緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇財(cái)務(wù)預(yù)算論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

1、戰(zhàn)略管理控制

基于管理控制系統(tǒng)角度考慮，“馬格納斯構(gòu)建了包含戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略地位為三個關(guān)鍵變量的戰(zhàn)略模型?！彼M(jìn)而構(gòu)建了戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略地位以及管理控制制度的設(shè)計(jì)與應(yīng)用之間的假定關(guān)系圖，指出管理控制制度的設(shè)計(jì)與應(yīng)用應(yīng)當(dāng)建立在戰(zhàn)略模式以及由它決定的戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步來說，管理控制制度應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略地位相適應(yīng)。不同的戰(zhàn)略地位導(dǎo)致控制設(shè)計(jì)可能是嚴(yán)格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系統(tǒng)中對嚴(yán)格控制或松弛控制最敏感的就應(yīng)該算是預(yù)算系統(tǒng)了。

2、經(jīng)營績效管理控制

所謂評價則必須有一個參照標(biāo)準(zhǔn)，有效的經(jīng)營績效評價標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)當(dāng)包括財(cái)務(wù)因素，而財(cái)務(wù)因素的主要來源便是預(yù)算管理控制系統(tǒng)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)既可以考核經(jīng)營績效，又可以確定進(jìn)一步的激勵和報(bào)酬水平。其目的無非是為了促進(jìn)可運(yùn)用的資源（如人、設(shè)備、設(shè)施、時間、資金、材料等）發(fā)揮最有效的功能。如同戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)一樣，經(jīng)營績效管理控制系統(tǒng)也可以根據(jù)整個管理控制系統(tǒng)監(jiān)督程度的不同分為嚴(yán)格控制與松弛控制。而嚴(yán)格控制或松弛控制對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、預(yù)算管理產(chǎn)生極大影響。

二、預(yù)算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效間的相關(guān)性

1、預(yù)算管理控制與戰(zhàn)略管理控制的關(guān)系

一方面，戰(zhàn)略作為預(yù)算的前提，為預(yù)算提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

2、預(yù)算管理控制與經(jīng)營績效管理控制的關(guān)系

一方面，預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿；另一方面，理論研究已經(jīng)證明，高水準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)對管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響，預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

在整個管理控制系統(tǒng)中，預(yù)算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間實(shí)質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行預(yù)算管理控制，再以預(yù)算管理確定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略，還是實(shí)施新戰(zhàn)略。

三、對預(yù)算管理控制的重新認(rèn)識

1、對預(yù)算管理的錯誤認(rèn)識及原因

目前，我國企業(yè)對預(yù)算管理的作用還存在許多錯誤認(rèn)識，其中最為典型、最容易使預(yù)算管理失去理應(yīng)發(fā)揮作用的錯誤看法，就是將預(yù)算管理僅僅看成是財(cái)務(wù)部門自己的工作。

預(yù)算管理常常無法達(dá)到預(yù)期效果其原因主要有兩個：一是管理者使用的預(yù)算模型不準(zhǔn)確，因此給出的預(yù)測就是錯誤的，實(shí)際業(yè)績當(dāng)然就很難與之相符合；二是，在以預(yù)算為依據(jù)對管理者經(jīng)營績效進(jìn)行評價并進(jìn)一步激勵的機(jī)制下，管理者的職能可能會導(dǎo)致他們對預(yù)算的編制水平和實(shí)際報(bào)告的執(zhí)行情況產(chǎn)生偏差。因?yàn)樵陬A(yù)算編制的開始，管理者可能就會故意影響預(yù)算編制過程，使做出的預(yù)算與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)。他們還可能調(diào)整自己的實(shí)際經(jīng)營行為，其目的是要使實(shí)際執(zhí)行情況符合他們的期望，以達(dá)到預(yù)算水平。

這兩個原因的思想根源就在于將預(yù)算管理孤立于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價等部門。一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略管理目標(biāo)進(jìn)行全員參與預(yù)算，無法構(gòu)建或得到正確的預(yù)算模型，故而預(yù)測錯誤，實(shí)際業(yè)績無法與之相符合；另一方面，預(yù)算制定的過程中沒有充分考慮到績效評價過程的管理控制，這就使得經(jīng)營者在預(yù)算制定或執(zhí)行過程中偏離預(yù)算管理的初衷，做出創(chuàng)造個人利益的自利行為。

2、構(gòu)建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關(guān)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)

若想構(gòu)建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關(guān)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)，應(yīng)在如下幾方面對我國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)加以改進(jìn)：

第一，預(yù)算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是全員參加、戰(zhàn)略統(tǒng)籌的過程。應(yīng)當(dāng)按照責(zé)任和權(quán)力相對等的原則，分清責(zé)任部門和責(zé)任人。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應(yīng)該賦予其相應(yīng)的權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在相關(guān)部門充分參與制定并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實(shí)行嚴(yán)格預(yù)算控制。當(dāng)然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一后的預(yù)算彈性和預(yù)算靈活性。

篇2

1.設(shè)置流程圖。通過流程建立預(yù)算管理機(jī)制，在工作中，盡量避免發(fā)生“根據(jù)實(shí)際需要批準(zhǔn)后據(jù)實(shí)報(bào)銷的事項(xiàng)出現(xiàn)”，預(yù)算的編制過程是自上而下、自下而上的循環(huán)。

2.圍繞宏觀目標(biāo)———收入和利潤，編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算、資本支出預(yù)算，確定財(cái)務(wù)預(yù)算在計(jì)劃指標(biāo)體系中的重要位置。醫(yī)院設(shè)立有預(yù)算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)科長和各職能部門的負(fù)責(zé)人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)該做些什么工作，從而使醫(yī)院的各項(xiàng)工作得以有秩序、有計(jì)劃地進(jìn)行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業(yè)務(wù)、管理創(chuàng)新、物價、各家銀行對事業(yè)法人客戶信用等級評價要求（如醫(yī)院自身積累收支結(jié)余能力強(qiáng)，可憑借自身實(shí)力和信譽(yù)獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎(chǔ)上測算醫(yī)院預(yù)期收入、預(yù)計(jì)費(fèi)用、目標(biāo)利潤，然后進(jìn)行收入、費(fèi)用指標(biāo)的分解。費(fèi)用由職能部門根據(jù)本部門的實(shí)際情況申報(bào)初步預(yù)算交財(cái)務(wù)科匯總，與此同時，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要根據(jù)近三年的收支情況按零基預(yù)算進(jìn)行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準(zhǔn)備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)認(rèn)定的依據(jù)，院辦會對財(cái)務(wù)匯總的初步預(yù)算進(jìn)行討論和調(diào)整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復(fù)，最后找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的合理組合。實(shí)際工作中，因單位人員、條件所限，財(cái)務(wù)部門往往擔(dān)負(fù)著多項(xiàng)職責(zé)，最主要的一項(xiàng)是起著水平貫通、銜接斷層的協(xié)調(diào)作用，一個部門的計(jì)劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發(fā)，財(cái)務(wù)要提出合理的建議進(jìn)行調(diào)整，對資金進(jìn)行合理分配。

3.圍繞實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算，落實(shí)綜合質(zhì)量考評制度。預(yù)算與控制密不可分。預(yù)算的編制既是一個計(jì)劃過程，同時也是確定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程，而預(yù)算的執(zhí)行過程也就是根據(jù)預(yù)算對實(shí)際經(jīng)營活動進(jìn)行控制的過程。這樣控制就有標(biāo)準(zhǔn)，考核就有依據(jù)。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項(xiàng)目繁多，操作困難的現(xiàn)象，可將職能分工內(nèi)容統(tǒng)一納入預(yù)算的考核范圍，以提高財(cái)務(wù)的控制和約束能力。在預(yù)算的執(zhí)行過程中和執(zhí)行之后，還要考核預(yù)算的執(zhí)行情況，各職能科室負(fù)責(zé)人要及時發(fā)現(xiàn)問題，每季度末要對季度執(zhí)行情況有書面材料交財(cái)務(wù)科，對預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異分析主客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策。在實(shí)際操作中還要注意以下問題：第一，經(jīng)費(fèi)指標(biāo)要按計(jì)劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費(fèi)用可調(diào)節(jié)使用；第二，遵守原則：一般下半年預(yù)算不超過總預(yù)算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預(yù)算最多不超出總預(yù)算的10%，即10%原則。通過多年的運(yùn)行，本人認(rèn)為醫(yī)院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統(tǒng)籌安排預(yù)算內(nèi)外資金，爭取做到有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支，只有這樣，才能力爭指標(biāo)控制在預(yù)算之內(nèi)。

4.圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算，定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析。醫(yī)院每季度要召開全院經(jīng)濟(jì)活動分析會，財(cái)務(wù)科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫(yī)院經(jīng)營狀況進(jìn)行剖析，與會各業(yè)務(wù)科室主任結(jié)合本科室情況、對醫(yī)院發(fā)展等獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。應(yīng)以資產(chǎn)負(fù)債表、收入費(fèi)用總表及現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表中的會計(jì)金額，運(yùn)用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫(yī)院經(jīng)營的成果與財(cái)務(wù)狀況。以直觀的數(shù)據(jù)表達(dá)醫(yī)院經(jīng)營財(cái)務(wù)問題之所在，以評判醫(yī)院經(jīng)營管理之優(yōu)劣，探討醫(yī)院改善或發(fā)展的重點(diǎn)方向。根據(jù)管理的需要，應(yīng)分別利用業(yè)務(wù)收入（按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的毛收入）、與按現(xiàn)金收入（按收付實(shí)現(xiàn)制統(tǒng)計(jì)的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫(yī)院創(chuàng)造凈現(xiàn)金流量的能力，更清晰地揭示醫(yī)院資產(chǎn)的流動性和財(cái)務(wù)狀況。讓領(lǐng)導(dǎo)及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫(yī)院來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量應(yīng)為正數(shù)，如果經(jīng)營活動取得的現(xiàn)金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務(wù)最終是要依靠創(chuàng)造的現(xiàn)金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環(huán)，不是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中的支付能力也是根據(jù)實(shí)際收到的現(xiàn)金收入來安排的，現(xiàn)金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態(tài)度提升管理效益，只有不斷增強(qiáng)節(jié)約意識，每個人都來為醫(yī)院更好的發(fā)展環(huán)境改變一些、貢獻(xiàn)一點(diǎn)，醫(yī)院美好的夢想才能實(shí)現(xiàn)。

二、預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的作用

財(cái)務(wù)預(yù)算是醫(yī)院開展財(cái)務(wù)工作的前提和條件，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，不僅明確了財(cái)務(wù)收支的范圍和目標(biāo)，而且也為財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)督提供了依據(jù)。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的醫(yī)院預(yù)算管理所發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.財(cái)務(wù)預(yù)算與控制是管理科學(xué)化的有效工具，它使每一個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。正如麥當(dāng)勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅(jiān)持下去，他們?nèi)狈?xì)節(jié)的深層關(guān)注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類規(guī)章制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。因此，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)通過預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、計(jì)算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫(yī)院整體管理水平和執(zhí)行力，使醫(yī)院的管理工作程序化、數(shù)據(jù)化。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算與控制可以使各部門的經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)一致，并正確評價各部門的工作業(yè)績。在醫(yī)院的預(yù)算管理中，通過預(yù)算指標(biāo)的分解，層層傳遞壓力，計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)一步明確化、具體化，同時，這些指標(biāo)成為員工在特定期間的具體目標(biāo)，有助于院領(lǐng)導(dǎo)、各級主管在更大程度上對醫(yī)院所面臨的問題達(dá)成共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，有助于各部門和經(jīng)營環(huán)節(jié)通過正式渠道加強(qiáng)內(nèi)部溝通并互相協(xié)調(diào)，從整個醫(yī)院系統(tǒng)的角度緊密配合，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.醫(yī)院管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，控制工作進(jìn)一步加強(qiáng)。預(yù)算是管理的載體，管理者通過對目標(biāo)利潤的分解，將工作細(xì)分，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，這樣通過對目標(biāo)利潤的控制實(shí)現(xiàn)了對醫(yī)院全面管理的方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.預(yù)算管理的應(yīng)用加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理的功能，促進(jìn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，全部經(jīng)營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態(tài)下進(jìn)行，財(cái)務(wù)管理的對象也從財(cái)務(wù)部門延伸到醫(yī)院的各個角落，財(cái)務(wù)管理的職能也從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，有助于財(cái)務(wù)工作人員實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的升華———從核算、理財(cái)、監(jiān)控、到戰(zhàn)略管理的提升，達(dá)到了提高財(cái)務(wù)管理水平的目的。

5.預(yù)算管理有利于醫(yī)院深化改革，積極參與市場競爭?，F(xiàn)代社會是市場經(jīng)濟(jì)社會，醫(yī)院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進(jìn)程在加快，醫(yī)院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據(jù)市場的變化制定經(jīng)營策略、方針政策，以達(dá)到建立一個自我約束、自我激勵、自我發(fā)展和自我完善的現(xiàn)代醫(yī)院。

篇3

廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客運(yùn)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探索并試行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，推動了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費(fèi)用，取得了初步成效。我們推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個方面：

一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。

我們將成本中心作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核都以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預(yù)算控制機(jī)制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實(shí)，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費(fèi)的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費(fèi)按實(shí)際成本計(jì)算，向最終用戶收取，使每一項(xiàng)支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實(shí)。重新確定各項(xiàng)作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對成本的真實(shí)性逐項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。

二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，增強(qiáng)員工的營銷觀念和效益意識。

公司成立之初，就對運(yùn)營的61.5對列車進(jìn)行了“量本利”分析，計(jì)算出了每趟列車的盈虧平衡點(diǎn)，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和車隊(duì)車班組織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤確定了營業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級、運(yùn)行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解，層層下達(dá)到事業(yè)部、車隊(duì)和車班，使每一位列車長、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、上座率達(dá)到多少才能盈利，從而主動改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。

三是強(qiáng)化資金集中管理，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供資金保障。

資金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。

四是推行物資采購招標(biāo)制度，從源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。

公司實(shí)行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權(quán)限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實(shí)行公開招標(biāo)，定點(diǎn)定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進(jìn)京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招標(biāo)，單位價降低近30％，僅此一項(xiàng)就節(jié)約成本310多萬元。

五是對相關(guān)實(shí)業(yè)實(shí)行一體化管理，完善了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍。

將與運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關(guān)實(shí)業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級部門匯總編報(bào)一套報(bào)表。將相關(guān)實(shí)業(yè)的工資分配納入公司人工費(fèi)用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

六是相關(guān)服務(wù)市場化運(yùn)作，減少了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。

對列車保潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運(yùn)輸服務(wù)這一核心領(lǐng)域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運(yùn)事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。

七是注重預(yù)算的編制和審核，事前化解預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。

由公司確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實(shí)際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，車間預(yù)算由成本控制中心審核，成本控制中心預(yù)算由事業(yè)部審核，最后將預(yù)算建議上報(bào)公司。公司進(jìn)行預(yù)算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗(yàn)證預(yù)算建議的真實(shí)性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)力和項(xiàng)目的輕重緩急進(jìn)行排隊(duì)和取舍。在預(yù)算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大大減輕了預(yù)算控制的難度。在實(shí)際操作中，我們考慮客運(yùn)公司是新成立的公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，沒有相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預(yù)算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進(jìn)行修訂、完善，使預(yù)算盡量接近公司的真實(shí)情況。

篇4

(一)預(yù)算執(zhí)行中缺乏必要的控制環(huán)節(jié)，使得預(yù)算執(zhí)行流于形式

統(tǒng)觀我國現(xiàn)有的大多數(shù)建筑民企，因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算管理工作起步較晚，大多存在著預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的、全面的、合理化的控制手段和措施的問題，使得控制環(huán)節(jié)長期缺位、預(yù)算執(zhí)行流于形式。這一問題主要的表現(xiàn)為：在執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算的過程中沒有相關(guān)的制度、機(jī)構(gòu)以及人員配備來控制和掌控預(yù)算的執(zhí)行過程，沒有充分將預(yù)算應(yīng)用到實(shí)際的資金運(yùn)作中，存在形式化的問題，認(rèn)為預(yù)算只是編制工作和最終的審核工作，卻忽視了財(cái)務(wù)預(yù)算的目的，即對資金使用和支出進(jìn)行合理的規(guī)劃并指導(dǎo)其運(yùn)用。在預(yù)算的執(zhí)行過程中沒有設(shè)置控制環(huán)節(jié)來及時地對財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目相關(guān)的信息進(jìn)行跟進(jìn)和反饋。

(二)財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作過于模式化，對建筑民企發(fā)展起不到戰(zhàn)略指導(dǎo)作用

在當(dāng)前大多數(shù)的建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算編制現(xiàn)狀中存在著模式化的問題，即不考慮自身企業(yè)的特點(diǎn)，一味地沿襲其他企業(yè)的預(yù)算編制方法，具體來說，有以下兩個主要表現(xiàn)點(diǎn)：財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法沒有切合建筑企業(yè)自身的需求。一味地照搬其他行業(yè)或者較為陳舊的預(yù)算編制方法，如定期預(yù)算和固定預(yù)算的方法。這兩種方法為靜態(tài)編制方法，沒有充分考慮到建筑行業(yè)隨市場環(huán)境因素影響的明顯性。這樣的預(yù)算編制方法得出的企業(yè)預(yù)算會很大程度地偏離市場;另外，財(cái)務(wù)預(yù)算編制配中定額標(biāo)準(zhǔn)缺乏地區(qū)化和針對性。根據(jù)筆者多年的工作體會，大多數(shù)的建筑企業(yè)所采用的定額標(biāo)準(zhǔn)相同。但是，在面對不同地區(qū)的施工工程時，受到當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境的影響，統(tǒng)一定額標(biāo)準(zhǔn)下編制出來的預(yù)算往往不能適應(yīng)本地區(qū)的施工項(xiàng)目的資金投入，這就影響了施工保質(zhì)保量順利完成。綜合以上兩點(diǎn)，過于模式化的財(cái)務(wù)預(yù)算編制就失去了其執(zhí)行的意義，即對建筑民企的發(fā)展起不到戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用。

(三)財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制不健全，影響預(yù)算管理執(zhí)行的效果

針對筆者切身的工作體會，大多數(shù)的民營建筑企業(yè)受到集權(quán)化、家族化等陋習(xí)的約束，大多存在著監(jiān)督與考核機(jī)制缺失的問題，即沒有相應(yīng)的監(jiān)督和考核機(jī)構(gòu)來監(jiān)管和強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行。當(dāng)預(yù)算編制完成后，便“束之高閣”，在實(shí)際的工程資金運(yùn)用中沒有根據(jù)預(yù)算來進(jìn)行，只是一味地聽從某些人（建筑民企的所有者或者管理者）的指揮。或者，有監(jiān)督部門但是形同虛設(shè)，甚至執(zhí)行人和監(jiān)督人往往是同一人。另外，在機(jī)制建設(shè)方法，財(cái)務(wù)預(yù)算中還需要現(xiàn)代化的管理體制的介入，主要為績效考核機(jī)制。這項(xiàng)機(jī)制的缺失使得預(yù)算執(zhí)行的效果被廣泛忽略，使得即使實(shí)際核算與預(yù)算存在很大的偏差，也沒有實(shí)質(zhì)性的獎懲措施來加以鼓勵和懲戒。

二、提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作執(zhí)行力的對策分析

針對上節(jié)提到的影響建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的幾大主要因素，結(jié)合建筑民企自身的經(jīng)營特點(diǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下三個方面來著手加以改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)提高這類企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作執(zhí)行力的目的。

(一)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)控制工作，完善預(yù)算管理執(zhí)行體系

為了完善預(yù)算管理執(zhí)行體系，必須要重視和加強(qiáng)民營建筑企業(yè)自身的財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的環(huán)節(jié)控制工作。在實(shí)際工作中，可以從財(cái)務(wù)管理工作的事前、事中和事后分別相應(yīng)地做好前饋控制、過程控制和反饋控制這三項(xiàng)工作。具體來說，有：前饋控制。即將預(yù)算編制的結(jié)果向涉及的部門以及個人進(jìn)行有效地、全面地傳達(dá)，使建筑工程項(xiàng)目各方都能夠掌握工程預(yù)算的范圍，進(jìn)行做好預(yù)算預(yù)警工作，事前根據(jù)預(yù)算做好資金的統(tǒng)籌;事中控制。要摒棄以往“本末倒置”的觀念，把預(yù)算工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到預(yù)算執(zhí)行的控制中來。即建筑項(xiàng)目各實(shí)施部門要隨時根據(jù)預(yù)算調(diào)整本部門的實(shí)際支出，將執(zhí)行每項(xiàng)業(yè)務(wù)的資金使用情況都控制在預(yù)算范圍內(nèi);反饋控制。即在工程項(xiàng)目結(jié)束后，要對預(yù)算的達(dá)成情況進(jìn)行及時、準(zhǔn)確地反饋，從中發(fā)現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，針對這些問題找到解決的辦法，從而起到更好地指導(dǎo)后續(xù)工作的目的。為了做好環(huán)節(jié)控制工作，需要在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中將以上三點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來，加以運(yùn)用。具體辦法上，除了設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)和組織架構(gòu)外，還可以引進(jìn)現(xiàn)代化的軟件技術(shù)來實(shí)現(xiàn)數(shù)字化遠(yuǎn)程控制，從而起到提高預(yù)算執(zhí)行力的作用。

(二)結(jié)合自身工程及預(yù)算編制需求，充分做好建筑生產(chǎn)力市場的調(diào)研工作

為了做好建筑民企的預(yù)算編制工作，需要企業(yè)在考慮到自身工程需要的基礎(chǔ)上，對當(dāng)?shù)氐慕ㄖa(chǎn)力市場做好充分調(diào)研工作，做好預(yù)算編制的數(shù)據(jù)以及其他信息的收集工作。具體來說，為了切實(shí)做好財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作，使之免于模式化和程式化，需要做到：首先，建筑民企在編制財(cái)務(wù)預(yù)算前要根據(jù)工程需要以及當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件，將財(cái)務(wù)預(yù)算中所涉及的各項(xiàng)指標(biāo)（定額標(biāo)準(zhǔn)）確定下來，要確保這一標(biāo)準(zhǔn)能夠準(zhǔn)確地反映當(dāng)前的建筑市場以及指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。另外，在市場資料的收集過程中，要做到充分、全面、實(shí)時。其次，在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中要嚴(yán)格按照以下流程進(jìn)行：業(yè)務(wù)預(yù)算→資本預(yù)算→籌資預(yù)算，同時按規(guī)定要以指定的形式反映出來，如現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計(jì)損益表等。最后，要糾正以往傳統(tǒng)的靜態(tài)預(yù)算編制方法，將現(xiàn)代化技術(shù)如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)等糅合到預(yù)算編制工作中，采用動態(tài)預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)化，如滾動預(yù)算等。通過動態(tài)化的預(yù)算編制，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的隨時調(diào)整，便于增強(qiáng)與日常管理的切合度，使得預(yù)算更加貼近于需要，對企業(yè)的近期規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略謀劃都有很好的指導(dǎo)和借鑒作用。

(三)從制度和執(zhí)行兩方面加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督與考核體系建設(shè)

針對建筑民企存在的財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核體系不完善的現(xiàn)狀，筆者結(jié)合自身的工作體會認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從制度和執(zhí)行從方面著手來改進(jìn)。首先，在制度方面，作為民營性質(zhì)的建筑企業(yè)在除了接受國家相關(guān)財(cái)務(wù)制度的約束外，其自身為了克服個人主義以及家族的弊端，還需要根據(jù)自身的財(cái)務(wù)管理狀況，制定一套切實(shí)可行的監(jiān)督和考核制度。通過制度說話，通過制度來規(guī)范和約束企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算工作，從而為其執(zhí)行提供有力的支持。在制度的制定過程中，要集思廣益，做好本企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際調(diào)查工作，在工作事實(shí)和環(huán)境的基礎(chǔ)上再結(jié)合相關(guān)行業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)來明確本企業(yè)的監(jiān)督和考核制度。另一方面，在沿用傳統(tǒng)的監(jiān)督與考核執(zhí)行方法的基礎(chǔ)上，還要適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合建筑企業(yè)自身的特點(diǎn)將現(xiàn)代化的技術(shù)應(yīng)用到監(jiān)督和考核財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行工作中。如基于建筑企業(yè)涉及財(cái)務(wù)項(xiàng)目多且繁瑣的特點(diǎn)，可以通過軟件技術(shù)來輔助財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督工作，能夠很大程度地保證監(jiān)督工作的實(shí)時性、全面性以及準(zhǔn)確性。同時，對建筑民企的財(cái)務(wù)預(yù)算工作實(shí)行績效考核制度，能夠強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的效果，一定程度上能夠克服主觀主義和形式主義。

三、結(jié)束語

篇5

考核制度不健全。想要完成一個目標(biāo)，不僅要有一個合理有效的實(shí)施計(jì)劃，還要有一個有效的監(jiān)督考核制度。財(cái)務(wù)預(yù)算方案也是一樣，要想預(yù)算能夠按計(jì)劃完成，就要有一個嚴(yán)格的考核制度。但是有的企業(yè)就會往往重視了預(yù)算方案的實(shí)施，對財(cái)務(wù)預(yù)算的考核制度建立的不夠完善，考核制度僅僅走一個形式，不能對預(yù)算實(shí)施情況有一個獎懲并重的措施，使企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)預(yù)算的分析結(jié)果存有差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中得不到完善，造成企業(yè)經(jīng)營利益無法提高。財(cái)務(wù)預(yù)算方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。為了使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)風(fēng)險最小化，企業(yè)會在經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施前編制預(yù)算方案。但是由于各個短期的預(yù)算方案編制的出發(fā)點(diǎn)各不相同，不同時期的財(cái)務(wù)預(yù)算方案不能很好的契合在一起，對預(yù)算方案也不能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有效的調(diào)整，因?yàn)檫@些短期的預(yù)算方案缺乏明確的指導(dǎo)，使預(yù)算的結(jié)果和企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營狀況相悖，企業(yè)的長期利益受到影響。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效實(shí)施

1.完善企業(yè)管理制度

財(cái)務(wù)預(yù)算方案的實(shí)施離不開企業(yè)所有的部門，因?yàn)橛械牟块T對財(cái)務(wù)預(yù)算的不重視，使得財(cái)務(wù)預(yù)算方案的實(shí)施效率提不上來。企業(yè)的管理層要將財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施策略細(xì)化到各個部門，做到全員參與預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算歸根結(jié)底要有人實(shí)施才行，員工是財(cái)務(wù)預(yù)算方案實(shí)施的主體，企業(yè)的管理層要明白只有企業(yè)所有的員工的工作目標(biāo)是一致的，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。同樣員工只有參與到企業(yè)的預(yù)算管理工作中，找到自己的工作價值，才會對自己的工作更加的有責(zé)任感，在工作中也會更加的努力，會使財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作能夠有效進(jìn)行。

2.深入調(diào)查，加大執(zhí)行力度

財(cái)務(wù)預(yù)算歸根結(jié)底就是根據(jù)各種資源和信息，為企業(yè)的未來的資金運(yùn)行、財(cái)務(wù)管理等各個方面提供一個方案，方案的編制要建立在大量的信息的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的信息和資源進(jìn)行整合，找到一個適合企業(yè)未來發(fā)展方向的道路，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在編制財(cái)務(wù)預(yù)算方案時一定要做好信息收集和整理工作，對于外部市場信息，一定要有一個準(zhǔn)確的定位，這樣編制的預(yù)算方案適應(yīng)市場的變化，并得當(dāng)?shù)膶⒎桨高M(jìn)行修正。對于企業(yè)內(nèi)部，一定也要了解好，知道哪些部門資金占用情況比較多，哪些部門在未來的一段時間有可能需要多少的現(xiàn)金，將各個部門可能涉及的到資金支出和資金收入有一個清楚的了解，為企業(yè)降低未來可能面對的資金風(fēng)險。

3.建立考核制度，嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督

財(cái)務(wù)預(yù)算的有效實(shí)施，不僅要有好的方案計(jì)劃還有進(jìn)行有效的監(jiān)督和考核，監(jiān)督和考核是幫助財(cái)務(wù)預(yù)算方案實(shí)施的有效方法。只有加強(qiáng)預(yù)算方案的管理力度，能夠隨時的了解預(yù)算方案的執(zhí)行情況和企業(yè)資金的運(yùn)行狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題能夠立刻進(jìn)行解決，確保預(yù)算方案能夠按照計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行。對于因?yàn)橥獠渴袌龅淖兓?，對預(yù)算方案及時的進(jìn)行調(diào)整。在預(yù)算方案執(zhí)行過程中，對于表現(xiàn)不佳的員工要給與批評，同時對于表現(xiàn)突出的員工要給與適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

篇6

1.有助于幫助企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為發(fā)展方向，利用價值的尺度來作為計(jì)劃的編制、發(fā)展的目標(biāo)來進(jìn)行衡量從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算工作。這樣的方式可以更加有利于直觀的了解企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營的活動以及對于資金的利用情況，使得各個部門的工作人員都可以明確自身的權(quán)責(zé)，有利于工作有條不紊的開展，進(jìn)而最大的推動企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有利于幫助企業(yè)降低其投資還有經(jīng)營的風(fēng)險伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的商業(yè)活動也是越來越發(fā)雜，企業(yè)的投資類型也是越來越多的，宏觀環(huán)境的經(jīng)濟(jì)不確定也都在很大的程度上增加了企業(yè)經(jīng)營的難度。由此企業(yè)就需要積極地來考慮各種原因的綜合影響，進(jìn)而運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理的方法與手段來加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，對于企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測與評估，以便可以最好的來幫助企業(yè)做出最為正確的決策。

3.有利于積極地提高企業(yè)的核心競爭力現(xiàn)代的企業(yè)競爭中越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力主要是指的把現(xiàn)有的信息、資源還有運(yùn)行的機(jī)制進(jìn)行有機(jī)的組合，這些單個的零散的知識在綜合之后就會產(chǎn)生很大的助力，在這方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理可以說是有著非常重要的作用。財(cái)務(wù)的預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以企業(yè)需要積極地從科學(xué)實(shí)踐的角度來對于組成企業(yè)的各方面能力的組成部分進(jìn)行優(yōu)化，以便可以最為有效地提高企業(yè)的核心競爭力。

二、目前的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

1.企業(yè)的決策層對于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識不夠在前些年，我國的經(jīng)濟(jì)一直處于高速的增長過程中，企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展也都比較容易，使得企業(yè)并沒有很大的動力來進(jìn)行這方面改革，很多的企業(yè)管理層并不能夠很好地認(rèn)識到財(cái)務(wù)預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營的重要作用。仍然在很大的程度上存在著中國式企業(yè)的大家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些過去的做法其實(shí)已經(jīng)不能夠很好地適應(yīng)新時代的企業(yè)發(fā)展了。

2.企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員也都缺乏對于自身工作的正確認(rèn)識由于上面說的企業(yè)管理層的問題，不少的企業(yè)財(cái)務(wù)人員本身也都缺乏對于自身工作重要性的正確認(rèn)識，如此一來，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員對于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作也僅僅是停留在膚淺的表面而已，也就不能夠很好地使得財(cái)務(wù)管理工作體現(xiàn)出應(yīng)該有的效果出來。目前的財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)在基本完成了信息化的轉(zhuǎn)變，但是企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員并沒有很好地提高自身的工作水平到專業(yè)的水準(zhǔn)。使得企業(yè)想要進(jìn)行科學(xué)高效的預(yù)算管理也都是力不從心，沒有合適的人才，這都會在很大的程度上影響到企業(yè)發(fā)展的腳步。

三、完善企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施

1.建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理制度在很大的程度上，企業(yè)要想進(jìn)行高質(zhì)量的預(yù)算管理就必須要有一套完整的財(cái)務(wù)管理的制度，這項(xiàng)制度本身就是企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的重要依據(jù)，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的管理的時候必須要兼顧預(yù)算計(jì)劃的科學(xué)性與可執(zhí)行性，要完全的結(jié)合企業(yè)的發(fā)展的實(shí)際情況，詳細(xì)的制定基于企業(yè)實(shí)際情況的的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。

2.提高財(cái)務(wù)預(yù)算人員的素質(zhì)，完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)工作歸根結(jié)底還是由具體的人來完成的，所以要想嚴(yán)格的控制財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的質(zhì)量，一定要重視提高財(cái)務(wù)工作人員的素質(zhì)。他們在工作中的一些做法乃至于工作的習(xí)慣最終也都會直接的影響到最終的結(jié)果，當(dāng)然這一工作的復(fù)雜性，使得其并不是僅僅具有扎實(shí)的財(cái)務(wù)知識就可以的，更為重要的是個人的道德水平，財(cái)務(wù)人員接觸的都是公司比較核心的信息，所以在實(shí)際的生活中也就需要他們可以做到德才兼?zhèn)?。在?shí)際中也可以加強(qiáng)這方面的工作建設(shè)，積極地使得財(cái)務(wù)預(yù)算工作的作用可以顯現(xiàn)出來，最大的激發(fā)員工的責(zé)任感，一心一意地將精力投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理中去。

四、結(jié)語

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目標(biāo)。其中，最終的目標(biāo)是提高財(cái)務(wù)能力，以獲取可以使用的財(cái)務(wù)資源、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系與處理財(cái)務(wù)危機(jī)過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財(cái)務(wù)制度的能力、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財(cái)務(wù)危機(jī)識別的能力等等。通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)能力，并促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強(qiáng)企業(yè)核心的競爭力。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃戰(zhàn)略框架

集團(tuán)公司，一般指的是集團(tuán)的母公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團(tuán)內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質(zhì)是一種母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司具有獨(dú)立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為連接紐帶，是由母公司不斷擴(kuò)展而成。根據(jù)集團(tuán)的管理模式，將現(xiàn)代集團(tuán)公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業(yè)集團(tuán)，存在多個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。一般可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的問題

我國企業(yè)集團(tuán)普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團(tuán)戰(zhàn)略管理進(jìn)程的基本方面，是順利達(dá)到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。在目前的市場環(huán)境下，尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點(diǎn)：

(一)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)水平較低

由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響較長，使我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍?dú)立性，加上企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的依附性強(qiáng)，這使得許多企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致人為的損失。此外，我國的企業(yè)集團(tuán)基本上占主導(dǎo)地位的是民營企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平較低，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重失職，難以真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理。

(二)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)責(zé)任制度不明確

對當(dāng)前中國的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的混亂，財(cái)務(wù)責(zé)任不明確，這主要是由于財(cái)務(wù)部門本身不了解自己的權(quán)力，對自身的職能和職責(zé)不明確。這也導(dǎo)致企業(yè)項(xiàng)目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應(yīng)的責(zé)任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。

(三)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制

這主要是指對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當(dāng)前在我國的企業(yè)集團(tuán)，由于快速發(fā)展使得基礎(chǔ)設(shè)施不適應(yīng)發(fā)展的要求，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術(shù)人員，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。另一方面項(xiàng)目內(nèi)部的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)而且也沒有落實(shí)好，造成財(cái)務(wù)賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項(xiàng)目資金使用失控，這些都是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強(qiáng)所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本措施

(一)提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主體是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員的工作素質(zhì)是最簡單最有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質(zhì)專業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員對企業(yè)施工項(xiàng)目進(jìn)行管理；組織人員對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)；對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行定期評估，促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理本身的質(zhì)量要求；聘用財(cái)會人員時要嚴(yán)格把關(guān)，對財(cái)會業(yè)務(wù)素質(zhì)差的人員，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，擇優(yōu)上崗，使財(cái)務(wù)人員有責(zé)任感和危機(jī)感?？傊?，我們應(yīng)該通過改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。

(二)建立明確的責(zé)任內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的加強(qiáng)，就應(yīng)該徹底的斷絕任人唯親的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度。建立權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有一個專業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的機(jī)制。其次，就是對企業(yè)集團(tuán)的資金財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理制度做到專人項(xiàng)以及職責(zé)明確。最后，是規(guī)劃科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運(yùn)用，在保障預(yù)算管理制度之下高效發(fā)展。

(三)健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預(yù)算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格核實(shí)分析，進(jìn)行專業(yè)的預(yù)算。此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作也應(yīng)積極吸收和培養(yǎng)高質(zhì)量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務(wù)政策以及戰(zhàn)略目標(biāo)決策上關(guān)于財(cái)務(wù)核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業(yè)項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督制度

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；相對控股公司；應(yīng)用

全面預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的主要管理方式。在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨(dú)到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預(yù)算管理的應(yīng)用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預(yù)算管理在相對控股公司中的應(yīng)用進(jìn)行探討。

一、全面預(yù)算管理和相對控股的涵義

全面預(yù)算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項(xiàng)目標(biāo)的行動計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動及其成果；財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實(shí)績的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權(quán)比較分散，一般要達(dá)到30%以上?？傮w而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。

二、相對控股公司實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機(jī)制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機(jī)制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟(jì)生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。

（一）是從利潤管理到價值管理的需要

從理論上將企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標(biāo)主要有利潤絕對指標(biāo)和利潤相對指標(biāo)。這些指標(biāo)不能客觀地反映企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤指標(biāo)容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實(shí)現(xiàn)利潤的風(fēng)險，不能反映利益相關(guān)者的目標(biāo)。價值最大化目標(biāo)的評價指標(biāo)主要有EVA指標(biāo)和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標(biāo)。EVA指標(biāo)是經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額?，F(xiàn)金流量評估指標(biāo)是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計(jì)值折現(xiàn)計(jì)算出的現(xiàn)值。這些指標(biāo)充分反映了股東價值實(shí)現(xiàn)的情況。

（二）是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。相對控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營成果，更是未來的發(fā)展前景，是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤的總額更是利潤的質(zhì)量。因此為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴(kuò)大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），所以推行全面預(yù)算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。

（三）是相對控股企業(yè)從日常財(cái)務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的需要

我國目前大部分相對控股企業(yè)財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)是記帳、算帳、報(bào)帳、財(cái)務(wù)計(jì)劃分解平衡、財(cái)務(wù)收支審核，以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析。我國企業(yè)財(cái)務(wù)職能滯后的主要原因是：財(cái)務(wù)在企業(yè)中的地位低，財(cái)務(wù)模式落后以及財(cái)務(wù)人員知識陳舊等。從日常財(cái)務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)勢在必行。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的實(shí)施應(yīng)從三個方面入手：一是在董事會中建立財(cái)務(wù)委員會和審計(jì)委員會，并向企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，從組織上保證財(cái)務(wù)參與決策的地位。二是構(gòu)件財(cái)務(wù)規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識。

三、全面預(yù)算管理在相對控股企業(yè)的實(shí)現(xiàn)方式

相對控股企業(yè)要順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要對企業(yè)實(shí)行全面的預(yù)算管理，在預(yù)算管理中要重點(diǎn)注意以下幾個方面。

（一）全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而，在相對控股公司中，必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：預(yù)算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由相對控股公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人為主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會。

（二）全面預(yù)算體系的編制

相對控股公司全面預(yù)算的編制與總公司預(yù)算的編制不一樣，有著其自身的特點(diǎn)。全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制應(yīng)采取“服從上級，結(jié)合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。

具體步驟是：（1）認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)總部提出的預(yù)算思想與目標(biāo)。（2）把集團(tuán)同步給相對控股公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各部門、二級單位，并結(jié)合自身情況另編制預(yù)算草案。（3）由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總。（4）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下達(dá)到各部門、二級單位執(zhí)行。

（三）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控

在相對控股企業(yè)中，預(yù)算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎(chǔ)工作后，必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算通過責(zé)任細(xì)化對預(yù)算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進(jìn)行控制，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。財(cái)務(wù)部門作為最后的把關(guān)控制點(diǎn)，對一般業(yè)務(wù)，在進(jìn)行服務(wù)處理時，首先看是否有預(yù)算，如果沒有頂算，則拒絕。

當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過程中不可避免地會產(chǎn)生需要進(jìn)行調(diào)整的情況。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行微調(diào)并實(shí)施監(jiān)控，使調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對責(zé)任范圍內(nèi)的人、財(cái)、物在時空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào)，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預(yù)算日標(biāo)變化的原因和可能的后果逐級報(bào)至預(yù)算管理委員會。預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，高度關(guān)注控制項(xiàng)目，使預(yù)算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核

在相對控股公司中，預(yù)算管理委員會及各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。

預(yù)算管理委員會