時間：2022-02-22 14:09:55
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【關(guān)鍵詞】 技術(shù)工人;激勵制度
一、中國技術(shù)工人短缺的現(xiàn)狀及問題分析
對于加工制造業(yè)看似十分發(fā)達(dá)的中國來說,實際情況其實是低級技術(shù)工人數(shù)量很大。特別是在沿海的一些加工制造企業(yè)中,從事生產(chǎn)制造的低技能工人有著非常大的比重,很多所謂的沿海“農(nóng)民工”就是這部分群體的很大組成部分。雖然企業(yè)對技術(shù)工人需求很大,這些低級技術(shù)工人并不能完全滿足他們的需求,因為企業(yè)的生存與不斷發(fā)展不僅在于產(chǎn)品的生產(chǎn)與制造,更在于產(chǎn)品的發(fā)明與創(chuàng)新,這就意味著企業(yè)更需要高技能工人。
就連低級技術(shù)工人也出現(xiàn)了“民工荒”的現(xiàn)象,這是因為一些企業(yè)用工不規(guī)范、侵害勞工權(quán)益,給予的工資也非常低廉,使得工人特別是農(nóng)民技術(shù)工人在仔細(xì)權(quán)衡之后,情愿回家種地,也不愿在企業(yè)工作,所以企業(yè)越來越難招到這類技術(shù)工人,出現(xiàn)了低技能技術(shù)工人的相對短缺。
雖然我國一直在強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新,企業(yè)也逐漸重視引進(jìn)高技能人才,但是一些報道反映的現(xiàn)狀卻是我國高級技工占技工總數(shù)的比例僅為 3.5%,與發(fā)達(dá)國家40%這一比例相差甚遠(yuǎn)。一些從正規(guī)高級職業(yè)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生,擁有相應(yīng)的學(xué)歷和認(rèn)證證書,按現(xiàn)行的技術(shù)工人評定標(biāo)準(zhǔn),可以稱為高級技術(shù)工人,但現(xiàn)實卻是他們根本不具備相應(yīng)的企業(yè)要求的實際操作技能,造成我國高級技術(shù)工人的“青黃不接”,這樣高級技術(shù)工人的短缺已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
二、激勵機(jī)制缺失造成中國技術(shù)工人短缺
一些企業(yè)對技能人才,特別是在一線崗位的機(jī)器旁從事操作工作的低級技術(shù)工人,別說激勵,連按勞動法正規(guī)用工都做不到。工資缺乏吸引力和勞動條件差是普通工人短缺的主要原因。長期以來,部分沿海地區(qū)主要依靠技術(shù)含量低的勞動密集型產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高速增長,企業(yè)主要靠壓低工資、減少改善勞動條件的必要投入來實現(xiàn)低成本,在國際上能夠有比較大的成本優(yōu)勢,并以此獲得訂單,賺取利潤。企業(yè)在賺取利潤的同時,低級技工大卻都在環(huán)境惡劣、強(qiáng)度大、加班時間長、不簽勞動合同、不繳社會保險的條件下工作,這使得他們不僅基本的生活難以保障,更面臨人身安全隱患。
中高級技術(shù)工人的薪酬普遍偏低,跟企業(yè)的管理人員的薪酬總體存在差距,而且技術(shù)工人的薪酬結(jié)構(gòu)也不合理。在企業(yè)中,一名高級技術(shù)工人的技術(shù)再好,對企業(yè)的貢獻(xiàn)再大,可能其薪酬收入也不會高過一名中層管理干部。企業(yè)里這種工人與管理人員的差別,必然會造成技術(shù)工人感覺缺乏社會地位,造成心理嚴(yán)重失衡。
中國的企業(yè)對于技術(shù)人才的開發(fā)和培養(yǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)往往忽視技術(shù)人才的引進(jìn),用工注重短期效益,不顧長遠(yuǎn)利益,很多企業(yè)可能寧肯花上萬元甚至幾十萬元的高薪去聘請職業(yè)經(jīng)理人,也不愿花幾百元去培訓(xùn)一名技術(shù)工人。技術(shù)工人的能力是在崗位上不斷實踐與學(xué)習(xí)才能得以提高的,很多數(shù)據(jù)表明,企業(yè)所花費的一定的培訓(xùn)成本通常都會帶來更高的實際收益。企業(yè)輕視對工人的技術(shù)培訓(xùn),讓技術(shù)工人在得不到重視的同時,也看不到自己職業(yè)的發(fā)展前景。實際上,培訓(xùn)對技能人才是一種非常重要的長期激勵手段,像惠普、家樂福這種世界五百強(qiáng)企業(yè),都無一例外地將培訓(xùn)看作是企業(yè)對員工進(jìn)行激勵的有效手段之一。
三、設(shè)計技能人才激勵機(jī)制
(一)滿足技能人才的物質(zhì)需求,制定符合技能人才的薪酬制度與考核制度
企業(yè)可以建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu),減少工作之間的等級差別,這樣可以提高技術(shù)人才的積極性,同時也有利于提高效率,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。落實學(xué)歷證書與職業(yè)資格證書并重的原則,以績效和能力作為提升薪酬檔次的依據(jù),使得低于管理人才薪酬等級的有能力、績效高的技能人才也有可能拿到高于管理人才的薪酬,這便可以讓他們看到自己在從事技能工作這方面也是有前景的,而不會一門心思地想跳到管理職位,以便擺脫“藍(lán)領(lǐng)”階級地位低,物質(zhì)報酬低的局面。
企業(yè)中薪酬制度與考核制度是緊密聯(lián)系的,除開薪酬的直接激勵之外,考核制度也能從另一角度對技能工人產(chǎn)生激勵。如企業(yè)可以建立以技能為導(dǎo)向的技能人才評估體系,鼓勵技能人才注重技能的獲得和提高,以及建立企業(yè)技術(shù)等級體系,制作與技能掛鉤的技術(shù)等級證書,建立與能力匹配的職業(yè)發(fā)展通道,為技能人才建立晉升路徑。這樣技能人才就能夠為了得到更好的考核成績而不斷地提高自己的技能水平,也不會為了增加薪酬或晉升不得不轉(zhuǎn)為管理人員。
為了更好地激勵員工,企業(yè)的薪酬設(shè)計還可以逐漸考慮實施長期激勵計劃,把國外企業(yè)中普遍實行的股票期權(quán)這些長期激勵機(jī)制引入到技能人才的薪酬設(shè)計中,讓技術(shù)人才擁有一部分的股票期權(quán),這樣可以增加他們?yōu)槠髽I(yè)付出與投入的熱情,也能在一定程度上減少企業(yè)中這部分重要人力資源的流失。
(二)營造尊重技能人才的企業(yè)氛圍,用心留人,提高技能人才的社會地位
企業(yè)可以嘗試取消干部、工人的界限,工人改稱為生產(chǎn)操作人員,營造高級技術(shù)人才和管理人才都是企業(yè)不可缺少的人才的氛圍,將領(lǐng)導(dǎo)對技能人才的關(guān)心和重視傳達(dá)給整個公司的員工,領(lǐng)導(dǎo)的親自獎勵是對技能人才最大的支持。不僅能促使技能人才的不斷提高自己的技能,讓他們?yōu)榱藰s譽(yù)而努力,而且也能在一個很好的展示平臺上施展自己的才華。讓他們在獲得一定物質(zhì)激勵的同時,又獲得精神激勵。
企業(yè)還可以制定激勵性的福利制度,完善技能人才的各種工傷、醫(yī)療等社會保險制度。對于特殊崗位和特殊工作環(huán)境下的勞動者給予補(bǔ)償和獎勵津貼,為核心技能人才購買人壽保險,并制定特殊福利。如提供高檔轎車的使用權(quán),出差時允許的高檔住宿和職位消費等,這不僅給技能人才帶來便利的物質(zhì)條件。更加重要的是,這讓他們更有“面子”,使他們得到了自尊上的滿足,這用馬斯洛的需求層次理論解釋就是,在由低到高的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求這五類需求里,他們追求的可能已經(jīng)不是生理需要這種低層次需求了,而在于更高層次的需求,像尊重需要和自我實現(xiàn)需求等。企業(yè)對于技術(shù)工人的激勵制度只有不斷滿足他們這些更高的需求,才會更有效果。
(三)注重技能人才成長與發(fā)展的需要, 開展多種形式的培訓(xùn)
企業(yè)要充分發(fā)揮在高技能人才培養(yǎng)中的主體作用,建立多形式、多渠道的培訓(xùn)方式,盡可能地建立以職業(yè)能力為培訓(xùn)重點,兼顧文化知識和職業(yè)道德培養(yǎng)的培訓(xùn)體系,并加大培訓(xùn)經(jīng)費的投入。在培訓(xùn)形式方面,企業(yè)可以實行學(xué)校教育與企業(yè)生產(chǎn)實際結(jié)合的方式,在生產(chǎn)車間設(shè)立自己的培訓(xùn)基地,現(xiàn)場進(jìn)行操作技能訓(xùn)練,或者學(xué)習(xí)海爾、摩托羅拉這些大企業(yè)的成功經(jīng)驗,建立企業(yè)大學(xué),對自己的員工與潛在人力資源進(jìn)行人才深造,爭取培養(yǎng)出大量復(fù)合型人才,來滿足企業(yè)的人才需求。且企業(yè)需注重年輕人的培養(yǎng),特別是在傳統(tǒng)技藝和技能復(fù)雜的崗位上,可以實行師徒制度,鼓勵擁有技術(shù)絕活的老技工把技能傳給徒弟,再轉(zhuǎn)化成教材、多媒體教學(xué)課件等理論知識,對完成好的師徒給予獎勵,讓傳藝成績顯著的技工或技師將這一成果作為晉升高一級技師的條件之一。
除此之外,在全球化的今天,企業(yè)可以拓展境外培訓(xùn)渠道,把有發(fā)展?jié)摿Φ募寄苋瞬潘偷絿?讓他們學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀企業(yè)先進(jìn)技術(shù)之后,再學(xué)以致用,回報企業(yè)。這一方面有助于企業(yè)對于技能人才的培養(yǎng),讓他們的知識將來轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富,另一方面企業(yè)也可以利用這一制度吸引與激勵技術(shù)人才,讓他們在看到未來光明前景之后,樂于進(jìn)入企業(yè),并為企業(yè)的成功不斷努力付出。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：人力資源管理；有效激勵
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。
一、有效激勵機(jī)制的作用
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當(dāng)于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，通過交替運(yùn)用獎懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
二、影響有效激勵的因素
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機(jī)制是實現(xiàn)有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預(yù)期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思疃睿虼?，激勵的效果往往不夠理想?/p>
6.對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵效果也就大打折扣。
三、實現(xiàn)有效激勵的途徑
1.做好激勵的需求分析
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標(biāo)，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——動機(jī)——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。
2.建立綜合系統(tǒng)激勵機(jī)制
（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會使激勵的效果達(dá)到最佳。例如，激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的
組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強(qiáng)激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強(qiáng)激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運(yùn)用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達(dá)到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。
（2）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強(qiáng)民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。
（4）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機(jī)和行為，達(dá)到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。
4.把握好有效激勵的原則
（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。
（2）設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵計劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機(jī)動地設(shè)置激勵措施。
論文關(guān)鍵詞：巴西翠龜及其人工養(yǎng)殖技術(shù)
巴西翠龜是龜類中的優(yōu)良品種，原產(chǎn)美洲，現(xiàn)引進(jìn)我國浙江省海寧市龍頭閣兩棲爬行動物研究所。此龜有兩個特點：一是烏龜不烏，色彩斑瀾，頭部有紅色及縱向淡綠色條紋，背部呈深綠色帶規(guī)則幾何圖案，圓周裙邊似花蝴蝶翅膀農(nóng)業(yè)論文，腹板處有黃、白、黑相間的甲文字式花紋，且每只龜不盡相同。二是運(yùn)動活潑，比一般龜好動而且速度快。觀賞價值高。
一、生活習(xí)性。巴西翠龜喜食動物性餌料，如紅蟲、小魚、小蝦、蚌、螺、蚯蚓、瘦肉等。在動物性餌料缺乏時，也食植物性餌料，同時，還能忍受長時間的饑餓。
二、飼養(yǎng)設(shè)備和環(huán)境條件。
只要有水源、光照，一般家庭都有條件飼養(yǎng)。如果專業(yè)戶飼養(yǎng)，最好是搭棚建池核心期刊。飼養(yǎng)容器可用一般的水缸、水盆、塑料盆、玻璃缸、水池等，只要能儲水又不能使龜外逃即可。幼龜（50克以下的）可用平底盆養(yǎng)殖。一個普通臉盆可養(yǎng)3對左右。一個大號塑料盆可養(yǎng)10對左右。盆要傾斜放置，使一邊水深一邊水淺，1/2盆底無水。青年龜和成年龜可用水泥池飼養(yǎng)。新建的水泥池必須進(jìn)行沖洗，晾曬多日后方可使用。1平方米可養(yǎng)大龜10對左右。
三、繁殖。
1、繁殖方式：其繁殖方式為卵生，一年能產(chǎn)3至4次卵農(nóng)業(yè)論文，在自然環(huán)境的溫度下進(jìn)行孵化，也可進(jìn)行人工孵化。一般5月底至8月為期，6—9月為產(chǎn)卵期，夏至左右為產(chǎn)卵盛期。母龜年產(chǎn)卵45只左右，最高的達(dá)80—90只。
2、 雌雄鑒別：同齡龜中雌龜要比雄龜大，尾巴細(xì)小，腹部平或較凸，雄龜尾長而粗，腹部內(nèi)陷凹形。剛出殼的幼龜不易識別。
3、 孵化方法 把卵放入鋪有濕沙的透氣漏水的木箱內(nèi)，濕沙厚2—3厘米，把卵排在濕沙上，卵與卵之間相距3厘米以上，然后卵上再蓋2—3厘米厚的泥沙，箱口蓋上木板農(nóng)業(yè)論文，3—4天檢查一次，如果沙子干燥要淋水，保持沙濕潤。在24—35℃氣溫下，一般經(jīng)過50—70天左右的時間，小龜就破殼而出。
四、飼養(yǎng)管理。
1、定地喂食 每天要定時投料，使其養(yǎng)成習(xí)慣，形成條件反射后，到時必定前來覓食。
2、定時喂食：在氣溫20—25℃時，每次飼料投喂量占體重的5—10%左右。氣溫高時，投食量要增加一些。
3、定位喂食 即固定一個或數(shù)個飼料臺，一經(jīng)固定，不要隨便改動核心期刊。
4、定質(zhì)喂食 即飼料要多種多樣、新鮮，不能喂腐敗變質(zhì)的飼料。
5、水質(zhì)管理 應(yīng)經(jīng)常換清潔的新水，以保證良好的水質(zhì)。龜池的水位深淺應(yīng)隨季節(jié)而增減。氣溫低時要淺水農(nóng)業(yè)論文，以提高水溫。夏季氣溫度，要深水，以免烈日曝曬。
6、冬季管理 冬季要保持水不結(jié)冰，可以將龜池用塑料布蓋好。如放養(yǎng)在盆內(nèi)的，需把盆移入室內(nèi)。水溫14℃左右轉(zhuǎn)入冬眠。
五、病害預(yù)防。
1.1人力資源在管理模式上相對較為落后新上劃縣級供電企業(yè)在人力資源管理方面管理意識相對淡薄，企業(yè)在對人力資源管理認(rèn)識上還存在一定差異。缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一的人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理部門也未能真正發(fā)揮其職能。加之未上劃前，許多縣級供電企業(yè)受地方與市公司的雙重管理，導(dǎo)致很多人力資源制度一時難以并軌。
1.2缺少對員工較為有效的激勵機(jī)制新上劃縣級供電企業(yè)未上劃前大都執(zhí)行的是等級工資制，未實施多勞多得、少勞少得、不勞不得的績效工資制，故平穩(wěn)的薪酬無法激勵員工積極地應(yīng)對工作。員工的薪資沒有與工作績效相結(jié)合，無法體現(xiàn)績效差異，使得在工作中付出比較多的員工心理上出現(xiàn)不平衡。由于原來缺少有效的管理機(jī)制，使得員工不能為企業(yè)的發(fā)展盡職盡責(zé)。此外，新上劃縣級供電企業(yè)大都不注重對人才資本進(jìn)行投資，沒有較為完善的培訓(xùn)制度，有些工作人員希望能夠?qū)W習(xí)一些新的技術(shù)以更好地為企業(yè)服務(wù)，然而卻得不到培訓(xùn)的機(jī)會，有的電力企業(yè)中存在培訓(xùn)，但是在方式上比較刻板，不能真正發(fā)揮出培訓(xùn)的作用，因此影響了企業(yè)的發(fā)展。
1.3管理人力資源的工作人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜新上劃縣級供電企業(yè)在結(jié)構(gòu)上相對比較龐大，人力資源眾多。由此導(dǎo)致企業(yè)中的員工在結(jié)構(gòu)上更加的復(fù)雜，由于新上劃縣級供電企業(yè)的員工隊伍比較龐大，每個人的思想各不相同，上劃后管理方式的轉(zhuǎn)變、員工觀念的差異等給人力資源的管理造成了很大的困難。而在眾多人力資源工作人員當(dāng)中，既有素質(zhì)過硬、業(yè)務(wù)水平突出的優(yōu)秀人才，也有自身素質(zhì)較低，難以達(dá)到企業(yè)要求的人員，由于原人力資源相關(guān)的制度已經(jīng)不再適應(yīng)新時期的需求，使得當(dāng)前的工作人員在結(jié)構(gòu)上不能得到統(tǒng)一，增大了對人力資源進(jìn)行有效管理的難度。
2加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理工作的對策
人力資源作為所有企業(yè)的動力源泉，將人力資源管理好是實現(xiàn)企業(yè)不斷向前發(fā)展的根本途徑。對于新上劃縣級供電企業(yè)，人力資源的重要性同樣是如此。為此，新上劃縣級供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)人力資源管理方面所出現(xiàn)的問題及不足，采取有效的對策加強(qiáng)對人力資源的管理，促進(jìn)企業(yè)不斷向前發(fā)展。
2.1改善管理模式，更新管理觀念首先，新上劃縣級供電企業(yè)應(yīng)重新審視自己對人力資源的定位，從思想上逐漸對人力資源重視起來，管理人力資源的工作是企業(yè)中一切工作的重點。其次，人力資源管理職能部門應(yīng)將管理與工作同時作為工作的重點，制訂有利于企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，確保人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，人力資源管理人員也應(yīng)始終在理念上與企業(yè)發(fā)展保持一致。最后，新上劃縣級供電企業(yè)應(yīng)制訂人力資源平穩(wěn)過渡政策，如原工資制度向市公司現(xiàn)行工資制度的過渡政策、獎金與績效掛鉤的分配政策等。
2.2建立健全有效的人才激勵機(jī)制以及培養(yǎng)機(jī)制新上劃縣級供電企業(yè)要想調(diào)動員工積極地進(jìn)行工作應(yīng)該建立一套較為完整有效的激勵機(jī)制，激勵是激發(fā)人們積極性的動力源泉。一個成功的人力資源管理人員，應(yīng)該善于對企業(yè)員工實施一定的激勵，促使員工能夠更加主動地進(jìn)行工作，將工作的收入與工作的效率聯(lián)系在一起，員工在工作時才不會有消極懈怠的情緒出現(xiàn)。新上劃縣級供電企業(yè)在企業(yè)中，管理人力資源的工作人員應(yīng)該樹立人力資源是企業(yè)中的第一資源這一思想觀念，為推動電力企業(yè)能夠又好又快地發(fā)展，應(yīng)注重開發(fā)利用人力資源。在高效的激勵機(jī)制下，人員的積極性會有較大的提高，工作效率也會有相應(yīng)的提升。此外，新上劃縣級供電企業(yè)還應(yīng)建立培養(yǎng)機(jī)制，加大對人員的培訓(xùn)，提高人力資源管理方面的人才素質(zhì)。員工的素質(zhì)水平是企業(yè)競爭能力的重要籌碼，只有不斷加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，才能從根本上提高企業(yè)的綜合實力。
2.3遵循個性差異，堅持以人為本由于新上劃縣級供電企業(yè)的規(guī)模以及結(jié)構(gòu)相對來說都比較大，人力資源的龐大使得對人力資源管理的困難也相對較大。由此，電力企業(yè)應(yīng)針對具體的情況，遵循個體之間所體現(xiàn)出來的差異，注重個人的發(fā)展，以促進(jìn)整個人力資源團(tuán)隊不斷向前發(fā)展。堅持以人為本的理念，是將人力資源管理工作做好的關(guān)鍵所在。針對當(dāng)前員工人數(shù)眾多、觀念參差不齊這一現(xiàn)狀，尊重他們之間的差異性，實行不同的管理。對于業(yè)務(wù)水平較差的員工，加強(qiáng)對其進(jìn)行培訓(xùn)及考核，以監(jiān)督其不斷學(xué)習(xí)發(fā)展。對于素質(zhì)及水平處于一般化的員工則進(jìn)行不定期的抽查，以監(jiān)督其對待工作是否認(rèn)真。對于業(yè)務(wù)水平及能力方面都較強(qiáng)的員工，可以挖掘其更大的潛力，以發(fā)揮其最大的作用。制定不同的人員管理體制，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的有效利用。
3結(jié)語
公路企業(yè)財務(wù)管理中責(zé)任會計制度的設(shè)計原則第一，責(zé)任主體原則。確保公路企業(yè)各部門管理人員充分享有運(yùn)營決策權(quán)的同時，也要對其運(yùn)營管理的有效性進(jìn)行相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的承擔(dān)。遵循公路企業(yè)財務(wù)管理的要求，進(jìn)行責(zé)任中心的設(shè)置并進(jìn)行責(zé)任會計核算體系的建立。第二，可控性原則。考核、評價公路企業(yè)財務(wù)管理中各責(zé)任中心的業(yè)績，將責(zé)任中心的自我控制為原則。如責(zé)任中心自身控制力度不足，其項目建設(shè)或經(jīng)營管理中產(chǎn)生的費用將無法對實際工作業(yè)績進(jìn)行真實、合理地反映，進(jìn)而影響到財務(wù)管理的有效性及成本核算的真實性。第三，目標(biāo)一致原則。在公路企業(yè)財務(wù)管理中，必須確定統(tǒng)一目標(biāo)，也就是將企業(yè)整體目標(biāo)向各責(zé)任中心具體目標(biāo)的方向進(jìn)行分解。但各個責(zé)任中心的具體目標(biāo)必須和企業(yè)整體目標(biāo)具有一致性，防止因過分追求局部利益使企業(yè)整體利益受損。第四，激勵原則。要求確立合理有效的各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)、責(zé)任預(yù)算。主要含有兩項內(nèi)容：首先，合理確定目標(biāo)，確保其可行性。其次，確保目標(biāo)完成后的獎懲與其業(yè)績相符合。第五，反饋原則。向各個責(zé)任中心進(jìn)行財務(wù)信息反饋，確保企業(yè)財務(wù)人員能夠?qū)︻A(yù)算的執(zhí)行情況及時掌握，進(jìn)而有利于采用相應(yīng)地措施進(jìn)行目標(biāo)及預(yù)算的調(diào)整。
二、公路企業(yè)財務(wù)管理中責(zé)任會計的核算形式及方式
（一）核算形式為防止工作的重復(fù)性、降低核算的工作量，進(jìn)而起到完善和鞏固責(zé)任會計制度的作用，在公路企業(yè)財務(wù)管理中，必須將責(zé)任會計核算與財務(wù)會計核算進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的建立，對各責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本明細(xì)核算。嚴(yán)格按照現(xiàn)行公路企業(yè)會計制度并與責(zé)任會計要求相結(jié)合，確保其核算內(nèi)容、依據(jù)等資源的一致性，確保報表等統(tǒng)一性，這種情況下，公路企業(yè)責(zé)任會計的核算形式不僅要滿足責(zé)任會計制度的要求，還要充分滿足成本核算及會計報表編制的要求。
（二）核算方式作為國家宏觀管理經(jīng)濟(jì)的重要方式，現(xiàn)行財務(wù)會計制度是各個企業(yè)必須遵守的法律法規(guī)，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中，責(zé)任會計制度的應(yīng)用可以對其經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工費用、材料費用及機(jī)械使用費和其他費用等，由此可見，在各項成本費用中其核算的內(nèi)容、依據(jù)具有一致性，這就為統(tǒng)一核算奠定了基礎(chǔ)。公路企業(yè)在現(xiàn)行企業(yè)會計制度統(tǒng)一規(guī)定的會計科目的前提下，進(jìn)行成本類科目的設(shè)置及增設(shè)，其增設(shè)內(nèi)容有主要基本生產(chǎn)等。
三、責(zé)任會計在公路施工企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用
（一）制定目標(biāo)成本公路工程建設(shè)主要通過招投標(biāo)的形式獲取，企業(yè)財務(wù)管理中主要依據(jù)會計主體進(jìn)行責(zé)任層次劃分，在責(zé)任會計組織體系建立過程中，可以根據(jù)公路企業(yè)自身的具體情況進(jìn)行責(zé)任劃分。在責(zé)任會計中心確立時必須依據(jù)現(xiàn)行管理制度進(jìn)行，公路企業(yè)的勞動成果主要包含公路建設(shè)，健全責(zé)任會計制度，不僅可以有效減少投資成本，還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)公路企業(yè)的社會效益。依據(jù)公路企業(yè)的施工定額及財務(wù)管理的現(xiàn)狀，進(jìn)行其材料費用、人工費用、機(jī)械費用的預(yù)測及進(jìn)行成本控制，確保責(zé)任目標(biāo)成本的科學(xué)性及合理性。
（二）劃分責(zé)任中心對責(zé)任中心進(jìn)行科學(xué)劃分是責(zé)任成本管理體系合理構(gòu)建的重要問題，對公路各部門責(zé)任進(jìn)行明確劃分，對各責(zé)任中心之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，防止責(zé)任推諉情況的出現(xiàn)。設(shè)置責(zé)任中心必須遵循責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則及單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)編制、內(nèi)部管理層次和勞動組織進(jìn)行確定。按照公路財務(wù)管理的特點，并與具體項目情況進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的準(zhǔn)確劃分。在責(zé)任會計制度中，可以將公路責(zé)任中心劃分為幾個部分，如：項目部責(zé)任中心、工程隊責(zé)任劃分等。在各個項目管理中，責(zé)任成本貫穿于整個項目管理活動，為提高公路工程項目責(zé)任管理水平，必須對其進(jìn)行明確的責(zé)任中心劃分，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)財務(wù)管理的水平，確保工程建設(shè)的質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展提供有效保證。
（三）責(zé)任成本的預(yù)算和分解在確保工程工期、質(zhì)量及安全的情況下，責(zé)任成本預(yù)算是核定給項目部的成本限額，責(zé)任成本預(yù)算不僅是各成本中心的發(fā)展目標(biāo)，也是考核責(zé)任中心業(yè)績的重要依據(jù)。分解工程預(yù)算價，應(yīng)按照市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)工程總成本構(gòu)成的各項成本要素進(jìn)行科學(xué)、有效地分開，為成本管理、控制及財務(wù)人員業(yè)務(wù)考核提供強(qiáng)有力的保障。按照公路工程總成本的構(gòu)成，可以對其進(jìn)行有效分解，如：項目部責(zé)任成本、項目部上級機(jī)構(gòu)成本等。其中項目部責(zé)任成本也就是項目部無額定利潤的工程成本，主要有項目部自身的開支和項目部所屬施工隊的各項直接費用。另一個部分項目部上級機(jī)構(gòu)成本主要是指上繳稅金、間接費用及財務(wù)費用。這兩部分主要掌控機(jī)構(gòu)為項目經(jīng)理部和其上級機(jī)構(gòu)，在責(zé)任成本限額內(nèi)項目經(jīng)理進(jìn)行施工組織施工，公路企業(yè)在控制及管理項目部成本時，必須確保在成本限額內(nèi)將指導(dǎo)項目部的任務(wù)完成。
（四）責(zé)任成本控制在公路工程建設(shè)中其主要特點為大規(guī)模投資額、建設(shè)具有較長周期及施工難度大等。在建設(shè)中所使用的原料、機(jī)械設(shè)備及人工等費用是否合理直接關(guān)系到成本控制、工程進(jìn)度等。因此，在下達(dá)責(zé)任指標(biāo)后，目標(biāo)責(zé)任成本完成與否，不能僅僅依靠指標(biāo)對施工主體進(jìn)行約束，還必須采取行之有效的管理方式，在管理過程中多采用責(zé)任成本進(jìn)行有效控制，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如必須統(tǒng)一進(jìn)行大量原料的采購，防止分散采購權(quán)，造成成本控制難度加大等，在目標(biāo)成本管理實施過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循月度、季度或年度的施工計劃，采購部門對公路工程選用的材料進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查，主要進(jìn)行各種材料的質(zhì)量、價格及規(guī)格等方面的調(diào)查，對材料價格趨勢進(jìn)行及時有效地分析，遵循材料的使用情況及工期長短等進(jìn)行有效應(yīng)用，才能有效地降低實際成本。
四、結(jié)束語
按照移液管夾持手的工作流程，要求夾持手到達(dá)母液瓶位置下降，下夾持手夾持住母液瓶里的吸管，上夾持手夾持住活塞吸取一定的母液，然后帶動吸管整體上移到脫離母液瓶，移動到計量區(qū)，夾持手推動吸管活塞將母液按配方劑量注入到染料瓶里，然后回到母液區(qū)，將吸管放回到的原來的位置。手爪通常是由手指、傳動機(jī)構(gòu)和驅(qū)動機(jī)構(gòu)組成，其結(jié)構(gòu)要根據(jù)作業(yè)對象的大小形狀和位姿等幾何條件以及重量、硬度、表面質(zhì)量等物理條件來綜合考慮,同時還要考慮手爪與被抓物體接觸后產(chǎn)生的約束和自由度等問題。設(shè)計擺動式夾持器，夾持手左右手爪為對稱結(jié)構(gòu)，由兩個氣缸驅(qū)動帶動連桿機(jī)構(gòu)將移液管夾持住。將活塞連桿手爪和移液管外殼手爪設(shè)計為一體，當(dāng)氣缸動作時兩個手爪同時動作，方便快捷。在工作的時候手指只有兩個工作位置，采用氣壓驅(qū)動能夠快速達(dá)到工作位置，節(jié)約時間。夾持手結(jié)構(gòu)簡圖如圖4所示。圖5為夾持手實物照片。
2柔性同步帶驅(qū)動定位動態(tài)分析
在該系統(tǒng)中，電機(jī)的運(yùn)動通過同步帶傳輸?shù)揭苿友b置。在嚙合齒之間必須有足夠的間隙，以確保運(yùn)動的流暢，沒有干涉，但這種間隙的存在導(dǎo)致滯后現(xiàn)象的產(chǎn)生和噪音。當(dāng)運(yùn)動方向改變時，在外部激勵支配下動力傳輸齒產(chǎn)生脫離和微小滑移。這一現(xiàn)象的結(jié)果是帶慢慢滑移直到下一對齒進(jìn)入嚙合。mxfxFFfc21sgn()(1)fc代表移動載荷的庫侖摩擦力，在同步帶與帶輪齒嚙合中有彈性變形，因此在同步帶上產(chǎn)生附加的張緊力差值Δf，其大小與指同步帶和帶輪齒之間的齒側(cè)隙及齒的剛度等有關(guān)。在同步帶兩側(cè)的張緊力變?yōu)椋?211FFFFFF(2)這里F0是作用在帶上的載荷或預(yù)緊力。在帶上的附加力（12F與F）全是非負(fù)量。預(yù)緊力大小決定帶的承載能力。帶的張力之間的關(guān)系滿足柔韌體歐拉公式[5]：()1212ueFFFFFF(3)式中，α為帶輪的包角，由于同步帶傳動比i=1，所以α=π；（u）為動態(tài)摩擦系數(shù)，其依賴帶輪和帶之間的相對圓周速度，u為相對滑動速度。因為帶的總體長度不應(yīng)有變化，則根據(jù)變形協(xié)調(diào)條件，帶緊邊長度的變化量與松邊長度變化量應(yīng)該相等。AEFLxAEF(LLx)()2010Δ+=Δ(4)式中，A為帶截面面積，E為帶彈性模量。將式(2)～式(4)聯(lián)立解出：()(1)()000012LxLLxFLLxLxFF++++Δ+Δ=γγ(5)()(1)sgn()0021LxLLxFLmxfxFFfc(6)動態(tài)系統(tǒng)可以用式（6）進(jìn)行描述。上述同步帶驅(qū)動裝置的運(yùn)動動態(tài)模型，可用于運(yùn)動控制系統(tǒng)的設(shè)計。
3試驗測量裝置
柔性同步帶定位系統(tǒng)的運(yùn)動誤差特性，彈性變形的影響和間隙的影響，對于彈性變形所引起的誤差，文獻(xiàn)[6]采用兩個編碼器分別測量主動輪和從動輪轉(zhuǎn)速。為精確控制移動負(fù)載的加速或減速，本試驗裝置采用線性坐標(biāo)測量裝置（CMM），結(jié)合高分辨率刻線尺搭建模型來驗證模型預(yù)期的性能。在系統(tǒng)中使用了常規(guī)的控制器PC104PMAC卡，為確定傳動系統(tǒng)引起的位置誤差，采用位置測量的基本旋轉(zhuǎn)編碼器（PE）以和高分辨率刻線尺（LS）的測量結(jié)果進(jìn)行對比?？刂齐姍C(jī)速度按照梯形路徑輸入，疊加獲得定位誤差圖形（ΔX=XLS-XPE）。ΔX包含與支承元件（如抗摩軸承、軸承軸）等相關(guān)的幾何和運(yùn)動誤差，如前所述定位誤差具有延時滯后的特點，具有相當(dāng)?shù)闹貜?fù)性，在文獻(xiàn)[7]中也介紹了這個特性。
4結(jié)束語
[關(guān)鍵詞] 人力資源;激勵制度;忠誠度;企業(yè)管理
中圖分類號：D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)步與發(fā)展，促使在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，人力資源發(fā)揮著極大的推動作用，其重要性意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資源大得多。在人力資源管理當(dāng)中，員工激勵與忠誠度是非常關(guān)鍵性的兩方面內(nèi)容。是有效的運(yùn)用各種科學(xué)有效的方法調(diào)動員工的工作積極能動性，促使每一位員工能夠盡自己最大的力量去做好有關(guān)組織工作，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為此，企業(yè)人力資源管理中員工激勵及提升其忠誠度最終的目的是為了誘使員工產(chǎn)生工作積極性，令她們在滿足自身需求的前提下，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值，增加員工最企業(yè)的滿意程度，促使其積極的投入到日常工作當(dāng)中去。為此，運(yùn)用科學(xué)有效的激勵機(jī)制、努力提升員工忠誠度是現(xiàn)代企業(yè)所需重視的關(guān)鍵性問題。
一 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理激勵問題探討
1.1 人力資源管理中的激勵理論
通常激勵理論被劃分為：內(nèi)在激勵理論、過程激勵理論及外在激勵理論三個方面。內(nèi)在激勵理論通常指的是誘使個人動機(jī)及行為發(fā)生的內(nèi)在需求，最具有代表性的就是‘馬斯洛-需求層次論’。過程激勵理論重點說明的是人與外界環(huán)境相互間的互動，最具代表性的是‘期望理論’;而外在激勵理論重點強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)過對環(huán)境中的一些變化性因素來預(yù)測在今后工作中的行為變化，最具代表性的是‘學(xué)習(xí)理論’。
從上述基本理論當(dāng)中，對于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面可以延伸一下三方面的啟示：
第一,在社會當(dāng)中不管是誰都會有很多種需求，但需求會伴隨著時代的變化及個人生活環(huán)境的改變而產(chǎn)生巨大的差異性。所以，企業(yè)一定要時常對本企業(yè)員工中所潛存的這些不斷改變情況加以特別注意，同時在此基礎(chǔ)上運(yùn)用管理實踐、有關(guān)政策等對其加以整合，爭取能夠滿足每位員工的自身需求。
第二,員工的自身行為是由其需求、動機(jī)及所處的環(huán)境決定的。但上述這些并不是對企業(yè)發(fā)展都會產(chǎn)生促進(jìn)作用。為此，企業(yè)爭取要滿足每位員工的需求，以便于每位員工能夠以積極的態(tài)度投入到日常的工作當(dāng)中去，促使企業(yè)組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
第三,員工的行為是能夠加以塑造的。企業(yè)有意義的目標(biāo)能夠有效的促使員工的自身行為發(fā)生很大的改變，以此加強(qiáng)員工工作積極能動性及創(chuàng)新能力。所以，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中一定要創(chuàng)建完善的、行之有效的績效管理體系，經(jīng)過制定具有挑戰(zhàn)性質(zhì)的績效目標(biāo)，合理準(zhǔn)確的績效評價系統(tǒng)，為員工供應(yīng)績效加以完善的機(jī)會及客觀性因素，才能夠保證企業(yè)員工在具有競爭力的環(huán)境下得到自身素質(zhì)的提升。
1.2 合理的激勵機(jī)制相結(jié)合
1.2.1 物質(zhì)激勵與精神激勵有效結(jié)合
在激勵機(jī)制當(dāng)中，物質(zhì)激勵是一個主要的方式，同樣是當(dāng)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中最為常見的一種激勵形式。伴隨著改革開放的進(jìn)行及社會主義市場化經(jīng)濟(jì)的確立，‘金錢萬能’似乎成為很多人意識中的錯誤思想，這就導(dǎo)致一些企業(yè)認(rèn)為只要給員工發(fā)足夠的工資就能夠有效的調(diào)動員工工作積極性。但是，在現(xiàn)實的工作當(dāng)中，很多企業(yè)消耗大量資金后卻沒有達(dá)到最終的效果。企業(yè)員工工作怠泄，耽誤了企業(yè)的發(fā)展機(jī)會。其實，真正意義上的激勵員工能動性，不僅僅需要對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵，精神激勵同樣非常重要。為此，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理當(dāng)中，一定要將物質(zhì)激勵與精神激勵有效結(jié)合，才能夠很好的促使員工將其潛能發(fā)揮到最大程度。
1.2.2 制定精準(zhǔn)、公平的激勵制度
激勵制度一定要很好的展現(xiàn)公平的準(zhǔn)則，在日常工作中廣泛聽取廣大員工的科學(xué)建議，出臺被廣大職工所認(rèn)可的激勵制度，將該制度長期有效的執(zhí)行下去。同時，激勵制度的執(zhí)行需要與有關(guān)考核機(jī)制有效結(jié)合，以激發(fā)員工的積極能動性，促使所現(xiàn)有的外部競爭轉(zhuǎn)化為自己工作奮斗的動力，充分展現(xiàn)自己的潛在性能，。而多創(chuàng)建的激勵制度一定要科學(xué)、合理，企業(yè)在創(chuàng)建制定激勵制度的同時需要對有關(guān)情況進(jìn)行縝密的淺析，全方面的對每位員工的狀態(tài)及工作質(zhì)量進(jìn)行分析，依據(jù)目前狀況更改激勵制度中的相關(guān)策略。
1.2.3 多種激勵制度綜合運(yùn)用
企業(yè)需要依據(jù)自身的特點選用相適合的激勵制度，注意培養(yǎng)員工的積極能動性，除此之外，以榮譽(yù)感的激勵方法在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中是運(yùn)用最為廣泛的一種形式，在外國發(fā)達(dá)國家中也是較為常見的，是一種非常有效果的方法。在現(xiàn)實的工作當(dāng)中，激勵有許多種不同的形式，如果想要方法能夠與企業(yè)大體背景及特色形式，就需要創(chuàng)建對應(yīng)的相關(guān)制度。
1.3 考慮員工的個體差異,注重軟環(huán)境投入
現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中相互之間的競爭非常激烈，唯有努力的去探究人力資源，同時開展人力資源的科學(xué)分配，才能夠推動企業(yè)得到進(jìn)步與發(fā)展。在指定企業(yè)獎勵制度的過程中，必須要兼顧企業(yè)自身的特殊情況及員工的個體狀況，以此取得激勵制度的最大效果。激勵制度的創(chuàng)建最終目的是為提升員工的工作積極能動性，在激勵制度當(dāng)中要關(guān)注對員工心理上的關(guān)心，創(chuàng)建家庭式企業(yè)。在當(dāng)代社會當(dāng)中，企業(yè)員工非常重視對他們的尊重問題，多給予員工心理上的撫慰。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理工作中要時常組織員工開展一些集體類活動，強(qiáng)化員工與員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)者相互之間的溝通交流，這樣才能夠促使員工感受到一些歸屬感。
總而言之，企業(yè)管理者要注重與員工進(jìn)行感情上的溝通交流，促使每位員工在完成工作任務(wù)的同時，獲得心理上的一些滿足。企業(yè)需依據(jù)自身的現(xiàn)實狀況，有效的運(yùn)用多種形式的激勵制度，將激勵方法與最終目的有效結(jié)合，改變固有的思維方式，創(chuàng)建獨具本企業(yè)特色、被廣大員工認(rèn)可的激勵制度，促使企業(yè)在當(dāng)下競爭激烈的社會中占據(jù)一定的優(yōu)勢地位。
針對我國企業(yè)人力資源管理潛在的問題來看，目前仍然需要對于人力資源管理問題進(jìn)行不斷的探究，運(yùn)用綜合的科學(xué)管理方法，創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理體系，同時，要遵循目前市場上的一切變化信息及當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)下對人才各方面的準(zhǔn)求，開發(fā)人力資源問題。唯有巧妙的運(yùn)用人力資源理念，借助先進(jìn)科學(xué)的人力資源管理制度才能夠促使企業(yè)健康向上發(fā)展。
二 培養(yǎng)和提升員工忠誠度的有效方式
2.1 關(guān)注員工自身問題，拓展職業(yè)生涯管理
職業(yè)生涯管理是企業(yè)為了能夠提升員工對企業(yè)滿意度以及推動企業(yè)自身有效發(fā)展的所創(chuàng)建的與企業(yè)員工密切相關(guān)的一項管理。經(jīng)過對企業(yè)員工開展針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以在很大程度上促使員工工作成就感的形成、對企業(yè)滿意程度的提高及組織的忠誠度，很好的預(yù)防企業(yè)中優(yōu)秀人才的流失，推動企業(yè)不斷的發(fā)展。
2.2 情感管理
在企業(yè)人力資源管理當(dāng)中，尊重每位員工是情感管理的核心。只有做到對員工尊重才能夠促使員工對企業(yè)忠誠。在日常中，對人的關(guān)心是必不可少的精神需求，而在企業(yè)當(dāng)中，上級對下屬的關(guān)心則能夠很好的督促員工積極的為企業(yè)所服務(wù)。幫助員工開展職業(yè)規(guī)劃，可幫助他們很好的實現(xiàn)自己的理想。企業(yè)管理者可以經(jīng)常的對員工加以表揚(yáng)，可選用感情上的安慰及優(yōu)厚的薪酬待遇來提升員工的成就感。情感管理吧企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)跟員工自身的思想需求有效結(jié)合在一起，在幫助企業(yè)實現(xiàn)最終目標(biāo)的同時幫助員工實現(xiàn)自己的理想。
2.3 開創(chuàng)以人為本的企業(yè)文化
在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，企業(yè)文化是企業(yè)核心的價值理念，是企業(yè)生存的靈魂。企業(yè)文化能夠促使每位員工樹立科學(xué)、共同的價值理念與行為方式，加強(qiáng)員工自身的歸屬感、滿意度，能夠在企業(yè)當(dāng)中發(fā)展成一團(tuán)巨大的凝聚力量，促使員工有自我約束及激勵感。以人為本的企業(yè)文化理念重點展現(xiàn)了企業(yè)以人為中心的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，是未來企業(yè)發(fā)展的巨大推動力。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：人力資源;高科技企業(yè);管理
高科技產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復(fù)雜的最新科研成果、大量投入研究與開發(fā)力量等特征。高科技產(chǎn)品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認(rèn)真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢，充分調(diào)動人力資源的主觀能動性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財務(wù)資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強(qiáng)壯起來。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學(xué)歷、高智商、強(qiáng)烈的追求實現(xiàn)自我價值的心理、自尊心強(qiáng)、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用策略。
一、人力資源規(guī)劃策略
企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業(yè)要做到長久發(fā)展，至少要有做長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應(yīng)有一個戰(zhàn)略目標(biāo)，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標(biāo)，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。高科技企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機(jī)會，提高員工的就業(yè)技能。矩陣式結(jié)構(gòu)、項目小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構(gòu)。
再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能設(shè)計、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術(shù)骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個層次進(jìn)行規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，是企業(yè)的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設(shè)計合適的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經(jīng)常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展與這些員工的發(fā)展是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系，是互動的關(guān)系。沒有這些員工，企業(yè)就沒有核心競爭力，企業(yè)就缺乏驅(qū)動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團(tuán)結(jié)一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。高科技企業(yè)緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規(guī)劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預(yù)測與風(fēng)險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源;三要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點，做具體人力資源規(guī)劃時，著重從人力變化預(yù)測、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發(fā)展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設(shè)與維護(hù)。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認(rèn)為企業(yè)小，沒必要搞得那么復(fù)雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進(jìn)一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便，當(dāng)招聘時，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細(xì)的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業(yè)不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質(zhì)就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動者，不妨采用調(diào)查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個員工的成本大約相當(dāng)于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。
成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識、態(tài)度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)思考。一方面，招聘是一個系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對應(yīng)聘者進(jìn)行系統(tǒng)思考。
公司要充分認(rèn)識到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動機(jī)、價值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰蟆?/p>
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應(yīng)聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產(chǎn)品、創(chuàng)新、出色的團(tuán)隊等賣點。雖然，中小型高科技企業(yè)的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長處，比如，員工有更多的發(fā)展機(jī)會，有更多的鍛煉機(jī)會等。
第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認(rèn)為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊伍、進(jìn)行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過程、開發(fā)甄選技術(shù)等負(fù)責(zé);而說明對應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)、面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。
第四，設(shè)計適合企業(yè)實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個敏感而又比較難以準(zhǔn)確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)、市場水平、公司價值取向、員工的業(yè)績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內(nèi)容，不包含福利等大薪酬概念的其它內(nèi)容。
高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長階段，企業(yè)動向是發(fā)展、壯大。薪酬方案主要體現(xiàn)在相對公平的基礎(chǔ)上，實施以激勵為側(cè)重點的原則。
針對高科技企業(yè)人力資源特點，在設(shè)計薪酬方案時，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開。
一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。
其次，按照不同的職務(wù)序列和級別設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項目獎金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取薪傭金結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實際情況;為體現(xiàn)薪酬的激勵作用，降低企業(yè)的風(fēng)險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計利潤分享計劃或股權(quán)分配計劃。
第三，進(jìn)行崗位評估。采用科學(xué)的崗位評估工具，對企業(yè)內(nèi)的每個崗位進(jìn)行價值評估，結(jié)合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。
第四，以崗位評估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對任職人的能力評估結(jié)果，核定任職人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。
五、績效管理策略
對于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個大難題。有些企業(yè)，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個生產(chǎn)企業(yè)的績效管理方案，對軟件開發(fā)人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時的工作日志，內(nèi)容要求記載每時每刻都在干些什么;
對研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進(jìn)花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長。對促進(jìn)因子，要強(qiáng)化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強(qiáng)化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業(yè)價值的因子。平衡計分卡與KPI技術(shù)無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統(tǒng)的僅關(guān)注財務(wù)和生產(chǎn)力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度思考，綜合考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與非業(yè)務(wù)指標(biāo)、當(dāng)前指標(biāo)與未來指標(biāo)之間的平衡關(guān)系的一種績效衡量工具。一般從財務(wù)、客戶、過程、創(chuàng)新四個視角思考績效衡量指標(biāo)。
KPI(Key Performance Index關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))技術(shù)是考察影響員工業(yè)績或其工作結(jié)果對企業(yè)貢獻(xiàn)最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點設(shè)定。
無論是平衡計分卡還是KPI，都強(qiáng)調(diào)事前計劃、過程輔導(dǎo)與事后評價。在激勵高科技企業(yè)的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。
六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)策略
高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為企業(yè)奉獻(xiàn)力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個能使其有工作成就感和自我實現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工能力為其設(shè)計職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。
根據(jù)員工能力進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，不僅要對員工現(xiàn)有能力進(jìn)行評價，而且要對員工潛力進(jìn)行評價，這樣，就需要企業(yè)制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業(yè)的能力模型。企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)，它描述了要實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為、技能和知識的配置。
