時間：2023-03-13 11:07:38
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇公司財務(wù)管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
（一）欠缺財務(wù)管理發(fā)展意識
在新時期，我國部分供電企業(yè)的管理者、財務(wù)人員并沒深刻意識到財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的突出作用，尤其是主要管理欠缺專門的財務(wù)管理意識，多數(shù)供電企業(yè)的財務(wù)工作僅限于傳統(tǒng)管理工作上，沒有擬定相關(guān)專業(yè)的財務(wù)制度與報表機制，導(dǎo)致公司的財務(wù)管理滯后于公司發(fā)展步伐。
（二）財務(wù)管理目標不健全
企業(yè)資本是由財務(wù)和知識等兩種主要資本形式，再加上我國長期以來都是以多種經(jīng)濟共同發(fā)展為主的經(jīng)濟制度，這在一定程度上要求企業(yè)在重視自身的主體經(jīng)濟時，應(yīng)避免盲目追求利益最大化。供電公司財務(wù)管理的目標就是持續(xù)增加企業(yè)資本與價值為主，然而在現(xiàn)實操作中多數(shù)企業(yè)都將利益最大化作為電力企業(yè)財務(wù)的管理目標，這與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是不符的。
（三）財務(wù)控制不到位
目前，供電企業(yè)發(fā)展過程中普遍存在行業(yè)壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴重阻礙了企業(yè)管理制度的健全和發(fā)展，尤其是財務(wù)控制存在明顯不到位現(xiàn)象。因此，有效提高對企業(yè)財務(wù)控制機制，科學(xué)理順供電公司內(nèi)部財務(wù)制度，對強化企業(yè)的自制能力和預(yù)防運營風險具有重要意義。
（四）財務(wù)風險意識缺失
一直以來，供電公司主要任務(wù)是組建電力運營網(wǎng)絡(luò)，為社會經(jīng)濟的快速、穩(wěn)定發(fā)展提供最可靠的能源保障。正因為行業(yè)的特殊性，國家對電力等相關(guān)國民經(jīng)濟命脈的行業(yè)實行壟斷經(jīng)營，同時也決定了供電公司的發(fā)展深受國家宏觀調(diào)控政策的影響，這也是導(dǎo)致供電公司欠缺相關(guān)風險防御措施的主要因素。目前，電力行業(yè)的改革在漸漸增進，伴隨著市場競爭的提升，供電公司財管管理制度也將面臨極大的風險與競爭，但很多供電公司在對未來發(fā)展趨勢進行審視后財務(wù)風險防范意識與能力也沒有獲得顯著提高，財務(wù)風險管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業(yè)想要得到持續(xù)性發(fā)展務(wù)必要解決財務(wù)風險意識缺失問題。
二、完善供電公司財務(wù)管理分析模式
一是在財務(wù)管理分析系統(tǒng)中，可將公司內(nèi)部的財務(wù)指標按分層次分析，另外還可結(jié)合有聯(lián)系的財務(wù)指標，最后對公司財務(wù)指標進行綜合分析；但需要注意的是，相關(guān)工作人員要對每種財務(wù)指標的變化與標準進行熟悉掌握，才能更好的將供電財務(wù)指標反映出來的情況進行處理。二是供電工作財務(wù)報表分析中，可運用相關(guān)分析軟件對報表進行分析；在報表分析過程中，還需針對少許部分報表展開系統(tǒng)性分析，這樣可了解到財務(wù)管理分析中關(guān)于企業(yè)發(fā)展的實際情況?？偠灾?，盡量站著多個角度、運用多種手段對財務(wù)報表進行分析，只有這樣才能準確判斷供電公司中的財務(wù)真實情況。三是供電公司財務(wù)管理分析應(yīng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，構(gòu)建一個新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財務(wù)管理分析中，可以將部分財務(wù)指標（如：經(jīng)營狀況、收治情況、效益分析、等）進行綜合方案分析，同時充分結(jié)合公司的實際情況，以此來有效開展供電公司財務(wù)管理分析工作。
三、創(chuàng)新供電公司財務(wù)管理分析措施
（一）建立科學(xué)的財務(wù)報表分析方法
供電公司財務(wù)分析的主要內(nèi)容是建立一個科學(xué)的財務(wù)報表分析方法。在企業(yè)財務(wù)分析中，靈活運用定量、定性分析基礎(chǔ)上構(gòu)建一套系統(tǒng)性的、完整的、科學(xué)的財務(wù)分析方法。將財務(wù)分析中的定量、定性分析結(jié)合起來，將定量分析中的結(jié)果與一些不可計量的因素進行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進定量分析結(jié)果符合實際，例如：將比率分析、趨勢分析結(jié)合使用，可提升企業(yè)資金運用的合理性，改善財務(wù)控制不到位問題。
（二）財務(wù)管理相關(guān)比例的分析
1.財務(wù)償債能力分析。首先要通過對其流動、非流動和速動資產(chǎn)進行深入了解后，進行對比。與此同時，還可采取先關(guān)的指標核算對流動資金的比例和速動資產(chǎn)的實際值進行對比，準確的反映出供電公司短期財務(wù)的補償能力。
2.財務(wù)盈利能力分析。財務(wù)盈利主要指的是將其中某個經(jīng)濟活動的經(jīng)濟費用與收益的比例要熟悉掌握和對照，將供電公司的投入與產(chǎn)出實際管理情況真實反映出來。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤等總金額進行對照分析，然后在將供電公司處理利潤和總資產(chǎn)投資的報酬等準確提供出來。
3.供電公司發(fā)展能力分析。將供電公司發(fā)展的能力進行了解后，其主要是通過對當前的銷售和上個季度相對比，并且在其中獲得相應(yīng)結(jié)果，最后得出銷售增長率和凈利潤等相關(guān)指標，這些得出的指標均能反映出供電公司的市場發(fā)展?jié)摿Α?/p>
4.供電公司發(fā)展趨勢的分析。把供電公司連續(xù)時間段的擦無指標進行對照研究，當做當前發(fā)展的趨勢。通過對供電公司發(fā)展的趨勢進行分析后，得出整個公司相關(guān)指標的變動情況、幅度和變動數(shù)額等實際情況，使供電公司的財務(wù)運行情況和生產(chǎn)情況能清晰的反映出來。與此同時，實際分析對照過程中，可以根據(jù)引起供電公司變化的原因、性質(zhì)等指標對公司的發(fā)展前景進行預(yù)測。除此之外，供電公司發(fā)展的趨勢還可以將其應(yīng)用到財務(wù)管理當中，例如：公司的售電量、電價以及公司售電總收入等發(fā)展趨勢對未來就那些預(yù)測分析。
四、結(jié)語
1.管理理念落后、體制不健全。電力行業(yè)為近現(xiàn)代新興行業(yè)，且已經(jīng)產(chǎn)生就屬于國家壟斷產(chǎn)業(yè)，即使其財務(wù)管理水平較差，因為壟斷行業(yè)的特性是在經(jīng)營運作過程中不存在競爭對手，也能取得較好的經(jīng)濟效益，因此供電公司本身對財務(wù)管理就缺乏一個明確科學(xué)的理念，甚至沒有太多的重視，僅僅片面地把控制支出和增加收益作為財務(wù)的工作事項，而忽視了財務(wù)運作過程中的各項管理，更不會建立一個健全的財務(wù)管理制度對財務(wù)部門進行規(guī)范和約束。
2.管理人員的素質(zhì)偏低。財務(wù)管理人員是整個財務(wù)管理得以完成和完成質(zhì)量高低的直接因素，首先壟斷行業(yè)的缺乏公平健全的招聘機制，員工家屬直接入崗或托關(guān)系上崗的現(xiàn)象比較嚴重，而這些未經(jīng)篩選的人員往往在業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)素養(yǎng)上達不到合格的要求，更缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗，加之前一點所述經(jīng)濟環(huán)境的外因使財務(wù)人員更缺乏進步提升的動力，因此財務(wù)管理人員的素質(zhì)因素也在一定程度上影響了財務(wù)管理的水平。
3.管理方式單一。科學(xué)系統(tǒng)的財務(wù)管理是基于財經(jīng)法，根據(jù)財務(wù)管理的原則進行的包括了財務(wù)規(guī)劃、成本費用和預(yù)算等幾個部分的管理，包含了財務(wù)日常關(guān)系處理中的方方面面。而現(xiàn)在的供電公司的財務(wù)管理方式卻比較單一，沒有一個科學(xué)合理的規(guī)劃、缺乏有效的預(yù)算，只是進行一些簡單必要的賬目運轉(zhuǎn)。基于此，供電公司的財務(wù)管理很難取得一個好的水平，公司的發(fā)展也因此收到了影響和限制。
4.信息化管理水平低。如今隨著科技信息化浪潮的掀起，各行各業(yè)各部門都加入了信息化運用的大軍之中，也從中得到了前所未有的便利和發(fā)展機遇。多種新型的公司信息管理系統(tǒng)和軟件對公司包括財務(wù)管理在內(nèi)的各方面管理都起到了簡潔、規(guī)范、高效的作用，然而供電公司缺乏對這類系統(tǒng)軟件的引入應(yīng)用，或者即使有引入也沒有對其實施很好的規(guī)劃和應(yīng)用。
二、供電公司財務(wù)管理水平提升策略
1.提升供電公司財務(wù)管理水平的重要性
財務(wù)部門對于供電公司而言是至關(guān)重要的一個部門，再隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，供電行業(yè)的資源消耗成本、新設(shè)備使用成本以及人員成本等各方面都在增加，使供電公司的綜合成本不斷增加，如何在這樣的經(jīng)濟成本壓力之下還能保證企業(yè)的效益和發(fā)展，財務(wù)部門首先應(yīng)該把自己擺放在解決這一問題的頭等位置，通過不斷提升自己的管理能力和管理水平，構(gòu)建一個科學(xué)的財務(wù)管理建設(shè)系統(tǒng)、加強財務(wù)的分析決策能力培養(yǎng)、實行標準的資金管理運作體系，從而有效地控制成本、提升公司經(jīng)濟效益、促進公司長期穩(wěn)健地發(fā)展。
2.供電公司財務(wù)管理水平提升策略
㈠加強體制、健全理念。供電公司應(yīng)摒棄傳統(tǒng)落后思想觀念，認識到一個合理健全的管理體制對公司所起到的巨大作用，并把制度真正做到落實化，嚴格按照制度執(zhí)行。對于財務(wù)日常工作中的每一個細節(jié)都制定行為規(guī)范和實施細則，為公司的財務(wù)管理創(chuàng)造一個利于執(zhí)行慣于執(zhí)行的好的環(huán)境。
㈡提升管理人員素質(zhì)。供電公司要想提升管理人員的素質(zhì)，首先應(yīng)該從招聘制度上進行改變，杜絕以往的走后門的陋習，實行嚴格公平公開面向大眾的招聘制度，根據(jù)財務(wù)部門的崗位要求選擇無論從業(yè)務(wù)上還是職業(yè)素養(yǎng)上都能夠勝任的員工進入企業(yè)；其次就是在人員招募完成以后，再財務(wù)部門對新上崗員工進行崗前培訓(xùn)和老員工的定期再培訓(xùn)，尤其是財務(wù)管理人員，做到把最新的信息最新的規(guī)劃及時向員工傳遞，激發(fā)員工從自身開始提升發(fā)展的信念和動力，促使公司的財務(wù)管理的順利有效開展。
㈢豐富管理方式。深刻學(xué)習研究財務(wù)部門所包含的各項內(nèi)容，在管理過程中，能夠不拘泥于一種形式，在不違背財經(jīng)法和財務(wù)管理原則的情況下，開動思維利用多元化方式進行各項財務(wù)管理，提升財務(wù)管理的能力、促進公司的發(fā)展。㈣應(yīng)用信息化管理。如今的時代是科技的時代、信息的時代，對于供電公司的財務(wù)管理而言也不會例外，信息化管理的運用不僅能減少傳統(tǒng)資源的應(yīng)用和浪費，還能在管理效果上取到事半功倍的效果，更能讓企業(yè)及時接收到對外部乃至國際相關(guān)信息，使其及時調(diào)整管理方法和發(fā)展策略，讓自己不斷處于上升發(fā)展的勢頭之中。
三、結(jié)束語
(一)財務(wù)指標分析
在財務(wù)指標體系的上，分層次的對各項指標進行合理、深入分析。比如說在對某個指標實際值來講，可以依照指標的計算公式和含義以及標準值范圍進行深入的了解和闡述，進而對此項指標對企業(yè)的反應(yīng)程度。與此同時還能將一組具有相關(guān)關(guān)系的指標進行綜合分析，對各項財務(wù)指標的變動情況、實際值大小范圍及比例構(gòu)成等方面進行全面的理解，進而更好的反映出供電公司財務(wù)指標體系的具體情況及特點。
(二)財務(wù)報表分析
財務(wù)報表的分析指的是對供電公司財務(wù)報表的分析，在這項工作開展的時候，可以有針對性的對部分報表進行分析，這也就是對某一部分進行的分析，利用這樣的方法能夠切實了解到企業(yè)內(nèi)部某一項工作的具體情況和特性。在分析過程的開張過程中可利用相關(guān)的財務(wù)分析軟件進行財務(wù)報表的統(tǒng)一、隱藏、混合分析，如將不同單位的不同報表項目進行組合分析、同單位的不同報表項目進行綜合分析等等，總而言之，盡可能利用多的分析角度更加能夠準確的判斷出供電公司的財務(wù)狀況。
(三)綜合方案分析
綜合方案分析在財務(wù)日常管理工作分析的基礎(chǔ)上搭建了一種新的分析方案方式，它將財務(wù)管理分析過程中的部分分析方法設(shè)置為進行指標分析的綜合方案，這就包括對企業(yè)整體經(jīng)營狀況、企業(yè)利潤分析、收支分析、損益分析資產(chǎn)分析與售電結(jié)構(gòu)分析。分析的方案可以根據(jù)公司具體情況進行添加設(shè)置，這樣一來就便于公司不同需要進行新的分析方法的建立。從利潤分析方案的角度上來講，它完成的利潤與同期相比情況、預(yù)算完成情況、利潤總體結(jié)構(gòu)趨勢分析和企業(yè)內(nèi)部利潤的分析等多個方面，它的內(nèi)容十分廣泛。所以在開展綜合分析的時候需要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，有效快捷的制定出分析結(jié)果。
二、改進分析方法，完善有效措施，深入詳細的綜合分析
(一)財務(wù)綜合比率分析
1．構(gòu)成比率分析
構(gòu)成比例分析即結(jié)構(gòu)分析，通過對企業(yè)內(nèi)部各項指標占總指標的比例，進而結(jié)合部分與整體的關(guān)系來分析部分對整體產(chǎn)生的影響。從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素，找到企業(yè)內(nèi)部的重點。從整體上來說，通過這些結(jié)構(gòu)的變化來掌握某一項經(jīng)濟變化的趨勢。
2．相關(guān)比率分析
一般來講，相關(guān)比例分析指的就是通過一系列的指標值的計算來實現(xiàn)，其中涉及到很多方面，本文就選取了三個比較重要的方面來進行闡釋和說明:
①償債能力分析:這就需要把流動資產(chǎn)、流動負債和速動資產(chǎn)分別分析和加以對比，利用相關(guān)的指標算出流動的比率、速動比率的實際值，進而反映企業(yè)的短期償債能力。
②盈利能力分析:盈利能力分析是將供電公司某個經(jīng)濟活動中的經(jīng)費和收益的比例進行比較和分析，進而反映出投入和產(chǎn)出的具體管理。如將銷售所得收入與凈利潤、成本費和利潤總額、等等進行比較分析，能夠分別得出利潤額、總資產(chǎn)報酬等指標，這樣一來，通過盈利能力的分析能夠從不同的角度反映出供電公司企業(yè)實際的盈利能力。
③發(fā)展能力分析:發(fā)展力分析指的就是將當月的銷售額與上期相比增長的銷售收入，從其中得出相應(yīng)的結(jié)果，最終得出銷售增長率和近利潤增長率等指標，這些指標能夠較為準確的反映出供電公司的市場占有率及發(fā)展?jié)摿?，在預(yù)測供電公司未來的發(fā)展上也有重要的參考意義。需要注意的是，本文上述的所有者的權(quán)益和利潤分析雖然說可以作為供電公司的指標分析，但是地市供電公司是非獨立法人的供電企業(yè)，對于非獨立企業(yè)的供電公司并不適用。即使這樣，但是我們可以對這些指標稍加處理，即購網(wǎng)電量與實際購網(wǎng)電價的乘積。如此以來就可以把供電公司的內(nèi)部利潤還原成為它的正常利潤了。
(二)發(fā)展趨勢分析
將連續(xù)幾期的財務(wù)指標值進行對比分析就是發(fā)展趨勢分析，通過發(fā)展趨勢分析可以觀察到相關(guān)指標的增減變動、幅度、數(shù)額的具體情況，從而可以反映出供電公司的財務(wù)情況和生產(chǎn)情況，具體的分析過程當中可以根據(jù)所引起變化的原因、性質(zhì)，這些指標都是可以對公司發(fā)展前進加以預(yù)測的。不僅如此，發(fā)展趨勢分析還可以運動到供電公司財務(wù)分析的各個方面中去，如售電量、售電電價、銷售收入、現(xiàn)金流量及成本費用等進行發(fā)展趨勢預(yù)測。
三、結(jié)束語
一、財務(wù)組織架構(gòu)
根據(jù)公司未來財務(wù)管理發(fā)展的需要，對現(xiàn)有的財務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置進行一定程度的優(yōu)化。
在總公司層面，借鑒國際領(lǐng)先實踐，對相似的財務(wù)管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務(wù)管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產(chǎn)管理室、預(yù)算管理室，一個專業(yè)部室―基建管理室，從而使得財務(wù)管理的線條更加清晰，財務(wù)管理人員的發(fā)展路徑更加明確。
在分子公司層面，運營業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)等的財務(wù)組織機構(gòu)設(shè)置則與總公司基本保持一致，其財務(wù)管理的自主性相對較高，成為業(yè)務(wù)的伙伴。
二、財務(wù)核算管理
公司借助信息化建設(shè)，結(jié)合會計核算手冊，推行財務(wù)核算標準化管理。以保證會計信息質(zhì)量為基礎(chǔ)，全面梳理財務(wù)核算內(nèi)容，細化崗位并制定相應(yīng)工作標準，明確工作流程并制定相應(yīng)管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統(tǒng)。實現(xiàn)母子公司財務(wù)數(shù)據(jù)邏輯統(tǒng)一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關(guān)財務(wù)信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務(wù)評價。
三、全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是集團公司實施內(nèi)部控制的重要方法。根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步搭建全面預(yù)算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確各分子公司權(quán)責并為其提供具體的工作目標，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供基礎(chǔ)，為分子公司績效考核提供參考標準。
隨著公司業(yè)務(wù)的逐步拓展，預(yù)算管理要適應(yīng)管理決策需求，結(jié)合特定業(yè)務(wù)建立獨立的預(yù)測模型，支持管理層對重要事項的決策。
四、資金管理
資金管理的目標是控制整個資金系統(tǒng)風險，實現(xiàn)集團內(nèi)資金資源的有效調(diào)配?；驹瓌t是公司的籌資、集資、融資和內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。分子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各分子公司負責管理。
公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現(xiàn)合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預(yù)算制度，實行資金動態(tài)管理，定期開展資金使用情況分析。結(jié)合公司信息化建設(shè)，建立以公司內(nèi)部資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)公司實時內(nèi)部監(jiān)控資金動向、節(jié)約資金成本、增強融資能力、提高現(xiàn)金流量預(yù)測的準確性。
五、資產(chǎn)管理
公司資產(chǎn)涉及基礎(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備、運輸工具、辦公資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，特點為數(shù)量多，價值高；設(shè)備先進，技術(shù)復(fù)雜；專業(yè)系統(tǒng)多，專業(yè)化程度高；安全性高；運營效率高；風險廣泛，社會關(guān)注度高。這些特點決定了需要做到資產(chǎn)安全與效率兼顧，達到資產(chǎn)使用價值最大化。
綜上，公司可采用以下措施：一，規(guī)范管理原則和職責劃分，標準化固定資產(chǎn)分類、編碼，對固定資產(chǎn)的項目立項、建設(shè)和轉(zhuǎn)固、退役報廢、處置等環(huán)節(jié)進行全過程管理，將資產(chǎn)建設(shè)與資產(chǎn)運營有機結(jié)合。二，借助信息化建設(shè)，并建立定期盤點制度，使資產(chǎn)價值管理與資產(chǎn)實物管理聯(lián)動，帳、卡、物動態(tài)一致。三，建立固定資產(chǎn)三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務(wù)部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產(chǎn)負責，保證固定資產(chǎn)的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照固定資產(chǎn)的使用地點，將各類固定資產(chǎn)分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發(fā)，對分子公司的固定資產(chǎn)合理調(diào)劑使用。既節(jié)約購置新設(shè)備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)利用率。
六、稅務(wù)管理
集團公司可根據(jù)需要，設(shè)立專門的稅務(wù)管理機構(gòu)，隸屬于財務(wù)投資部，公司總部及分子公司應(yīng)設(shè)立專職人員負責稅務(wù)管理工作。充分發(fā)揮稅務(wù)管理在公司財務(wù)管理中的重要作用，在納稅義務(wù)發(fā)生前對籌資、投資、運營、房地產(chǎn)開發(fā)等財務(wù)活動進行籌劃和安排。
分子公司建立稅務(wù)分析報告制度，定期對本單位稅務(wù)情況進行分析。當稅負出現(xiàn)異常變動時，應(yīng)及時分析并向公司總部財務(wù)投資部提交稅務(wù)分析報告。公司總部財務(wù)投資部統(tǒng)一聘請中介機構(gòu)對各單位進行稅務(wù)稽核。分子公司審計過程中出現(xiàn)重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務(wù)稽核報告須經(jīng)公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務(wù)投資部備案。
七、推進財務(wù)人員規(guī)劃，實現(xiàn)人員有效配置。
為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)管理組織和崗位的設(shè)置要與財務(wù)職能、管理流程相匹配，財務(wù)人員要有綜合的專業(yè)能力，能夠提供決策支持。財務(wù)人員的配置也要提前籌劃，統(tǒng)一規(guī)劃財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及職能，合理確定需要配備的財務(wù)人員和相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)，由公司相關(guān)部門制定合理的人員招聘和培養(yǎng)計劃，確保財務(wù)工作能夠契合公司發(fā)展需求。
【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；內(nèi)部控制
隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務(wù)管理系統(tǒng)是非常有必要的。
一、集團公司的定義
集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體，是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)。
二、集團公司財物管理的特點
顯然，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，必然導(dǎo)致財務(wù)失控。集團公司的財務(wù)管理也就不同于單一企業(yè)的財務(wù)管理，而且它區(qū)別于其它一般的企業(yè)單位和部門，表現(xiàn)出以下特點：
（一）財務(wù)管理目標的雙重性
集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。
（二）關(guān)系復(fù)雜化
企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。
（三）職能兩分化
在一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。
（四）財務(wù)管理內(nèi)容決策化
從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
（五）管理活動層次化、體系化
集團公司財務(wù)部門與集團公司下屬各單位財務(wù)部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權(quán)限。同時，又存在上級財務(wù)管理部門對下級財務(wù)管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務(wù)管理格局。
（六）領(lǐng)域多元化
企業(yè)集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)增值速度。
三、我國集團公司管理的現(xiàn)狀
在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。
（一）我國目前集團公司的管理缺陷
1.我國集團公司陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。
2.財務(wù)控制中集權(quán)過度與分權(quán)過度并存，集權(quán)過度的主要風險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權(quán)過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。
3.經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導(dǎo)致集團公司的財務(wù)管理混亂。
（二）造成目前這些狀況的原因
1.觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟體制逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉(zhuǎn)第7頁）（上接第17頁）的財務(wù)管理環(huán)境。目前，我國還有很多集團公司的財務(wù)管理，局限于“并賬并表”和“統(tǒng)一結(jié)算”的“一套賬”工作。
2.各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內(nèi)，一些對子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)集團，在財務(wù)體制和財務(wù)組織機構(gòu)等方面，往往就因為定位不清、權(quán)力結(jié)構(gòu)不明，企業(yè)集團對子公司或成員企業(yè)的財務(wù)活動缺乏有力的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。
3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理難以進行。
4.內(nèi)容不足，預(yù)算管理困難，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，集團公司在財務(wù)管理上缺乏全面的預(yù)算管理。部分集團雖然能結(jié)合實際情況，提出全年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱，但子公司在執(zhí)行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執(zhí)行集團公司的經(jīng)營計劃，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難。
5.監(jiān)管不利，缺乏力度和時效性。從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監(jiān)督中，監(jiān)督職能并沒有在集團公司中真正發(fā)揮作用。一些集團在資產(chǎn)監(jiān)督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節(jié)性，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象；事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督走過場。
6.集團公司財務(wù)信息不準確，經(jīng)營風險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經(jīng)營風險難以有效控制。
1.管理風險的定義和分類。
(1)組織風險。企業(yè)在財務(wù)管理中面臨與本國截然不同的經(jīng)營環(huán)境，內(nèi)部組織機制與外部環(huán)境變化的沖突再所難免。無論企業(yè)由于惰性而保持原來的組織結(jié)構(gòu)，還是為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境而變革，都必然充滿風險。這種風險的表現(xiàn)形式隨著企業(yè)對外投資成長階段的不同而變化，依次表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)風險、自風險、控制權(quán)風險、組織作風風險和企業(yè)再造風險
(2)財務(wù)管理風險。企業(yè)對外投資不僅包括實業(yè)投資，也包括金融投資，在此過程中企業(yè)財務(wù)管理所涉及的內(nèi)容復(fù)雜，包括資金的來源管理、資金的運用、境外籌資管理等各個方面，加上企業(yè)會計制度與東道國制度或是國際慣例的差異，使得企業(yè)財務(wù)管理的風險也相當復(fù)雜。
(3)人力資源風險。企業(yè)的人力資源投資是企業(yè)海外投資的重要形式之一。投資的內(nèi)容主要包括員工招聘投資、培訓(xùn)投資、福利和社會保障投資、勞動力配置投資等多個環(huán)節(jié)。與企業(yè)物質(zhì)投資風險不同的是，人力資源風險不僅來源于市場，更主要來自于主觀因素。
2.管理風險的防范控制和管理。
(1)管理制度風險防范。第一，完善公司治理結(jié)構(gòu)，改進財務(wù)管理資產(chǎn)管理方式;第二，加強企業(yè)內(nèi)部管理，強化國內(nèi)母公司對境外投資企業(yè)的控制;第三，加強企業(yè)的外部監(jiān)督和約束，降低資產(chǎn)經(jīng)營風險。
(2)財務(wù)風險防范和管理策略。第一，建立財務(wù)風險的審查制度，確定海外投資財務(wù)風險管理目標;第二，依據(jù)風險的類型，選擇適當?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，強化資金流動的管理;第三，強化資金融通的管理;第四，選擇多個投資方案的組合，利用國際上比較先進的財務(wù)方法防范風險。
(3)人力資源風險與文化風險的防范。第一，重視跨文化理解與溝通;第二，創(chuàng)建共同的經(jīng)營理念與企業(yè)文化;第三，完善人力資源管理制度;第四，利用外部資源為企業(yè)的人力資源管理。
二、新階段我國跨國公司財務(wù)管理的外匯風險
1.外匯風險的定義和分類?？鐕矩攧?wù)管理中的外匯風險是指因匯率變動,公司以外幣計價的資產(chǎn)和負債、收入和支出的價值量增加或減少,從而發(fā)生損失或收益的不確定性。在進行財務(wù)管理及經(jīng)營的全過程中貫穿著國際資本的流動,跨國公司不可避免地會在國際范圍內(nèi)收付大量外匯或擁有以外幣表示的債權(quán)債務(wù)。一旦匯率發(fā)生變動,，將會給公司運用外匯帶來巨大的不確定性。
跨國公司財務(wù)管理的外匯風險主要有以下三大類：
(1)交易外匯風險。交易外匯風險是指企業(yè)對外投資及經(jīng)營中以確定的外匯進行交易，在交易與價格結(jié)算期間內(nèi)，因匯率發(fā)生變動影響企業(yè)收入或支出金額的可能性。交易風險主要分為兩類：一是己經(jīng)列入資產(chǎn)負債表中的應(yīng)收應(yīng)付款項目。
(2)會計風險。會計風險是由于匯率變動使企業(yè)的資產(chǎn)價值在進行會計結(jié)算時可能發(fā)生的損益。按照現(xiàn)行的會計準則，企業(yè)的外幣資產(chǎn)、負債、收益和支出等，均需轉(zhuǎn)換成本國貨幣來表示。境內(nèi)母公司在每一個會計年度期末需將境外投資子公司的財務(wù)報表合并成匯總報表，在將子公司報表以東道國貨幣計價的會計科目折算成母國貨幣的過程中，由于匯率變動有可能給境外企業(yè)帶來損失。由于外匯市場的匯率頻繁波動，使會計賬目中的本幣數(shù)也會發(fā)生相應(yīng)變動，給企業(yè)帶來損失或收益。
(3)經(jīng)濟外匯風險。經(jīng)濟外匯風險是指由于匯率變動引起境外投資企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量可能發(fā)生變動而產(chǎn)生的經(jīng)濟損益的風險。
2.外匯風險的防范控制和管理措施有以下幾點：
(1)管理策略?？鐕究梢酝ㄟ^建立外匯市場情報系統(tǒng)，及時掌握外匯匯率現(xiàn)狀和預(yù)測匯率變化，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司具體投資行為做好預(yù)測工作。(2)生產(chǎn)策略。公司應(yīng)選擇生產(chǎn)要素成本較低的地域并通過靈活的采購政策，以抵制匯率變動帶來的風險，獲得生產(chǎn)上的相對成本優(yōu)勢。同時加強研發(fā)力度來提高產(chǎn)品差異化程度，維持公司的市場競爭力，減少外匯風險影響。(3)市場策略?？鐕究梢酝ㄟ^調(diào)整產(chǎn)品定價、促銷以及多元化等市場策略來規(guī)避外匯風險。
三、新階段我國跨國公司財務(wù)管理的經(jīng)營風險
1.經(jīng)營風險的定義和分類。
(1)宏觀經(jīng)濟風險。宏觀經(jīng)濟風險是指由于東道國宏觀經(jīng)濟運行失調(diào)，發(fā)生不景氣變動，出現(xiàn)如通貨膨脹、債務(wù)危機、經(jīng)濟衰退等現(xiàn)象，從而給外國投資者帶來經(jīng)濟損失。東道國經(jīng)濟政策的穩(wěn)定性同時也反應(yīng)其政治風險的大小。
(2)微觀經(jīng)濟風險。即商業(yè)風險，是指由于境外投資企業(yè)微觀經(jīng)營環(huán)境如市場、價格、匯率等因素的變化給企業(yè)投資造成損失的可能。微觀經(jīng)濟風險與東道國經(jīng)濟或產(chǎn)業(yè)的競爭程度和企業(yè)對市場信息的掌握與應(yīng)變緊密相關(guān)。主要有市場風險、匯率風險、信用風險、價格風險等等。
(3)企業(yè)運營風險。企業(yè)運營風險是指海外投資企業(yè)自身由于對海外投資項目的選擇、論證以及在市場開拓和決策過程中的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差而引發(fā)的運營風險。主要包括以下方面:第一，市場進入風險。由于國際營銷環(huán)境的錯綜復(fù)雜，國際競爭的日趨激烈以及國家間文化的差異，任何境外投資企業(yè)不可能完全適應(yīng)市場的要求。因此，如何選定目標市場，以何種模式進入目標市場，這一過程必然充滿風險。第二，產(chǎn)品風險。是指企業(yè)產(chǎn)品在開發(fā)過程和其后的商業(yè)化過程中因受產(chǎn)品的各個層次因素和與產(chǎn)品相關(guān)的各種因素的影響而引起的產(chǎn)品價值波動的不確定性。
2.經(jīng)營風險的防范控制和管理。
(1)系統(tǒng)分析財務(wù)管理的經(jīng)營環(huán)境。由于我國跨國公司普遍缺乏財務(wù)管理的經(jīng)驗，因此在財務(wù)管理的時候首先一定要重視項目投資前的可行性分析，必須做到對海外市場的經(jīng)營環(huán)境的全面分析和評估。評估重點在于對企業(yè)在東道國經(jīng)營影響重大的經(jīng)濟政策、制度的穩(wěn)定性，公共管理和服務(wù)體系的質(zhì)量，社會環(huán)境，法律體系，基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度等各方面因素。其次應(yīng)采用循序漸進的方式，先選擇東道國大型競爭對手不太重視的產(chǎn)品市場，以優(yōu)異的質(zhì)量和合理的價格打開市場，條件成熟后，進一步進入主導(dǎo)產(chǎn)品市場。在區(qū)域策略上，先選擇竟爭對手勢力薄弱的周邊市場，積累經(jīng)驗和實力，然后向核心市場發(fā)展。
(2)培養(yǎng)公司全球業(yè)務(wù)活動的整合能力。我國跨國公司財務(wù)管理的產(chǎn)業(yè)主要集中在貿(mào)易、資源開發(fā)和制造業(yè)等全球性產(chǎn)業(yè)，這在客觀上需要企業(yè)在全球范圍內(nèi)對生產(chǎn)、經(jīng)營和管理進行有效的協(xié)調(diào),以獲得全球競爭效率,降低經(jīng)營風險。通過對企業(yè)全球資源的整合,可以更好的利用國際機會,通過利用海外子公司與國內(nèi)母公司的整體優(yōu)勢和有效協(xié)調(diào)增強應(yīng)對風險和危機的綜合能力。
(3)建立全球?qū)W習能力?？鐕緸楸３衷诤Ｍ馐袌隹沙掷m(xù)的發(fā)展能力，應(yīng)對可能發(fā)生的各種風險和危機，必須形成自己的全球?qū)W習能力。我國跨國公司經(jīng)營管理者必須以一種不斷質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、激勵和創(chuàng)新的態(tài)度，促使企業(yè)整體積極面對市場的變化，保持企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境里的憂患意識和替覺意識。四、新階段我國跨國公司對外直接投資的技術(shù)風險
1.技術(shù)風險的定義和分類。在開放經(jīng)濟條件下,國際市場上競爭各方由于技術(shù)水平的差異,從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的高低。技術(shù)水平低的國家或地區(qū)會出現(xiàn)由于缺乏技術(shù)而產(chǎn)生的風險。這種風險是競爭中各方在創(chuàng)造和使用技術(shù)后產(chǎn)生的不平衡風險。其實質(zhì)是由于各國的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等綜合因素的作用,導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)研發(fā)、取得和運用活動中的失敗、中止、延期從而造成損失的可能性。
(1)產(chǎn)品開發(fā)風險。企業(yè)對外直接投資，需要根據(jù)東道國市場需求的特點，開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品。而新產(chǎn)品的開發(fā)是需要投入大量資金和人力的，無論是自行開發(fā)還是合作，是購買還是引進關(guān)鍵技術(shù)，都是高風險的項目。特別是當對外直接投資企業(yè)規(guī)模普遍較小，技術(shù)研發(fā)能力不足，產(chǎn)品開發(fā)風險很大。
(2)技術(shù)保護風險。技術(shù)是一個企業(yè)的生命，但由于受到東道國或第三國相關(guān)企業(yè)、組織和個人非法的侵害，境外投資企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)會遭受巨大損失。在對外直接投資活動中，技術(shù)保護主要通過實施知識產(chǎn)權(quán)保護來進行。但如果知識產(chǎn)權(quán)保護措施不力，企業(yè)就會面臨技術(shù)外泄的巨大風險。同時企業(yè)專有技術(shù)是無法通過法律形式保護的，因為其技術(shù)內(nèi)容和訣竅處于機密狀態(tài)，不能讓其他經(jīng)營機構(gòu)知曉。但企業(yè)在技術(shù)管理上的漏洞往往會被利用，競爭對手會利用對方企業(yè)少數(shù)人的疏忽大意或功利心理，采取各種辦法達到竊取技術(shù)機密的目的。
(3)技術(shù)引進風險。技術(shù)產(chǎn)品存在無形損耗，因此先進技術(shù)也只能在一定時間內(nèi)才能發(fā)揮效用。對外直接投資企業(yè)引進技術(shù)的風險主要包括:企業(yè)一哄而上，重復(fù)引進:對引進的技術(shù)項目不加論證，導(dǎo)致投入大量人力物力進行技術(shù)開發(fā)后，應(yīng)用效果并不明顯;引進的技術(shù)作價過高而且成熟度低:技術(shù)合同落入專利保護期或?qū)＠h(huán)等不利于企業(yè)的境地;使用許可技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品受到返銷限制，造成企業(yè)法律上的侵權(quán)。
(4)技術(shù)壁壘風險。技術(shù)壁壘風險是指一國或地區(qū)以維護國家及地區(qū)安全、保障人類健康和安全、保護環(huán)境等為由而采取的一些強制性或自愿性的技術(shù)措施。技術(shù)措施越來越多的被用作貿(mào)易和投資的保護手段來限制國外商品和投資對本國產(chǎn)業(yè)的沖擊，技術(shù)壁壘己成為實施貿(mào)易和投資保護主義的高級形式，已經(jīng)成為各國企業(yè)對外投資不可忽視的重要風險之一。
2.技術(shù)風險的防范控制和管理。
(1)重視技術(shù)研發(fā)、轉(zhuǎn)移、保護等方面的論證和咨詢。對外直接投資總是伴隨技術(shù)的輸出，從而涉及到專利、專有技術(shù)、品牌等無形資產(chǎn)的保護。因此，在技術(shù)外移之前，應(yīng)該組織工程技術(shù)人員、法律專家、財務(wù)專家、投資專家等對投資項目中的技術(shù)方案進行先進性、合理性和實用性的可行性論證，充分估計技術(shù)實施后的問題和困難，對結(jié)果進行預(yù)測。
(2)健全技術(shù)開發(fā)和管理的內(nèi)部控制制度。規(guī)范技術(shù)人員和管理人員的行為,防止其操作失誤造成的風險和損失。特別是對人員接觸機密技術(shù)、攜帶資料出入、樣品送檢、技術(shù)交流、技術(shù)檔案借閱、技術(shù)機密和商業(yè)機密的管理建立嚴格的規(guī)章制度。提高技術(shù)研發(fā)的關(guān)鍵科研人員的待遇,防止人才流失帶來的技術(shù)流失。
(3)加強投資項目的技術(shù)保險。對于風險較小、無法投保的技術(shù)項目，對我投資的公司需要根據(jù)自身的投資贏利水平提取一定比例的資金建立保險基金以補償可能發(fā)生的損失。對風險較大的技術(shù)項目，則需要去東道國或母國保險公司投保。同時，為降低境外技術(shù)風險程度，還可以選擇資信好的東道國企業(yè)進行聯(lián)合技術(shù)研發(fā)，選擇合適的合作方式，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，部分轉(zhuǎn)移技術(shù)風險。
(4)采取有效措施，應(yīng)對技術(shù)壁壘的風險。首先加快產(chǎn)品和技術(shù)的國際標準化進程，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)素質(zhì)和質(zhì)量,產(chǎn)品按國際標準生產(chǎn)，考慮以國際先進技術(shù)標準作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向，并積極參與國際上行業(yè)標準化體系建設(shè)的工作。其次,加強與國內(nèi)和國外技術(shù)咨詢機構(gòu)的聯(lián)系,及時了解東道國技術(shù)壁壘的信息。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理
21世紀財務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時展的變化，企業(yè)集團財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經(jīng)濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務(wù)管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務(wù)管理分為三個層面考慮：財務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費用；財務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績效管理、分析評價；財務(wù)決策層面：資金控制。
在這個指導(dǎo)思想下，建立財務(wù)管理體系，強化集團財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。
戰(zhàn)略管理在集團管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團的角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團公司的財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導(dǎo)，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
二、資金管理
資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現(xiàn)象。集團管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與集團發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。
資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團公司要實施全過程的管理。
（一）資金融通方面
企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
（二）資金使用方面
企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經(jīng)濟效益。
（三）資金控制方面
財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團資金正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。加強資金管理，實現(xiàn)財務(wù)管理目標。企業(yè)財務(wù)管理的總體目標是要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。
現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務(wù)管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。
資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實現(xiàn)財務(wù)管理的目標。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，經(jīng)營者越來越多地從資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風險，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。
三、投資管理
企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟活動。從宏觀經(jīng)濟領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復(fù)雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風險性；從企業(yè)投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經(jīng)營上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。
企業(yè)集團應(yīng)高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：
（一）投資方向的引導(dǎo)
作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
（二）投資規(guī)模的控制
投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。
（三）投資項目的審定
當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員（包括財務(wù)人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定。
四、預(yù)算管理
預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔當重要作用，如何實現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財務(wù)管理重點。集團財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進行實時控制，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。
預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務(wù)控制和財務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)。因此，加強集團公司的預(yù)算管理就成為集團公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容。
五、財務(wù)監(jiān)督
公司需要構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系時，應(yīng)該遵循以下原則：
第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質(zhì)上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨立于被監(jiān)督者的身份。所謂實質(zhì)上的獨立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨立。
第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)為基礎(chǔ)，實行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們在設(shè)計經(jīng)濟業(yè)務(wù)的制度安排時，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。
第三，成本效益原則。財務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費用等。
第四，全面性原則。是指財務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。
第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務(wù)監(jiān)督者的職責不應(yīng)該重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，側(cè)重點也應(yīng)該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對同一監(jiān)督領(lǐng)域進行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監(jiān)督成本。
某鹽業(yè)股份有限公司作為一家國有企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)集中于鹽業(yè)這樣的輕工業(yè)，公司的鹽業(yè)投資多元化程度低，不利于市場競爭。為順應(yīng)國家改革號召，對公司進行重組改制，將與鹽業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)取消，相關(guān)的業(yè)務(wù)如鹽業(yè)生產(chǎn)、運銷以及資產(chǎn)進行有效整合，并引入相應(yīng)的戰(zhàn)略合作伙伴以合作的形式進行企業(yè)管理。
2鹽業(yè)公司財務(wù)管理問題剖析
2．1預(yù)算控制落實力度不夠
(1)預(yù)算體系的實際依據(jù)欠缺。
此鹽業(yè)公司把公司的經(jīng)營模式、發(fā)展前景和規(guī)劃管理作為預(yù)算體系最根本的理論依據(jù)，但是并沒有把預(yù)算的詳盡過程、預(yù)算的結(jié)果差異做出正確的評價以及規(guī)定，這樣并不能使工作及時穩(wěn)定的進行。
(2)缺乏預(yù)算的事后控制。
本鹽業(yè)公司在預(yù)算控制上處理不到位，把大量的精力運用在前面的預(yù)算編制，而對于后期預(yù)算工作具體操做和評價較缺乏。預(yù)算執(zhí)行管理不嚴就會給管理者可乘之機，肆意妄為，選擇對自己有利的行為，看似能在短時間內(nèi)提高管理者的預(yù)算考核成績，但是長遠看來這并不是一件值得炫耀的事，因為長此以往就會偏離長期經(jīng)營效率軌道。
2．2財務(wù)制度缺位
資金控制是對于公司的資金量以及資金流通的管理和掌控，而該鹽業(yè)企業(yè)的資金管理和控制制度欠缺。資金是一個公司的命脈，資金控制本質(zhì)上是最直接最有效最有力的財務(wù)控制手段。只有針對公司每個成員的資金流動進行一致管理，才可以把資金應(yīng)用到最有效的地方，發(fā)揮它本身的能力。所謂無規(guī)矩不成方圓，該鹽業(yè)公司的預(yù)算管理體系的不完整，致使財務(wù)工作者在工作時沒有明確的規(guī)章制度可遵循，所以就會出現(xiàn)工作不規(guī)范，操作無章可循從而出現(xiàn)問題。盡管有一些文件對預(yù)算前期管理擬定了規(guī)范，但是這遠遠達不到要求，這并不能對企業(yè)的資金管理、生產(chǎn)等設(shè)置提供有用且合理的依據(jù)，所以預(yù)算控制就失去意義，我們在對預(yù)算前進行控制的同時也應(yīng)該對預(yù)算中以及預(yù)算后給予詳細的管理制度以及規(guī)范，做到全程監(jiān)控。
2．3財務(wù)管理水平落后
鹽業(yè)公司一直使用的是老舊的財務(wù)管理方法，并沒有進行創(chuàng)新，這就使得公司內(nèi)的資金失衡。公司的下屬公司都有各自的財務(wù)管理系統(tǒng)，而這些財務(wù)管理只針對自己的上層領(lǐng)導(dǎo)，在管理存在漏洞的情況下很容易導(dǎo)致財務(wù)管理者對公司的實質(zhì)運營體制進行隱瞞，突出運營問題。鹽業(yè)公司要想提高公司的管理以及營業(yè)水平，首先要從財務(wù)集中管理方面著手，公司在獲得下屬單位的財務(wù)報表主要是通過電話短信的溝通方式已得到財務(wù)信息，這樣就不會提前熟知財務(wù)信息而且其真實性還有待考察。因此，鹽業(yè)公司的財務(wù)總部不能及時給上屬公司提供決定性的信息，如此一來財務(wù)管理并不能在公司的經(jīng)營方面給予有效的幫助。
2．4缺乏監(jiān)督制衡機制
我國現(xiàn)代企業(yè)主要進行兩權(quán)分離的改革。從目前情況分析，所有者缺乏主體地位而經(jīng)營者的行動沒有得到較好的管理是兩權(quán)關(guān)系主要解決的問題。要實現(xiàn)對經(jīng)營者以及經(jīng)營活動的收支情況進行合理有效的管理制約最有的方法就是對財務(wù)主管實行委派制?？朔鲜鰡栴}最可靠，最行之有效的手段就是在所有者以及經(jīng)營者之間創(chuàng)建一個相對確定的互相約束的體系。該鹽業(yè)公司的人員獨立性缺乏，監(jiān)督管理失衡，而且公司完全賦予財務(wù)人員自利，這對于下屬單位的財務(wù)管理有弊無利，往往在下屬公司出現(xiàn)利益矛盾時，財務(wù)管理人員一般都會偏向于子公司，出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)匯報以及虛假的會計信息會存在非常大的風險。還有就是，很多部門人員缺乏獨立性，最典型的就是人力資源辦公室、企業(yè)發(fā)展部門、監(jiān)察審計部，所以加強人員獨立性非常重要。
3加強鹽業(yè)公司財務(wù)管理的有效途徑
3．1樹立企業(yè)先進財務(wù)管理理念
(1)建立正確的市場營銷理念。
隨著經(jīng)濟體系的不斷發(fā)展和改革，各個市場均有企業(yè)的參與，所以應(yīng)該著重于財務(wù)管理在市場中的位置以及公司在市場中的定位，做好財務(wù)監(jiān)管才能更有利于公司的發(fā)展。
(2)要增強時間和效率意識。
常說時間就是金錢，那么就必須把資金的時間價值放在首位，不管是在哪個環(huán)節(jié)資金的籌集使用、回收分配等各個方面都要注重資金的時間價值，從而提高資金的使用率和靈活率。
(3)加深對風險和競爭的認識。
在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟競爭日益激烈的情況下，一定要建立一個理財理念，在市場競爭中不斷發(fā)展。財務(wù)管理能夠在一定程度上把控風險，對于經(jīng)營決策做出正確的判斷。
3．2完善公司資金管理與控制制度
資金掌控是企業(yè)對現(xiàn)金流通以及轉(zhuǎn)賬技術(shù)等方面的控制，要求有非常有力的計劃來指引掌控部門，要形成一個非常完備的資金管理制度需要從制度設(shè)立以及防御兩方面進行，企業(yè)的資金管控應(yīng)該有一個屬于自己的、獨特的并且有效的管控體制和科學(xué)高效的預(yù)測手段。不僅要從公司的整體資金籌集投放而且要調(diào)整資金收益，全程管理，使財務(wù)管理部門成為資金管理中心、資產(chǎn)運營中心、資本的籌集以及配置中心，從而達到對公司有效的掌控資金，增強公司在經(jīng)濟市場中的競爭力。
3．3完善應(yīng)收賬款管理體系
該公司在收賬款方面的管理非?；靵y。首先，公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率顯然高于該行業(yè)的平均水平。其次，還存在很多沒有辦法回收的賬目以及較難收回的一些拖欠款。這種情況是完全可以避免的，公司應(yīng)該選擇一些誠信度好的企業(yè)合作，并適當放寬回款的時間力度，樹立一個良好的企業(yè)形象，以達到吸取更多的合作伙伴和潛在客戶的目的;還有就是對信譽度不好的企業(yè)因業(yè)務(wù)需要必須合作的情況下就應(yīng)該增強賬款的監(jiān)督并及時催款。對賬款的收取應(yīng)有進有退，主要可以通過創(chuàng)建完備的監(jiān)管制度，公司應(yīng)該對每一筆欠缺賬務(wù)及時的追蹤，防止超過還款期限及信譽上限，緊密關(guān)注合作單位的債務(wù)增加狀況，采取一定的措施在信譽期限內(nèi)回收賬款，達到資金的有效運轉(zhuǎn)。千萬不能出現(xiàn)資金問題在彌補，此時已為時已晚，應(yīng)該防患于未然提早做好各方面的工作。
3．4實施有效的財務(wù)監(jiān)管制度
在財務(wù)管理過程中，公司要做好賬目的記錄工作，避免假賬錯帳的出現(xiàn)，帶來不必要的麻煩影響公司的發(fā)展。建立一個完備的制度體系，有助于更方便更有效的實施監(jiān)管。公司也應(yīng)該時不時的指派工作人員對庫存進行校準，對經(jīng)營實施合理有效的財務(wù)監(jiān)管。從而達到增強內(nèi)部財務(wù)管理體制，確保財務(wù)管理信息的合理有效性以及科學(xué)準確性。使財務(wù)漏斗問題防患于未然，對已有的財務(wù)問題及時整改，減少公司的損失。鹽業(yè)公司應(yīng)積極主動的組織監(jiān)督財務(wù)管理，在監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，并把出現(xiàn)的問題進行總結(jié)歸納建立一個開支綜合制度，進一步加強企業(yè)的財務(wù)預(yù)算以及控制。積極的做好財務(wù)管理制度提高鹽業(yè)公司在市場經(jīng)濟中的地位以及競爭能力。
4結(jié)語
