時間：2023-03-15 14:59:11
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇公司管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
建立對外具有競爭性，對內(nèi)具有公正性的薪酬管理體系是市場經(jīng)濟體制下的民營企業(yè)管理者直面的主要難題。設(shè)計公平合理的薪酬體系仍為最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬體系不僅可以降低企業(yè)人工成本，而且可以極大地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。全面薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優(yōu)化配置，經(jīng)整體薪酬方案的形式來發(fā)揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的平衡與最大化。
借用外部資源實現(xiàn)成本的最小化，成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段。因此，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的核心，是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵技術(shù)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的“以人為本”思想的集中表現(xiàn)。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于人的因素。一套科學(xué)、合理的薪酬體系不僅會吸引到優(yōu)秀員工，并使企業(yè)留住員工，而且還能成為一種使當(dāng)前員工的個人利益與更為廣泛的企業(yè)利益結(jié)合起來的有力工具。實際上，公平合理的薪酬制度能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的不竭源泉。
問題的提出。對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，人力資源管理中的薪酬體系始終是整個企業(yè)的重心，不僅僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部員工的切身利益，而且恰當(dāng)?shù)男匠牦w系體現(xiàn)了企業(yè)的整體管理水平，是整個企業(yè)加強凝聚力的主要表現(xiàn)形式?？茖W(xué)合理的薪酬體系必須體現(xiàn)公平公正的原則。要加強薪酬管理對整個企業(yè)管理的效益提升，首先必須清楚在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理處于一個什么樣的地位和位置。
研究的目的。在當(dāng)前人才競爭激烈的市場經(jīng)濟時代，建立科學(xué)的薪酬體制是保障人力資源管理能夠充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置的有效前提，是企業(yè)員工個人價值和企業(yè)價值得以實現(xiàn)的最根本表現(xiàn)形式。所以說，薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的作用，對人力資源管理的科學(xué)與否起到關(guān)鍵性的作用，是企業(yè)人力資源管理體系中的重要組成部分。
研究的方法。本文從管理學(xué)角度出發(fā)，以公司戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)，運用網(wǎng)上資料收集法、理論分析法，運用理論聯(lián)系實際的研究方法，針對沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬管理存在的問題以及存在問題的原因進行分析，并對此進行研究，提出解決問題的對策性意見。
薪酬管理的含義。薪酬管理，薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。狹義的薪酬，簡單的說薪酬是給勞動的報酬。或者說，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。企業(yè)的工資成本一般占企業(yè)總成本的30%或更多。薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。
薪酬管理的內(nèi)容。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。
薪酬體系設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。
薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。
薪酬管理的作用。薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達到以下三個目標(biāo)，效率、公平、合法。達到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。
薪酬管理的目的。讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵；優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬體系要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。
基本的安全保障。員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在員工的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
價值肯定。不能忽略崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。
結(jié)成利益共同體。在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
公司的歷史沿革。沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司，是國有獨資法人企業(yè)，為國家一級開發(fā)資質(zhì)，并已通過工509002國際質(zhì)量體系認(rèn)證。是一家機構(gòu)健全，制度完善，具有較強的經(jīng)濟實力與開發(fā)建設(shè)能力的集團性質(zhì)的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。企業(yè)先后開發(fā)建設(shè)了26個項目；竣工面積達600萬平方米，為沈城30萬人提供了安居樂業(yè)的美好家園，并先后獲得“中國城市運營商50強”，“中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)”、“全國人居建筑規(guī)劃設(shè)計方案競賽建筑金獎”等國家到地方100余眾獎項。CJ公司一直以誠信為本，利用新機制，探索新理念，實行規(guī)范性操作，正規(guī)化管理，在注重產(chǎn)品本身功能性的同時，不斷尋求產(chǎn)品的附加價值，提高產(chǎn)品的內(nèi)、外在品質(zhì)。堅實的信譽度和良好的美譽度已使CJ公司和旗下的項目，擁有相當(dāng)?shù)闹?，在?dāng)?shù)貥淞⒘苏\實可信的品牌形象。
公司薪酬管理的現(xiàn)狀。在目前的經(jīng)濟形式下，企業(yè)的管理科學(xué)化，對企業(yè)經(jīng)營要素管理更加專業(yè)。因此對企業(yè)人力資源管理體系的專業(yè)性管理更加重要?？冃Ш托匠甑墓芾碜鳛槿肆Y源管理體系中的重要組成部分，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源應(yīng)用的成效，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。房地產(chǎn)作為我國新興的支柱行業(yè)之一，其行業(yè)及企業(yè)發(fā)展借鑒的經(jīng)驗有限，唯有不斷地研究與探索，達到科學(xué)的管理人才并發(fā)揮人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理體系中，崗位基本沒有拉開差距。基本崗位中同一職位不同級別之間的差距不大，在中層以上領(lǐng)導(dǎo)方面沒有體現(xiàn)級別差距沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，無法確認(rèn)對知識、對專業(yè)技能的認(rèn)可，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，其收入難以對優(yōu)秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理體系沒有發(fā)揮激勵作用，造成績效與薪酬管理脫鉤。沈陽CJ公司工程部薪酬制系一直以來采用的是定薪制，比對行業(yè)相應(yīng)職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績效評價結(jié)果并未有效運用到薪酬制度和獎金發(fā)放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據(jù)。
CJ公司由于績效和薪酬管理的雙重不規(guī)范性，造成績效和薪酬的管理脫鉤。
因此只有通過績效考核體系的設(shè)計和實施才能得到相對科學(xué)的激勵員工方法，所以要有全新的薪酬體系和獎金制度相配合，將評價結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬和獎金制度方面，才能確?？冃康牡膶崿F(xiàn)。
CJ公司薪酬管理體系，沒有體現(xiàn)出對核心員工的作用。
CJ公司薪酬管理體系沒有體現(xiàn)出對核心員工和非核心員工的區(qū)別。薪酬制度要體現(xiàn)出對核心員工的認(rèn)可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基層員工之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒有體現(xiàn)出較大差異。
綜上所述，整個績效及薪酬的管理不僅難以發(fā)揮其激勵作用，反而成為束縛其創(chuàng)造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業(yè)競爭力，營造企業(yè)持續(xù)活力的前提。
薪酬設(shè)計與本企業(yè)目前的特點及企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。根據(jù)目前房地產(chǎn)企業(yè)的競爭狀況，以及CJ企業(yè)目前狀態(tài)，應(yīng)采用比較簡單、容易操控，有具有一定激勵作用的薪酬方案。公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括：基本工資、崗位工資、績效工資、項目提成。輔助工資包括：司齡工資、風(fēng)險收入、福利補貼三部分。
建立一套行之有效的績效薪酬體系。企業(yè)必須有明確公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、明晰的崗位職責(zé)、完善的公司用作流程，更要有一支執(zhí)行力強的團隊去推動執(zhí)行。
高層管理人員。薪酬模式的選擇——年薪制。實行年薪制將其個人收入與企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險掛鉤，起到激勵和約束作用。
中層正職、業(yè)務(wù)主管等級別管理類型崗位。根據(jù)崗位在企業(yè)經(jīng)營中重要程度確定薪酬是比較合適的。同時根據(jù)其工作業(yè)績掛鉤了一定比例的績效工資。為了給員工提供發(fā)展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級的基礎(chǔ)上，在上一級崗位工資與績效工資之間浮動，給員工在同一職位上提供薪酬的晉升空間。
一、盈余管理動因
（一）經(jīng)理人趨利動因?，F(xiàn)代公司制所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，股東并不直接參與日常經(jīng)營管理，真正掌握管理權(quán)的往往是經(jīng)理人員。而從經(jīng)濟學(xué)角度來看，股東與經(jīng)理都是經(jīng)濟理性人，各自追求效用最大化，即股東追求企業(yè)財富最大化，而經(jīng)理則追求一定努力水平下的高報酬和低懲罰，這樣，股東與經(jīng)理人員的目標(biāo)函數(shù)就存在差異。為使二者的目標(biāo)趨于一致，股東通常采用績效考核的方式來促使管理者盡最大努力工作，提高企業(yè)的價值。績效考核最重要的信息來源則是由經(jīng)理提供的財務(wù)報告，但實際上，并非所有的信息都能通過財務(wù)報告及時傳遞給股東，因而經(jīng)理比股東掌握更多、更及時的信息。這樣，股東與經(jīng)理之間就存在信息差別，股東掌握的只是人行動的不完全信息。更為重要的是，由于上述的利益沖突，經(jīng)理人員存在機會主義傾向，一有機會就背棄當(dāng)初做出的關(guān)于努力的承諾，甚至利用其信息優(yōu)勢，不惜以犧牲股東的利益為代價來滿足自己的私利，甚至指使會計人員提供虛假會計信息，以夸大業(yè)績，掩蓋過失，即發(fā)生“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”。因此，會計信息在股東與經(jīng)理之間呈不對稱分布，它是委托關(guān)系的必然結(jié)果，無法避免的。經(jīng)理為了自身的利益最大化，不僅有動機而且有可能通過控制自己掌握報告方法的財務(wù)報告中的盈余數(shù)字，使其向有利于自己的方向發(fā)展。
（二）避稅動因。公司盈余管理的避稅動因是十分明顯的?！昂侠肀芏悺敝猿蔀榭赡埽环矫媸怯捎谖覈亩惙w系還不十分完善，稅收優(yōu)惠政策多；另一方面是由于公司管理者在會計政策和會計方法的選用上有較大的靈活性。盡管稅務(wù)部門在計算企業(yè)應(yīng)納所得稅額時，是采用稅務(wù)會計的規(guī)定，以會計利潤為基礎(chǔ)，再根據(jù)稅法規(guī)定進行納稅調(diào)整為應(yīng)納稅所得額，這已經(jīng)大大縮減了企業(yè)實施盈余管理行為的空間。但仍有一些會計政策可供企業(yè)自行選擇，如存貨發(fā)出成本的計價方法――先進先出法與后進先出法的選擇。而企業(yè)所得稅除了33%的比例稅率外，27%和18%的兩檔照顧稅率以及一些減免優(yōu)惠政策也會給企業(yè)提供盈余管理的空間，盡可能地節(jié)約稅負(fù)，減少現(xiàn)金支出。
（三）債務(wù)契約動因。按照目前國際通行的“公司有限責(zé)任制度”，債權(quán)人處于較為不利的地位。企業(yè)用所獲得的資金進行投資，投資成功后，股東可獲得巨額回報，而債權(quán)人只能獲得固定的利息；如果投資失敗，股東在公司破產(chǎn)時只承擔(dān)有限責(zé)任，可不必償付全部債務(wù)，而債權(quán)人要承擔(dān)全部后果。因此，債權(quán)人為了減少成本和風(fēng)險，保證到期收回本息，在貸款時，往往在債務(wù)合同中訂有一系列以會計數(shù)據(jù)定義的保護性條款，如流動比率、利息保障倍數(shù)、營運資本、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金流動等方面的限制。同時，對公司不能過度發(fā)放股利、不進行超額貸款等方面進行約束。這些都使得企業(yè)不敢輕易違反有關(guān)條款，以免招致很高的違約成本，不僅其貸款面臨被收回的危險，而且其經(jīng)營活動的自由還會受到限制。因此，企業(yè)管理者會傾向于選擇可增加資產(chǎn)或收入以及減少負(fù)債或費用的會計政策，以避免產(chǎn)生違約行為。如果企業(yè)的財務(wù)狀況越接近于違反債務(wù)契約，管理者就越有可能調(diào)增報告利潤，以減少違約風(fēng)險。如果是長期債務(wù)合約，企業(yè)管理者通常會將各期收益均衡化，避免償債能力比率大起大落，從而減少違約的可能性。這樣，盈余管理就成為企業(yè)減少違約風(fēng)險的一個工具。
二、盈余管理產(chǎn)生的客觀條件
（一）現(xiàn)行會計理論與會計方法固有的缺陷性
一是權(quán)責(zé)發(fā)生制的固有缺陷。權(quán)責(zé)發(fā)生制將經(jīng)濟實體發(fā)生的交易與其他事項和情況，按照其產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果在不同期間加以記錄，較好地解決了收入與費用的配比問題，但在確認(rèn)的過程中加入了主觀性。它為了反映經(jīng)濟實體在某一期間的業(yè)績，權(quán)責(zé)發(fā)生制采用了預(yù)提、待攤、遞延以及分配等方法，將各期間收入與費用、收益與損失配比，大量的估算和預(yù)計很難使企業(yè)的會計收益得出一個唯一的結(jié)果，過多需要主觀確認(rèn)“量”無疑會給盈余管理行為提供機會。
二是現(xiàn)行會計信息重要性原則和穩(wěn)健性原則固有的缺陷。重要性原則允許企業(yè)對不重要的項目可以例外處理或靈活處理，但對于哪些項目是重要的，哪些項目是不重要的，無論從質(zhì)的方面還是從量的方面，都未能做出具體規(guī)定。這樣就給企業(yè)把重要項目按非重要項目處理提供了機會，從而有可能影響企業(yè)盈余狀況的公允表達。穩(wěn)健性原則的運用，使得企業(yè)收益平均化和提取準(zhǔn)備金的操作更容易。企業(yè)有可能為了使財務(wù)報告顯示出持續(xù)穩(wěn)定的盈利趨勢或為了其他經(jīng)濟利益而采取收益均衡化會計行為，還可能利用穩(wěn)健性原則多計提八項準(zhǔn)備金來人為地低估企業(yè)資產(chǎn)或高估負(fù)債。
（二）會計準(zhǔn)則的靈活性和滯后性。我國的企業(yè)會計準(zhǔn)則和會計制度給予了管理者會計人員較多的選擇空間。舉例如下：管理者對于財務(wù)報告中存在的大量未來經(jīng)濟事項必須做出判斷，如長期資產(chǎn)的預(yù)計使用年限和預(yù)計殘值、遞延稅款以及壞賬損失等。而對于同一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)，管理者必須在公認(rèn)的會計方法中選擇其中的一種處理方法，如折舊方法中的加速折舊法與直線法和發(fā)出存貨計價中的先進先出法、后進先出法與加權(quán)平均法等。此外，管理者在營運資金管理方面需要進行判斷，如存貨水平、存貨發(fā)出和采購的時間安排以及收賬政策，它們都會影響到成本和收入。管理者在眾多的判斷中，都有可能和有條件進行盈余管理。此外，新經(jīng)濟業(yè)務(wù)的不斷涌現(xiàn)，使得其中部分交易和經(jīng)濟事項的會計確認(rèn)、計量和披露并未在相關(guān)準(zhǔn)則中做出相應(yīng)的規(guī)定，企業(yè)管理者可以利用會計準(zhǔn)則制定的滯后性對會計事項做出對自身有利的估計或判斷。
三、防范公司盈余管理對策
（一）進一步修訂和完善企業(yè)會計準(zhǔn)則。根據(jù)我國的市場環(huán)境特點，并參照國際慣例，進一步修訂、完善企業(yè)會計準(zhǔn)則，謹(jǐn)慎地賦予企業(yè)會計選擇權(quán)，并完善會計信息披露要求，盡量減少會計準(zhǔn)則中可供選擇的會計程序和方法，以縮小企業(yè)會計政策選擇的空間范圍。而隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，新問題還會不斷涌現(xiàn)，如一些重要的表外信息等，需要會計準(zhǔn)則及時進行補充修訂和完善。另外，實踐證明，不當(dāng)盈余管理的普遍存在，很大程度上是由于對會計準(zhǔn)則的理解不準(zhǔn)、故意曲解以及執(zhí)行不力所造成的。因此，應(yīng)當(dāng)盡量減少會計準(zhǔn)則中的模糊性語言和概念，并加強對執(zhí)行情況的檢查。
1．1成本規(guī)劃
成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進行的降低成本活動，也叫新產(chǎn)品目標(biāo)成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點首先放在產(chǎn)品開發(fā)階段，并把它看成是企業(yè)競爭決定成敗的關(guān)鍵，一是因為在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段決定了產(chǎn)品成本的80％。在成本的結(jié)構(gòu)上，開發(fā)費用只占整個產(chǎn)品成本的5％；在成本控制的效果上，開發(fā)階段占70％，其它階段只占30％。二是因為傳統(tǒng)成本管理工作把重點放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費用控制上，對新產(chǎn)品目標(biāo)成本幾乎無人問津。三是因為目前企業(yè)內(nèi)部組織層次多、分工細(xì)造成設(shè)計部門只管設(shè)計不過問成本，設(shè)計人員往往只注重產(chǎn)品的性能指標(biāo)，不關(guān)心成本的多少、售價高低，認(rèn)為這是計劃、財務(wù)和銷售部門的事，因此造成產(chǎn)品投產(chǎn)后不久就要進行設(shè)計改進，至使企業(yè)為了確保產(chǎn)品性能和經(jīng)濟性再作第二次生產(chǎn)準(zhǔn)備，不僅給組織生產(chǎn)帶來了困難，也會給企業(yè)造成新的浪費。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的開發(fā)費用，控制住80％的成本，確保產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟合理性和先進性。
1．2成本抑減
企業(yè)成本抑減是企業(yè)運用計劃或預(yù)算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。企業(yè)成本抑減的目的是減少損失，消除浪費，運用建設(shè)性方法，在指定范圍內(nèi)不斷地改進目前成本費用支出標(biāo)準(zhǔn)來降低成本。企業(yè)成本抑減的范圍遍及企業(yè)各項策劃、作業(yè)管理、服務(wù)管理等各層次各方面的工作，為企業(yè)的長期持續(xù)盈利提供根據(jù)。精益成本管理以長期成本削減為目標(biāo)，通過與技術(shù)、人力資源和管理策略的融合，為企業(yè)提供一條長期削減成本的途徑。
1．3成本改善
精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費．可以分為幾個等級，一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素，如過多的人、設(shè)備和庫存，它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出；二級浪費，是指制造過多或過多的提前(精益生產(chǎn)不提倡超傾完成任務(wù)，而強調(diào)適時適量)；三級浪費是在制品過多；四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理，多余的質(zhì)量維持等。從這四級看，每一級都比下一級更加綜合更加重要?？刂谱〉诙壣a(chǎn)過多或過于提前，就可以減少第三級、第四級浪費。
1．4精益成本管理與現(xiàn)行成本管理的主要區(qū)別
與現(xiàn)行成本管理相比，精益成本管理的特征體現(xiàn)在“全面”上，因此又被稱為全面成本管理。具體來說，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——總成本管理系統(tǒng)中包含有產(chǎn)品成本與作業(yè)成本、數(shù)量成本與質(zhì)量成本、戰(zhàn)略成本與短期成本；二是成本目標(biāo)的全局性——現(xiàn)行成本管理的目標(biāo)是局部的，以降低成本為目標(biāo)，而精益成本管理的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是相一致的；三是成本構(gòu)成的全動因性——現(xiàn)行成本管理僅把料、工、費看成是成本的構(gòu)成要素，而精益成本管理不僅包括料、工、費而且還把時問、資源都考慮進去；四是成本形成的全關(guān)系性——現(xiàn)行成本管理把成本、質(zhì)量、時間看成是相互對立的因素。而精益成本管理則認(rèn)為三者是相輔相成的，是一種遞進關(guān)系；五是成本計算的全方法——現(xiàn)行成本計算采用的是單一的以歷史成本和權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則的成本核算程序，而精益成本管理則基于多目標(biāo)，利用決策支持系統(tǒng)，采用多種計算程序和口徑進行計算；六是成本管理的全過程性——現(xiàn)行成本管理系統(tǒng)實質(zhì)是一種只注重結(jié)果的信息管理，而精益成本管理則強調(diào)過程管理。
2精益成本管理的概念
精益成本管理(LeanCostingManagement，LCM)是一個履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng)，該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素，運用運籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計算機等各種科學(xué)技術(shù)成就，促使成本管理向著預(yù)測、決策和控制方面深化。對業(yè)務(wù)過程
實施有效的分層控制，以超越于傳統(tǒng)的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
精益成本管理是以成本管理為核心，是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構(gòu)成的。與生產(chǎn)過程管理一樣，也是在逆向思維指導(dǎo)下，形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為：售價一利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業(yè)必要的利潤等于只能用這些成本去制造。這樣就把售價這個與用戶的外在矛盾轉(zhuǎn)化成降低成本的企業(yè)內(nèi)部矛盾。這就是通過內(nèi)部挖潛經(jīng)營的主導(dǎo)方式，也是集約經(jīng)營的方向。從成本決定售價到售價決定成本的轉(zhuǎn)變，可以派生出一系列思維方法與管理體系的變革。
3寶鋼精益成本管理應(yīng)用案例分析
寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現(xiàn)場制造成本”的管理方式，實現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理；將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上，應(yīng)包括成本預(yù)測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內(nèi)容上，應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)
成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上，應(yīng)跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理、跨越單一的企業(yè)內(nèi)部的成本管理，注重對企業(yè)內(nèi)外、對產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上，應(yīng)將成本控制轉(zhuǎn)向成本預(yù)測，尤其是要加強產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理工作。在思想上，不能只強調(diào)降低成本和費用，而要從投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系中尋求總體效益最優(yōu)，正確處理成本與環(huán)境、成本與競爭、成本與發(fā)展的關(guān)系。
寶鋼的精益成本管理體系是以價值最大化為導(dǎo)向，先進的成本管理信息系統(tǒng)為平臺，標(biāo)準(zhǔn)成本管理為核心，計劃值管理為基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理為基本法，管理創(chuàng)新和技術(shù)進步為動力，通過成本對標(biāo)，挖掘成本潛力，大力推進現(xiàn)場成本基礎(chǔ)管理建設(shè)及全員成本意識的培訓(xùn)提高。推進成本的持續(xù)改善，對成本實行全過程控制，以提升產(chǎn)品成本競爭力，實現(xiàn)面向市場、面向流程、持續(xù)價值增值的成本管理目標(biāo)。
3．1寶鋼簡介
寶鋼是中國唯一進入世界五百強的鋼鐵企業(yè)，其主體業(yè)務(wù)為鋼鐵產(chǎn)品的冶煉、N-r．和銷售，并電力、煤炭、工業(yè)氣體生產(chǎn)，碼頭、倉儲、運輸?shù)扰c鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)以及技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)和技術(shù)管理咨詢等業(yè)務(wù)。長期以來，公司致力于生產(chǎn)高檔鋼材，積極實施進口替代戰(zhàn)略，不斷滿足國內(nèi)市場對高檔鋼材的需求。經(jīng)過一二三期高起點的建設(shè)，形成冷軋板卷、熱軋板卷、無縫鋼管、高速線材等幾大類鋼鐵精品系列，成為國內(nèi)汽車、家電、集裝箱、石油天然氣開采和壓力容器等行業(yè)最大的鋼鐵供應(yīng)商之一，并遠(yuǎn)銷Et本、韓國、東南亞國家、美國和歐洲等地區(qū)。
經(jīng)過多年的悉心培育和建設(shè)，寶鋼已在國內(nèi)擁有一批穩(wěn)定的直供用戶群和覆蓋各地的營銷網(wǎng)絡(luò)，在薄板研發(fā)、制造及營銷方面已初步形成核心競爭力，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了比較堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過一、二、三期建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備達到較高水平，具有明顯優(yōu)勢。質(zhì)量體系有效性不斷提高，公司質(zhì)量方針得到有效貫徹、執(zhí)行，通過強化過程控制，工序能力改進明顯，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐年提高。公司的現(xiàn)金盈利能力已達到世界先進水平，為公司的進一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面，寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一。值得指出的是，寶鋼目前的優(yōu)勢不僅來自于低成本，而且已經(jīng)初步形成了創(chuàng)新的價值鏈，將低成本優(yōu)勢和創(chuàng)新管理有機地結(jié)合起來，使寶鋼初步處于食物鏈的頂端。
3．2寶鋼精益成本管理的設(shè)想
在已有標(biāo)準(zhǔn)成本制度的基礎(chǔ)上，寶鋼著眼于未來發(fā)展的持續(xù)競爭力，融合現(xiàn)代在國際上成功實施的先進生產(chǎn)經(jīng)驗，設(shè)計出精益成本管理系統(tǒng)。精益成本管理融合了以“6”為特征的精益生產(chǎn)、敏捷制造、質(zhì)量管理、ERP和供應(yīng)鏈管理的精髓，把這些先進的管理方法與成本管理相結(jié)合，目的是營造一種精益成本管理的組織經(jīng)營模式，以達到成本最優(yōu)，期望在未來的市場競爭中企業(yè)更具有競爭力。
寶鋼精益成本管理思想十分豐富，不同管理方法互相之間有聯(lián)系有層次，構(gòu)成一個完整的成本管理系統(tǒng)，將不斷增加利潤作為最高層次的目標(biāo)。寶鋼精益成本管理以作業(yè)動因為切入點，以提升基于速度和滿意度的綜合競爭能力，運用ERP實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實時性，達到理想的成本管理目標(biāo)。
3．3寶鋼精益成本管理定位
隨著中國加入WTO，寶鋼所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，激烈的市場競爭環(huán)境，前所未有地要求寶鋼加強精益成本管理、提升精益成本管理價值創(chuàng)造的能力。根據(jù)對外部環(huán)境的認(rèn)識和寶鋼現(xiàn)代化管理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的判斷，從增強寶鋼核心競爭力及實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)出發(fā)，寶鋼精益成本管理的基本定位是“企業(yè)價值最大化”，即要將精益成本管理的視角滲透到企業(yè)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)，以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為基本法，以價值增值管理為目標(biāo)，通過橫向和縱向一體化管理著力追求成本、效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一，培育持續(xù)降本增效能力。
因此，寶鋼的精益成本管理工作不僅注重短期利益，更要追求企業(yè)長期持續(xù)的健康發(fā)展，堅持走新型工業(yè)化的道路；在內(nèi)部建立價值導(dǎo)向，探索和推進價值管理體系；深入分析價值驅(qū)動因素，通過標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價值增值潛力；建立邊際貢獻、價格貢獻、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等不同的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力；逐步建立基于價值創(chuàng)造的長效激勵機制，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的先進性向追求價值最大化轉(zhuǎn)變。
寶鋼構(gòu)建“以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的精益成本管理”就是通過運用不斷完善的精益成本管理信息化手段，吸收作業(yè)成本管理的先進理念，發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)成本制度，將面向價值創(chuàng)造的精益成本管理視角延展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)，通過橫向和縱向一體化管理，追求成本、效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一。
3．4精益成本管理與寶鋼的綜合競爭力
目前，寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一，主要表現(xiàn)在：(1)人工成本優(yōu)勢：寶鋼勞動生產(chǎn)率位于國際同行先進水平，人工成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢。(2)規(guī)模效益顯著：寶鋼除初軋外，各工序滿負(fù)荷生產(chǎn)，充分發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低：寶鋼能源的回收利用處于世界領(lǐng)先水平(煉鋼為負(fù)能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發(fā)電)、廠房設(shè)置科學(xué)合理、能源介質(zhì)基本自產(chǎn)等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4)消耗成本低：寶鋼良好的資金信譽、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等，大大降低物資采購成本，與先進的消耗指標(biāo)相結(jié)合，形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。
進入新世紀(jì)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點發(fā)生了變化，相應(yīng)地精益成本管理的特征也轉(zhuǎn)化為：建立和維持創(chuàng)新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。寶鋼及其他中國企業(yè)正在尋求和建立符合自身特點的成本競爭戰(zhàn)略。
最近的研究表明，把低成本和差異化統(tǒng)一起來，是寶鋼為適應(yīng)動態(tài)環(huán)境而超越傳統(tǒng)競爭框架所提供的競爭方式的結(jié)果。
從上述對基本競爭戰(zhàn)略的分析，結(jié)合寶鋼的實際情況，可以得出與成本控制有關(guān)的競爭力的基本結(jié)論：(1)寶鋼獲得各種成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施構(gòu)成了成本控制戰(zhàn)略的主要方面。寶鋼戰(zhàn)略中的成本方面就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和實施其他戰(zhàn)略過程中的成本戰(zhàn)略，它服從于、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。成本控制過程中的戰(zhàn)略就是在不影響企業(yè)基本戰(zhàn)略的前提下，采取各種手段和方法，盡可能降低企業(yè)的成本。這兩者之間是相輔相成的，盡管它們的目標(biāo)之間還存在著一定的差異。(2)降低成本的戰(zhàn)略是寶鋼競爭戰(zhàn)略的組成部分，寶鋼各種降低成本的戰(zhàn)略措施的選擇，首先要受到寶鋼所實施的基本戰(zhàn)略的制約。(3)降低成本戰(zhàn)略是企業(yè)實施各種基本戰(zhàn)略過程中不可忽視的因素。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是降低成本，實施差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略不僅不排除降低成本的戰(zhàn)略，而且還需要借助成本戰(zhàn)略來予以強化。(4)成本降低是一個相對的概念，它應(yīng)具有一定的前提條件。從寶鋼的戰(zhàn)略過程來看，降低成本以不影響寶鋼基本戰(zhàn)略的實施為前提，不能因為成本降低的需要而犧牲企業(yè)的差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略．從企業(yè)的業(yè)務(wù)過程來看，降低成本是在保證既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和時間進度前提下的成本降低，不應(yīng)當(dāng)損害既定標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)兩者之間發(fā)生沖突時，必須做出抉擇。
以價值管理為核心，通過對企業(yè)成本經(jīng)營資源的計劃價值和潛在價值分析，挖掘成本經(jīng)營資源的潛在價值，不斷提升公司價值，實現(xiàn)寶鋼價值最大化。概括地說，精益成本管理的目的就是要為顧客創(chuàng)造價值，這一點已經(jīng)得到國內(nèi)外著名公司的認(rèn)同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集團的企業(yè)價值作為經(jīng)營的根本”；新興的中國TCL集團有限公司認(rèn)為品牌的核心價值就是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益。”價值創(chuàng)造是企業(yè)立業(yè)之本。寶鋼提出了驅(qū)動公司進入2l世紀(jì)的三項重要發(fā)展戰(zhàn)略，即：價值管理、革新、通過地區(qū)化實行全球化。該公司認(rèn)為“顧客價值”戰(zhàn)略意味著以人為本，包括三類人：(1)購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的顧客，滿足他們的需求；也就是公司應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，達到為社會和用戶所認(rèn)定而使購買者愿意為此而付費。(2)為公司工作的員工，這是公司價值的源泉；也就是公司應(yīng)發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛力，尤其是管理人員在價值和管理上樂于接受進取，并為員工營造責(zé)任和回報密切相關(guān)的良好工作氛圍。(3)公司投資者，使他們能取得良好的回報；也就是公司應(yīng)高度重視股東價值，否則公司就會經(jīng)營不下去?？梢姡瑢氫摴静粌H把以人為本的精益成本管理全面擴展到與企業(yè)密切相關(guān)的三方面的人，而且實質(zhì)上包含了企業(yè)的市場價值、創(chuàng)造價值、資本運作價值等企業(yè)價值系統(tǒng)的諸多方面。
3．5寶鋼精益成本管理成效評價方法
為了客觀地評價精益成本的價值，必須借助于一個有效的價值測量系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是一個動態(tài)的成本評價系統(tǒng)，即精益成本評價系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)必須圍繞財務(wù)、時間、數(shù)量、差錯、員工滿意五個方面測定價值業(yè)績，力求反映員工滿意與顧客滿意的程度，實現(xiàn)雙重滿意，提高企業(yè)核心競爭力。最終通過資產(chǎn)收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等方面綜合反映企業(yè)財務(wù)價值的現(xiàn)狀及變化趨勢，以逐步營造不斷追求企業(yè)價值最大化的企業(yè)文化體系。業(yè)績評價主要由財務(wù)、時間、數(shù)量、差錯和人的反應(yīng)(滿意度)構(gòu)成；顧客滿意體現(xiàn)在服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)率三個指標(biāo)上；競爭優(yōu)勢以價格、市場表現(xiàn)等反映；財務(wù)價值具體由資產(chǎn)收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等指標(biāo)體現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：“商務(wù)模擬公司”；實踐教學(xué)；職業(yè)培訓(xùn)；現(xiàn)狀；對策
一、“商務(wù)模擬公司”的涵義
“商務(wù)模擬公司”是一種費用低廉的商務(wù)實踐教學(xué)模式，是指在培訓(xùn)人員指導(dǎo)下，由學(xué)生或受訓(xùn)人員按照有關(guān)商業(yè)活動規(guī)則而建立起來的教學(xué)公司。其目的是利用這種當(dāng)今最為先進、實踐性最強的商業(yè)職業(yè)教學(xué)方式，培養(yǎng)受訓(xùn)人員掌握有關(guān)商務(wù)活動的一些關(guān)鍵技能，培養(yǎng)其團隊精神和社交能力；提高外語水平，促使各門基礎(chǔ)學(xué)科的相互滲透和融合?！吧虅?wù)模擬公司”應(yīng)具備以下特點：一是“商務(wù)模擬公司”通過提供仿真的業(yè)務(wù)活動環(huán)境，為受訓(xùn)者把“商務(wù)模擬公司”當(dāng)成真正的經(jīng)營機構(gòu)。在學(xué)習(xí)商貿(mào)規(guī)則，熟悉市場機制，追求公司最大利益的同時，受訓(xùn)者能夠很快進入實訓(xùn)教學(xué)目標(biāo)所預(yù)期的職業(yè)角色。二是“商務(wù)模擬公司”的經(jīng)營活動可以出錯并毋須付出任何現(xiàn)實的代價。受訓(xùn)者在“商務(wù)模擬公司”的經(jīng)營出錯，甚至失敗可為受訓(xùn)者提供“反思”醒悟的機會。三是“商務(wù)模擬公司”的經(jīng)營管理是向模擬市場開放的。商務(wù)模擬實驗室不與其他“商務(wù)模擬公司”或商務(wù)模擬實驗室進行任何競爭交易，而是在假設(shè)市場信息處于靜態(tài)的條件下，完成事先確定了答案的傳統(tǒng)初級的作業(yè)訓(xùn)練。“商務(wù)模擬公司”則必須在市場不確定性的變化中進行決策，承擔(dān)經(jīng)營失敗的“風(fēng)險”。四是“商務(wù)模擬公司”適用范圍廣。受訓(xùn)者可以是具有一定職業(yè)經(jīng)驗的成年人，也可以是沒有職業(yè)經(jīng)驗的在校學(xué)生；可以是健康人，也可以是有一定殘疾的青年。這種培訓(xùn)方法適用于市場上幾乎任何一種商品的生產(chǎn)經(jīng)營，也適用于幾乎任何一種服務(wù)項目的經(jīng)營。而且它要求的時空條件極少，運行的實際費用極低。
二、“商務(wù)模擬公司”的發(fā)展現(xiàn)狀
(一)國外“商務(wù)模擬公司”的發(fā)展現(xiàn)狀?！吧虅?wù)模擬公司”起源于20世紀(jì)50年代德國經(jīng)濟起飛初期。當(dāng)時德國的國內(nèi)國際商貿(mào)業(yè)發(fā)展迅速，急需大批商貿(mào)人員；而造船業(yè)遇到的空前危機正迫使大量工人處于失業(yè)轉(zhuǎn)崗的境地。于是，由造船業(yè)向商貿(mào)業(yè)的轉(zhuǎn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)應(yīng)運而生。由于大部分已有職業(yè)經(jīng)驗的成年受訓(xùn)者不大適合傳統(tǒng)的教師講授為主的培訓(xùn)形式，希望有實際動手培訓(xùn)的機會。而創(chuàng)造商貿(mào)培訓(xùn)的實踐條件又十分困難。于是國立學(xué)校、社會機構(gòu)、私立團體紛紛成立了許多商務(wù)模擬公司。到1993年，德國已建有930家商務(wù)模擬公司。20世紀(jì)80年代后期，“商務(wù)模擬公司”在世界范圍內(nèi)得到迅猛發(fā)展。一些國家還建立了“商務(wù)模擬公司”協(xié)調(diào)中心，負(fù)責(zé)本國“商務(wù)模擬公司”之間的業(yè)務(wù)交往和人員培訓(xùn)，以及從事國際商務(wù)和交流協(xié)調(diào)活動。為促進各國“商務(wù)模擬公司”之間的交往，1993年11月，歐共體和德國北威州政府支助建立了“歐洲模擬公司”網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)已發(fā)展成為國際性組織——“EURO－PEN”協(xié)會。德、法、英、奧地利等12個歐洲國家為正式成員國，美國、澳大利亞等國也已經(jīng)加入，亞洲、南美的一些國家也在積極申請入會。該協(xié)會還組織一年一度的“模擬公司國際博覽會”，為促進世界范圍內(nèi)“商務(wù)模擬公司”之間的交流和學(xué)習(xí)做出了貢獻。
(二)國內(nèi)“商務(wù)模擬公司”的發(fā)展現(xiàn)狀。近年來，我國的一些職業(yè)院校在經(jīng)濟管理類專業(yè)實踐教學(xué)方面進行了積極的探索和改革，相繼建立了財會模擬實驗室、商務(wù)模擬實驗室等。從1994年起，上海、北京、浙江、山東、遼寧、河南、內(nèi)蒙等地的一些院校，在丹麥和德國專家的幫助下，引入了“商務(wù)模擬公司”這一實踐教學(xué)的新形式。主要有以下幾種模式：
1.組建獨立的“商務(wù)模擬公司”。以一所大學(xué)組建一個“模擬公司”，作為一個參與社會實踐的學(xué)生社團組織。如，深圳大學(xué)DIY模擬公司，成立于2001年，它的前身是深圳大學(xué)管理學(xué)會，是一個專門為同學(xué)介紹經(jīng)濟、管理知識以及提供參與社會實踐的社團。它集理論與實際于一體，一方面邀請專家學(xué)者講授市場上經(jīng)濟現(xiàn)象的基本知識，另一方面也邀請企業(yè)界人士做實際解說。從不同的角度，培養(yǎng)大學(xué)生的各種興趣與技能，特別是社會實踐能力，拉近了學(xué)校與社會的距離。
2.組建獨立的“商務(wù)模擬公司”，部分參與實際經(jīng)營。如，2006年8月，鄭州大學(xué)成立了河南省高校中首家以學(xué)生為主的“模擬公司”。公司除董事會成員由老師組成外，所有員工均由學(xué)生擔(dān)任，公司自主經(jīng)營、自主管理、自負(fù)盈虧?！澳M公司”的業(yè)務(wù)主要有人才推介、校園直銷、電腦維修等。同年8月28日，該公司的第一家實體“愛心助學(xué)超市”試營業(yè)，生意異?；鸨?/p>
3.組建獨立的“商務(wù)模擬公司”，按照企業(yè)經(jīng)營管理。四川大學(xué)錦城學(xué)院從2005年起，拿出校內(nèi)的120畝地，分成了7個農(nóng)場交給學(xué)生種植管理。為學(xué)生提供了更多動手創(chuàng)業(yè)的機會。為此，學(xué)校在教學(xué)計劃中設(shè)立了4個創(chuàng)業(yè)學(xué)分，其中創(chuàng)業(yè)教育課程和創(chuàng)業(yè)方案設(shè)計屬于必修，2個學(xué)分的創(chuàng)業(yè)實踐是選修。在創(chuàng)業(yè)教育中，模擬公司是學(xué)院為學(xué)生們搭建的重要平臺。模擬公司由學(xué)院出資，交給學(xué)生管理，與真實公司的主要區(qū)別是，沒有到行政部門進行工商、稅務(wù)等方面的登記。除模擬公司的董事長由系主任擔(dān)任外，總經(jīng)理等職位都由學(xué)生競聘上崗。模擬公司通常還設(shè)置了銷售部、財務(wù)部、生產(chǎn)部等機構(gòu)。
4.將實踐教學(xué)按照模擬公司化運行。如，上海南湖職業(yè)學(xué)院就將課堂教學(xué)直接改為直觀的模擬公司化教學(xué)。2007年9月，上海南湖職業(yè)學(xué)院推出了一項新改革——把班級翻牌“改制”成能供教學(xué)實訓(xùn)的模擬公司，由專業(yè)老師任“總經(jīng)理”。教室里沒有講臺，沒有黑板，而是完全按公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)模式分成了各個區(qū)域，課程安排按照模擬公司運行。
5.以學(xué)校成為“商務(wù)模擬中心”?！澳M中心”將為所有的“模擬公司”提供商貿(mào)活動的支持，模擬政府機構(gòu)、銀行、工商、郵局、市場等功能，并提供信息(、交換)服務(wù)。如，國家內(nèi)貿(mào)部系統(tǒng)內(nèi)的院校，將溫州商業(yè)學(xué)校作為“商務(wù)模擬中心”，并提供相關(guān)的服務(wù)。
三、“商務(wù)模擬公司”發(fā)展中存在的問題
我國現(xiàn)有的“商務(wù)模擬公司”規(guī)模不一，檔次不同，實踐內(nèi)容也各有側(cè)重(外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)、物資、商業(yè)等)，在實踐性教學(xué)中雖然取得了一些成績，但與國外“商務(wù)模擬公司”相比，仍有較大的差距。主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(一)仿真性差，與真實的公司還有差距。由于“商務(wù)模擬公司”與真實公司存在有較大差異，市場背景、工作環(huán)境完全是虛擬的案例，沒有創(chuàng)造一個真正的企業(yè)工作環(huán)境，受訓(xùn)者很難完全進入角色，產(chǎn)生身臨其境之感。
(二)規(guī)范性不夠，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。各“商務(wù)模擬公司”都受自身條件的限制，在機構(gòu)設(shè)置、運作規(guī)則等方面各行其是，缺乏統(tǒng)一性，相互之間難以進行業(yè)務(wù)交往?，F(xiàn)實社會經(jīng)濟活動中一些十分重要的環(huán)節(jié)，如資金往來、財務(wù)決算、稅務(wù)登記、海關(guān)申報、外貿(mào)談判等得不到真實的模擬。如果以學(xué)校為單位，建立各自的模擬銀行、工商局、勞動局等機構(gòu)，勢必造成人、財、物的浪費，也很難高效運行。
(三)沒有統(tǒng)一的“模擬中心”進行協(xié)調(diào)。每個“商務(wù)模擬公司”都局限在校內(nèi)公司之間交易，外部交易(校與?！吧虅?wù)模擬公司”之間，與國外“商務(wù)模擬公司”之間)沒有進行；各校“商務(wù)模擬公司”的運作只集中在某一段時間，沒有開展常年業(yè)務(wù)，設(shè)施設(shè)備使用效率不高，也沒有利用“商務(wù)模擬公司”這一教學(xué)手段進行社會就業(yè)人員的培訓(xùn)考核，沒有統(tǒng)一的“模擬中心”進行協(xié)調(diào)。
四、發(fā)展“商務(wù)模擬公司”的對策
(一)“商務(wù)模擬公司”從學(xué)校教學(xué)走向職業(yè)培訓(xùn)。應(yīng)積極與政府的人事、勞動部門合作，將職業(yè)培訓(xùn)、下崗失業(yè)人員培訓(xùn)、農(nóng)村勞動力培訓(xùn)等納入，整合教學(xué)資源。在就業(yè)、轉(zhuǎn)崗等前進行必要的職業(yè)培訓(xùn)，可取得事半功倍的效果。受訓(xùn)者在經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)后，在老師的指導(dǎo)幫助下建立“模擬公司”。該“模擬公司”實際為虛擬公司，通過虛擬創(chuàng)造經(jīng)濟活動的仿真模擬環(huán)境，設(shè)置一個真實開放式的商業(yè)辦公場所，配備一個小型公司所應(yīng)具備的辦公設(shè)施和辦公用品，受訓(xùn)者作為雇員來參與公司的運營。該項目的實施，可以豐富下崗失業(yè)人員、農(nóng)村勞動力的創(chuàng)業(yè)實踐經(jīng)驗。
(二)完善現(xiàn)有的“商務(wù)模擬公司”。一是尋求“商務(wù)模擬公司”贊助商，確定“商務(wù)模擬公司”模擬對象，以解決“商務(wù)模擬公司”的仿真性，保證商品價格、市場背景、交易條件等的真實性。二是增加投入，提高“商務(wù)模擬公司”，設(shè)施設(shè)備的現(xiàn)代化水平。盡管整個“商務(wù)模擬公司”的運作也可使用手工作業(yè)，但網(wǎng)絡(luò)、電話等辦公設(shè)備的改善，既可努力創(chuàng)造出一個真實公司的工作環(huán)境，又可大大提高工作效率。三是編制“商務(wù)模擬公司”運作規(guī)則及崗位、部門職責(zé)，確保“商務(wù)模擬公司”制度與正式公司制度相一致。
(三)由政府支持，組建模擬協(xié)調(diào)中心。在各“商務(wù)模擬公司”運作正常并積累一定經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，可逐漸開展校際“商務(wù)模擬公司”之間的業(yè)務(wù)；在條件許可的情況下，通過與國外模擬中心與國外的“商務(wù)模擬公司”開展貿(mào)易業(yè)務(wù)，可組建我國“模擬中心”。國外成功的經(jīng)驗表明，如果一個國家的“商務(wù)模擬公司”達到一定數(shù)量(如10個以上)時，要進行高效的、更為真實的模擬，必須建立“商務(wù)模擬公司”協(xié)調(diào)中心，規(guī)范主體單位即各個“商務(wù)模擬公司”的運行規(guī)則，提供客體單位諸如銀行、工商局、海關(guān)等業(yè)務(wù)項目的服務(wù)。為此，許多高校都提出了這方面的迫切要求。要使現(xiàn)有的和擬建的“商務(wù)模擬公司”按照國際慣例高效率運轉(zhuǎn)，建立“商務(wù)模擬公司”國家協(xié)調(diào)中心、形成網(wǎng)絡(luò)體系已刻不容緩。單靠企業(yè)、學(xué)校的能力很難實現(xiàn)，必須得到政府在政策和資金上的大力支持。
一、股東財富最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)分析
1．股東財富最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)合理性分析。公司的基本目標(biāo)是什么？傳統(tǒng)的觀點是，因為股東實際擁有并控制公司，因此，公司的管理者應(yīng)為股東的利益而服務(wù)，公司的目標(biāo)應(yīng)是為股東增加價值。公司管理者應(yīng)該努力提高公司的股價，以使股東的財富最大化。支持以股東財富最大化為目標(biāo)的觀點主要有以下幾種摘要：
（1）公司契約集合理論。公司契約集合理論認(rèn)為企業(yè)是一系列契約的集合，包括公司管理者與股東之間，公司職工與公司管理者之間，公司債權(quán)人與股東之間的契約等。所有者權(quán)益是對企業(yè)資產(chǎn)的剩余索取權(quán)。在這種觀點下，所有者權(quán)益可以定義為一種委托關(guān)系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理論假設(shè)委托人與人均是追求自身利益最大化的經(jīng)濟人，因此公司管理者與公司所有者的利益并不總是一致的。契約集合理論認(rèn)為，公司股東可以通過契約建立對公司管理者的激勵與約束機制，以使公司管理者的行為符合所有者的利益，盡量減少管理者背離股東利益的行為。該理論認(rèn)為公司管理者的行為一般都是以股東利益為重的，因此，股東的目標(biāo)就是公司管理者的目標(biāo)。
（2）管理者目標(biāo)的觀點。在實際中，管理者的目標(biāo)不同于股東的目標(biāo)。威廉森提出費用偏好的概念。他指出管理者通過某些費用支出獲得了價值，如對公司汽車、辦公家具、辦公地點以及自主決策的投資而獲得效用。但多那德森通過對一些大公司的高層管理者的訪談，認(rèn)為公司管理者的目標(biāo)與股東的目標(biāo)是一致的。他認(rèn)為，公司的管理者受到兩種基本激勵的影響摘要：第一是生存，組織的生存意味著管理者總是要控制足夠的資源來防止企業(yè)被淘汰；第二是獨立性與自我滿足，這意味著公司管理者能夠不受外界干擾和不依賴于外部的資本市場而進行獨立的決策。多那德森由此認(rèn)為，管理者不喜歡發(fā)行新股，管理者基本的財務(wù)目標(biāo)是使公司的財富最大化，從而管理者能控制更多的資源并限制籌集新的權(quán)益資本。而且，從多那德森的觀點引申可以認(rèn)為，公司管理者通過使股東財富的增加以減少被其他公司收購的可能性。經(jīng)理市場的競爭也促使公司的管理者以股東的權(quán)益為重。
2．以股東財富最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)的局限性分析。以股東財富最大化為目標(biāo)有理論基礎(chǔ)支持，易于直觀理解，同時在實際中也有其合理之處。如股價的高低，代表了投資者對公司價值的客觀評價。它以每股價格表示，反映了資本與獲利之間的關(guān)系。它受預(yù)期每股盈余的影響，反映的盈余的大小和取得的時間。它受企業(yè)風(fēng)險大小的影響，可以反映每股盈余的風(fēng)險。但以股東財富最大化也存在以下幾點局限性摘要：
1子公司的含義
子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨立承擔(dān)公司行為所帶來的一切后果和責(zé)任。
分公司與子公司的區(qū)別主要有以下三方面。第一，設(shè)立方式不同。子公司一般由兩個以上股東發(fā)起設(shè)立，是獨立的法人，獨立承擔(dān)民事責(zé)任，在其自身經(jīng)營范圍內(nèi)獨立開展各種業(yè)務(wù)活動；分公司由總公司在其住所地之外向當(dāng)?shù)毓ど滩块T依法設(shè)立，屬于總公司的分支機構(gòu)。第二，工商登記方式和名稱不同。子公司在工商部門領(lǐng)取《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》；分公司則領(lǐng)取《營業(yè)執(zhí)照》。第三，訴訟中的法律效果不同。子公司由于是獨立法人，只能就其自身資產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任，不能清償?shù)牟糠植荒芟虺鲑Y人追償；而分公司不是獨立法人，業(yè)務(wù)開展過程中出現(xiàn)不能履行債務(wù)的情形時，債權(quán)人可以要求總公司承擔(dān)清償義務(wù)。
2西山煤電集團子公司管理實踐
21基本情況
西山煤電集團公司（以下簡稱母公司）是全國最大的煉焦煤生產(chǎn)基地，是特大型煤炭企業(yè)，是山西焦煤集團公司的核心企業(yè)。歷經(jīng)半個多世紀(jì)艱苦卓絕的發(fā)展，西山煤電集團公司已成為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團，管理幅度和領(lǐng)域不斷擴大。
目前，西山煤電集團公司所屬子公司共計66個，其中：控股公司47個，主要集中在“煤―電―材”和“煤―焦―化”兩條循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈上，目前已基本上形成互為支撐、互相補充的發(fā)展態(tài)勢，總體發(fā)展平穩(wěn)。參股公司19個，參股公司大多形成于20世紀(jì)90年代，主要是由上級主管部門及地方政府?dāng)偱苫蛑付ǖ耐顿Y，參股公司的經(jīng)營情況及投資收益存在較大差異，整體現(xiàn)金分紅不佳。
西山煤電集團公司（以下簡稱母公司）要求所屬子公司嚴(yán)格執(zhí)行《中華人民共和國公司法》、本公司《章程》及相關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，依法建立健全股東會、董事會（執(zhí)行董事）、監(jiān)事會（監(jiān)事）、經(jīng)理層，形成權(quán)責(zé)對等、各司其職、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。西山煤電集團公司主要通過參予子公司股東會、董事會及監(jiān)事會對其行使管理、監(jiān)督等職能。
22全資、控股公司監(jiān)督管理
全資、控股公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須遵守國家各項法律法規(guī)，并結(jié)合母公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃，確保股東權(quán)益。
221外派高管人員管理
外派高管是母公司派往全資、控股公司董事會、黨委會、監(jiān)事會、經(jīng)理層任職的人員，參與所派駐單位日常經(jīng)營管理，并是代表母公司在派駐單位行使股東權(quán)益的第一責(zé)任人。外派高管人員的選派嚴(yán)格執(zhí)行《公司法》、本單位《公司章程》及黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用辦法有關(guān)規(guī)定。母公司每年對外派高管人員的履職情況進行一次考核評價，考核結(jié)果與本人薪酬掛鉤。對發(fā)現(xiàn)外派高管履職不到位或故意隱瞞所派駐單位重大經(jīng)營問題造成不良影響的，按照情節(jié)輕重給予問責(zé)或處罰。同時，外派高管按時進行工作報告，每年專題報告一次本人工作履職情況，報告以書面形式進行。
222薪酬管理
母公司對全資、控股公司實行工資總額預(yù)算管理，根據(jù)各子公司上年工資基數(shù)和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算情況下達工資總額預(yù)算建議。經(jīng)營班子薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定結(jié)合同行業(yè)平均水平、本單位職工平均工資、本單位經(jīng)濟效益完成情況等要素，提出具體的經(jīng)營班子成員薪酬管理辦法，由其董事會制定，股東會審議通過后執(zhí)行。
223發(fā)展規(guī)劃管理
公司中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營方案、投融資計劃以及重大固定資產(chǎn)投資計劃等，均要征得母公司同意，并執(zhí)行“三重一大”決策制度，經(jīng)其公司董事會、股東會（股東大會）通過后執(zhí)行。
224財務(wù)管理
全資、控股公司遵守母公司財務(wù)管理有關(guān)規(guī)定，與母公司實行統(tǒng)一的會計制度。母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)對各全資、控股公司的會計核算、財務(wù)管理進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，并合并其會計報表。
225安全管理
公司實行安全分級負(fù)責(zé)責(zé)任制，母公司對直接監(jiān)督管理的全資、控股公司承擔(dān)安全生產(chǎn)管理責(zé)任；對各全資、控股公司下屬單位承擔(dān)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理責(zé)任。承擔(dān)管理職能的全資、控股公司對其下屬單位承擔(dān)安全生產(chǎn)直接管理責(zé)任。
226勞動人事管理
公司執(zhí)行母公司編制管理有關(guān)規(guī)定。公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，由其經(jīng)理層按照精干高效的原則提出方案，董事會審議通過后實施，報集團公司備案。公司擁有自主招聘和解聘員工的權(quán)力，可根據(jù)實際需要自主聘用與本企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才和優(yōu)秀管理人才，條件相同的情況下應(yīng)優(yōu)先選聘母公司職工子女。人員招聘由本單位董事會研究提出方案，股東會審議通過后實施。母公司派往全資、控股公司的人員要與公司簽訂勞動合同。
227考核管理
全資、控股公司納入母公司全面預(yù)算管理考核范圍，由母公司提出生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和工作任務(wù)建議，經(jīng)本單位股東會審議通過后執(zhí)行。每半年，母公司對全資、控股公司進行經(jīng)營業(yè)績考核，考核結(jié)果與各單位評先評模、干部任免和經(jīng)營績效薪酬掛鉤兌現(xiàn)獎罰。日常考核內(nèi)容，主要包括：公司治理、財務(wù)監(jiān)督管理、審計監(jiān)管等，考核結(jié)果與各子公司月度績效工資掛鉤兌現(xiàn)獎罰。
23參股公司股權(quán)管理
參股股權(quán)是指集團公司以參股的方式，以各種形態(tài)的資產(chǎn)進行權(quán)益性投資，應(yīng)獲得的股息、紅利，形成的權(quán)益性資產(chǎn)，以及依法認(rèn)定的其他權(quán)益。
231外派高管人員管理
外派高管對參股公司進行跟蹤管理，關(guān)注參股公司行業(yè)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務(wù)狀況等變化，積極與參股公司股東溝通，按時參加“三會”，努力保障股東投資收益。同時，要對參股公司“三會”議案提出建議及意見，為母公司決策提供依據(jù)。參股公司外派高管人員要定期進行述職，母公司每年對外派高管人員履職情況進行一次述職評價。
232財務(wù)管理
母公司財務(wù)部門定期催要參股公司財務(wù)報表，定期催收投資收益，并根據(jù)參股公司財務(wù)情況進行分析，向母公司提出有關(guān)建議。
233考核管理
參股公司外派高管薪酬管理由母公司制定，人力資源管理中心統(tǒng)一管理。參股公司要將其在本公司的收入以勞務(wù)費的形式轉(zhuǎn)入母公司，母公司根據(jù)其薪酬標(biāo)準(zhǔn)、履職情況、考核結(jié)果進行兌現(xiàn)，從而實現(xiàn)對參股公司的考核管理。
24分析退出機制
母公司要求所屬控股公司，每年度均要編寫以公司基本情況、法人治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)情況、經(jīng)營情況、存在的問題及建議等內(nèi)容的分析評價報告。同時，根據(jù)母公司發(fā)展戰(zhàn)略安排，按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、市場競爭選擇等要素，對所監(jiān)督管理的子公司進行全面考核、分析評價，提出扶持培育、加強管理、清理退出等分類管理的意見。
對管理規(guī)范、資產(chǎn)邊界清晰、贏利能力強、投資收益高、發(fā)展前景好的單位，加大扶持力度，加快培育核心競爭力和品牌競爭力。
對公司管理運行不規(guī)范、參股多年未分紅、虧損嚴(yán)重、已停產(chǎn)的參股公司及時退出，進行股權(quán)變現(xiàn)。對不符合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，連續(xù)虧損或停產(chǎn)多年的全資、控股公司加大清理力度，盤活資本存量。
3存在的問題及建議
在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進行事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流成本。
五年三大步
供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題，據(jù)統(tǒng)計，中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，只有10%用于制造;中國企業(yè)物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%。中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應(yīng)鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。
中國有其特定的歷史國情，落后的基礎(chǔ)設(shè)施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴(yán)格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應(yīng)鏈體系的成熟與完善設(shè)置了障礙。
在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿足消費者對產(chǎn)品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時，用五年的時間進行了一場“低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設(shè)計保證公司總成本領(lǐng)先，又能實行適度差異化。根據(jù)PMG供應(yīng)鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層:“I級:通過物流中心內(nèi)部整合”;“II級:通過安得物流進行外部整合”;“III級:信息化上馬完善整條供應(yīng)鏈”。
首先，美的集團進行改組，使用“事業(yè)部制”和分級法人提高反應(yīng)速度。各“事業(yè)部”均通過相對獨立的后勤體系來覆蓋市場。
98-99年虛擬物流中心
空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導(dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長，市場信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。
為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”，通過物流中心內(nèi)部整合資源。初步改善整合現(xiàn)物流環(huán)節(jié)中不合理方面，并為長期物流發(fā)展作準(zhǔn)備的。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標(biāo)。
內(nèi)部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎(chǔ)，并分別運作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團，業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。
虛擬物流中心的主要工作
倉儲整合:開始進行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設(shè)計全國的倉儲網(wǎng)絡(luò);
與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系;在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理;
物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化:制定流程、規(guī)章、職責(zé)等;
值得注意的是，在這一階段，內(nèi)部虛擬物流中心對倉庫管理進行全面的整合，包括統(tǒng)一租賃、管理、監(jiān)控等。并且在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下（此時ORAGLE系統(tǒng)正在上馬），各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運輸。發(fā)貨計劃也暫時沒有整合。
00-01年
神來之筆般的安得物流
在美的重整供應(yīng)鏈的一系列“潤物細(xì)無聲”的動作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側(cè)目的一個亮點。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。
安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網(wǎng)絡(luò)平臺。美的把各個事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網(wǎng)絡(luò)。信息技術(shù)平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務(wù)。
安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏?、招?biāo):
物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運輸計劃整合和倉儲整合;
集中招標(biāo)管理第三方物流公司。對物流公司進行統(tǒng)一招標(biāo)管理、評估及合同簽訂;
集成的IT系統(tǒng)實施應(yīng)用。IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫存補貨計劃自動化，并根據(jù)不同的發(fā)貨計劃指定運輸計劃。
安得的出現(xiàn)還使美的公司根據(jù)安得的價格，可以去壓外面運輸公司的價，使得運輸費削減了10%以上，一年下來可以節(jié)省幾百萬元。
同時，服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲業(yè)務(wù)以前也是外包，現(xiàn)在2000多萬臺產(chǎn)品的運輸、倉儲全部交給安得，安得24小時發(fā)貨，做到貨物先進先出，減少積壓折價的壓力，還實現(xiàn)電腦管理、信息反饋，這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時間需要60分鐘，現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車，以前上午10點前能發(fā)車的很少，現(xiàn)在早上8點半就可以大批發(fā)車了。
由于儲運資
源的整合，在物流公司投入運作的半年內(nèi)，美的各事業(yè)部運輸成本平均下降了10%，全集團的倉儲成本也下降了10%。
但是由于歷史原因，有些運輸公司與銷售客戶有著捆綁的關(guān)系，安得還不能把整個美的集團的儲運業(yè)務(wù)全部整合，因此對運輸?shù)墓芾磉€不到位。在這個階段，美的一般采取招標(biāo)的形式來選擇物流服務(wù)商，安得也是競標(biāo)方之一。
第三方物流公司的招標(biāo)由總部和事業(yè)部共同完成，并按照公開、公平、高效的原則執(zhí)行物流公司招標(biāo)每年定期舉行一次。招標(biāo)小組包括三個事業(yè)部的代表，共同起草競標(biāo)要求，同時接受應(yīng)標(biāo)書，并按另行制定的嚴(yán)格評估標(biāo)準(zhǔn)進行審評。
02年以來
開創(chuàng)時代的第四方物流
2002年11月1日，美的企業(yè)集團旗下的威尚科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團布下了其物流戰(zhàn)略至關(guān)重要的一子，該集團旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司”。這家注冊資金僅為160萬人民幣的新公司甫一亮相，就在華南物流界引起強烈反響。其業(yè)務(wù)定位在“為客戶提供高端服務(wù)”的“第四方物流”——這在國內(nèi)物流業(yè)尚屬首次。
國內(nèi)第四方物流還處在摸索階段，供應(yīng)鏈和物流大家都在談，但核心的一點就是技術(shù)。“病人找醫(yī)生看病，醫(yī)生開了處方，然后病人拿著處方去藥店抓藥——第三方物流是藥店，而供應(yīng)鏈公司就是開處方的醫(yī)生?！?/p>
第四方物流公司本身可能，或者說現(xiàn)在只是個概念。但這是一個信號，標(biāo)志著美的公司將以高效高質(zhì)，低成本和先進的信息技術(shù)支持提供全方位最佳的客戶物流服務(wù)（當(dāng)然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好處）。
從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發(fā)的信息系統(tǒng)，使美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%—20%。
同時從市場第一線到工廠生產(chǎn)的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效地實現(xiàn)了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)不必要的浪費——靠制造環(huán)節(jié)降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤源的共贏過程。
圍繞效益這個考核的第一標(biāo)準(zhǔn)，美的展開了名為“供應(yīng)鏈整合”的管理創(chuàng)新活動。各事業(yè)部內(nèi)采用“成本倒逼法”，從產(chǎn)品最后的售價，推導(dǎo)出各環(huán)節(jié)的造價。在原材料采購環(huán)節(jié)，通過網(wǎng)上公開招標(biāo)投標(biāo)，杜絕了暗箱操作帶來的成本黑洞;在制造環(huán)節(jié)，進行技術(shù)改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在設(shè)計環(huán)節(jié)中就開始了。
在這個階段，美的公司總部的主要工作主要集中在規(guī)劃和整合方面。將倉庫管理、運輸管理及具體運作全權(quán)下放到少數(shù)幾個優(yōu)秀的第三方物流公司管理，美的公司總部只負(fù)責(zé)日常的協(xié)調(diào)監(jiān)督和以下幾方面的工作。
先進的物流規(guī)劃——針對物流和零售發(fā)展趨勢，如電子商務(wù)、現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的飛速發(fā)展等，探討實踐應(yīng)對策略和方案包括:物流規(guī)范及流程改進;物流趨勢分析;物流管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化;電子商務(wù)等的策劃與實施;集團IT系統(tǒng)發(fā)展——在物流完善的情況下，依重要次序，開始相關(guān)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈整合，如計劃預(yù)測銜接、客戶服務(wù)銜接等。
物流改進方案比較
隨著沃爾瑪15億美元賣出自己的配送企業(yè)，國內(nèi)對如何完善物流的爭論越來越激烈。是將事業(yè)部進行層面的供應(yīng)鏈整合，還是進行集團層面的物流整合呢？
事業(yè)部進行層面的供應(yīng)鏈整合的代表是海爾，即成立物流推進部，內(nèi)分倉儲、采購、運輸三大部分，把海爾內(nèi)部的物流進行全面整合，平臺搭建好了后再外包給社會上的第三方物流公司，這樣做比較平穩(wěn)。
集團層面的物流整合的代表是美的，先讓各事業(yè)部的物流業(yè)務(wù)各自社會化，再由第三方物流公司進行整合，安得正是充當(dāng)了這角色。
那么到底哪個途徑的物流完善更好呢？
事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合:
前提條件:新產(chǎn)品開發(fā)、采購、訂單處理、生產(chǎn)、物流、計劃預(yù)測、營銷和客戶服務(wù)等各部門功能運作正常，管理水平較高，各部門單獨提高、改善的空間小。以上的完整供應(yīng)鏈由一個實體（公司或事業(yè)部等）管理，可以行使權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任
整合內(nèi)容:新產(chǎn)品開發(fā)流程拓展;考慮到供應(yīng)鏈中下游的生產(chǎn)、銷售、客戶等需要;采購模式考慮到產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的需求，并進行定期評估;訂單信息自動更新，可作為計劃預(yù)測的依據(jù);生產(chǎn)計劃、銷售計劃、倉儲計劃、運輸計劃等高度集成;對物流配送環(huán)節(jié)的特別改進著重于用最低成本在合適時間到達合適地點;銷售預(yù)測綜合考慮客戶庫存、促銷活動、市場情況等以不斷提高準(zhǔn)確性。
整合結(jié)果:高效運作的事業(yè)部;更低的成本;更好的客戶服務(wù);緊密合作、高度協(xié)調(diào)的實體;
事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合優(yōu)缺點:
優(yōu)點:整個供應(yīng)鏈的全面整合是管理概念操作的一個飛躍;進一步完善己成功運行的事業(yè)部體制，支持事業(yè)部的活力和積極性;供應(yīng)鏈由上至下的整合，形成產(chǎn)、供、銷一體化，將會對企業(yè)現(xiàn)在薄弱的計劃預(yù)測環(huán)節(jié)提供最大的幫助。
缺點:供應(yīng)鏈整合要在三個事業(yè)部重復(fù)進行，設(shè)計、培訓(xùn)、實施、投資等較大;事業(yè)部供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)還都在管理上有很多單獨提高、改進的機會，基礎(chǔ)較薄弱;整個供應(yīng)鏈的整合需要較高的管理實施水平和良好的跨部門協(xié)作。
集團層面的物流整合
在集團層面的整合專注于物流方面的改進，以規(guī)模優(yōu)勢取得低成本，高效率的客戶服務(wù)水平。
前提條件:物流改進是現(xiàn)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上比較迫切需要的;
倉儲運輸作為后勤服務(wù)可以在集團層面上統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，并且有助于直接提高客戶服務(wù)質(zhì)量。
整合內(nèi)容
統(tǒng)一各事業(yè)部在本部和外部的倉儲管理;集中安排各事業(yè)部的運輸;對第三方物流公司進行集中、公開、高效地招標(biāo)。
整合結(jié)果
以規(guī)模優(yōu)勢贏得更低的物流成本;合理的倉儲安排進一步提高客戶服務(wù)水平在統(tǒng)一規(guī)范的物流管理和評估標(biāo)準(zhǔn)、物流遠(yuǎn)景規(guī)劃、專業(yè)物流人才培養(yǎng)上傾注更多精力，脫離了繁瑣后勤事物的營銷公司可以更專注于市場開拓。
優(yōu)點
專注于物流問題的解決，而不是過早跳躍到整個供應(yīng)鏈的整合上;合理發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;顯著加強物流職能。除日常倉儲運輸外，專職人員關(guān)注物流發(fā)展趨勢，不斷提高運作水平，完善信息系統(tǒng)支持，并提供物流培訓(xùn)。
為加強公司管理，規(guī)范公司和員工行為，維護公司集體權(quán)益，根據(jù)本公司實際情況，特制定本制度。
一、工作場所內(nèi)不得嬉戲打鬧、閑聊、玩手機、網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)聊天、利用公司電話打私人電話、吃食物、聽音樂等與工作無關(guān)的事情；
二、公司員工上下班必須嚴(yán)格按照作息時間執(zhí)行，不得無故缺勤、曠工、遲到、早退；
三、員工必須服從上級管理人員領(lǐng)導(dǎo)，不得怠慢工作；
四、工作期間遇到顧客訪問時，須面帶微笑并主動問好；
五、上班要統(tǒng)一著工裝，佩帶工作卡，必須保持良好的工作態(tài)度和風(fēng)貌；
六、當(dāng)日的工作必須在下班前結(jié)束，不得拖到第二個工作日；
七、上下班前按《衛(wèi)生輪流值日表》打掃辦公區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生，保持整潔、干凈的工作環(huán)境；
八、下班時必須關(guān)好門窗及設(shè)備電源，防止安全事故發(fā)生，值班人員做好監(jiān)督檢查；
