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關(guān)鍵詞:路橋施工;項目成本管理;內(nèi)部控制
1概述
市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使各級政府和人民群眾越來越認(rèn)識到路橋交通的重要性,特別是近年來,國家每年以巨額資金投放到路橋建設(shè)事業(yè)上促成了其迅速發(fā)展。隨著路橋建設(shè)市場的放開,招投標(biāo)工程的全面實施,打破了原有封閉的壟斷局面,路橋施工企業(yè)面臨激烈的競爭。因此,路橋施工企業(yè)要走向市場,確保在瞬息萬變的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益,就必須強(qiáng)化內(nèi)部成本管理機(jī)制,建立和完善內(nèi)部會計控制制度,形成一個內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約和檢查的成本管理制度。
日前絕大多數(shù)路橋施工企業(yè)還未意識到成本管理的重要性,有相當(dāng)一部分企業(yè)尚未建立內(nèi)部會計控制制度,有些企業(yè)內(nèi)部會計控制制度雖已形成但殘缺不全、不成體系,不能隨著公司業(yè)務(wù)的變化而變化,不能起到規(guī)范企業(yè)經(jīng)營活動的作用。在處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程中,遇到具體問題,往往以強(qiáng)調(diào)靈活性為由,不按規(guī)定的程序辦理,使內(nèi)部會計控制失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。正是在這種背景下,試圖結(jié)合路橋施工企業(yè)的特點(diǎn),對路橋施工企業(yè)成本管理做系統(tǒng)深入的探索和研究。
2路橋施工企業(yè)成本管理方式
2.1賬務(wù)系統(tǒng)控制
在賬務(wù)處理流程中,許多業(yè)務(wù)處理結(jié)果都具有相互檢驗性,管理即可利用此特性實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的制約平衡。在賬務(wù)處理的流程中,各有效單證都會有相應(yīng)的編號,管理人員可據(jù)此判斷完整性和準(zhǔn)確性的控制;在賬務(wù)處理中又有明細(xì)賬與總賬的區(qū)分,兩者是相互印證的,同時在總賬方向下可根據(jù)明細(xì)賬提出的具體資料進(jìn)行深入細(xì)致的分析,以細(xì)化出各詳細(xì)影響因素。
2.2實物資產(chǎn)控制
路橋施工中材料機(jī)械等實物資產(chǎn)是路橋施工成本的重要組成部分,對其定期進(jìn)行盤點(diǎn),實行差異的追蹤控制是減少額外支出的有效力法。同時對實物資產(chǎn)實行永續(xù)記錄,定期將其與實地盤點(diǎn)數(shù)核對,也可減少貪污、偷盜、毀損等現(xiàn)象的發(fā)生對實物資產(chǎn)還可通過投保來保障意外事故發(fā)生后成本損失的最小化,減少相關(guān)風(fēng)險。
3路橋施工企業(yè)成本管理的綜合措施
3.1實行會計委派制
施工企業(yè)外設(shè)項目經(jīng)理部的會計人員由各項目經(jīng)理部自定,受項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo),出現(xiàn)了一部分會計人員和項目經(jīng)理聯(lián)合違紀(jì)或者財務(wù)人員受制于項目經(jīng)理,無法發(fā)揮其應(yīng)有制約作用的不合規(guī)現(xiàn)象:項目經(jīng)理挪用工程款項,違反財經(jīng)紀(jì)律亂發(fā)獎金和實物,違反規(guī)定開支報銷,設(shè)立“小金庫”,大量占有資金,減緩了資金流動,影響了企業(yè)整體效益。
實行會計委派制,企業(yè)總部對各項目的會計人員直接進(jìn)行統(tǒng)一管理,其人事關(guān)系留在企業(yè)總部,收入由企業(yè)總部統(tǒng)一發(fā)放,會計人員成為和項目部沒有任何經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的企業(yè)總部的管理者,保證其客觀、公正、獨(dú)立的立場,防止了項目經(jīng)理迫使會計人員舞弊等不良現(xiàn)象的發(fā)生。因此,在路橋施工企業(yè)實行會計委派制有著重要的意義。目前路橋施工企業(yè)的會計委派制不夠完善,建議采取以下措施:
(1)樹立對會計委派制的正確認(rèn)識。要向委派部門做好思想工作,使其認(rèn)識到委派來的財務(wù)人員并不是上面派來的“監(jiān)工”,而是為了更好協(xié)調(diào)整個企業(yè)內(nèi)部的工作,以消除委派部門對委派會計的敵對情緒,更好地支持委派會計的工作。與此同時,會計委派人員也不能把自己看作“欽差大臣”,高人一等,而應(yīng)尊重派駐部門的領(lǐng)導(dǎo),積極主動地融入派駐部門的工作中,加強(qiáng)會計核算和管理,參與經(jīng)營決策,做好預(yù)測分析工作,發(fā)揮好參謀助手作用,不斷降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。
(2)對委派的會計進(jìn)行輪崗。委派管理機(jī)構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的情況下,進(jìn)行定期或不定期的調(diào)整,有些問題只有在會計人員的輪換中才能被發(fā)現(xiàn),這也是會計委派制富有生命力的關(guān)鍵所在。
(3)完善委派會計的錄用、考核。委派會計的任用應(yīng)由上一級部門統(tǒng)一進(jìn)行,以體現(xiàn)其權(quán)威性,其錄用可以在社會上公開招聘,實行擇優(yōu)競爭上崗。委派會計的考核、調(diào)動、任免應(yīng)由委派會計管理機(jī)構(gòu)和人事部門統(tǒng)一管理,其他任何單位或部門無權(quán)任免,從而消除會計與單位領(lǐng)導(dǎo)之問的依附關(guān)系,使會計人員能排除平級行政干擾,依照會計法規(guī)定辦事。同時嚴(yán)格考核機(jī)制,把會計人員的工作業(yè)績、會計信息的質(zhì)量與會計人員的上資、福利、榮譽(yù)、升遷掛起鉤,形成對會計人員的可靠利益保障機(jī)制,以管促放。
3.2設(shè)立企業(yè)內(nèi)部銀行
企業(yè)內(nèi)部銀行是將商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式應(yīng)用于路橋施工企業(yè),在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立銀行,統(tǒng)一調(diào)劑、融通資金,吸納企業(yè)的閑散資金,在企業(yè)內(nèi)部各部門間調(diào)劑余缺,減少資金占用,活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度,提高資金使用效率、效益。
在企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行,有利于融通資金。在企業(yè)內(nèi)部,各單位可以把暫時多余的資金放入內(nèi)部銀行,銀行內(nèi)部引入信貸機(jī)制,實行資金的有償使用,運(yùn)用利息杠桿進(jìn)行調(diào)節(jié),可以減少對外貸款,節(jié)省了對外貸款銀行利息;同時也改變了過去資金使用苦樂不均的現(xiàn)象,使企業(yè)整體的資金流動更順暢,從而促使各下屬單位精打細(xì)算,提高資金使用效率。
在企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行,有利于內(nèi)部結(jié)算。對企業(yè)內(nèi)部的材料、機(jī)械、人工以及各種費(fèi)用的發(fā)生、支出,都用統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算價格和內(nèi)部支付手段,及時準(zhǔn)確地進(jìn)行核算。一方面,改善了以前各單位多頭開戶,結(jié)算時間長的局面,減少了在途資金的使用;另一方面,內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算紀(jì)律,改變了原來各單位之間相互拖欠的問題,模擬外部商品的市場交換和結(jié)算,體現(xiàn)了公平和競爭的原則。
在企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行,有利于企業(yè)的及時監(jiān)督。通過統(tǒng)一核算企業(yè)的各項資金定額、財務(wù)收支計劃、經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)體系、結(jié)算制度、結(jié)算程序、內(nèi)部價格體系,可以使許多不合理開支、資金外流問題、違法亂紀(jì)現(xiàn)象得到遏制和改善。同時通過企業(yè)內(nèi)部銀行的統(tǒng)一核算,可以及時反映企業(yè)及其下屬單位的收入、支出、節(jié)余等情況,加快信息反饋,及時掌握各單位資金使用、施工進(jìn)展情況。
3.3進(jìn)一步提高財務(wù)人員的素質(zhì)
施工企業(yè)要制定長期培訓(xùn)規(guī)劃,把財務(wù)人員的培訓(xùn)工作納入今后一個時期的工作重點(diǎn)。通過多種渠道的培訓(xùn),使財務(wù)人員成為既精通財務(wù)管理,又懂得施工生產(chǎn)管理的復(fù)合型人才。財務(wù)人員除了做好日常的會計核算和報表工作外,應(yīng)更加重視為企業(yè)的生產(chǎn)管理出謀劃策,積極參與各項預(yù)算決策活動,探求降低施工成本的新方法、新思路。
論文關(guān)鍵詞:施工項目,成本管理,問題,主要對策
施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地,是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉項目成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益的好壞,現(xiàn)結(jié)合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀,就工程投標(biāo)、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點(diǎn)自己的看法。
1目前項目成本管理中存在的問題
1.1投標(biāo)環(huán)節(jié)
由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約,投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題:1)建筑市場競爭日益激烈,投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率,在報價時惡性競爭,相互壓低報價,使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度,嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。2)投標(biāo)費(fèi)用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范,到處存在拉關(guān)系、找門路的情況,在財物投入上難以控制,投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè)管理費(fèi)的比例偏大,且有逐年上升之勢。
1.2項目評估環(huán)節(jié)
為了建立統(tǒng)一的項目考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項目進(jìn)行評估,目的是通過評估編制該項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算,測算項效益指標(biāo),然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同,明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在實踐中,以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額,在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進(jìn)行,常常造成取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。2)項目評估思路與方法隨意性強(qiáng)。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評估,即留足項目管理費(fèi)后再進(jìn)行成本分解。此法優(yōu)點(diǎn)是簡單易行,但有違客觀、公正原則,評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高,說服力不強(qiáng),不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進(jìn)行評估,評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密,仍有走馬觀花的現(xiàn)象。3)為了提高項目評估效益指標(biāo),有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用,變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費(fèi)等政策性費(fèi)用,有違國家政策,侵害國家和職的長遠(yuǎn)利益。
1.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)
目前,企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題。
1.3.1項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱
許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度,成本核算對象的確定過于簡單,人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié),或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比,實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng),不能滿足成本分析和考核的需要。
1.3.2成本管理流于形式,制度約束不到位
1)不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進(jìn)行施工,任意變更設(shè)計規(guī)范要求,計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺,不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。3)合同管理有待完善,合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn),隱性問題較多,有的采取先施工后算賬的做法,結(jié)果出了問題互相扯皮,甚至告上法庭。
1.3.3全員成本意識差
領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠,輕視成本降低的重要性,成本決策隨意性強(qiáng),不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程;員工由于責(zé)任成本分解不到位,獎罰不明確,在工作中不注重精打細(xì)算,損失浪費(fèi)現(xiàn)象較為普遍。
1.4考核獎懲環(huán)節(jié)
項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后,有的一拖就是一年半載,應(yīng)結(jié)繳的各項費(fèi)用無法清算,賬目不清,責(zé)任不明,遺留問題較多,給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時,項目完工后的費(fèi)用控制常常被忽視,費(fèi)用支出時有發(fā)生,對項目效益影響較大。此外,項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象,國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜,獎金不少發(fā),虧損了就找客觀原因,千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等,實質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機(jī)制,不利于調(diào)動廣大員工的積極性,必然損害企業(yè)的長期利益。
2項目成本管理的對策
2.1投標(biāo)環(huán)節(jié)應(yīng)做好“三個建立”
建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析,分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?,判斷是否具有跟蹤價值,去偽存真。切忌聽到信息就追,四面出擊,做無效花費(fèi)。建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù),結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費(fèi)指標(biāo),否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險問題。建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算,對其實行可控管理,并專設(shè)科目實行明細(xì)核算,便于對比分析,考核節(jié)余或超支;對投標(biāo)費(fèi)用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制,納入投標(biāo)工作考核目標(biāo);對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤,中標(biāo)項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。
2.2按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項目評估工作
企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù),結(jié)合本企業(yè)管理水平,按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額,作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件,并以此為依據(jù)進(jìn)行項目評估。項目目標(biāo)利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期,在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素,在目標(biāo)利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標(biāo),并加大激勵措施,以督促施工人員挖潛降耗,提高效益。在確定項目目標(biāo)利潤過程中要充分考慮現(xiàn)場的有利條件和不利因素,包括重點(diǎn)難點(diǎn)工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響,以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升,使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進(jìn)的原則。
2.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好“五個必須”
必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要,按可控性原則合理劃分成本中心和費(fèi)用中心,以此作為成本費(fèi)用歸集、考核的對象。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序,避免出現(xiàn)控制真空。
必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心,作為對各成本中心、費(fèi)用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費(fèi)用中心與下級成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同,實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費(fèi)用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正。
必須完善項目內(nèi)部控制制度,包括建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等,并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行,為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標(biāo)做好制度上的保證。
必須加強(qiáng)上級業(yè)務(wù)部門對項目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為,及時提出糾正措施和改進(jìn)意見,避免企業(yè)遭受更大的損失。
關(guān)鍵詞:責(zé)任成本基本做法生產(chǎn)要素評價依據(jù)
1實施責(zé)任成本管理的前提
當(dāng)前,面臨競爭激烈,低價中標(biāo)的建筑安裝市場,實施以成本管理為中心的項目管理已成為絕大多數(shù)建安企業(yè)普遍采用的一種生產(chǎn)經(jīng)營管理模式,形成以內(nèi)部生產(chǎn)要素市場、項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、職能部門項目動態(tài)管理為主要特征的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。這種管理結(jié)構(gòu)的形成,為責(zé)任成本管理劃分責(zé)任中心,確定責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任奠定了基礎(chǔ);也為劃分職能部門、項目的管理職責(zé)和權(quán)限確立了前提,更適用于已經(jīng)改制或新組建的股份制建安企業(yè)。
2責(zé)任成本管理的一些基本做法
責(zé)任成本是發(fā)包人要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施和控制的目標(biāo)成本,責(zé)任合同中要規(guī)定有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)。明確有關(guān)各方責(zé)任權(quán)利關(guān)系,前提是正確劃分企業(yè)管理層、項目執(zhí)行層和勞務(wù)作業(yè)層的管理職責(zé)。
對管理層而言,除承攬工程任務(wù)以外,還要為項目執(zhí)行層創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,包括項目組織、內(nèi)部模擬市場、承包責(zé)任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執(zhí)行層則主要研究為使工程項目達(dá)到規(guī)定目標(biāo)而進(jìn)行的具體的施工過程管理,包括各項工作制度的建立,項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任分解與成本核算,各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現(xiàn)責(zé)任成本管理者在資源消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織優(yōu)化配置,對施工過程中的動態(tài)控制和降低成本上。項目責(zé)任成本管理應(yīng)該做到從項目經(jīng)理到各管理崗位人員責(zé)任成本目標(biāo)分解明確,管理責(zé)任明確和管理措施明確,建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本管理體系,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作的開展和完善,減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險;提供項目績效的評價數(shù)據(jù),便利考核,強(qiáng)化內(nèi)部控制。
3責(zé)任成本管理與企業(yè)生產(chǎn)要素市場
責(zé)任成本管理的實施效果與企業(yè)生產(chǎn)要素市場的運(yùn)行有極大的相關(guān)作用,生產(chǎn)要素市場既是項目獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算的需要,也是責(zé)任成本管理中編制責(zé)任成本預(yù)算時確定價格的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素市場是管理型而不是經(jīng)營型的市場,不以盈利為目的(外分包勞動力除外),內(nèi)部市場上實行行政控制與經(jīng)濟(jì)控制相結(jié)合。內(nèi)部市場管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場調(diào)查了解情況,制定出合理的市場價格。
3.1勞動力市場
對于股份制建筑安裝企業(yè),勞動力市場可分為內(nèi)部勞務(wù)市場及外部勞務(wù)市場兩種形式,而新建的股份制建安企業(yè)更多地是采納外部勞務(wù)市場,即選擇符合工程實際需要的專業(yè)勞務(wù)型施工隊伍,與之建立松散型的合作契約關(guān)系。其特點(diǎn)是:①當(dāng)工程項目需要各類人員時,可以從勞務(wù)市場上及時得到所需人員;當(dāng)工程項目竣工時可以將撤下來的人員退回勞務(wù)市場。②取得勞務(wù)人員時可以明碼付款,正確核算工程項目人工費(fèi)。③勞務(wù)市場上的勞務(wù)價格可以作為編制責(zé)任預(yù)算時制定人工費(fèi)預(yù)算單價的依據(jù)。
3.2物資供應(yīng)市場
由于建筑安裝工程中,設(shè)備材料價值通常占總造價的一半以上,而且需用大量的工程設(shè)施料,因此,除少量的離公司本部距離遙遠(yuǎn)的工地外,建立統(tǒng)一的物資供應(yīng)市場十分必要。公司根據(jù)工程合同所確立的工程項目物資供應(yīng)模式和結(jié)算方式,明確與項目部的物資采購權(quán)限;根據(jù)建設(shè)單位對工程項目確定的各類物資價格,保質(zhì)、保量、及時供應(yīng)材料物資供應(yīng)市場的供方價格可作為編制責(zé)任預(yù)算時材料價格的依據(jù)。
所有施工周轉(zhuǎn)設(shè)施材料也可以全部實行內(nèi)部租賃,承租單位(項目經(jīng)理部)向租賃中心(通常歸屬公司物資部管理)支付租賃費(fèi)。租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時確定周轉(zhuǎn)材料價格的依據(jù)。
3.3機(jī)械設(shè)備租賃市場
為了充分發(fā)揮企業(yè)有限的施工機(jī)械的作用,對所有施工機(jī)械設(shè)備全部實行內(nèi)部租賃是一種合理的選擇。承租單位(項目經(jīng)理部)向施工機(jī)械租賃中心支付租賃費(fèi),以租賃費(fèi)作為工程項目機(jī)械作業(yè)的主要成本支出,以正確反映項目機(jī)械作業(yè)成本。項目施工單位不再提取機(jī)械設(shè)備折舊,折舊由租賃中心統(tǒng)一提取。機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時確定機(jī)械臺班費(fèi)的主要依據(jù)。
3.4資金市場
為了確保企業(yè)有限的流動資金有效使用,企業(yè)與工程項目之間資金實行集中調(diào)配管理,設(shè)立項目專用帳號,統(tǒng)一對外收支與結(jié)算。保證收入,節(jié)約支出,防范風(fēng)險和提高資金利用效果。
4從制度上完善責(zé)任成本管理
對責(zé)任成本管理而言,企業(yè)內(nèi)部制度包括兩部分:一部分是責(zé)任成本管理操作制度,包括責(zé)任成本預(yù)算編制,責(zé)任費(fèi)用預(yù)算編制、材料及機(jī)械供應(yīng)與管理、定額管理、財務(wù)與會計核算管理、勞務(wù)用工制度成本控制制度等。責(zé)任成本操作制度是一系列指導(dǎo)責(zé)任成本實施各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性文件。另一部分是對責(zé)任成本管理具有關(guān)鍵性影響的制度,包括責(zé)任成本承包制度、責(zé)任成本考核與分配制度。
(1)建立責(zé)任成本承包制度。項目執(zhí)行層、作業(yè)層的行為控制和業(yè)績目標(biāo)必須通過“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定下來。責(zé)任成本承包是將責(zé)任成本管理與個人收入、領(lǐng)導(dǎo)政績相掛鉤的比較理想的形式。責(zé)任成本考核的基點(diǎn)是責(zé)任成本完成情況,同時包括其他一些管理目標(biāo),如工期、質(zhì)量、安全、文明工地建設(shè)、工程成本降低率等。
(2)建立責(zé)任成本考核與分配制度。由于責(zé)任成本管理是將成本與責(zé)任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式,所以責(zé)任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關(guān)重要。現(xiàn)行體制下,無論采用哪一種分配方式,都必須在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中予以明確。同時還要明確收入分配的條件、經(jīng)濟(jì)掛鉤指標(biāo)、考核程序、分配過程控制手段等。
5責(zé)任成本管理的評價依據(jù)
對責(zé)任成本管理評價的依據(jù)是責(zé)任預(yù)算,責(zé)任預(yù)算包括責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任費(fèi)用預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算是在作業(yè)層預(yù)想情況下,經(jīng)過努力應(yīng)達(dá)到的成本水平。責(zé)任費(fèi)用預(yù)算是指項目執(zhí)行層(項目經(jīng)理部)為組織工程施工,在充分體現(xiàn)合理、節(jié)約的原則下應(yīng)該達(dá)到的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。
項目責(zé)任預(yù)算及其分解是對責(zé)任中心進(jìn)行考核、評價和承包兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)必須采取有效措施,保證項目責(zé)任預(yù)算及其分解的公正性和合理性。所謂公正性就是要統(tǒng)一預(yù)算編制的水準(zhǔn)。所謂合理性就是要體現(xiàn)經(jīng)過努力能夠達(dá)到的程度。影響責(zé)任預(yù)算公正性與合理性的主要因素有:編制部門、編制與調(diào)整的原則與方法、預(yù)算及調(diào)整預(yù)算的確認(rèn)。
通常情況下,責(zé)任預(yù)算由經(jīng)營部預(yù)算人員編制,但編制預(yù)算需要做大量的工作,如施工現(xiàn)場調(diào)查,主要勞動力來源與價格、材料供應(yīng)地點(diǎn)、運(yùn)輸方式、運(yùn)距、價格、電力供應(yīng)與價格、周轉(zhuǎn)材料來源與價格、機(jī)械動力消耗配件、油料來源與價格等進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查;責(zé)任預(yù)算編制中涉及一定工期的責(zé)任費(fèi)用(即其他直接費(fèi)與間接費(fèi))、工程成本降低率等,這些工作不僅需要人力與技術(shù)保證,而且需要豐富的經(jīng)驗;另外,責(zé)任預(yù)算編制后,還要根據(jù)建設(shè)單位和工程實際情況進(jìn)行調(diào)整。為了保證責(zé)任預(yù)算編制、分解、調(diào)整工作的有效進(jìn)行,比較好的辦法是企業(yè)成立項目考核評價委員會,專門負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算的編制、分解、調(diào)整、評價工作。
(1) 為核算單位上來,并向項目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任,下放成本管理的權(quán)力。
(2)由于工程項目具有一次性的特點(diǎn),所以項目部是一次性的臨時組織。因此,工程項目成本管理也只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行。項目部為確保必盈不虧,成本管理就必須進(jìn)行事前管理和過程中的控制。采取“干前預(yù)算,干中核算,邊干邊算”的成本管理方法。
(3)因為市場經(jīng)濟(jì)下的工程項目建設(shè),其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)會產(chǎn)生較大的變化,各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn),從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設(shè)計變更等等,都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說,項目班子在承包后要完成上繳利潤,就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項目成本管理存在的問題
推行項目施工法,加強(qiáng)工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效,但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。
2.1工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來,有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,其實不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加。由此可見,如果認(rèn)為成本管理只是財務(wù)人員的工作,就不可能搞好工程項目成本管理。
2.2項目部缺乏工程項目成本的控制依據(jù)
工程項目成本管理是一次,它管理的對象只有一個工程項目,通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),大約有65%的項目部成本管理辦法不完善,項目部對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化,只會按照人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等比例套算,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面,只有簡單的規(guī)章制度,具體由誰去做,怎樣做,做到什么程度都沒有提及,這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
2.3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎罰機(jī)制不完善
項目經(jīng)理是工程項目成本的第一責(zé)任人,項目成本控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中,但由于項目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實,工程項目最終實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟(jì)利益無直接聯(lián)系,因此項目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面下工夫去節(jié)約控制,而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成,項目部沒有把追求利潤最大化當(dāng)成項目管理的主要目標(biāo),從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項目部內(nèi)部無明確的責(zé)任分工,各個崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對應(yīng),無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了在項目部里干多干少一個樣,干好干壞一個樣,干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員應(yīng)施以重獎,但又怕別人眼紅,所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員,礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目,因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工,造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬元,結(jié)果因職責(zé)分工不明確,找不到直接負(fù)責(zé)人,最終不了了之,使項目蒙受了巨大的損失,而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷人們的積極性,而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項目成本管理方法
3.1成本預(yù)測
3.1.1合理進(jìn)行標(biāo)價分離
對工程項目進(jìn)行標(biāo)價分離,科學(xué)預(yù)測合同預(yù)計總收入、合同預(yù)計總成本以及合同毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價分離,才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利,標(biāo)價分離后,成本到項目上去了,成本控制就是保本,這才能促進(jìn)項目層的精工細(xì)作、集約增效。
3.1.2確定目標(biāo)成本
成本控制的合理性就在于不超過目標(biāo)成本,目標(biāo)成本的確定是否切合實際,直接關(guān)系成本控制是否可行。因此,編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項目具體分析的原則,對將要實施的工程項目做出科學(xué)的預(yù)測。要詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等準(zhǔn)確資料,以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。
3.2成本控制
項目成本應(yīng)該全員控制,充分調(diào)動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性,讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍,真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段,制定最佳的施工方案,在施工過程中,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo),確保工程質(zhì)量,減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,既不能疏漏,又不能時緊時松,使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合,核算成本口徑要一致。只有二者共同努力,才能把好成本這個關(guān),使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施,但所有的工程項目,都必須把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)。
3.2.1人工費(fèi)的控制
人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。主要是加強(qiáng)工資管理,對各班組實行工資包干制度,按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資,多勞多得,從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊伍,盡量用一些有多項技能的分包隊伍,合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作,既加快工程進(jìn)度,又節(jié)約人工費(fèi)用。
3.2.2材料費(fèi)的控制
材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的60%~70%,直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項目部應(yīng)強(qiáng)化對大宗材料采購的招投標(biāo)管理,堅持計劃量不高于預(yù)算量的原則,在采購量不高于計劃量的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格審批采購計劃,實施限額采購,現(xiàn)場驗收。這樣做,既有利于保證質(zhì)量,又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實行材料零庫存管理,減少庫存積壓,以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度,及時登記臺帳。做到帳物相符,臺帳清楚,注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督,相互制約。
3.2.3機(jī)械費(fèi)的控制
盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時,加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支,加強(qiáng)修理和配件的管理,強(qiáng)化施工現(xiàn)場的修理工作,以小組的形式組織修理,共同分析故障,請工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo),認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精,嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行修理,減少返工。要盡量修舊利廢,配件購進(jìn),要先做計劃,經(jīng)項目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家,比質(zhì)量,比價格,不錯購,不積壓,購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品,及時準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機(jī)械設(shè)備的,如:塔吊、吊車、鏟車等,分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間,做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.3建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項目施工獎罰機(jī)制
【關(guān)鍵詞】工程項目;成本管理;對策
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實現(xiàn)目標(biāo)利潤,創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。當(dāng)前,隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。因此項目的成本管理成了項目施工管理的核心內(nèi)容。
1.施工企業(yè)成本管理的主要原則
科學(xué)地做好成本控制應(yīng)遵循以下幾條成本控制原則:
1.1節(jié)約原則。成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗,節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。
1.2全面控制原則。項目成本的全面控制又分項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。因為項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,與每個職工有著切身利益的關(guān)系,所以它是個全員控制的過程,要求做到人人有責(zé),人人都參與。又因為項目成本的發(fā)生是一個連續(xù)的過程,成本控制的工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行,所以它又是個全過程控制。
1.3動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動,所以必須堅持動態(tài)控制的原則,所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中,收集成本發(fā)生的實際值,將其與目標(biāo)值相比較,檢查有無偏離,若無偏差,則繼續(xù)進(jìn)行,否則要找出具體原因,采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法,所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn),但一旦出現(xiàn)對成本目標(biāo)的順利完成影響重大的問題,對此必須予以高度重視。
1.4目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它把成本控制計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解,提出進(jìn)一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位和個人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評價目標(biāo)和修正目標(biāo),形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
1.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中項目經(jīng)理、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任,同時還享有成本控制的權(quán)力。做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合就是在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)如何開支,開支多少,同時對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考證,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰,這樣才能達(dá)到預(yù)期的效果,實現(xiàn)對成本的控制。
2.工程項目成本管理中存在的主要問題
當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,存在著很多問題,造成企業(yè)成本支出大,效益低下。主要表現(xiàn)在以下幾方面:
2.1經(jīng)營思想上存在的問題?,F(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來,沒有形成完善的成本管理體系,致使各個部門缺乏相互配合與支持,必然會增大了成本。
2.1組織管理上存在的問題。從項目的組織管理上看,成本控制存在的問題有:首先是缺少擁有權(quán)力,承擔(dān)責(zé)任的成本管理部,成本是一項綜合指標(biāo),它以貨幣形式表現(xiàn),但不是純財務(wù)問題,它涉及到項目施工的每一個階段,涉及技術(shù),施工組織,核算,管理等項目每種活動的各個方面,因而,僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效的解決成本控制;其次在成本控制上,缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。
2.3施工方案上存在的問題。我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對他們的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時會盲目地強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。目前,在我國的工程項目施工中,不少工程項目沒有在充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進(jìn)行比較,達(dá)不到有效降低成本的要求。
3.降低工程項目成本的主要措施
降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備,明確項目經(jīng)理部、公司和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子,是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一個經(jīng)濟(jì)實體,應(yīng)對公司整體利益負(fù)責(zé)任。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機(jī)械化操作等。
3.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
(1)人工費(fèi)控制:要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達(dá)到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
(2)材料費(fèi)的控制:按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持實行限額領(lǐng)料制度;其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;再就是對材料進(jìn)行性能分析,力求用低價材料代替高價材料。二是對材料價格進(jìn)行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制,首先在保證質(zhì)量的前提下,擇優(yōu)購料;其次是合理組織運(yùn)輸,以降低運(yùn)輸成本;再就是合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。
(3)機(jī)械費(fèi)的控制:盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量,通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。
關(guān)鍵詞:工程項目;成本管理;成本預(yù)測;項目施工
前言
成本是項目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,就成本管理的完整工作過程來說,其內(nèi)容一般包括:成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制,首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
1.1工、料、費(fèi)用預(yù)測
①首先分析工程項目采用的人工費(fèi)單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)是否包住。
②材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異,匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi),在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機(jī)械使用費(fèi):投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號,數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時,還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi),對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
1.2輔助工程費(fèi)的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線,高壓進(jìn)洞等,也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。
1.3施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測
工程項目中標(biāo)后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同,以據(jù)實作出正確的預(yù)測。
1.4大型臨時設(shè)施費(fèi)的預(yù)測
大型臨時工作費(fèi)的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查,充分地比選論證,從而確定合理的目標(biāo)值。
1.5小型臨時設(shè)施費(fèi)、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測
小型臨時設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員,設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。
1.6成本失控的風(fēng)險預(yù)測
項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通常可以從以下幾方面來進(jìn)行分析:
1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等。
2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5)對氣候的分析。
總之,通過對上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測,即可確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說,成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2圍繞成本目標(biāo),確立成本控制原則
施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入,施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督,檢查和衡量,并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則有:
2.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。
1)項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念,如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事,就片面了。
2)目標(biāo)控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行,越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。
3)項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程,從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
4)動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動,所以必須堅持動態(tài)控制的原則,所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中,收集成本發(fā)生的實際值,將其與目標(biāo)值相比較,檢查有無偏離,若無偏差,則繼續(xù)進(jìn)行。否則要找出具體原因,采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法,所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大,也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面:
1)重要性:一般是從金額上來看有重要意義的差異,才稱做“例外”,成本差額金額的確定,應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事,它可能造成兩種情況:一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響:另一種是造成質(zhì)量低,除可能帶來返工和增加保修費(fèi)用外,質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。
2)控制能力:有些是項目管理人員無法控制的成本項目,即使發(fā)生重大的差異,也應(yīng)視為“例外”,如征地、拆遷、臨時租用費(fèi)用的上升等。
3)一貫性:盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額,但一直在控制線的上下限線附近徘徊,亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確,要及時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。
4)特殊性:凡對項目施工全過程都有影響的成本項目,即使差異沒有達(dá)到重要性的地位,也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費(fèi)的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本,但因維修不足可能造成未來的停工修理,從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。
3尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備,明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子,是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一經(jīng)濟(jì)實體,應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任,同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
其次要明確成本控制者及任務(wù),從而使成本控制有人負(fù)責(zé),避免成本大了,費(fèi)用超了,項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機(jī)械化操作等。
3.3加強(qiáng)質(zhì)量管理,控制返工率
在施工過程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針,各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,消除質(zhì)理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括:
(1)人工費(fèi)控制:人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達(dá)降低工日消耗,控制工程成本的目的。
(2)材料費(fèi)的控制:材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。
一、是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度:其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析,對材料進(jìn)行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。
二、是對材料價格進(jìn)行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運(yùn)輸,就近購料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,以降低運(yùn)輸成本:再就是要考慮獎金的時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。
(3)機(jī)械費(fèi)的控制:盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量,通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率,同時,加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置;加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理,充分利用社會閑置機(jī)械資源,從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
(一)成本最小化原則
施工項目成本管理的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進(jìn)不斷降低項目成本,以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但是,在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面,要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達(dá)到的合理最低成本水平,同時,應(yīng)注意確保工程的質(zhì)量和安全。
(二)成本責(zé)任制原則
為了實行全面成本管理,必須對施工項目成本進(jìn)行層層分解,以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé),班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé),以做到層層保證,定期考核評定。
(三)成本管理科學(xué)化原則
成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個重要內(nèi)容,企業(yè)管理要實行科學(xué)化,必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運(yùn)用于成本管理。例如,在施工項目成本管理中,可以運(yùn)用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、不確定性分析方法和價值工程等。
二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題
(一)成本控制意識差
工程項目的成本控制,指在工程施工過程中,把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中,通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價,對工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制,及時糾正各種偏差,把施工費(fèi)用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。長期以來,成本管理意識淡化施工企業(yè)的成本管理,還留在經(jīng)營者這一層,尚未傳遞到全體員工。有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員,其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨(dú)沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工而浪費(fèi)人工費(fèi),如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理,必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)用的增加,如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員只是成本控制的組織者,而不是成本控制的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本控制。
(二)成本全過程控制不力
項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運(yùn)作不力,很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化,普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計,沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求,結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下,即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完善,也起不到控制成本的作用。
(三)沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系
企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點(diǎn),前些年成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下,以成本控制為重,是形勢所迫,而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點(diǎn),國家在糾偏,企業(yè)也要糾偏,否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程,進(jìn)度控制要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付,盲目趕工期要進(jìn)度,會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量,采用不合理的施工材料和方法,造成工程質(zhì)量不合格,返工和停工又會造成經(jīng)濟(jì)的損失。這樣顧及不全面,發(fā)展失衡,都會造成成本流失。
(四)非生產(chǎn)性開支居高不下
近年來,企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費(fèi)用開支增長過快,這既有主觀原因也有客觀原因??陀^上,一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大,自然費(fèi)用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴(kuò)大,項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置增加,管理人員增多,各種費(fèi)用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長,計提養(yǎng)老、住房等其它附加費(fèi)的比例逐年增加。主觀上,一是沒有嚴(yán)格施行財務(wù)預(yù)算管理;二是非生產(chǎn)性費(fèi)用開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理,費(fèi)用開支控制不嚴(yán);三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大,使折舊費(fèi)、材料消耗、修理費(fèi)增加;四是費(fèi)用開支隨意性大,有的超計劃標(biāo)準(zhǔn),花錢存在攀比,講排場和浪費(fèi)的現(xiàn)象等等。
(五)成本管理方法不合適
成本管理側(cè)重于對耗費(fèi)的控制,忽視成本管理方法的探討,缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。投標(biāo)時沒有一個較系統(tǒng)的方法去處理投標(biāo)之前的事務(wù),另外,在施工期當(dāng)發(fā)現(xiàn)投標(biāo)價格出現(xiàn)問題,施工人員不會有效反映給定標(biāo)的人,將來也就無法做出改善。各部門分離,各部門著重自己部門的繁忙工作,彼此之間甚少聯(lián)系,各部門只關(guān)心自己內(nèi)部目標(biāo)報告和工作,財務(wù)會計部的目標(biāo)是準(zhǔn)時提供報表,很少關(guān)注報表與其它部門的關(guān)系和使用。
三、完善施工企業(yè)項目成本管理的對策
(一)選擇適用的合同形式,合理規(guī)避合同風(fēng)險
建設(shè)工程中材料所占比例通常達(dá)到總投資的絕大部分,而材料價格隨市場變化較大,所以。必須在合同洽談時對合同計價形式進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼勁?,否則很容易在工程實施時產(chǎn)生很大的風(fēng)險。必須先對未來的材料走向進(jìn)行預(yù)測,然后有針對性地采取對我方有利的合同計價方式。例如,工期短、材料價格穩(wěn)定的情況下,可采用固定單價的方式,而對于工期較長、材料價格浮動大、不可預(yù)見性大的情況下,盡量采用可調(diào)價格方式,避免因材料價格上漲造成項目成本增加,利潤下降。
(二)加大成本管理工作宣傳力度,增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識
工程項目成本管理和控制,不只是管理的問題,而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度,就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入,將一切影響成本的因素納入強(qiáng)化管理范疇,這樣人人關(guān)心,處處把關(guān),層層控制,只有全心全意依靠廣大工人,調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,才能形成強(qiáng)大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神,克服只管干活拿錢,不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念,樹立企業(yè)是我家,人人都有責(zé)的大局觀念。切實增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識,才能使成本得到有效控制,實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。
(三)完善機(jī)構(gòu),健全機(jī)制,強(qiáng)化全過程控制
成本管理,要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工時成本考評三個主要階段,只有把握好各個階段,才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中,各業(yè)務(wù)部門要相互配合,加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系,充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用,技術(shù)部門的龍頭作用,計劃部門的基礎(chǔ)作用,物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用,財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用,紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用,各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等,才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)的不失靈,成本管理運(yùn)作能力不斷完善和加強(qiáng)。
(四)加強(qiáng)制度和文化建設(shè),為成本管理提供保障
公司制度和文化是公司發(fā)展的內(nèi)部支撐,項目的各項規(guī)章制度是項目得以順利進(jìn)行的前提和保證。項目成本管理的規(guī)范化有賴于公司管理的制度化。自項目經(jīng)理部組建開始,項目就必須建立和完善各種規(guī)章制度,用科學(xué)的制度規(guī)范職工的言和行。規(guī)章制度是企業(yè)和項目文化建設(shè)的重要組成部分,也是項目正常運(yùn)轉(zhuǎn),正常經(jīng)營的強(qiáng)制手段。各級管理部門,從公司總部到項目,都應(yīng)特別重視制度建設(shè),完善各項內(nèi)部管理制度,使企業(yè)行為有章可循、有法必依,職工的言行完全受制度的約束,使企業(yè)的風(fēng)氣正、人心順,遇事不推諉,相互不扯皮,團(tuán)結(jié)協(xié)作,令行禁止。同時,在企業(yè)文化建設(shè)中還要十分重視提高企業(yè)職工的文化素質(zhì)和思想道德素質(zhì),并將其作為一項長期的戰(zhàn)略性任務(wù)來抓。通過開展多種形式的培訓(xùn)班,分別進(jìn)行不同層次、不同內(nèi)容的系統(tǒng)培訓(xùn),不斷提高企業(yè)全體職工的整體文化素質(zhì),以增強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中的實力。
四、施工企業(yè)項目成本管理的重要性
(一)施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標(biāo)
在市場經(jīng)濟(jì)體制下,施工企業(yè)作為獨(dú)立的法人實體,不僅要向社會提供社會需要的各類產(chǎn)品,同時,追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化也是其最大的特點(diǎn),因此,應(yīng)用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本,具有十分重要的意義。成本的降低表明企業(yè)在項目施工過程中活勞動和物化勞動的節(jié)約,活勞動的節(jié)約說明企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高,物化勞動的節(jié)約說明企業(yè)機(jī)械設(shè)備利用率的提高和材料消耗率的降低。所以,加強(qiáng)施工項目成本管理能反映施工項目管理水平的提高。
(二)施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑
施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展,取決于它能否持續(xù)地以最低的成本,生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同要求的產(chǎn)品,也就是施工項目經(jīng)營管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平,取得最大的成本差異,成本越低,利潤越高,資本積累也就更多。
(三)加強(qiáng)施工項目成本管理,有利于提高項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益
成本管理實施獎罰兌現(xiàn),有利于調(diào)動員工積極性,各項成本責(zé)任到人,就是對企業(yè)內(nèi)部市場所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用,使得施工企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系得到理順和協(xié)調(diào),從而提高整個項目的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
(四)對施工項目成本管理及項目實施過程中的分析與總結(jié)
施工項目成本管理對項目實施過程中的成本統(tǒng)計資料進(jìn)行積累并加以分析和總結(jié),能驗證原投標(biāo)計算的正確性,從而對今后的投標(biāo)工作具有十分重要的指導(dǎo)作用和參考價值。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞:建設(shè)項目;施工成本;管理制度;監(jiān)管機(jī)制
近年來,隨著國家綠色低碳觀念提出,現(xiàn)在人們對于平時日常的資源的消耗也變的更加關(guān)注,而建設(shè)工程作為一個大型的項目,其更是受到了人們重點(diǎn)關(guān)注。為了減少工程日常生活成本開支,現(xiàn)在工程項目也進(jìn)行了一定的成本管理優(yōu)化,但是在實際中,由于各方因素影響,在實際實施過程中,還是遇到了許多問題。這些問題存在嚴(yán)重影響了工程的效益,給工程建設(shè)帶來了不利的影響。因此,加強(qiáng)這方面管理和探究是非常必要的。
1施工項目成本管理的意義
加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理和控制是非常重要的,可以實現(xiàn)工程良好的建設(shè),其中具體的作用可以分為以下幾個方面的內(nèi)容。首先,對生產(chǎn)成本開支進(jìn)行嚴(yán)格的控制,可以降低工程的成本,為工程帶來最大的經(jīng)濟(jì)利益,讓工程可以更好發(fā)揮作用;其次,對成本進(jìn)行管理和控制可以實現(xiàn)資源有效的調(diào)整,實現(xiàn)資源合理分配,從而達(dá)到節(jié)能減排的作用。所以工程相關(guān)部門應(yīng)該重視這方面問題,采取有效的措施進(jìn)行管理和控制;最后,工程在這方面進(jìn)行管理和控制實現(xiàn)工程可持續(xù)發(fā)展?,F(xiàn)在的社會是市場經(jīng)濟(jì)體制,其最終的目的就是獲得最大的經(jīng)濟(jì)利潤,實現(xiàn)工程和社會、自然和諧發(fā)展[1]。
2建設(shè)項目施工成本管理中存在的漏洞
2.1成本管理認(rèn)識不清晰。在實際中,影響工程日常生活費(fèi)用管理和控制的一個重要因素就是管理人員對于這方面認(rèn)識不清晰,沒有充分認(rèn)識到日常費(fèi)用控制對于工程可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義,可以實現(xiàn)工程長期有效的發(fā)展。因為思想意識方面不足,現(xiàn)在工程管理人員在相應(yīng)的決策制定,就不會做出有利于的資源傾斜,從而無法有效的進(jìn)行日常生活開支的控制。同時現(xiàn)在工程建設(shè)人員對于這方面也不太重視,認(rèn)為這是在花公家的錢,沒有必要那么“小氣”。持著這種生產(chǎn)態(tài)度,很多工程人員對于自身行為并沒有進(jìn)行相應(yīng)的約束,從而造成了資源大量的浪費(fèi),不利于工程生產(chǎn)成本的控制。2.2忽視項目工程進(jìn)度控制的重要性。作為工程建設(shè)中的一個重要環(huán)節(jié),工程建設(shè)的快慢將會直接影響工程的成本費(fèi)用。在實際中,很多城承建方為了減少成本的支出,對工程實際施工環(huán)境沒有進(jìn)行相應(yīng)的考慮,對施工方提出一些不合理的加快施工的要求,導(dǎo)致工程后期出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題。這樣就使得工程在后期的建設(shè)中,需要對原先的工程問題進(jìn)行相應(yīng)的彌補(bǔ),從而導(dǎo)致費(fèi)用開銷增大,影響工程建設(shè)的整體經(jīng)濟(jì)利潤。同時在現(xiàn)場施工過程中,有些建設(shè)人員對于建造過程中出現(xiàn)的問題時,沒向工程設(shè)計人員進(jìn)行反映,而是根據(jù)自身工作經(jīng)驗進(jìn)行相應(yīng)的建設(shè),導(dǎo)致工程后期建設(shè)出現(xiàn)問題。為了工程保證工程的質(zhì)量,不得不對工程進(jìn)行改建,從而增加相應(yīng)的成本費(fèi)用,不利于工程實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)價值[2]。2.3缺乏有效的監(jiān)管制度。雖然現(xiàn)在很多工程負(fù)責(zé)人員已經(jīng)知道成本管理的重要性,但是在實際管理過程中,并沒有采取有效的措施進(jìn)行相應(yīng)控制,就算有工程制定了相應(yīng)管控措施,但是在實際中,卻沒有將其有效的落實,從而導(dǎo)致管理制度流于形式。造成這種現(xiàn)象產(chǎn)生的一個重要原因就是缺乏有效的監(jiān)管制度,很多工程沒有制定有效監(jiān)管制度,而且對于工程審查,也基本都是采用敷衍的態(tài)度進(jìn)行。目前工程監(jiān)管人員對于工程監(jiān)督基本都是采用定期監(jiān)督方式,這種簡單監(jiān)督方式就無法形成有效的監(jiān)督,很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查,而只在特定時間做的很好情況。同時現(xiàn)在監(jiān)管人員責(zé)任意識不強(qiáng),工程監(jiān)察人員只要做的并不是非常過分,監(jiān)管人員為了避免麻煩,并沒有采取相應(yīng)的措施。2.4專業(yè)素質(zhì)人才的缺失。除了缺乏有效的監(jiān)管制度外,工程成本費(fèi)用控制過程中,出現(xiàn)的另一個問題就是專業(yè)素質(zhì)人才缺失。在目前很多工程建設(shè)中,對于工程成本費(fèi)用控制基本都是工程的財務(wù)人員,而財務(wù)人員對于實際的工程建設(shè)情況是不了解的。這樣就會出現(xiàn)生產(chǎn)成本無法得到有效控制現(xiàn)象發(fā)生,而且現(xiàn)在工程技術(shù)人員雖然對這方面具有一定的了解,但是由于不是其相應(yīng)的本職工作,很多設(shè)計人員并不愿意對此提出相應(yīng)意見。這樣會出現(xiàn)成本控制制度與實際現(xiàn)場施工不相符,從而無法實現(xiàn)有效的日常費(fèi)用管理,造成工程資源來大量浪費(fèi)。所以工程管理人員也應(yīng)該對此做出相應(yīng)措施,保證工程專業(yè)素質(zhì)人才培養(yǎng)。
3提高建設(shè)項目施工成本管理的措施
3.1正確認(rèn)識成本管理。要想讓工程成本費(fèi)用得到有效的控制,工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該對成本管理進(jìn)行正確的認(rèn)識。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中,工程人員不能簡單的認(rèn)為工程成本管理就是簡單的降低成成本,這是一種不正確觀念,工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)變這種觀念,對成本管理進(jìn)行正確的認(rèn)識,知道成本控制不僅要控制生產(chǎn)的成本,也要考慮工程的效益,要實現(xiàn)工程的最大經(jīng)濟(jì)效益。工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該培養(yǎng)員工的成本管理意識,要讓其認(rèn)識到成本管理不僅是公家有關(guān)系,跟其自身也具有莫大的關(guān)系,是實現(xiàn)社會共同價值[3]。這樣才能更好的讓員工進(jìn)行自我行為約束,實現(xiàn)工程費(fèi)用有效管理。在實際中,工程負(fù)責(zé)人員也應(yīng)該多利用空余時間進(jìn)行成本理論知識學(xué)習(xí),提升自身在這方面認(rèn)識,以便在工程決策制定過程中,能夠做到一定的資源效益傾斜,實現(xiàn)工程費(fèi)用良好的控制。3.2做好工程進(jìn)度控制。除了要進(jìn)行正確的成本認(rèn)識,工程負(fù)責(zé)人員也應(yīng)該做好工程進(jìn)度控制,保證工程建設(shè)工作正常進(jìn)行。在實際中,工程負(fù)責(zé)人員要想做好工程進(jìn)度控制,需要具備一個長遠(yuǎn)的眼觀,對工程建設(shè)制定一個戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)。通過合理的工程規(guī)劃來實現(xiàn)工程進(jìn)度有效的控制,避免出現(xiàn)為了趕進(jìn)度而盲目的加快建設(shè)工程,導(dǎo)致工程后期出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題。同時工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該員工行為進(jìn)行一個合理的規(guī)范,這樣就可以避免因為施工不規(guī)范而導(dǎo)致工程后其改建情況發(fā)生,從而更好進(jìn)行工程生產(chǎn)費(fèi)用的控制。此外,工程管理人員對于制定工程進(jìn)度要嚴(yán)格的實行,將建設(shè)工作落實到位,避免后期工程延長而導(dǎo)致工程費(fèi)用的增加。3.3創(chuàng)建完善的監(jiān)管機(jī)制。創(chuàng)建完善的監(jiān)管機(jī)制也可以很好的進(jìn)行工程費(fèi)用控制,給工程帶來最大的經(jīng)濟(jì)利潤效益。在實際中,要創(chuàng)建完善的監(jiān)管機(jī)制,工程負(fù)責(zé)人員可以從以下幾個方面采取相應(yīng)的措施。首先,工程管理人員可以成立專門的監(jiān)督小組,對工程進(jìn)行不定期的檢查和監(jiān)督,這樣就可以有效的避免應(yīng)付情況發(fā)生,實現(xiàn)工程成本費(fèi)用有效的控制。同時工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該對檢查人員進(jìn)行責(zé)任意識培養(yǎng),并且培養(yǎng)員工相互監(jiān)督的意識,對其中不規(guī)范的行為進(jìn)行相應(yīng)的舉報,從而更好實現(xiàn)工程監(jiān)督[4];其次,工程管理人員應(yīng)該對工程的各個部門進(jìn)行責(zé)任明確,對其進(jìn)行明確的劃分,從而更好實現(xiàn)工程資源合理的分配和控制;最后,工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該制定嚴(yán)格的懲罰制度,對一些違反規(guī)則行為進(jìn)行嚴(yán)厲的懲處,可以采用是經(jīng)濟(jì)處罰方式進(jìn)行相應(yīng)的懲處。3.4加強(qiáng)專業(yè)素質(zhì)人才培養(yǎng)。人才作為工程建設(shè)的核心,對于工程成本費(fèi)用的控制也起著至關(guān)重要的作用,所以工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該加大資源投入,進(jìn)行相應(yīng)的復(fù)合型人才培養(yǎng)。工程管理人員可以對當(dāng)下的財務(wù)員工進(jìn)行相應(yīng)的工程知識培訓(xùn),應(yīng)該讓其更多接觸工程實際建設(shè),這樣才能夠讓財務(wù)人員更加了解工程的各個環(huán)節(jié),從而找到合適的工程費(fèi)用管理制制度。同時工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該加強(qiáng)工程設(shè)計人員的責(zé)任意識,讓其認(rèn)識到自身對于工程建設(shè)成本費(fèi)用的控制具有重要的作用。工程負(fù)責(zé)人員可以讓財務(wù)管理人員與工程設(shè)計人員多溝通和交流,共同為工程成本費(fèi)用控制出謀劃策,制定出一個切合實際的工程管理費(fèi)用控制制度。
4結(jié)束語
綜上所述,作為工程管理的重要組成部分,工程成本費(fèi)用控制是是十分必要的。在實際中,工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該對這方面進(jìn)行正確的認(rèn)識,然后做好工程進(jìn)度的控制,可以通過制定合理的工程規(guī)劃來保證工程的進(jìn)度。同時工程負(fù)責(zé)人員可成立專門的監(jiān)督小組進(jìn)行成本費(fèi)用管理,實現(xiàn)資源合理的分配。最后,工程負(fù)責(zé)人員應(yīng)該加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng),可以通過加強(qiáng)培訓(xùn)方式進(jìn)行相應(yīng)專業(yè)技能提升。
作者:王德宇 單位:陜西建工第七建設(shè)集團(tuán)有限公司
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