慮管理與外部的協(xié)調，又要考慮現(xiàn)場施工、材料采購、還要考慮后勤管理、健康的體魄 、良好的素質修養(yǎng)等各方面因素，同時還必須要求專業(yè)能力強、技術業(yè)務精、綜合業(yè)務協(xié)調、溝通能力及管理水平較高的領導團隊（包括項目經理、總工程師、技術人員、施工員、質量員、安全員、資料員及翻譯人員）。
招聘施工人員不僅要求身體健康、覺悟性高，而且還要精通人一門專業(yè)工種技術（如：瓦工、木工、鋼筋工、抹灰工、水電安裝工、電氣焊工、機械操作、維修工等），同時要考慮項目管理所在國的政治環(huán)境、文化歷史、、經濟動態(tài)、風俗習慣、飲食文化、生活方式、語言差異等，做好勞動組合、出國前培訓、體檢、保險及護照辦理。
3.2 、計劃與協(xié)調
項目管理的各組成人員搭配組建后（主要人員：經理、項目經理、總工程師、財務采購、國內設計一行6人先行到fiji考察當?shù)氐慕ㄖ?、建材市場、集貿市場等相關物資市場），回國后根據(jù)業(yè)主及合同要求，積極協(xié)調設計部門，優(yōu)化設計、控制設計概算不得突破可行性研究報告的投資估算，盡快拿出施工圖。項目部同時做好項目施工組織設計、施工總進度計劃的安排，并根據(jù)施工圖拿出詳細的施工預算（包括：詳細的材料、設備計劃清單）；列出施工所用的機械、設備清單及采購計劃；制定報送海關、材料裝箱、海上運輸、海外清關等相關計劃；人員出國計劃安排，航空機票預定等方案計劃。
3.3、 采購與運輸
Fiji（斐濟）群島共和國是一個資源匱乏的國家，大部分建筑材料需要從國內采購（除當?shù)氐乃唷⑸?、石、空心砌塊、商品砼外），所以一份詳細的分期分批物資采購計劃也就成為必然。辦公用品、臨時宿舍用彩鋼板房、施工用的機械設備、廚房用具、鋼材、鋼管腳手架、木模板等成為第一批采購裝箱材料。市場調查、詢價、貨比三家、要求廠家投標報價、定價、洽談、簽訂協(xié)議、支付款項、貨物集中、裝箱報關、裝船、海上運輸?shù)纫幌盗泄ぷ飨嗬^展開（需要考慮海上運輸時間：從集裝箱裝船開航至斐濟需要在海上航行1個月）。同時不僅要求材料 、設備、構配件的產品質量及技術文件等相關資料要符合中國標準，而且還要符合項目所在地fiji的國家標準（fiji執(zhí)行的是澳大利亞和新西蘭的建設標準），所以材料采購這一關也是項目管理在國內工作的重點之一。
4 、項目管理的海外工作
4.1 、項目設計與報批
海外項目管理工作的第一項任務：就是找一家fiji（斐濟）當?shù)氐脑O計單位，盡快地把國內設計院已基本完成的設計方案（施工圖）轉化為符合當?shù)匾?guī)范、標準要求的施工圖紙，并及時在當?shù)毓芾砭滞瓿缮蠄髮徟ぷ鳌＝柚诋數(shù)氐闹袊A僑尋求符合要求的設計單位，與之洽商、談判、簽訂合作協(xié)議，展開工作，討論與當?shù)丨h(huán)境、地質、水文條件、電力供應、供水管網、市政路網、臺風等相關的適應條件，及時修正、快速跟進，并請設計方協(xié)助辦理審批。
此外，還需辦理臨時供電、永久供電、供水、消防、污水處理、環(huán)衛(wèi)清理、垃圾外運、道路等相關手續(xù)的審批。
關鍵詞:EPC;技術管理;合同管理;計劃管理;團隊建設;個人素養(yǎng)
Discussion on the culture for all-around development of EPC Manager
Abstract:The article made reference to the enormous power of the culture for all-around development of EPC Manager, and it should be key area control to taking everything of EPC into account.
Keywords:Technical Management; Contract Management; Plan Management; Team Building; Individual Character
伴隨著經濟全球化,國際、國內建筑市場的進一步開放,以及發(fā)展中國家的基礎設施投資迅速增長,工程承包企業(yè)在國內外建筑市場上面臨巨大的發(fā)展機遇及挑戰(zhàn),在工程管理方面需要更多的具備綜合素養(yǎng)國際項目管理人才。
EPC (Engineer, Procure, Construct)是在世界各地得到廣泛應用的項目管理方式,譯為設計―采購―施工總承包,又常稱為交鑰匙工程。EPC承包商按照合同約定的價格完成一個EPC項目,并在約定時間內交付給業(yè)主一個完全調試好的工廠,就猶如一個汽車生產商將一輛質量合格汽車的鑰匙交給購買者一樣 。EPC業(yè)主采用EPC模式發(fā)包,通常考慮下列原因:①業(yè)主因為自身限制不能在項目管理上投入太多人力;② EPC總承包一般包含調試后服務,能夠保證產能;③一般情況下,整個項目投資額在項目啟動時就以合同方式固定,不受市場波動的影響,降低業(yè)主風險;④EPC承包商可以整合設計、采購、施工中的優(yōu)勢,采取新工藝,優(yōu)化設計,降低整個項目造價;⑤EPC承包商通過統(tǒng)一協(xié)調設計、采購、施工配合,減少項目實施過程的溝通問題,最大限度減少項目建造時間。
業(yè)主通過 EPC承包方式將項目建設的大部分風險轉移給EPC承包商,EPC承包商面對復雜的內外關系,要做好各參與方統(tǒng)一的管理協(xié)調工作、順利完成EPC項目,具備優(yōu)秀的技術、管理、個人素養(yǎng)的EPC工程項目經理是核心人物。
EPC項目經理要掌管項目的各方面細節(jié),俯視全局,應該具備較強的耐力、旺盛的體力、良好的決策力、高超的談判水平和優(yōu)秀的團隊建設能力,并具備項目管理理論及實踐知識。項目經理要成為合格的EPC工程項目經理應該加強技術管理、合同管理、進度計劃管理、團隊建設、個人素養(yǎng)等。
1 EPC工程項目經理技術管理
EPC工程項目經理也許不是來自設計院,但是應該熟悉工藝設計、基礎設計、詳細設計過程,能夠了解本行業(yè)的先進工藝、技術;要有豐富的工程建設實踐,能夠指導或編制關鍵項目實施方案。EPC工程項目項目經理技術管理的重點是設計管理。
1.1 確立設計工作作為EPC項目管理的一條主線,使之貫穿整個項目過程。在投標階段,依據(jù)設計方案計算標價;在項目實施階段,優(yōu)化設計方案,在現(xiàn)場完成大部分細部設計;在項目竣工驗收階段,設計要根據(jù)現(xiàn)場實際施工情況繪制竣工圖紙。
1.2 為了與現(xiàn)場實際情況緊密結合,并且方便與咨詢工程師和業(yè)主溝通,要優(yōu)化設計;將主要的專業(yè)設計工作在現(xiàn)場完成,節(jié)省設計文件來往時間。
1.3 設計合同要明確設計方在EPC項目中的責任、權利和義務,明確關鍵路徑項目圖紙完成設計時間,設立里程碑計劃。設計方效益與設計質量掛鉤,對設計優(yōu)化進行經濟獎勵,對因設計造成的不必要浪費或者返工需要承擔相應責任。
1.4 聘請專業(yè)機構審核圖紙,健全圖紙檔案管理,對需要修改的圖紙進行跟蹤管理,及時重新報批,及時清理圖紙,確保現(xiàn)場使用的圖紙是有效圖紙,使圖紙管理始終處于受控狀態(tài)。
1.5 EPC項目的設備及重要材料采購納入設計管理能顯著提高效率。由設計方提供設備清單,項目采購部確定最終報價后報咨詢工程師批準。需要在第三國采購的設備及材料,設計方提前兩個月提供采購計劃;需要在項目所在國采購的設備及材料,提前一個月提供采購計劃。
1.6 EPC項目基本上是邊設計邊施工,需要充分重視設計交底,將設計意圖及時貫徹給施工管理人員。
1.7 督促現(xiàn)場設計代表及時與咨詢工程師和業(yè)主進行溝通、解疑、設計報批,以及解決施工問題,對施工過程進行指導及監(jiān)督,隨時收集竣工資料。
1.8 組織設計方透徹了解EPC項目需要的德、英、美等規(guī)范及當?shù)貒蚁嚓P規(guī)范,將規(guī)范要求貫徹給施工作業(yè)人員。
2 EPC工程項目經理合同管理
編制項目合同管理手冊,明確管理責任和流程,設置專人管理合同檔案。分級管理主合同及分包商合同。
2.1 注重FIDIC合同格式的模板作用,將項目的分包合同按照復雜程度分類,將分包合同模塊化。
2.2 重視合同條款的嚴肅性,簽約前要認真審核合同的內容,盡可能把風險防范的成本體現(xiàn)在合同里。通過專業(yè)分包適當轉移風險;在合同中明確風險分擔原則;重視保險,強制投保。
2.3 爭取有利的支付程序,調整付款比例,降低自有資金的占用。逐條研究以下支付要點,并在合同中明確:工程量清單、暫定金額、計日工、保函、動員預付款、第一期支付、期中支付證書的申請程序、最低支付額、保留金的扣除與返還、材料設備的預支款額、延誤支付、誤期損害賠償費、提前竣工獎、稅收、匯率、終止時的支付、竣工報表、最終支付、結清。
2.4 EPC項目成立時即組建索賠中心,對于項目內部與索賠密切相關的管理人員進行培訓,組織合同管理人員向項目管理人員進行合同交底。變更與索賠管理程序化,重視證據(jù)的收集和整理,及時解決爭議。
2.5 爭取化解以下四類風險:漏項、價差、量差及匯率波動。
2.6 各級合同中明確工作范圍及標準,避免籠統(tǒng)說明。
3 EPC工程項目經理計劃管理
EPC項目計劃用于指導項目的實施,促進項目參與方之間的溝通,確定項目管理的范圍、內容和時間,作為基準度量和控制項目進程。項目計劃作為項目執(zhí)行的重要依據(jù),由項目經理總體協(xié)調,與業(yè)主及其他項目干系人進行深入的交流和溝通、協(xié)作,制定計劃。
3.1 計劃依據(jù)分析項目環(huán)境得到資料、數(shù)據(jù)及環(huán)境變化情況而制定,包含設置管理組織機構、選擇工藝技術,配備專業(yè)人員。
3.2 在制定計劃的過程中,要充分考慮主觀條件和客觀因素、有利條件和不利條件,各項計劃指標的制定要盡可能地經過科學計算、系統(tǒng)分析和綜合平衡,使人為偏差盡量減少或縮小,指標更加合理和準確,能夠達到最大限度地利用各種資源和發(fā)揮各種資源的價值,為取得良好的經濟效益和社會效益提供保證。
3.3 充分利用科學的技術和方法來制定計劃,包括市場調查的方法、科學預測的方法、綜合平衡的方法和計算機技術的應用等。
3.4 計劃的制定應充分考慮創(chuàng)造和保持項目的效益和效率。
3.5 按照工作內容由粗到細的原則項目進度計劃分為三級管理。
第一級:管理層計劃,由項目高層管理者負責監(jiān)督和執(zhí)行,確立項目主要工作的開始、完成時間和相互間制約關系,項目主要里程碑及各主要工作的負責者。
第二級:項目主進度計劃,主要是細化和落實管理層計劃,由項目的中層管理人員負責監(jiān)督和控制,并定期根據(jù)項目的執(zhí)行情況對其更新。
第三級:操作層計劃,是對二級計劃的細化,由項目操作層負責監(jiān)督和控制,由專業(yè)分包商負責實施,詳細計劃每天工作內容。
3.6 使用贏得值來計算項目的進度,檢查進度計劃實際執(zhí)行情況。
3.7 采取工效分析、網絡分析與執(zhí)行人員討論相結合的方法預測以下工作進度:
(1)對于已經開始但還沒有完成的工作,預測其完成日期;
(2)對于還沒有開始的工作,預測其開工日期;
(3)預測整個項目的完成日期;
(4)基于項目未完成工作量,預測資源的需求;
(5)對于未按計劃執(zhí)行的工作,預測其延誤對項目進度計劃造成的影響。
3.8 建立完善的項目進度計劃報告系統(tǒng),讓項目管理層全面掌握進展狀況,以便及時修正計劃、組織資源。
4 EPC工程項目團隊建設
為了順利履行EPC合同,必須組織一支有高度凝聚力的,自主、自發(fā)、自覺工作的團隊。
4.1 EPC項目經理的領導力不能完全依靠職位、職權發(fā)揮作用,應該通過成為項目的技術專家,公平、公正對待下屬,具備勤奮、正直、誠信的人格魅力來釋放其領導權威,通過建立積極健康、誠信合作的項目文化鑄造項目凝聚力。
4.2 EPC項目經理要不斷宣傳項目的共同目標,確立團隊工作的操作規(guī)程、規(guī)范,建立全方位、順暢的溝通渠道和審批及文件記錄工作制度,建立內部沖突解決機制,定期組織團隊活動,使項目團隊內部關系融洽無間。
4.3 通過對項目工作合理授權,促進團隊成員自主、自發(fā)、自覺工作:
(1)對于風險低、重復、下屬做得更好或者下屬能夠做好的工作必須受權;
(2)對于下屬已經具備勝任能力的工作、有挑戰(zhàn)性但風險不大的工作、有風險但可控的工作應該授權;
(3)對授權的工作提前建立約定,明確期望,平等對話,約定撤銷條款。
授權下屬工作不是推卸EPC項目經理的責任,授權不授責,EPC項目經理需要對已授權工作負終極責任。
4.4 EPC項目經理要拿出一定的時間對新員工進行輔導,培養(yǎng)項目和公司的后備人才。員工大多數(shù)的知識需要通過在平時工作中不間斷的學習來獲取,因此,啟發(fā)和引導員工在項目中建立學習的氛圍是EPC項目經理的重要職責。
5 EPC項目經理的個人素養(yǎng)
良好的社會、個人的道德素質、成熟的性格特質;誠實、正直、熱情,善于溝通;精力充沛,堅韌不拔,遇事沉著、冷靜、果斷;對項目實施細節(jié)敏感,思維反應敏捷;充滿自信,具有進取心;善解人意等都是EPC項目經理必備的個人素養(yǎng)。EPC項目經理需要特別注意以下方面:
5.1 學習如何認錯,勇于為事情結果負責。當錯誤出現(xiàn)時,及時承認錯誤,停止辯解,少相互推卸責任,少追究是誰的錯,努力解決問題,會大大提高工作效率。
5.2 牢記EPC項目經理是代表公司進行管理,不扮演同情者的角色,避免將哥們義氣用于項目管理中,對任何員工應該只有專業(yè)、只講公事,避免內部人事矛盾,避免在項目中形成對立(或者利益)小團體。
5.3 EPC項目經理不應該局限于解決問題,而是要抓住重點,帶領團隊實現(xiàn)組織目標,因此,要避免只見問題不看目標、只注意小處或問題的情況,那樣只會沉迷于問題中,失去創(chuàng)造力,忽視思考的力量。
5.4 對待下屬員工避免一視同仁的工作方式,應該實行差別對待。差別對待不是在人格、待遇上歧視。對待新手,多采取命令方式,這樣既會高效工作,又會讓新手在實際工作中積累經驗;對待有一定經驗尚未完全成熟的員工,要多采取引導、輔導方式,即保持此類員工的積極性又讓員工進一步成長;對待成熟的專家型員工,則采取充分信任、合理授權方式,充分發(fā)揮專家型員工的創(chuàng)造性和積極性。
EPC項目管理的復雜性不僅體現(xiàn)在技術管理、對內對外關系復雜當面,還體現(xiàn)在資源調配、項目的法律環(huán)境、地域文化差異上。因此,EPC項目經理還應該精通英語,以此作為工作語言,熟練操作計算機,掌握相關法律法規(guī),有廣泛的愛好和不斷學習的精神。只有在精神層面嚴格要求自己,在工作中尋求各方面的支持,才可能成為成功的EPC項目經理。
參考文獻
[1]Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition, 2008.
關鍵詞：項目總監(jiān)理工程師；管理；控制；協(xié)調
總監(jiān)理工程師是監(jiān)理單位的全權代表，是項目監(jiān)理的總負責人代表，是施工全過程、全方位的管理者。要想真正的管理好工程，取得雙贏的總體效益，項 目總監(jiān)理工程師需要較全面的管理能力。
1 監(jiān)理合同
監(jiān)理合同是整個工程管理的監(jiān)理依據(jù)，作為總監(jiān)必須首先熟悉和了解監(jiān)理合同，熟悉里面的所有通用和專用條款，并對所有監(jiān)理人員進行交底，讓每個監(jiān)理人員知道自己的責任和義務，知道自己的職責，知道自己的工作任務。
2 監(jiān)理規(guī)劃
按照工程委托監(jiān)理合同的要求，配合監(jiān)理公司相關部門及時組織 相關人員，在工程正式開工前編制完成監(jiān)理規(guī)劃。作為項目總監(jiān)，堅持強調以合同管理為主線，以質量控制為中心，實行規(guī)范化管理。
選好選對監(jiān)理組織機構是非常重要的一環(huán)。在電力項目上尤其要注重配備合理的監(jiān)理人員，要根據(jù)委托監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍結合考慮監(jiān)理人員的年齡層次、專業(yè)水平等條件，組建精干的監(jiān)理隊伍進駐現(xiàn)場開展監(jiān)監(jiān)理工作，并配有專職的土建、設備安裝、電氣、安全方面的監(jiān)理工程師?？偙O(jiān)要求監(jiān)理人員必須在施工準備階段，了解所監(jiān)理項目的項目經理的能力、性格特點和素質等，拿出對策?？偙O(jiān)負總責，統(tǒng)管技術與工作調配，同時充分發(fā)揮每個員工的特長，盡職盡責，相互配合達到預期目標?？偙O(jiān)要從公司的角度考慮，具有全面協(xié)調能力，做到通盤考慮，具備處理各種復雜矛盾的能力?？偙O(jiān)理程師起到統(tǒng)領和帶頭作用，每當工地上出現(xiàn)問題，無論是技術還是協(xié)調的問題，不輕易下結論，要會延伸到與甲方、設計、施工、監(jiān)理四部門的關系全盤考慮，在尊重事實和監(jiān)理原則的條件下，先征求甲方的意見，選擇公平公正的處理辦法，把各種復雜的問題處理的恰到好處，化解風險和矛盾，保障監(jiān)理工作的順利進行。
3 “四控制、兩管理、一協(xié)調”情況
3.1 質量控制
根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃提出的控制措施為主要方法，堅持以優(yōu)質保工期的原則，開工前根據(jù)設計圖紙，編寫《WHS》設置表單，并會同建設、設計、施工、監(jiān)理四方審核把關，再根據(jù)通過審核的 W點、H點、S點進行見證、抽檢、停工待查和旁站工作，同時及時組織施工單位進行質量驗評工作，重點是原材料和施工過程的質量控制。做到整個施工過程和每個分項工程都在符合國家標準的前提下有序地展開，做到上道工序合格后才允許下道工序施工。每一種材料進場都報監(jiān)理核查。比如從定位放線和隱蔽工程起，監(jiān)理都要核驗，每個分項工程完成后，在施工方自檢自評的基礎上，監(jiān)理及時進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即督促改正。我們根據(jù)驗收程序，對需要做的工作及要求做相應的安排，在分項驗收過程中，各專業(yè)監(jiān)理工程師對每個分項工序和部位都逐一細致地進行全面檢查.每檢完后，各專業(yè)監(jiān)理工程師能夠及時提出缺點、整改要求及驗收紀要，以確保達到國家規(guī)范的要求。
3.2 進度控制
以合同工期要求為依據(jù)，編制工程一級、二級、三級施工進度（其中建設單位編制一級計劃進度，監(jiān)理單位編制二級計劃進度，施工單位編制三級計劃進度），做到三級控制，監(jiān)理要重點定期檢查施工單位進度完成情況，對發(fā)現(xiàn)的進度偏差及時向業(yè)主匯報，及時調整三級進度計劃，并要求施 單位及時采取措施進行補救。
3.3 投資控制
主要是處理施工過程存在的設計變更，根據(jù)工程的特點和業(yè)主的要求，做好原始記錄，核實變更工程量和價款，提出監(jiān)理處理意見。
3.4 安全文明控制
監(jiān)督施工單位建立健全安全保證體系。加強工程項目施工現(xiàn)場的安全管理，制定切實可行的安全管理制度和措施，設立專職安全員，編制專項安全措施和應急預案，對施工過程中的危險源進行分析并提前采取防范措施。專項安全措施如高處作業(yè)安全技術措施，腳手架搭拆安全技術措施，基礎開挖、回填安全技術措施，模板、鋼筋、混凝土施工安全技術措施，施工電源、機械使用安全技術措施，組塔、架線專項安全措施，跨越架線專項安全措施，設備安裝、吊裝專項安全措施等。應急預案如火災應急預案，觸電應急預案，中毒應急預案，交通事故應急預案等。控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，經常對工程施工現(xiàn)場進行安全檢查，危險、有坑洞的地方樹立安全標示牌，加強項目經理部人員的安全生產教育，樹立安全生產意識，制訂考評、獎懲措施，將安全監(jiān)督貫穿于工程目施工的全過程。
同時監(jiān)督施工隊做好現(xiàn)場文明施工，場地規(guī)劃要整齊合理，材料堆放整齊美觀，做到執(zhí)行碼放整齊、限寬限高、上架入箱、規(guī)格分類、掛牌標識。施工現(xiàn)場應當設置各類必要的職工生活設施，并符合衛(wèi)生、通風、照明等要求，職工的膳食、飲水供應等應當符合衛(wèi)生要求。場地衛(wèi)生要派人經常清理、打掃，生活垃圾、污水設立專門垃圾池、污水池統(tǒng)一處理?；A開挖要做好水土保失工作，盡量保護植被，施工完后，盡量恢復原樣。采取措施控制施工現(xiàn)場的各種粉塵、廢氣、廢水、固定廢棄物以及噪聲、振動對環(huán)境的污染和危害。真正把南方電網提出的《5S管理》（清理、清掃、整理、整頓、素養(yǎng)）落到實處。
3.5 合同信息管理
合同管理是監(jiān)理工作的依據(jù)和主線，項目監(jiān)理部在工程開始階段就要求監(jiān)理人員熟悉和掌握監(jiān)理合同的各項條款。在信息管理工作 中，采用電腦化辦公，對來往的文件資料按照公司和建沒工程檔案整理規(guī)范的要求及時分類歸檔，并要求監(jiān)理人員做好來往文件收發(fā)文 記錄。
項目監(jiān)理部通過建立信息交流網絡，及時準確的在組織內部以及與業(yè)主、施工單位及時進行信息交流，掌握現(xiàn)場施工質量、進度動態(tài)，同時與外部環(huán)境進行信息交流，了解建筑市場形勢及建筑法律法規(guī)情況。
3.6 協(xié)調工作
包括內部協(xié)調和外部協(xié)調工作，監(jiān)理在日常的協(xié)調工作中主要采取會議協(xié)調的方法。對內部協(xié)調主要采用開展協(xié)調會的方式，把 程實施過程中出現(xiàn)的問題擺來，集中各方的智慧討論解決，取得預期效果，在外部協(xié)調的工作中，很重要的一點是要擺正自己的位置，不應該說的活不說，充分和業(yè)主溝通并取得業(yè)主的信任，這樣才能很好的開展工作。在內部協(xié)調的工作中，注意監(jiān)理工作例會的作用，充分調動監(jiān)理人員的積極性，把個人的能力充分的發(fā)揮來。目前在南方電網電力監(jiān)理過程中容易出現(xiàn)這樣的情況：南方電網由于是央企體制的原因，他們有大量的技術和專業(yè)人才，在工程施工過程中會建立業(yè)主項目部，并派出大量的項目部人員，強化甲方的監(jiān)督作用，弱化監(jiān)理的作用，導致監(jiān)理權利被邊緣化，監(jiān)理不是建設方的氣筒，就是擋箭牌，工地上出現(xiàn)任何問題都是監(jiān)理的錯，監(jiān)理工作相當難做，這就要求我們在工作中，各專業(yè)監(jiān)理工程師嚴格行使《建設監(jiān)理委托合同》中賦予監(jiān)理工程師的權利，以精干的業(yè)務知識、實事求是的敬業(yè)精神、一絲不茍的科學態(tài)度和公正廉潔的工組作風從嚴依法監(jiān)理，在工作中不斷加強監(jiān)理內部組織管理，積極探索總結工作經驗，使監(jiān)理工作真正體現(xiàn)出它的科學性、公正性。 在對業(yè)主的服務方面，監(jiān)理處在不超出監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍內盡量滿足業(yè)主提出的要求，努力做好業(yè)主的參謀和人。在對承包單位的管理方面，采取以管為主、以“監(jiān)、幫、促”相結合的原則開展工作，同時督促承包單位推行全面質量、安全管理，促進工程建設管理水平不斷邁向新臺階。
4 結語
項目監(jiān)理部是項目管理組織的核心，而項目總監(jiān)理工程師領導著項目監(jiān)理部的工作，所以項目總監(jiān)理工程師居于整個項目的核心地位 。隨著電網工程建設事業(yè)的蓬勃發(fā)展，下一階段，我作為電力總監(jiān)將會始終秉著“守法、誠信、公正、科學”執(zhí)業(yè)準則，牢記“安全重于泰山、質量高于一切、進度就是效益”的現(xiàn)場管理宗旨，認真、細致做好質量、進度、信息與合同的控制與管理工作，進一步努力提高監(jiān)理管理水平，為電網建設貢獻一份力量工程。
參考文獻
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Abstract： This paper analyses the problems exists in the current management of contracts such as decentralized management、statistical difficulties and lack of early warning， and proposes the necessity of establishment of contracts management on Internet. Through the study and application of contracts management on Internet， solves the current problems， realizes the network and digital of contracts management，and strengthens decision support. The paper also elaborates the thinking of the study from four aspects， introduces the five function modules，and at last analyses the application benefit of the system.
關鍵詞： 合同管理;流程管理;決策支持
Key words： contracts management;process management;decision support
中圖分類號：TP392 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0219-02
0 引言
隨著政府采購方式逐漸規(guī)范，各采購單位合同簽訂數(shù)量處于逐年上升的趨勢，合同履行規(guī)范化程度也越來越高。但與此相矛盾的是，由于采購主體不同，每個單位對合同的管理也分散在多個部門，且基本采用純手工管理的方式，沒有形成以信息化平臺為依托的規(guī)范管理模式，合同的流轉、查詢、統(tǒng)計等工作存在極大困難，并缺乏預警機制。而市場上現(xiàn)有的合同管理系統(tǒng)，多是針對企業(yè)開發(fā)的供銷合同或是針對某一具體行業(yè)的合同，內容較為單一，無法滿足政府機關合同管理工作的需要。
1 研究目標
基于先進的管理理念、緊貼工作實際，開發(fā)一套完整的網上合同管理系統(tǒng)，提供合理的流程和業(yè)務約束以及全方位的合同管理功能，實現(xiàn)合同管理的網絡化和數(shù)字化，對合同起草、審批、執(zhí)行、結算、歸檔全生命周期實行信息化管理，規(guī)范合同審批、變更和執(zhí)行等管理流程，為相關部門和各級領導提供對合同執(zhí)行過程的信息化監(jiān)督手段，并通過對合同信息資源庫的開發(fā)，進一步為相關部門和人員提供方便的合同檢索、查詢及統(tǒng)計分析服務，提供決策支持，提升信息化服務應用水平。
2 總體設計
2.1 軟件架構設計 如圖1所示，表現(xiàn)層主要起展示作用。采用當前比較成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架來實現(xiàn)展示層、控制層、服務層的分離。展示層采用JSP+Struts Taglib技術，能夠按需求展示數(shù)據(jù);控制層采用Action技術，能夠接收用戶的請求，并委派給不同的業(yè)務邏輯處理。業(yè)務邏輯層采用JavaBean技術，由Spring框架管理并注入上層Action，利用Spring的IoC容器實現(xiàn)組件之間的松耦合。
2.2 數(shù)據(jù)庫設計 數(shù)據(jù)庫主要數(shù)據(jù)表設計如表1所示。
數(shù)據(jù)庫還設計了供方信息、合同歷史信息、機構人員信息等基本表，各表之間通過合理設置外鍵進行相互關聯(lián)。
2.3 工作流設計 合同審批流程采用了Activiti工作流引擎，遵從Apache許可的工作流和業(yè)務流程管理開源平臺，其核心是基于 Java 的超快速、超穩(wěn)定的 BPMN 2.0 流程引擎，強調流程服務的可嵌入性和可擴展性，同時更加強調面向業(yè)務人員。
2.4 安全設計 系統(tǒng)支持按角色授權，保證不同部門、不同角色用戶可操作不同的功能模塊;同時系統(tǒng)提供了完備的數(shù)據(jù)備份、恢復機制，確保不因系統(tǒng)故障造成數(shù)據(jù)丟失。
3 功能設計
如圖2所示，網上合同管理系統(tǒng)分為項目管理、合同管理、統(tǒng)計分析、供方管理和系統(tǒng)管理五個主要的功能模塊。
3.1 項目管理 登記項目基本信息，顯示部門所有登記的項目信息，可以按照項目名稱、項目類型、建立部門、驗收時間段查詢條件進行檢索，檢索結果按項目登記時間倒序排列。
3.2 合同管理
3.2.1 合同模板 上傳、下載、刪除部門使用的合同模板，可按照模板名稱、模板分類進行查詢，檢索結果列表按上傳時間倒序排列。
3.2.2 標的管理 查詢并管理部門所有標的信息。可按照標的名稱、建立日期段、標的分類、項目名稱查詢條件進行檢索，檢索結果按標的建立時間倒序排列。
3.2.3 合同審批 處理合同申請審批、合同補充審批、合同終止審批等流程的待辦事項，查看已處理事項的詳細信息?？梢园凑杖蝿諣顟B(tài)（待辦、處理過、已創(chuàng)建、已辦結）、合同名稱進行檢索，檢索結果按處理時間倒序排列。合同申請、補充、終止流程類似，特別是緊貼行政機關采購工作實際，設計了會審和會簽兩個環(huán)節(jié)，由采購小組成員和采購相關部門進行合同確認，最后由領導審核。
3.2.4 合同維護 登錄用戶可對部門內建立沒有處于流程中且合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同進行資金、發(fā)票、進度、合同補充、終止申請、結束等管理操作，而對于合同狀態(tài)是未執(zhí)行的合同只能進行編輯、刪除操作。
3.2.5 付款管理 登錄用戶對部門內合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同付款信息進行查詢和管理的功能?？梢园凑崭犊钍欠裢瓿伞⒏犊钍欠裼馄?、付款方式、合同名稱等查詢條件進行檢索，付款信息中的實際付款時間、付款狀態(tài)、備注列可編輯。
3.2.6 合同檢索 實現(xiàn)對登錄用戶所在部門創(chuàng)建的合同按照關鍵字、簽訂年份、合同金額范圍、執(zhí)行部門、項目名稱、合同有效期時間段、合同狀態(tài)、供方名稱、付款時間段等查詢條件進行檢索，檢索結果按合同創(chuàng)建時間倒序排列，并且可查看合同詳細信息。
3.2.7 發(fā)票管理 登錄用戶可對部門內合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同發(fā)票信息進行添加、刪除操作，并且可以根據(jù)合同名稱進行查詢。
3.3 統(tǒng)計分析 統(tǒng)計分析主要功能流程如圖3。
除了按年份統(tǒng)計合同數(shù)量，系統(tǒng)還支持按供應商、標的分類、經費來源、采購方式等進行分類統(tǒng)計，能夠生成并導出Excel文件，并能自動生成相應的柱狀圖和餅狀圖，對比結果一目了然，為決策支持提供依據(jù)。
3.4 供方管理 登記供方基本信息和供方聯(lián)系人信息（可維護多個），顯示部門登記的所有供方信息，可以按照供方名稱、建立部門查詢條件進行檢索，可選擇某條記錄查看供方的詳細信息，詳細信息中要關聯(lián)顯示與此供方簽訂的所有合同。
3.5 系統(tǒng)管理 實現(xiàn)對機構、人員、角色的增刪改，查看系統(tǒng)日志，對結算方式、采購方式、標的分類、項目類型、經費來源等數(shù)據(jù)代碼進行管理，對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行備份。
4 應用分析
4.1 快速查詢 通過網上合同管理系統(tǒng)，主管領導和相關部門、人員可以實時查看已經錄入的合同信息，不需要再到文檔管理部門翻閱紙質合同，特別是通過關鍵字進行模糊檢索，可以準備定位到所需查詢的合同信息。
4.2 緊貼實際 網上合同管理系統(tǒng)設計時充分考慮了行政預算、工程項目等實際工作的需要，可以隨時查看項目簽訂的合同，預算結余等信息。
4.3 實時統(tǒng)計 網上合同管理系統(tǒng)的統(tǒng)計分析功能中的基礎實時從數(shù)據(jù)庫中提取，用戶可以隨時統(tǒng)計合同簽訂情況，并對數(shù)據(jù)進行對比分析，為下一步工作決策提供實時的數(shù)據(jù)支持。
4.4 進度提醒 網上合同管理系統(tǒng)對合同管理人員提供的最大便捷就是進度提醒。實際工作中，經常會出現(xiàn)忘記付款時間、發(fā)票是否收到等情況，需要不停翻閱合同有關資料。
4.5 規(guī)范流程 網上合同管理系統(tǒng)提供了流程審批的環(huán)節(jié)，特有的會審和會簽環(huán)節(jié)，解決了實際工作中需要合同文本紙質流轉的過程，相關人員和部門可以同時審閱，縮短了流轉時間。
5 結論
網上合同管理系統(tǒng)的應用實現(xiàn)了政府機關對合同的全過程網絡化管理，告別手工管理合同的方式，合同查詢、統(tǒng)計更加便捷，合同流轉更加順暢，且符合政府機關工作實際，具有廣泛的應用、推廣空間。
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一、建筑施工企業(yè)成本管理的主要風險分析及對策
（一）成本管理風險分析
1、業(yè)主風險。工程項目的順利實施自始至終離不開施工企業(yè)與業(yè)主的緊密合作，有的業(yè)主實力較弱，相應的工程項目的風險也就加大；有的業(yè)主雖有一定實力，但信譽較差，與這樣的業(yè)主合作風險控制就更加重要；有的業(yè)主利用虛假工程信息虛假發(fā)包，招搖撞騙，騙取保證金。因此業(yè)主風險是建設企業(yè)經營生產何成本控制中的一個重要風險。
2、投標風險。工程項目投標的競爭，很大程度上取決于價格的競爭。由于競爭的日趨激烈，有的施工企業(yè)在投標中，不管工程投資多少、規(guī)模大小、施工難易等因素，到處撒網，四面出擊。為了中標，競相壓低報價，對成本、利潤缺乏科學的分析和預測。有的企業(yè)抱著“只要能中標”的觀念，饑不擇食，把獲利的希望寄托在變更索賠上。還有一些資金不到位、手續(xù)不齊全的墊資項目等，企業(yè)的效益更是無法保證。
3、合同風險。當前建筑市場存在的許多問題，如工程質量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關系。許多業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至隱入合同陷阱。合同是施工企業(yè)一切風險的源頭，如果合同“先天不足”，勢必會造成工程項目實施中的被動。
4、管理風險。（1）項目經理任用風險。項目經理是受企業(yè)法定代表人的委托對工程項目全面負責的管理者，其管理和創(chuàng)新能力直接影響和決定著工程施工質量、安全、效率及成本的高低。項目經理如果缺乏優(yōu)秀的經營管理素質必然會帶來項目施工虧損的風險。（2）項目施工管理風險。總包項目施工過程中有時由于工程本身規(guī)模較大，技術難度大，管理上難免顧此失彼而造成風險。對此類風險的控制主要是實現(xiàn)風險轉移。實踐證明企業(yè)大而全、小而全的發(fā)展模式是不可取的?？偘髽I(yè)通過合理合法的專業(yè)分包，尋找有實力、信譽好的合作伙伴，把部分專業(yè)性極強的工程分包給專業(yè)施工單位。選擇、管理、利用好專業(yè)勞務分包企業(yè)，全面發(fā)揮自身的強勢，實現(xiàn)合理的風險轉移。這樣既可以提高專業(yè)施工的質量，也有利于提高整個工程的質量。（3）材料價格風險。建設工程項目成本的60％－70％以上通常是材料成本，因此施工企業(yè)必須采取措施防范材料價格風險。
（二）成本管理風險的控制對策
1、提高避險意識。樹立強烈的風險意識和危機意識，面對復雜多變的市場形勢，時刻保持清醒頭腦，制定應對風險的有效措施。公司市場跟蹤的項目嚴格貫徹集團“大市場”、“大業(yè)主”、“大項目”的方針，優(yōu)選資信好，實力強、社會影響大的項目，規(guī)避業(yè)主風險。
2、做好風險預測，把可能產生的風險分析透徹。（1）認清形勢、轉變觀念。克服“堤內損失、堤外補”、“低價中標、高價結算”的錯誤觀念。最低投標價中標不是絕對的，是有條件的，最低價應是高于成本的最低價，在投標報價時首先考慮的是成本分析，以成本分析為杠桿，將自身的經營優(yōu)勢轉化為報價優(yōu)勢，以增強企業(yè)標價的競爭力。（2）預留必要的風險費。風險本身具有意外性和隨意性，有些風險也不是提高報價就可以彌補的，所以投標報價時，留有一定比例的風險費用是必要的，以最大限度地減輕風險引起的損失。
3、加強合同管理，規(guī)避合同風險。（1）在合同簽訂前，熟悉和掌握國家有關法律法規(guī)，認真研讀條款，分析合同文本。合同談判時對可以免除責任的條款，做到心中有數(shù)，切忌盲目接受業(yè)主的某種免責條款，達到風險在雙方中合理分配。對業(yè)主的風險責任條款要規(guī)定得具體明確。（2）加強合同履行時的全過程動態(tài)管理。在整個施工合同履行過程中，對每一項工作，都要嚴格管理，妥善安排，記錄清楚，手續(xù)齊全，否則會造成差錯引起合同糾紛，給企業(yè)帶來不應有的損失。（3）合理轉移風險。對于預測到的合同風險，在談判和簽訂施工合同時，采取雙方合理分擔的方法；對于一些不可預測的風險，在合同履行過程中，推行科學的索賠制度是轉移風險的有效方法?？茖W的索賠方法在于熟悉索賠業(yè)務，注意索賠策略和方法，嚴格按合同規(guī)定要求的程度提出索賠，把索賠工作變成合理合法的轉移工程風險的主要手段。
4、強化企業(yè)管理，增強抗險能力。一個企業(yè)管理水平的高低，直接反映抵御風險能力的大小。因此，強化管理、提高管理水平，不僅能夠有效地抵御風險，而且還能減小風險造成的損失。通過精細化管理，改變粗放型管理方式，有效控制施工成本。
二、建筑施工企業(yè)施工成本控制措施
施工成本控制對于提高企業(yè)生產經營效益具有決定性的意義，因而，施工成本必須以科學、經濟的控制手段精細化管理以達到預期的目的，并帶動整個企業(yè)管理水平的提高。運用科學方法降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。下面主要從兩個方面的成本管理控制措施加以闡述。
（一）投標階段的成本管理
1、構建主營業(yè)務資源保障系統(tǒng)。構建公司主營業(yè)務資源保障系統(tǒng)，即在建筑工程項目總承包業(yè)務全過程中，對主要業(yè)務類型起支撐和保障作用的專業(yè)分包商和供應商系統(tǒng)。通過框架協(xié)議，與專業(yè)分包上和供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系；依托其具備的經濟實力和管理能力，最大限度地滿足項目的管理要求，使投標價格更具有市場競爭力,專業(yè)性強。
2、工程專業(yè)分包、材料設備的詢價。投標階段，由商務報價人員負責提供詢價清單，聯(lián)合相關職能部門分別組織對工程專業(yè)分包、材料及機械設備的詢價，一般選三至五家單位作為詢價對象，各詢價負責人對詢價工作的準確性承擔責任。同時投標階段積極鼓勵資源保障系統(tǒng)的專業(yè)分包商的參與，一方面可以提高效率，充分發(fā)揮分包在投標階段的作用，另一方面可找準市場價格，為項目中標后順利實施創(chuàng)造條件。
3、編制商務標。商務報價人員在編制商務標的同時負責測算投標項目的預算成本，為投標決策提供依據(jù)。無論業(yè)主在招標文件中采用何種計價依據(jù)和報價格式，均需根據(jù)成本測算情況，填寫內部報價匯總表，該報價匯總表只供內部投標決策使用，正式投標文件的匯總表格式仍執(zhí)行招標文件的要求和規(guī)定。
4、投標文件的評審商務標編制完畢后，由相關職能部門負責組織對投標報價進行評審，包括：投標策略、投標成本分析、市場情況及競爭對手的分析等。
5、投標決策在投標評審的基礎上由投標決策人進行投標決策（標價決策），為保證投標決策的保密性，參加投標決策（標價決策）的人數(shù)控制在最低數(shù)量，具體參加人員由投標決策人指定。投標決策的決策點包括公司管理費和毛利潤率；投標風險系數(shù)；保函費用、保險費用、傭金（費）、貸款利息等開辦費用。通過以上措施有效避免企業(yè)為了中標盲目壓低報價，控制投標報價的合理性，為企業(yè)成本的控制奠定堅實的基礎。
（二）實施階段的成本管理
1、合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本、提高經濟效益的有效途徑，工作的重點主要從以下幾個方面著手：（1）授權管理。授權管理實行分級授權，界定各在施項目工程前期經營、資格預審文件審批、投標文件審批、分供方選擇合同審批簽署、工程款支付等各級人員權責。在新項目成立之后，對公司各職能部門各項目部項目經理授權額度、范圍，所有合同必須依據(jù)授權額度范圍進行簽署。（2）合同評審管理。合同簽訂前，會同相關職能部門進行評審會簽，再按照授權管理規(guī)定送有權批準人審批。評審人員針對合同條款的對等性、明確性、實行性、約束性等認真考慮，找出其中存在的缺陷和潛在風險，制定防范措施，最大限度地減少和避免法律風險。（3）合同履行管理。合同訂立后，相關職能部門及時組織向項目執(zhí)行人員進行合同交底，詳細說明合同訂立過程中的重要情況，并形成交底文件資料。避免日后項目執(zhí)行人員在合同實施過程中出現(xiàn)對合同不了解或理解不一致所導致的工作上失誤，也有利于提高項目人員的合同意識。合同規(guī)定的支付價款，提早或及時填寫分供商付款申請表并將付款所涉及的相關附件一并送至合同歸口管理部門，歸口管理部門仔細審閱后根據(jù)《授權管理規(guī)定》送有權批準人和財務部，然后完整保存一份，便于掌握合同的支付情況杜絕超付現(xiàn)象，也便于開展分供商完工后的結算工作。對于不在合同規(guī)定范圍的支付或不按照合同規(guī)定支付的價款，應由執(zhí)行項目向公司提交項目報告說明原因，經過批準后予以支付。在合同履行過程中，監(jiān)督檢查有關職能部門和項目部履行合同的情況、協(xié)調業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員、所屬的各工程小組和分包商之間的工作關系，對各工程小組和分包商進行工作指導或做經常性的合同解釋，使工程小組都有全局觀念。合同項目管理的有關人員每天檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況，在進入施工現(xiàn)場后對工程變更進行有效管理，及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，提出補足措施，防止發(fā)生違約情況，保證合同正確履行。定期和不定期地總結合同履行的全面情況，提煉成功的經驗，汲取教訓，提出改進合同管理工作的建議，供以后工作參考。
2、采購管理。對采購成本控制，企業(yè)應當重點從以下幾個方面采取措施：（1）采購流程。采購嚴格執(zhí)行采購流程，具體步驟如下：項目策劃申請計劃采購計劃招標/簡易招標/快速采購價格評價及選擇審批合同會簽合同執(zhí)行分供商評價。招標采購由采購實施主體以發(fā)售招標文件的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ藛挝换蚱渌M織參加投標；簡易招標采購則由采購實施主體以投標邀請函的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ藛挝换蚱渌M織參加投標，采購實施主體可以不發(fā)招標文件，要求投標方按投標邀請函的要求直接進行投標。（2）采購過程控制。a、采購申請。項目實施采購前由項目經理部制定分包采購申請計劃，經項目經理審批后向有關職能部門提交。項目可推薦候選分供商，但在相同條件下優(yōu)先選用與公司簽訂長期合作伙伴關系的分供商。b、分供商資審及考察。采購實施主體組織對候選分分供商進行資質審查，對于本年度已經進行資審的分供商不需重復進行，對于初次合作的分供商及本年度未經考核的分供商對其公司資質、工程業(yè)績以及履約能力等進行考察。c、采購計劃。相關職能部門負責組織項目經理部及相關部門對候選分供商名單進行會審，根據(jù)會審結果確定候選分供商名單，并報公司總經理審批后執(zhí)行分包采購。d、招標文件編制。采購實施主體負責編制招標文件，由項目經理部和公司各相關部門進行會簽，報公司總經理審批后發(fā)放。招標時，對于性質相同或相近的工作，原則上只設定為一個分包項目，避免拆分發(fā)包以使單項招標化整為零到某個授權級別，同時也避免因拆分發(fā)包而造成施工現(xiàn)場多重管理、缺項管理，責任不明確，引發(fā)不必要的合同外簽證，造成施工及成本失控。e、分供商評價與選擇。采購主辦人負責組織評標小組開標，并組織評標小組與分包就技術、價格問題進行議標并評標。被評判為技術標不合格的分包商予以淘汰。商務標評價原則：合理最低價者為當選分供商，即分供商的價格是不偏離成本價格的最低價。如果各投標人的最終報價均大幅偏離標底，或招標過程中發(fā)生明顯的不利于定標的非正常情況，采購實施主體或者參與采購部門/人員視具體情況匯報總經理，并由總經理決定招標是否有效或是否重新招標。f、分供商評價：每年年底，相關職能部門會同項目經理部開展相應分供商的評價工作，建立合格分供商臺帳，對于年度評價不合格的分供商進行通報，并拒絕其繼續(xù)參與公司其他項目的招投標工作。（3）采購管理。為了進一步加強采購管理的信息化、系統(tǒng)化，使采購管理更加規(guī)范，相關部門應建立健全采購記錄、重要采購信息的存儲、分析功能，建立健全采購管理信息包，注重基礎數(shù)據(jù)的采集、歸納、統(tǒng)計分析，為公司決策提供依據(jù)，進一步規(guī)范采購業(yè)務流程，提高采購效率，降低采購成本。
關鍵詞：項目管理質量成本進度
房屋建筑工程項目管理是以房屋建設項目為施工對象、目標、內容，不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。鑒于建設項目的一次性，為了節(jié)約投資，達到節(jié)能減排和建設預期目標的實現(xiàn)，建造符合需求的建筑產品，加強并做細、做精房屋建筑項目管理尤為重要。
一、把項目評估與策劃作為加強工程項目管理的基礎
實行項目評估與策劃、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估與策劃認識不足，主要有以下幾種情況：一是評估、測算的權限不明確，方法不科學；二是評估、測算滯后，激勵、約束不到位；三是缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。
為了解決這個問題，要從以下幾個方面入手：一是要在思想上提高認識，切實把項目評估、測算放在加強項目管理基礎的位置，自覺地搞好評估和測算工作；二是要建立科學的評估、測算指標體系，加強評估、測算的組織領導，成立專門的領導小組，有專人負責；三是要依法簽訂承包管理合同，上繳風險保證金，委派主辦會計；四是要幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，以確保項目目標實現(xiàn)。
二、加強房屋建筑項目管理的方法與途徑
（一）房屋質量管理
建筑工程質量是建筑工程應當具備安全、適用、經濟、美觀等特性的綜合體現(xiàn)。房屋建筑工程的質量不僅關系到項目投資能否成功，而且在項目建成后直接參與到人們的日常生產和生活中去，同時還關系到國家和人民的生命、財產安全。因此，在工程管理的眾多方面中，質量管理是關鍵和核心。
1.施工企業(yè)必須強化質量意識，建立健全質量管理制度，切實加強施工質量管理。加強技術培訓，嚴格執(zhí)行管理人員、各工種作業(yè)和施工規(guī)范要求施工；樹立創(chuàng)優(yōu)意識和為用戶著想的思想，嚴格管理，精心施工，堅決消除工程質量通病。
2.建立完善的質量管理體系。工程質量體系文件按管理手冊、程序文件、作業(yè)文件三級編制。編制專門的程序文件，作業(yè)文件。管理文件后，項目部組織各分包商按照管理文件的要求，針對各自的施工任務編制相應的作業(yè)文件，如質量計劃書、現(xiàn)場檢查表等。
3.加強現(xiàn)場質量管理?？刂坪觅|量管理的全過程。每個項目都要有質量計劃、質量保證和質量控制，定期開例會檢查分析，并把質量管理的情況上報上級公司。尤其是要重視施工現(xiàn)場質量管理：首先要做好事先計劃；其次是要加強事中控制；最后是要重視事后檢查。根據(jù)筆者多年的實踐經驗表明，提高建筑工程質量加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理是關鍵，特別是施工中每道工序要一環(huán)緊扣一環(huán)，做到環(huán)環(huán)到位，不放過任何一個錯誤。事實表明，重視施工中每個工序質量的，對于提高整體質量大有裨益。反之，將大大增加整體質量問題出現(xiàn)的幾率。
（二）房屋成本管理
1.采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備。項目經理部是項目作業(yè)管理班子，不是經濟實體，應對企業(yè)整體利益負責，同時應協(xié)調好責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責。
2.加強工程變更管理
嚴格控制工程變更 做到不準隨意變更批準圖紙，不準隨意提高設計標準。即使是必須進行的變更，也要嚴格按程序進行，避免發(fā)生工程管理人員只管簽證，不管算帳的問題，造成投資失控的嚴重后果。
3.采取技術措施控制工程成本
采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對主要技術方案作必要的技術經濟分析，以尋求技術可行、經濟合理的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
4.優(yōu)化施工流程，合理壓縮工期，從而節(jié)約周轉器材租賃費和項目管理費等。同時通過優(yōu)化施工流程、改進施工工藝，提高模板材的周轉次數(shù)，也會從根本上削減措施費投入。
（三）進度管理
1.要做好進度計劃并及時更新
進度計劃是表示項目中各個單位工程或各個分項工程中的施工順序、開竣工時間及相互銜接關系的計劃，為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。建筑項目以進度計劃為進度控制的標準。編制進度計劃的關鍵是計劃的選擇，及時更新的進度計劃指導了施工的順利進行。
2.建立流暢、有序的工程調度體系
把工作重點放在控制和協(xié)調整個項目進展上，以項目計劃為剛性指標，每月召開一次總結會，檢查分析上月計劃執(zhí)行情況，安排部署下月計劃，并制定措施促使各項指標不折不扣執(zhí)行?？傊?，流暢、有序的工程調度體系，可極大地促進工程協(xié)調平衡、整體推進。
（四）安全管理1．根據(jù)施工需要，及時落實作業(yè)部位的安全防護措施到位
檢查落實工作，應由總承包單位（或建設單位）組織、監(jiān)理單位參加，對施工現(xiàn)場各工段的安全生產狀況和協(xié)調會議決定的落實情況進行日常檢查，督促相關單位認真落實。并對檢查結果進行評比，好的表揚、差的批評，問題嚴重的應責令整改，對拒不整改的采取強制措施，確保安全生產。2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。3．編制安全措施，執(zhí)行科學程序。
按照建筑施工安全法規(guī)標準的要求，結合工程的特點編制安全技術措施，遇有特殊作業(yè)（深基坑、起重吊裝、模板支撐、人工挖孔樁、臨時用電等）還要編制單項安全施工組織設計方案，并按程序經審核批準后才能進行。
三、結語
隨著項目法施工的不斷發(fā)展和深入，房屋建筑工程項目逐漸演變成建筑企業(yè)的管理中心、效益中心，更是企業(yè)展現(xiàn)給社會的一個窗口，因此，建設項目管理的成敗直接決定著企業(yè)的發(fā)展。而房屋建筑工程項目的管理則是一個系統(tǒng)工程，它包括質量、成本、進度等多方面的工作，涉及設計、監(jiān)理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。而只有各方通力合作，才能保證建筑工程項目的順利實施，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經濟效益。
參考文獻：
1. 劉新濤：《淺論建筑工程項目施工管理》，《山東煤炭科技》，2009年第6期。
關鍵詞：鐵路項目；施工過程；成本控制
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A
引言：鐵路工程項目管理的首要任務就是對施工生產過程中的每一環(huán)節(jié)都要進行項目成本控制,項目成本核算與項目施工生產應同步進行,必須在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能為取得項目利潤的最大化打好基礎。
1. 成本控制的目的及組成
1.1成本控制的目的：
利潤是企業(yè)的中心，企業(yè)一切經營活動的最終目的是實現(xiàn)利潤最大化，一般情況下施工企業(yè)的利潤最大程度上來源于成本的節(jié)約。也就是說，施工項目成本控制是在既定預算（既定中標價）的情況下去開展項目施工、創(chuàng)優(yōu)、節(jié)能、爭效的活動。
1.2成本組成
建筑安裝工程費用由直接工程費、間接費、利潤及稅金組成。間接費是指企業(yè)管理費、財務費、定額測編費等，直接工程費是指人工費、材料費、機械費、冬雨季施工增加費、材料二次轉運費、生產工具用具使用費、臨時設施費、現(xiàn)場管理費等。以上費用是工程成本的基本組成部分，要使利潤達到最大值，就必須降低直接工程費、間接費的支出。而間接費可調控的范圍和幅度不大，所以，重點在于控制直接工程費用的支出?？刂瞥杀疽怨?jié)約為主要手段，而成本的節(jié)約都是由施工項目中每一活動資源消耗的減少帶來的。
2. 成本控制措施
2.1技術手段
采用先進的技術措施，走技術和經濟相結合的路線，確定科學合理的技術，以技術優(yōu)勢取得施工成本最優(yōu)，包括建設項目的方案設計技術、施工技術、項目管理技術、方案比選技術等。在工程項目施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新材料等新技術,以期達到降低工程項目成本的目的。嚴把質量關,杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支,也是降低工程項目成本的重要手段。例如橋梁墩身模板利用方案優(yōu)化，通過對整個項目的模板進行調配使用，從而降低施工過程中模板費用的支出，達到降低成本的目的。
2.2經濟手段
施工成本控制本身就是一項經濟工作。在施工項目的成本控制中，可按施工圖預算，實行"以收定支"，是最有效的方法之一：
2.2.1人工費控制：減少人員使用上的浪費,加強管理好施工組織,減少停、窩工浪費，實行合理的激勵、獎勵制度，激發(fā)人員作業(yè)的積極性。
2.2.2材料控制：工程項目材料費在施工費當中占有相當大的比例,工程項目材料費的合理調配會對工程成本的降低起到決定性的作用。因此要加強在材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源，實現(xiàn)資源利用最大化。
2.2.3機械設備控制：首先是在工程項目施工當中,有條件的盡量使用先進的器具設備,先進的工器具可以大力提高勞動生產力;其次是正確選配和合理利用機械設備,搞好機械設備的保養(yǎng)修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快工程項目施工進度、降低機械使用費。
2.3法律手段
強化項目合同的管理控制。企業(yè)通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的受控狀態(tài)。項目部要高度重視合同的管理工作，提高合同管理意識，不斷提高合同的管理水平。依法簽訂合同，保證合同的合法性；嚴格審批程序，落實合同管理責任，切實履行合同，提高合同的履約率，及時處理合同糾紛，維護企業(yè)合法權益。及時了解國家政策條例、法律法規(guī)，依據(jù)國家政策制定適應自我施工的相關制度。
2.4文化手段
文化手段就是通過文化教育、道德規(guī)范等方式規(guī)范人的行為。通過文化手段，一方面可以通過職業(yè)教育、職業(yè)培訓等培育專業(yè)隊伍．提高建設行業(yè)人員職業(yè)技能；另一方面，通過文化宣傳和道德約束，提高人們的道德水平．培養(yǎng)節(jié)約的觀念和良好的生活習慣，可以有效地控制建設運行的成本。
3.項目成本管理分析
3.1做好項目成本管理基礎工作：
項目經理部根據(jù)成本計劃確定成本核算指標為了便于進行成本控制，成本核算指標的設置應與承包基數(shù)（成本計劃）相對應，既要詳盡、又要突出重點。將核算結果與成本計劃進行對照比較，使其及時反應成本計劃的執(zhí)行情況。項目經理部要對每一分部工程、每一項經營活動確定核算指標。形成每一分部的成本核算結果對成本進行核算，必須要形成結果。建立信息化成本核算體系，將項目成本核算結果系統(tǒng)儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)。經理部各崗位的管理人員每天都要對核算工作進行小結，定期召開成本分析會，經理部進行全面匯總，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并提出解決的方案。
3.2全員參與成本管理
施工項目成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及經理部的各管理崗位。企業(yè)對施工項目成本管理負有組織、指導、監(jiān)督責任。施工項目成本管理的體制、制度、規(guī)則、標準需要企業(yè)設計制定和不斷完善。施工項目成本降低的實施需要企業(yè)的技術、信息、資源的支持和服務以及監(jiān)督和評價。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，經理部每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯(lián)，負有成本責任，同時，每一個崗位的成本管理優(yōu)劣，直接與管理人員的利益相關聯(lián)。全員參與成本管理，可以降低以至消除存在的各種無效和低效的項目活動，節(jié)約項目實施成本，增加項目實施效率，提高利潤。施工企業(yè)所創(chuàng)造的高效率、高質量以及合作精神還可以大大提高企業(yè)形象和商譽，全面提高企業(yè)的競爭實力，使企業(yè)在建筑市場的競爭中立于不敗之地。3.3實行動態(tài)管理
對造成成本變動的主要因素進行分析經理部對照核算結果，查找成本變動的因素。在引起成本變動的因素中有主要因素和次要因素，對主要因素一定要進行分析。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率。若甲方供材料為建設單位統(tǒng)一購買，則此材料的市場價是不可控成本，不作為成本核算對象，不予分析，那么，就要分析其他因素的變化情況。按照此辦法就很容易找出引起施工項目總成本變動的某一分部工程的主要因素，從而對整個工程項目成本進行動態(tài)控制。
3.4加強對變更索賠的管理
在工程施工中變更是難以預測的，比如施工條件發(fā)生變化：橋梁基礎下發(fā)現(xiàn)流砂或溶洞、隧道開挖中發(fā)現(xiàn)新的斷層破碎等。對于出現(xiàn)諸如此類的情況，要充分做好現(xiàn)場記錄資料和試驗數(shù)據(jù)的收集整理工作以及及時的報告和簽證工作，以便在索賠時能提供更具科學性和說服力的證據(jù)。變更處理得好，會提高項目的盈利空間，特別是對一些低價中標的項目，有可能會出現(xiàn)扭虧為盈的局面。變更處理得不好，就會增加資源的消耗，造成成本直線上升。
4.結語
在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，施工企業(yè)應當加強項目成本控制措施，避免因內部的自身因素而造成成本加大。施工企業(yè)應進一步建立和完善企業(yè)效益保證體系的運行機制，逐步提高管理水平，才能在競爭中求生存。項目施工成本控制必須制定細化的，可操作的具體措施，并使之規(guī)范化、制度化、標準化，才能達到降低成本、提高效益的目的。
參考文獻：
