時(shí)間:2023-03-25 10:43:52
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通常民營(yíng)企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職,企業(yè)職員大多也為家庭成員,外來(lái)人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進(jìn)行選擇后錄用。
二、實(shí)行家族制管理的原因
(一)保證資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟(jì)型組織,它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會(huì)體系構(gòu)建而成,它的運(yùn)營(yíng)由社會(huì)各成員間信任度以及道德意識(shí)決定。我國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)為保障資產(chǎn)安全,將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈,以保證能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力。民營(yíng)企業(yè)在建立初期,利用家庭制進(jìn)行管理,家庭成員間互幫互助,可帶領(lǐng)經(jīng)濟(jì)能力不足的成員擺脫貧困,快速致富。
(二)成本最小化
家庭成員中存在長(zhǎng)幼順序關(guān)系,親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場(chǎng)領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制,大多采用該管理制度可有效減少解決問(wèn)題而產(chǎn)生較高的成本,與家庭成員共同渡過(guò)難關(guān),最初并不能建立規(guī)范的報(bào)酬制度,報(bào)酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益決定,聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本,更易于實(shí)現(xiàn)共同利益的最大化,合作更加容易。
(三)利于決策效果的實(shí)現(xiàn)
業(yè)主作為民營(yíng)企業(yè)的巨頭,其實(shí)力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力,通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始,歷經(jīng)了無(wú)數(shù)的風(fēng)浪,都會(huì)具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就有較強(qiáng)的權(quán)威,其必定是一位能力較強(qiáng)的人,由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控,因此,簡(jiǎn)潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度,需要業(yè)主在做決策時(shí)果斷、精準(zhǔn),才能將機(jī)會(huì)掌握在自己手中,這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高,大大縮減了決策成本。
(四)傳統(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國(guó)的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng),我國(guó)將家看的很重,“有家才有國(guó)”,“先成家才可立業(yè)”,因此,個(gè)人離開了家成為一個(gè)個(gè)體,難以發(fā)揮其主要作用,因而我國(guó)提倡個(gè)人歸屬于群體。家將以血緣親情為主,民營(yíng)企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)體。即便當(dāng)前社會(huì)將血緣親情擴(kuò)展為社會(huì)以及地緣關(guān)系,可這種擴(kuò)展后的經(jīng)濟(jì)體系實(shí)際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級(jí)等制度,將上層管理者的指令作為工作目標(biāo),使用“人治”的方式對(duì)職員進(jìn)行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
(一)減少企業(yè)交易成本
當(dāng)企業(yè)利用家庭制對(duì)其進(jìn)行管理的過(guò)程中,因市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時(shí),需對(duì)管理制度進(jìn)行革新,引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng),將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場(chǎng)環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的管理體系,其先進(jìn)性由實(shí)際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時(shí),家庭制管理已不再適用,因此,需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變,將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為,以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場(chǎng)價(jià)格體系。企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用以及信息存在障礙,其都需要承擔(dān)一定的交易成本,企業(yè)制可有效節(jié)約市場(chǎng)交易時(shí)產(chǎn)生的制定定價(jià)成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu),可將定價(jià)的交易數(shù)量進(jìn)行分散,企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價(jià)格而形成的交易聯(lián)系。
(二)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而使經(jīng)濟(jì)效益增加的需求,不少家族制企業(yè)將融資的來(lái)源擴(kuò)展出家庭范疇以外,其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有,實(shí)施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來(lái)源較廣,與以前的單一的投資模式不同,這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān),使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險(xiǎn)等得到有效降低,投資商愿給予企業(yè)資本,可增加企業(yè)籌集的資金量,為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施提供資本,同時(shí)也使企業(yè)獲取了不少外部利潤(rùn),管理與資本進(jìn)行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大,將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離,把經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專業(yè)人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理,可減輕所有者的壓力,能將所有的精力集中于對(duì)企業(yè)的發(fā)展上,分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率,也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。
(三)明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時(shí),需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義,企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重,根據(jù)其占有的份額對(duì)其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行確定。對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行定義后,可有效降低成員間的利益糾紛,減少其交易成本,為企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。但兩權(quán)分離模式存在弊病,某企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式,由專業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)進(jìn)行掌控,家庭成員一律不予參與,但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源,可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí),將子女送往發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行深造,學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí),對(duì)家庭成員進(jìn)行栽培,學(xué)成歸來(lái)后為家族企業(yè)效力,加入到企業(yè)管理中。但在此過(guò)程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn),企業(yè)將家族制經(jīng)營(yíng)方式延續(xù)下去,同時(shí),又具備專業(yè)管理知識(shí)的管理人員維持其經(jīng)營(yíng)下去;還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力,讓專業(yè)的管理人員加入管理層,賦予其一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利,可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行互補(bǔ)。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
(一)企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要,家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成,站在管理的角度來(lái)看,這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺(jué)得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理,將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)并未完全實(shí)施家庭制規(guī)則,同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中,對(duì)其進(jìn)行管理與運(yùn)營(yíng)。而需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運(yùn)行規(guī)則,將兩種管理模式進(jìn)行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期,為維持其正常運(yùn)行的是家庭成員,管理模式多傾向于家庭制,如一開始就過(guò)分突出企業(yè)管理,將會(huì)使家庭成員出現(xiàn)信任危機(jī),不會(huì)對(duì)企業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)。
(二)企業(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新,主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長(zhǎng)期間存在一定的矛盾,由于家庭制已無(wú)法適應(yīng)成長(zhǎng)中的企業(yè),因此,需對(duì)管理模式以及用人理念進(jìn)行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題,發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才,業(yè)主利用各種渠道引進(jìn)有能力的管理者,但到最后業(yè)主與管理人才間會(huì)出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾,導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知,企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任,也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個(gè)較大的難題,一個(gè)是需引進(jìn)能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力;另一個(gè)是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識(shí),為企業(yè)做出再多的貢獻(xiàn),無(wú)論獲取多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,終究是他人做事,因此,他們會(huì)為自己留一條后路,并未將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌,信任度低下,嚴(yán)重限制了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期,家族式管理體系以其獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn),成為首選管理模式;當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,且發(fā)展前景較大時(shí),家庭成員間為了自身利益最大化,逐漸形成獨(dú)立的利益形式,血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來(lái)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資時(shí),家庭制管理需及時(shí)向現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)變,是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
五、結(jié)束語(yǔ)
(一)家族式醫(yī)藥超市企業(yè)的一般薪酬形式
(1)年薪制。
主要用于企業(yè)的高層管理人員,是一種固定的報(bào)酬,它將高層管理者業(yè)績(jī)的間接性和長(zhǎng)期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外,還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。
(2)獎(jiǎng)金制。
主要針對(duì)公司內(nèi)部一般行政類員工,根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績(jī)效考核情況發(fā)放工資。
(3)提成制。
主要針對(duì)銷售類員工,提成一般等于銷售額與提成比例的乘積,或是將銷售額的定額部分扣除后,以剩余的銷售數(shù)額作為計(jì)算提成的基礎(chǔ)。
(二)家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點(diǎn)
醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動(dòng)收入增加、分配方式單一三大特點(diǎn)。(1)高級(jí)管理人員薪酬呈上升趨勢(shì)。高級(jí)員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%,尤其是在近兩年來(lái),高級(jí)管理人員的工資漲幅超過(guò)11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來(lái)越多的醫(yī)藥企業(yè)開始對(duì)高級(jí)管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。
(2)浮動(dòng)收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結(jié)構(gòu),浮動(dòng)收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來(lái)越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成,一般情況下,浮動(dòng)收入主要包括三部分:銷售傭金、獎(jiǎng)金及長(zhǎng)期激勵(lì)收入。浮動(dòng)收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對(duì)員工績(jī)效的重視;另一方面,也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動(dòng)工資這一薪酬工具來(lái)激勵(lì)員工的方式。
(3)分配方式單一。
這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)企業(yè)核心人員的激勵(lì)中,包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎(jiǎng)金和績(jī)效工資兩大薪酬工具來(lái)對(duì)激勵(lì)員工,在總體薪酬分配中,資本要素、管理要素和技術(shù)要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系
(一)Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè),其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征,具體薪酬概況如下:
(1)為員工購(gòu)買五險(xiǎn)一金,為員工免費(fèi)提供住宿,法定節(jié)假日會(huì)給予員工一定的物質(zhì)補(bǔ)貼,每月組織兩次員工帶薪培訓(xùn);
(2)藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間,行政管理人員及財(cái)務(wù)人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間,其他普通員工(包括實(shí)習(xí)生)基本工資均在800-2000元;
(3)薪酬構(gòu)成:基本工資+績(jī)效工資,績(jī)效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎(jiǎng)+工作補(bǔ)貼+銷售ACE獎(jiǎng)+其他工資;
(4)實(shí)行獎(jiǎng)罰制度,即銷售額前100名員工有相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),銷售額倒數(shù)前50名員工有相應(yīng)的處罰;
(5)與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)并不按其員工實(shí)際基本工資額度簽,而是按照法定最低基本工資額度簽。
(二)Y公司薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析
本次研究采用問(wèn)卷調(diào)查(主要針對(duì)一線員工、普通行政人員等基層員工)和高層訪談(訪談對(duì)象為該公司董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員)兩種方式結(jié)合。主要調(diào)查了以下問(wèn)題:
(1)員工對(duì)目前薪酬水平的滿意度
通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看,對(duì)目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺(jué)的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群;對(duì)目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員,其次為一般基層管理人員;最不滿意的是一線營(yíng)業(yè)員、財(cái)務(wù)人員、部分實(shí)習(xí)生等。
(2)員工認(rèn)為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì),Y公司特別重視一線銷售員工的個(gè)人業(yè)績(jī),而對(duì)該部分員工的學(xué)歷和職稱不怎么關(guān)注;但對(duì)于基層管理人員,個(gè)人業(yè)績(jī)不占據(jù)其薪酬構(gòu)成的主要部分,而職位的高低與工作需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報(bào)表顯示,該公司普通員工(包括實(shí)習(xí)生)的基本工資均在800-2500區(qū)間,工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中,績(jī)效工資占據(jù)薪酬構(gòu)成的主要部分,根據(jù)弗隆的期望理論可知,員工的期望值沒(méi)有得到滿足,那么就算企業(yè)給予員工再多的效價(jià)(績(jī)效激勵(lì))還是很難提高企業(yè)的整體效率,同時(shí)也很難增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。
(3)除了工資,員工最看最的因素
數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關(guān)系,而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實(shí)力的機(jī)會(huì)。這說(shuō)明員工對(duì)和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系追求比較強(qiáng)烈;根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導(dǎo)型的員工,這種類型的員工較喜歡與他人進(jìn)行交流且渴望被人喜歡,希望自己能加入一個(gè)小團(tuán)體,那么針對(duì)這一類型的員工,企業(yè)管理人員應(yīng)讓他們盡量在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作,上級(jí)主管應(yīng)盡量的對(duì)他們的工作進(jìn)行表?yè)P(yáng),并讓他們做協(xié)調(diào)性較強(qiáng)的工作,這對(duì)激勵(lì)員工非常行之有效。
(4)員工對(duì)公司福利設(shè)計(jì)的看法
經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認(rèn)為Y公司福利太少或基本沒(méi)什么福利,而只有15%人員認(rèn)為Y公司福利設(shè)計(jì)合理,筆者深入分析調(diào)查問(wèn)卷人群后得知,認(rèn)為福利設(shè)計(jì)合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因?yàn)閅公司對(duì)中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵(lì),如為這部分員工給予Y藥品超市購(gòu)物卡獎(jiǎng)勵(lì)和帶薪旅游、帶薪假期等激勵(lì)。
(5)員工認(rèn)為多久調(diào)薪一次合適
數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個(gè)月至半年內(nèi)調(diào)薪一次,而Y公司實(shí)際調(diào)薪情況則為1年半一次,根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知,調(diào)薪作為激勵(lì)因素,企業(yè)只有實(shí)施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,否則只會(huì)增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
(6)員工對(duì)公司薪酬支付的及時(shí)性和準(zhǔn)確性的評(píng)價(jià)
在調(diào)查中有8%的員工認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確,與此相比有81.3%的員工認(rèn)為Y公司在員工薪酬的支付問(wèn)題上不夠及時(shí)和準(zhǔn)確,還有75%的員工認(rèn)為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過(guò)深入分析問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工,而認(rèn)為Y公司薪酬發(fā)放不及時(shí)或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對(duì)待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。
(三)Y公司薪酬體系調(diào)查結(jié)果
薪酬作為企業(yè)吸引、激勵(lì)以及留住所需人才并獲取其價(jià)值的重要手段,因此薪酬管理的水平對(duì)于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查及Y公司高層訪談結(jié)果進(jìn)行分析,本文認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點(diǎn),也存在許多不足,具體如下。優(yōu)點(diǎn):對(duì)高層管理者實(shí)行年薪制,有長(zhǎng)期激勵(lì)作用;薪酬管理實(shí)施“胡蘿卜加大棒”政策,獎(jiǎng)罰分明;重視對(duì)員工的相關(guān)培訓(xùn);崗位設(shè)計(jì)較為合理。缺點(diǎn):注重績(jī)效工資,忽視員工基本薪酬的設(shè)計(jì);部分崗位薪酬偏低,導(dǎo)致不滿;薪酬差距較大且加薪較難;沒(méi)有建立滿意的薪酬激勵(lì)體系;薪酬政策朝定夕改,沒(méi)有長(zhǎng)期有效的執(zhí)行;用人唯親,薪酬管理過(guò)程中家族性質(zhì)濃厚。
3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議
通過(guò)上述分析,筆者認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問(wèn)題嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,為解決這些問(wèn)題,企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面的工作。
(一)對(duì)不同類員工有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)
馬斯洛需求層次理論告訴我們,在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)針對(duì)員工不同的需求給予不同的激勵(lì),才能收到盡可能好的效果。公司也應(yīng)該針對(duì)不同員工,設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)制度。對(duì)于一線營(yíng)業(yè)人員而言,由于其低層次需求更加強(qiáng)烈,應(yīng)該主要以金錢激勵(lì)為主,滿足其基本的生活開支,同時(shí)輔以較高的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì),除此之外還應(yīng)給予員工一定的福利激勵(lì),如為員工定期進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)及一些假節(jié)日旅游福利等,使員工能夠安心地在企業(yè)工作,培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。對(duì)于基層管理人員來(lái)說(shuō),由于其大多為知識(shí)型員工,因此應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上,需要注重情感交流,更多地給予員工提升工作能力的機(jī)會(huì),滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面,可以通過(guò)增加對(duì)這些基層管理人員的培訓(xùn)和非物質(zhì)激勵(lì),為其設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道,以提高他們的工作激情和忠誠(chéng)度,在這個(gè)過(guò)程中還可以為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的人選;另一方面,在培養(yǎng)員工能力提高的同時(shí),也要輔以較高水平的報(bào)酬,防止員工被其他同行獵走,留住這些可用之才,為己所用。對(duì)于基層技術(shù)人員(醫(yī)師藥師營(yíng)養(yǎng)師等)而言,由于其成就感的需要較強(qiáng),公司可以通過(guò)邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的專家對(duì)這部分員工開展知識(shí)講座,專業(yè)知識(shí)交流互助等,以提高這部分人員的工作積極性和追求,支持他們?cè)谧约簩I(yè)領(lǐng)域的發(fā)展,設(shè)定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持,或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國(guó)內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進(jìn)行交流等,除此之外,還可以通過(guò)重新的工作設(shè)計(jì)使得工作更富挑戰(zhàn)性,明確關(guān)鍵職能使得該部分員工的地位得到提高,從而滿足他們的心理需求。
(二)薪酬管理體系再設(shè)計(jì)
薪酬管理制度再設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工作,要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度,包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對(duì)企業(yè)全體員工勞動(dòng)關(guān)系的管理等,從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認(rèn)為薪酬體系再設(shè)計(jì)過(guò)程中除了要科學(xué)地進(jìn)行工作分析、績(jī)效考核和薪酬調(diào)查工作外,還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動(dòng)關(guān)系管理。
(1)優(yōu)化薪酬發(fā)放制度
調(diào)查顯示,員工不滿的主要原因是因?yàn)轭愃破髽I(yè)經(jīng)常拖欠員工工資,因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系,以確保員工能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得屬于自己的工資。通過(guò)規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度,增強(qiáng)員工的工作熱情和工作滿意度,降低因工資發(fā)放不及時(shí)或不準(zhǔn)確造成的員工離職。
(2)改善勞動(dòng)關(guān)系管理
通過(guò)與Y公司高層進(jìn)行訪談,得知Y公司為了降低給員工購(gòu)買法定福利的支出,因此在與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí),并沒(méi)有按照員工的實(shí)際工資額度來(lái)簽,而是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)與員工簽訂合同,再以這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)為員工繳納相關(guān)法定福利。這樣勢(shì)必會(huì)造成員工的不滿和困惑,最終導(dǎo)致員工離職。公司應(yīng)當(dāng)在與員工簽訂合同之時(shí),向員工詳細(xì)說(shuō)明基本工資的額度、績(jī)效工資所占的數(shù)額,以及其他收入的來(lái)源。
(三)薪酬體系實(shí)施的保障措施
(1)弱化家族式管理作風(fēng)
家族式醫(yī)藥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置主要由家族成員擔(dān)任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對(duì)員工管理都較為苛刻、同時(shí)在員工精神方面的激勵(lì)幾乎沒(méi)有,很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性,抑制員工的創(chuàng)新精神,使員工的工作效率下降,很難保證工作質(zhì)量,最終會(huì)制約公司進(jìn)一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當(dāng)前面臨著業(yè)務(wù)量的快速提升,這在客觀上需要公司盡快擴(kuò)大管理層的開放性,這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度,以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的,用制度來(lái)保證薪酬管理的公平性和解決相關(guān)的補(bǔ)償不及時(shí)的問(wèn)題
(2)加強(qiáng)對(duì)員工薪酬管理體系的宣傳和教育
稅務(wù)策劃是復(fù)雜的課題,不能一本書通讀到底,更不可能一招走天涯。稅務(wù)問(wèn)題會(huì)因?yàn)榧易宄蓡T的所在地、經(jīng)營(yíng)的行業(yè)、投資地點(diǎn)和類別、以及其他種種實(shí)際情況而有所差異。我們?cè)诖颂岢觯粋€(gè)適合超高凈值家族的稅務(wù)管理矩陣模型(見(jiàn)圖),讓“家族辦公室”從3個(gè)主要方面了解超高凈值家族面對(duì)的稅務(wù)問(wèn)題:第一個(gè)方面是家族成員的個(gè)人稅務(wù)規(guī)劃,第二個(gè)方面是與“家庭辦公室”投資有關(guān)的稅務(wù)規(guī)劃,第三方面關(guān)乎日常稅務(wù)合規(guī),以及理解政策趨勢(shì),檢閱及改善稅務(wù)策劃方案。
二、第一方面——家族成員稅務(wù)規(guī)劃
為家族成員規(guī)劃個(gè)人稅務(wù)的目標(biāo),一般是為了減少甚至避免所得稅及遺產(chǎn)稅,保存家庭整體資產(chǎn)的價(jià)值。全球有超過(guò)140個(gè)國(guó)家有遺產(chǎn)稅,中國(guó)雖然暫時(shí)還沒(méi)有,但政界、學(xué)術(shù)界和社會(huì)上對(duì)是否應(yīng)該征收遺產(chǎn)稅都不斷有熱烈的討論,“家族辦公室”應(yīng)在正式立法征收遺產(chǎn)稅前,先作好準(zhǔn)備。至于中國(guó)超高凈值家族的境外資產(chǎn),由于有可能在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生遺產(chǎn)稅,也可考慮設(shè)立境外信托持有該等境外資產(chǎn),在可能省稅的同時(shí),也能避免遺產(chǎn)承繼手續(xù)。至于使用何種結(jié)構(gòu)(如離岸公司、信托和基金等)作為規(guī)劃工具,以及挑選哪個(gè)離岸中心作為上述結(jié)構(gòu)的司法管轄區(qū),就取決于家族成員在中國(guó)是否仍有戶籍、是否持有外國(guó)護(hù)照、中國(guó)和有關(guān)國(guó)家本土的稅法,以及中國(guó)或有關(guān)國(guó)家與離岸中心之間的稅務(wù)和信息交換協(xié)議。值得一提的是,“家族辦公室”在建議采用任何策劃工具和結(jié)構(gòu)前必須決定做出全面“成本—效益”分析,例如可能節(jié)省的稅款和設(shè)立及持續(xù)合規(guī)成本等因素,以確定該等工具和結(jié)構(gòu)是否符合實(shí)際效益。此外,“家族辦公室”必須慎重合理使用策劃工具和結(jié)構(gòu),以免適得其反,并減低稅務(wù)機(jī)關(guān)反避稅調(diào)查的風(fēng)險(xiǎn)。此外,“家族辦公室”須管理家族成員個(gè)人收益的征稅,特別是該項(xiàng)收益應(yīng)被視為收入性或是資本性收益,以及有關(guān)國(guó)家和地區(qū)對(duì)收入性和資本性收益的課稅手法。在香港,資本收益是免稅的;在印尼和泰國(guó),資本收益一般會(huì)被當(dāng)作普通收入;而在中國(guó),權(quán)益性投資收益的稅率則是較低或是免稅的?!凹易遛k公室”亦可通過(guò)遞延稅項(xiàng)等其他手法為家族進(jìn)行稅務(wù)策劃。家族成員個(gè)人的跨境經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也會(huì)受惠于“家族辦公室”提供的稅務(wù)規(guī)劃。例如,家族中有成員移民英國(guó),并為非定居納稅人居民,英國(guó)只對(duì)其匯入英國(guó)的外國(guó)收入和資本收益征稅。因此,“家族辦公室”應(yīng)預(yù)先規(guī)劃,避免英國(guó)以外的收入和資本收益款項(xiàng)在不必要的情況下被匯入英國(guó)。“家族辦公室”也應(yīng)善用受控外國(guó)公司規(guī)則中的最低門檻,以及協(xié)助家族避免其國(guó)外來(lái)源收入被雙重征稅。
三、第二方面——“家族辦公室”投資的稅務(wù)策劃
成熟的“家族辦公室”管理數(shù)以十億美元計(jì)的資產(chǎn),并期望取得優(yōu)良的稅后回報(bào)。因此,為維持高回報(bào)率,他們特別注重整個(gè)投資周期,從做出投資決策到實(shí)現(xiàn)盈利或虧損的過(guò)程中涉及的稅費(fèi)成本。典型的控股結(jié)構(gòu)一般會(huì)利用公司持有投資資產(chǎn);但是,具有經(jīng)驗(yàn)的“家族辦公室”懂得善用不同的結(jié)構(gòu)和不同國(guó)家稅務(wù)規(guī)則上的差異,實(shí)現(xiàn)對(duì)家族最有利的控股結(jié)構(gòu)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子:使用離岸公司作控股公司是十分普遍的,如果持有的是香港公司,離岸控股公司的股權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí),香港是沒(méi)有產(chǎn)生稅費(fèi)的。但如果持有的是中國(guó)、日本或馬來(lái)西亞的公司,當(dāng)離岸控股公司的股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移,盡管在上述在案國(guó)家的公司本身的股東不變,仍然有可能產(chǎn)生繳稅義務(wù)?!凹易遛k公室”應(yīng)注意不同類型投資的稅務(wù)責(zé)任及優(yōu)惠。投資房地產(chǎn)要面對(duì)比投資本地上市公司較為復(fù)雜的稅種和計(jì)稅方式,而且地區(qū)間的差異要比其他行業(yè)為多。有些國(guó)家會(huì)為某些特定行業(yè)提供稅務(wù)優(yōu)惠,或扣減或豁免吸引投資者。投資規(guī)模也對(duì)稅費(fèi)成本有所影響。例如,在澳洲持有不超過(guò)10%的上市公司股票,出售時(shí)的資本收益并會(huì)被征稅。此外,適當(dāng)?shù)囊?guī)劃往往可以減少紅利、利息和資本收益的預(yù)繳稅,但必須注意反避稅規(guī)定的限制。除了投資直接產(chǎn)生的稅務(wù),“家族辦公室”的成立形式、所在地和擁有權(quán)亦影響其本身的納稅義務(wù)。為激勵(lì)高管和投資人員,“家族辦公室”也可以合理方式減低員工的收入、收取的基金管理費(fèi)用或其他獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬產(chǎn)生的稅費(fèi)。
四、第三方面——合規(guī)、理解趨勢(shì)、改善方案